关于供应链管理中的“牛鞭效应”

第一篇：关于供应链管理中的“牛鞭效应”

关于供应链管理中的“牛鞭效应”

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

——西方民谣

麻省理工学院的斯特曼（sterman）教授做了一个着名的试验──啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。

这不是一个偶然的现象，据调查，即便是在hp、ibm、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。

那么这究竟是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。

供应链（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（global manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。

关于供应链管理的定义有多种不同的表述。

我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。

供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。

然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（bullwhip effect）。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。

那么，什么是牛鞭效应？

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

通常客户端10％的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200％的变化。

例如： 1995年，宝洁公司（p&g）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那销售量的波动也不大，但厂家从经销商那 得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

牛鞭效应对供应链管理是不利的，它造成批发、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身的特性。

一、牛鞭效应究竟会给企业造成什么危害？

1、增加了生产成本。由于这种效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。

2、增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性，公同不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。

3、延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。

4、提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。

5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。

6、降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生。订单的大幅波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。

7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，牛鞭效应就导致供应链不同结点企业之间得互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

综上所述，可以得出如下结论：牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。

二、牛鞭效应是怎么产生的呢？

这个主要有以下8个方面：

1、需求预测修正。如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。牛鞭效应随之产生。

2、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小於由於折扣所获得的利益，那麽在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然後将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束後再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假，由於商家的促销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以後的部分需求提前，集中到假期消费，这样需求的变动就比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。

3、订货批量。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量後再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由於订货策略导致了“牛鞭效应”。

4、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。

5、短缺博弈。当需求大於供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由於短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。

6、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。

7、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。

8、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。

通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在於供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。

三、如何解决供应链管理中的牛鞭现象？

由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。

解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。资讯共用，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等资讯，实现资讯共用，可以减少由於资讯不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基於internet的资讯共用系统(图二所示)实现资讯共用管理，协调各企业的行动，确保需求资讯的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。

1、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于ｐｏｓ销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。

2、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通internet/edi来实现实时交流和共享信息，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止资讯在传递过程当中过多地被人为扭曲。比如dell公司通过internet网、电话、传真等组成了一个高效的资讯网路，客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

3、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。

4、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。

5、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。ｉｂｍ、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应。

6、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。

7、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。

8、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。

综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体叁与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存。供应链不仅涉及蛋糕的分配，还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕，这都需要企业相互信任，互惠互利。为此企业之间应建立诚信机制，实现资讯共用，使各节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，各企业也都能获利，求得生存和发展。

（完）

第二篇：浅谈供应链管理中的-牛鞭效应

浅谈供应链管理中的“牛鞭效应”

专业教研室刘雅萍

摘要：随着市场竞争的加剧，物流与供应链管理越来越成为企业获取竞争优势的重要手段。本文针对供应链管理中出现的信息扭曲问题，讨论了供应链中牛鞭效应的现象和成因，提出了减轻和消除该效应的对策。

关键词：供应链 牛鞭效应 信息共享

供应链是由供应商、生产商、批发商、零售商以及运输商等一系列的企业组成，原材料依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通环节，最后送到最终用户手中，这一系列活动就构成了一个完整供应链的全部活动。

供应链追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。

但在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差的问题，造成生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。

一、营销活动中产生“牛鞭效应”的原因 ：

数年前，P＆G管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这似乎是一件与常识相矛盾的事。处于其他行业的HP等其他企业也作过类似的调查，同样印证了这一现象的存在，这与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动的现象相类似。于是，人们就将这

种现象称为“牛鞭效应”。简单讲，“牛鞭效应”就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。

“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。分析其产生的原因主要有以下几个方面：

（1）需求预测修正

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息的依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为100箱，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）100箱。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为120箱，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）120箱。生产商为了保证批发商的需要，虽然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投产，并且为了稳妥起见，在考虑损毁、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。

（2）短缺博弈

为避免缺货发出的异乎寻常的大额订单，订货激增给上游经营者带来错误市场信号，扭曲的信息在向更上游的供货商传递过程中多次放大，给整个供应链带来灾难性的后果。比如HP公司的新产品在刚上市时，经常出现供不应求的情况，为了合理地安排产品，上游企业总设定一个配给比例来发货。假设这个比例是75%，当下游企业的订单量是100个商品时，实际能得到的货物只是75个。这时下游企业往往夸大销售量和订单量，进行博弈。一旦上游企业的生产能力能满足

订单需求时，订单又恢复正常，这使得上游企业积累了大量库存，产生了“牛鞭效应”。

（3）库存责任失衡加剧了订货需求放大。

在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样必然会导致“牛鞭效应”。

（4）“牛鞭效应”与经营者的营销策略也有一定的关联。经济社会中销售与消费的脱节极容易造成经营者将销售量误解为消费量，并据此做出错误的生产、经销计划。企业的促销计划无论是针对经销商的，还是针对最终消费者的，也无论是数量优惠，还是价格折扣，以及付款方式上的优惠，都会产生一定的先期购买行为，即在实际需求产生之前购买。这样会造成一段时间内产品的销售量远远超出该段时间市场对该产品的实际吸纳水平。这些超出需要的产品就会被客户或消费者堆放在仓库里供未来消费。当市场价格回升至正常水平，由于他们仍有存货，就会在一段时间内消费但不购买，结果是，客户的购买时间安排与消费时间安排截然不同，购买量的变化比消费量的变化幅度要大得多。由此，处于供应链上的企业受到震荡也就在所难免。

（5）“牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匾乏都会直接导致经营者延长订货周期，加大订货批量。订货周期越长，所需安全库存越多；订货周期变化越大，为达到同样的现货供应比率，同样也会要求有更多的安全库存量。

二、减轻和消除“牛鞭效应”的对策

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增加，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可从如下方面着手：

（1）利用库存控制方法消除牛鞭效应（VMI库存控制）

VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存，是连续补货的方式之一，所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。（2）加强出入库管理，合理分担库存责任。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。它是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

（3）缩短提前期，实行外包服务。一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求误差为10%使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。

（4）加强供应链上企业的合作，减少信息传导过程中的扭曲。在这方面，近年来所推崇的综合物流管理模式将大有用武之地。现代化的供应链管理是变原来生产、销售企业之间瓜分利润的竞争关系为共同拓展利润空间的伙伴合作关系，实现所谓双赢的理想局面。体现现代供应链管理观念的一个重要手段就是供应链企业之间的信息共享，典型的做法就是变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共

享需求信息。通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商，使他们得以利用即时信息了解产品消费状况，预测市场走向。由于即时信息比较准确，而且避免多次需求预测，所以真实需求波动被放大的现象得以减少，在掌握真实市场信息的基础上所做出的生产、运作的安排将会更加合理，大量的浪费将被避免。

三、结论

“牛鞭效应”是供应链中普遍存在的现象，它给供应链企业带来很大的危害，是供应链无法避免的问题，所以只有在分析“牛鞭效应”形成原因的基础上有针对性地给出相应策略，才能尽量减小并且避免“牛鞭效应”，提高供应链的效率。

参考文献：

1、物流技术

2、上海管理科学

3、管理科学学报

第三篇：供应链管理中的牛鞭效应

0813010235李涛 供应链管理中的牛鞭效应存在的问题与对策

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

一、牛鞭效应产生的主要原因

在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。

产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：

1．需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；

2．价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；

3．订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

4．环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；

5．短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；

6．库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应；

7．缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；

8．提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。

二、牛鞭效应的消除

由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。

有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：

1．提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；

2．实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；

3．业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；

4．订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；

5．合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；

6．缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；

7．采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以

缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；

8．建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。

三、信息技术是否能够消除牛鞭效应？

总体来说，信息技术是可用消除牛鞭效应的，如在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，都能有效地消除牛鞭效应。

例如：

①采用SCM系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI和JIT II等技术，就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；

②采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应；

③运用供应链协同、分销商一体化DI和VIM等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨，使它们无需再各自持有高额库存；

④运用APS管理系统、第三方物流3PL和第四方物流4PL技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期，消除牛鞭效应；等等。由此可见，信息技术对消除牛鞭效应起到了不可替代的作用。

然而，任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的，如果没有正确的方针策略，只有先进的技术和系统，也无法真正消除牛鞭效应。因此，消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除牛鞭效应。

第四篇：浅析供应链中的“牛鞭效应”

浅析供应链中的“牛鞭效应”

一、“牛鞭效应”理论的提出

最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。Hau L Lee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。

二、“牛鞭效应”的定义

牛鞭效应(Bullw hip ef fect)，是在经济学上的一个术语，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee 教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。

举个例子来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。

三、“牛鞭效应”的危害

“牛鞭效应”反映出供应链上需求的不同步现象。它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。这种效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，会造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量。

另外，扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场要求做出准确的预测和正确的决策，从而导致短缺与过剩交替，顾客的有效需求得不到及时满足，客户服务水平降低，使供应链的潜在顾客流失；同时，延长了供应链的补给供货期，超额的供应链运输成本，降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货源不足现象发生，给供应链每个节点企业的运营都带来了负面影响。

四、“牛鞭效应”的原因及影响因素

1、需求预测

在供应链中，上游企业总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产或供应计划。譬如，订单数量一般运用指数平滑法来进行需求预测，当每日的新数据出现时，未来需求将呈现连续变化，送给供应者的订单反映了需要重新满足来自需求的库存数量，也反映了必要的安全库存量，未来需求与安全库存通过平滑技术得以实现。在交货期内，保持数周的安全库存是习以 1

为常的，但结果往往是预期的订单数量比需求数量变化更大。

2、订货批量决策

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

3、订货提前期

由于订货信息要经过顾客—零售商—批发商—制造商—供应商几个环节进行信息处理，中间势必会造成信息耽搁、物流延迟，因此，各企业在预计库存的时候都计入了提前期，使供应链上各节点企业无法同步响应市场现实需求变化，提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化就越大，这样就增加了供应链中的“牛鞭效应”。

4、价格波动

据估计，零售业中制造商与代理商之间交易的80% 是在需求预测的前提下预先成交的，这通常是因制造商给出了一个极具吸引力的价格，使零售业中的预先购买导致较多的存货，而预先购买则由价格波动产生。在目标市场中，制造商和分销商周期性地使用价格折扣、数量折扣和特殊奖励等特殊促销方式，另外制造商还向分销商、批发商提供特别折扣、价格条款与分期付款等一些间接价格折扣的交易特权。这种促销与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么当商品价格低时，消费者所购买的比实际需要的要多；当价格处于中性或偏高时，消费者将停止购买行为直到耗尽存货。结果，消费者购买模式无法反映实际消费模式，且购买数量的变化要大于消费数量的变化。

5、库存责任失衡

库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。

6、限制供应和短期博弈

当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的。因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

五、“牛鞭效应”的解决方法

1、订货分级管理

从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。

2、加强出入库管理，合理分担库存责任

避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。

使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

3、缩短提前期，实行外包服务

一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

4、加强信任合作, 实现信息共享

在供应链中，各成员之间的相互信任是至关重要的，只有相互信任才能实现信息共享。若是信息透明度提高，上下游节点都根据顾客的信息进行预测，保障供应链信息畅通，从而不仅减少供应链中的不确定性，而且可以加强各个节点之间的协作，从而提高整个供应链的效率。当然信息的共享还需要采用一定的信息技术，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。这是因为应用信息技术后需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引起的信息失真。

第五篇：牛鞭效应解决方案

第*小组

1、VMI是一种好的解决牛鞭效应的手段，但是这里，我们也可以使用JMI管理模式，以实现供应商与核心企业之间风险公担，共同管理库存，也可以避免核心企业独自管理，风险相对过大的危机。

2、当然还有个方法，就是在市场发布信息后，让装配车间制造一份模板，这样可以对先送达的零件（字母）进行装配，不用安装顺序逐个装配。当然，这个制造模板的过程，装配部门完全可以再核心企业向供应商发布市场信息的同时，自己制作。这样可以防止因制作模板而浪费时间）

3、据实验观察，每个供应商的效率是不同的，除了一开始对供应商进行绩效考核确定战略同盟关系后，还应该对供应商的具体制作提供员工培训等等，提高员工的效率；同时，核心企业也可以指定绩效考核奖励制度，每年末都对供应商进行评选、奖励。

4、实验中，供应商对于下游加工企业都是以相同的方式进行库存管理，也没有对任何企业的加工操作流程进行监控和指导，这样导致了供应链缺乏核心竞争力和创造力，影响整条供应链的运作效率。供应商必须能够区分不同企业在供应链中能够创造的价值有多少，正确地选择关键型伙伴作为核心企业结成战略合作关系。

5、从实验中可以看出，各制造企业都采取自己承包货物的配送问题，把各制造企业每次采购的时间相加便很明显得看出配送效率很。在当代竞争压力下，企业供应链管理可以将物流业务外包给第三方公司，有效利用第三方专业物流公司提供的服务进行物流体系重构。

6、创建电子商务平台，电子化供应链，实现供应链中各环节之间的信息共享。

7、供应商可根据各个制造商的生产作业量大小（例如：字母的多少）进行库存分配的先后问题，给于生产作业量大的企业先分配货物，让它们首先领到原材料进行加工，这样到最后，作业量大的制造商与作业量小的制造商可以同时完成制造过程，避免了到最后，因为部分制造商未完成任务而影响供应链总体效率。