从阿米巴经营模式看单项目考核[共5篇]

第一篇：从阿米巴经营模式看单项目考核

从阿米巴经营模式看单项目考核

2011年开始从事运营管理工作，在熟悉相关工作的过程中，听的最多的就是公司今年要开始真正推动单项目考核——房产单项目考核和各子公司单项目考核；在最初的这两个月里，各项基础工作在慢慢展开，但也有很大障碍。其中最大的应该是自身对单项目考核思维的模糊，使得工作中很多东西都在摸索。运营部作为单项目考核尤其是房产单项目考核的主导部门，但在单项目考核方面还没有一套完善的体系，这使得对部门负责人的培训迟迟不到位，没有专业的培训，单项目考核理念在短时间内很难达到统一，工作的开展多多少少存在一些问题。为了能尽快熟悉公司业务及单项目考核的一些思路，许总推荐我读一本书，名字是《创造高收益的阿米巴模式》，在看书之前我简单上网搜索了解了该书的大纲，阿米巴模式的介绍深深地吸引了我，带着这种好奇和渴求，我开始了对该书的学习。

在第一遍读完此书时，我很兴奋，为京瓷有如此清晰的核算模式兴奋，也为运营部能在以后的运营管理工作中得到很好的启发兴奋。但是再仔细研读第二遍的时候，我的思维又开始模糊，准确的说是混乱，我不知道目前要推动的单项目考核是否能按照书中的理念去进行，反正自己好像没有一点点头绪和思路。毕竟阿米巴经营模式是基于制造业建立的，很多东西在房产行业，或者说对我们公司来说还真的难以实用。但悲观之余，我还始终相信阿米巴经营模式中所贯彻的理念还是可以为我们的单项目考核进行一定的指导的。

一、阿米巴经营模式介绍

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。而阿米巴变形虫(一种没有固定形体的微小动物,对自己没有太大的设限)所具有的灵活易变特性，启发了京稻盛和夫。他将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，以“单位时间核算”指标为基础，独创了这套实际是一种管理会计体系的组织管理机制。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。而逐步提升和发展的阿米巴经营，已被看成是“将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理的难题集中予以解决的伟大经营模式”。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。所谓，大道至简吧！

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

二、从阿米巴经营模式看房产项目的单项目考核

在阿米巴经营模式下只有一个很明确的目标，即单位时间核算，即阿米巴收入减去相关费用后，得出阿米巴收益创造的附加值，用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算。这种简明扼要的给出员工明确发展方向的核算制度，就使得毫无管理经验的员工也能很好的掌握公司的经营权。在工作中员工很清楚的知道，要提高单位时间核算的方法只有三种：增加销售额、降低费用或者缩短劳动时间。

只要能理解“以最小费用换取最大销售额”这个道理，每位员工都能学会经营。让每位员工都能参与。因为在现实生活中，每个人都扮演着经营者的角色。每个人、每个家庭一个月都会根据个人或者家庭收入的多少来安排家庭或个人的花销，房子、车子的投资、费用，子女的教育，老人的赡养，人情世故等等的费用开支，最后还要剩余多少存入银行以备以后不时之需。如果出现负收入怎么办，如上所述解决方案一是增加家庭收入，一是减少家庭开支。只要能做到这些，每个人都具备了作为经营者所需要的最基本的才能。看似很简单的家庭理财，其实就是一个家庭经营的问题，如果把一个家庭看作是一个阿米巴，这就是简单的阿米巴经营。

目前我们推动的单项目考核，坚持了项目公司分享利润与经营业绩高相关的原则。在每个项目启动之前，通过对销售收入、成本、税金、费用等方面的核算，得出预期的利润额度，并按照各项目利润额度的实际情况，确定项目公司的利润分享点数。我们所认定的利润，是指项目公司主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额），减去管理费用（包括项目管理费用及集团公司管理费用分摊）、营业费用及财务费用的差额。利润的核算由集团运营中心牵头会同财务中心、行政服务中心等职能部门共同确定。简单的说就是如下公式：利润＝主营业务利润－管理费用－营业费用－财务费用。项目管理费用包括但不限于项目公司发生的所有与项目相关的费用，主要包括固定资产折旧费用、日常办公费用、人员培训、差旅费用、招待费用。集团公司原则上按照项目销售额的一定比例计提管理费用。通过上述简单的计算，可以测算项目的预期利润。后期项目运作过程中，项目公司还可以通过增加收入和降低成本、费用两种方式来增加利润额度，显而易见，项目利润增加了，项目公司的分享利润也会相应增加。京瓷的稻盛先生曾说过“企业经营无非就是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂”，其实单项目管理也是这个道理，利润的增加也需要从这两个方面着手即增加销售额和减少相关费用。这其实和经营一个水果摊或一个拉面馆一样简单，尽可能的降低费用，然后争取提高销量，只要反复重复这一简单的事情就可以了。

但在现实操作过程中，却存在很多问题。比如说费用问题，如何在单项目管理过程中，建立一种超越个人的大家庭主义，在单项目管理中起着很重要的作用。我们在现实的管理中会发现存在很多有趣的现象，比如说招待费用，如果所列招待费用为公家预算的话，一般会出现无论你预算做多少，都很难出现节省的现象，但如果作为个人招待预算的话，定会精打细算，以最低的开支达到最好的招待效果；再比如说一辆车，如果是公车，保养费用、用油费用等等都会居高不下，但是如果车子是个人自己的，则大家定会像宝贝一样爱惜，各项费用都会能省则省。这样的例子应该来说在公司有很多很多。究其原因，并不是员工一定存在道德问题，主要原因在于公司管理导向问题——没有使得员工将公司当作自己的“家”看待。在管理过程中没有真正做到高度透明和全员参与，员工不参与，不了解，就会有疏离感，就会产生不信任感，从而缺少忠诚度，不会把单位的事情当成自己家的事情，不会有节约的意识，由此循环，最终很难达到单项目管理所要取得的绩效的。由此可以看出，无论是家庭经营或者企业阿米巴经营，光靠一个人是不行的，家庭成员和企业员工才是阿米巴最大的财富，如果当中有一个人出问题，整个团队就很难成功。曾有一专家说过：制造一个合格品不容易，因为它需要所有人的共同努力；但制造一个次品很简单，只要一个人就足够了，而且想做多少就能做多少。阿米巴经营要求其所有成员必须充分发挥各自的特长，相互配合，取长补短。

阿米巴经营模式的另一个不同之处在于，它和我们在现实中遇到的可能会无视甚至纵容项目当前暂时的亏损是不同的。阿米巴经营模式要求一个项目一旦开始运作，就要马上开始对核算进行严格的审核，不留丝毫的缓冲时间，项目一旦出现亏损，就会想尽一切办法努力挽回损失。而我们在现实中，往往因为现实的不确定因素，对一个项目的核算一拖再拖，从一期拖到二期，甚至更长。。。有的即使有核算，也会因为项目运作的特殊性，使得核算变的形式化，而核算的形式化最终使得项目的盈亏难以确定，即使有初步结果，也未必是项目运作的真实反应。另一方面，现实中，我们进行单项目考核的项目核算太过于专业，而且比较复杂，项目经理和项目工作人员很难达到财务人员的专业程度，这就使得项目经理在项目的整个运作过程中不能直观、及时的了解自己项目的贡献，很多时候关注最多的是项目的销售额，对成本和费用的控制并没有那么强的意识。所以在项目操作中如何增加销售收入和降低成本费用是单项目运作的关键所在。

三、阿米巴经营模式给予我们其他的思考

根据我们公司的实际情况，我们所推动的单项目考核主要是针对项目公司来推动的，其他职能部门还是作为后勤服务部门来为项目公司工作的推动提供相应的支持，这与阿米巴经营模式有较大区别。阿米巴模式，所有的部门，准确的说所有的阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴都是一个小的独立利润中心，通过和其他阿米巴的交易赚取自己的利润。

结合到我们公司的实际，相关职能部门如行政服务中心、客户服务中心、财务服务中心、工程服务中心、成本控制部等等，都应该是一个独立的利润中心，这些部门作为阿米巴来经营的话，他们为其他部门提供的服务，是要通过双方协商的价格来进行交易的，交易所得的收入减去本部门相关的费用，就是部门所创造的附加值。按照阿米巴的核算模式，创造的附加值除以部门成员总的劳动时间，所得就是单位时间核算，利用单位时间核算就可以来衡量各部门对公司业绩的贡献度。

从上述分析中可以看出，阿米巴经营模式的简单明了化，能让不擅长数字的人也能看懂核算表上的相关数据，而且能保证相关部门都会计算，这样各部门负责人和部门员工都会依据单位时间核算来判断自己部门是否创造了利润。而且这种结果反馈是相当及时的，各阿米巴当天的业绩在第一天就要统计出来和团队成员见面的，这对我们公司目前来说是根本不可能的，尤其是职能部门，很多时候一年下来对子自己部门的工作情况都没有实质性的总结，模模糊糊，好像干了很多工作，但仔细一想，又好像什么也没做。之所以出现这样的情况，关键就在于我们没有一个统一明确的目标，每个职能部门各有各的目标，各有各的考核思路，目标不统一，大家努力的方向就很难一致，另外我们在考核过程中没有实施量化，更不用说用金钱来表示结果，这就使得部门负责人很难感知自己部门为全公司做出的贡献，也很难感受到自己正经营着一个可以创造利润的部门。

看完《创造高收益的阿米巴模式》，我并没有设想公司能完全和京瓷那样去实施，但是还是希望能将此书中的一些理念传输到公司各个部门，能让大家也从中领悟到一些东西，能为我们目前正推动的单项目考核带来一些冲思想上的冲击。

第二篇：阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。

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阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应

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措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。在京瓷，领导者将计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

（二）单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

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单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1：

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产

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总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图-2；

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，变成了制造部门与客户的中介。

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第三篇：关于阿米巴经营模式学习体会

关于阿米巴经营模式学习体会：

2017年6月8日，有幸参与了公司组织的道成咨询集团在长沙举办的第94期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班，请到了行内的权威老师田和喜田老师为我们讲解，田老师简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，精华班中许多阿米巴知识都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

田和喜田老师说，长期以来，我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在。

课程上，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

田和喜田老师说了一个我十分赞同的观点就是：在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

田和喜田老师提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

田和喜田老师在课程上面向我们提问：公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

田和喜田老师精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

主人翁精神就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

因此，我们认真学习和思考阿米巴经营，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该学习阿米巴经营模式，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实企业关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

感谢田和喜田老师的课程分享，相信阿米巴模式会带领我们走出一条新的道路

第四篇：阿米巴经营模式培训心得体会

阿米巴经营模式培训心得体会

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在广州组织为期2天2夜的阿米巴模式研习营。此次培训是由国内权威老师田和喜田老师培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。

（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。

（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。

（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。

三、阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”.研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。华为老总任正非曾说过“技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”.四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。

第五篇：阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营是一本值得我们去阅读的书，下面小编整理了阿米巴经营读后感800字，欢迎阅读！阿米巴经营读后感1

《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”；

由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。它既有严格的一面，也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。

阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。

1、建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思考和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。

2、内部结算制度的建立。其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但实际上比这后者要严格和清晰的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。

3、销售定价来自于生产环节。这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。

4、单位时间附加值。这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西，让价值真正体现。

5、建立稳定的客户关系。实际上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。

6、培养具有经营意识的人才。阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中，许多企业想做阿米巴，常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。

7、全员参与经营。阿米巴是需要全员参与的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况，所以，你不努力，别人就需要承担你的工作。

以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点，我没有归纳，比如管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是—100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。