《管理百年》读书心得

第一篇：《管理百年》读书心得

<<管理百年>>读书心得

第一章 秒表科学（1900—1910）--泰罗

如果管理是普遍的，那么从逻辑上就可以推知：管理技能可以通过教育获得，并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代，即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。

法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。

泰罗思想的第一个负面影响是，它把效率置于伦理道德之上，泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物，因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作，绝大部分与工人并没有直接的关系，这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。

第二章 摩登时代（1911—1920）--福特

毫无疑问，福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造：生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性，现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作，现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作，在以前需要三倍时间才能完成。”

胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。

福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于，松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车 第三章 发现组织（1921—1930）

泰罗和福特对组织的问题无所作为，而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。

韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。

巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外，他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况，以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”

巴纳德认为管理也有道德的问题，因此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。

但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。“正如斯隆这个榜样所揭示的，经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。

“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。” 多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。

斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。第四章 关于人的探索（1931-1940）--梅奥：霍桑实验

这个研究让工人们感觉很特别，他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣，而且也让工人们感觉到，他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出：“这种要与其他人干得一样好的愿望，就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”

理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。”

泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外，这一次，人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注。

没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关的责任，通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。

福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。

而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。

第五章 战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起（1941-1950）

战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司，也破坏公司。第二次世界大战（更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一）。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。第六章 在梦想中生活（1951-1960）--心理协议和蓝色巨人

韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。

沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题：

首先，心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。

客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。

老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观，这是他父亲所缺乏的。

在小沃森的领导下，企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上，即：充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说，信念永不改变。什么都可以改变，但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”

这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。

4P理论的吸引力在于，它给出了个容易记住的4方面，人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上，该理论也许有用；但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上，在任何一种营销组合中，各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。

包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出，4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。

哈佛商业评论：在《营销近视》一文中，列维特主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而 不应该认为自己只是生产产品者。”

列维特说，历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一，它们假定只要人口的规模和财富增加，它们所在的特定市场也会继续增长。第二，它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三，它们总是寄希望于生产技术改进，因为这样就可以以更低的成本提供产品，从而获得较高利润。

对这个时代的最大嘲弄是，这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到，事实上在完全就业的情况下，提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。

人际关系学派：按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括：

仔细研究问卷结果后，赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要（保健因素），另一类，也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。

激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈，他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称：x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为，X理论的前提是“（1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作（2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；（3）这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。”

与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设：“(1)工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的；(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；(3)承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；(4)在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。” 第七章 了解战略（1961-1970）

按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内，在这些领域内“必须采取正确的行动，以确保整个管理组织具备正确的精神。”

1、必须有高标准的绩效要求；不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。

2、每项管理工作本身必须是有意义的工作，而不只是晋升阶梯中的一步。

3、必须建立合理、公正的升迁系统。

4、管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定；而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。

5、在职务任命时，管理层必须表明它已经意识到，正直是每位管理者必须具备的素质，而不能指望管理者以后获得这样的品质。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务：

1、目标管理。

2、承担更多风险，而且考虑得更长远。

3、制定战略决策。

4、建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

5、迅速、清晰地交流信息。

6、把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。

7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。

钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期，这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受，此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。

明茨伯格认为，当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。第一，认为间断可以被预测的假设。

第二，计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。

第三，明茨伯格认为，第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。第八章 组织瘫痪（1971-1980）--企业文化

明茨伯格的研究触及并探查了管理的 “软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命。

改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说：“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任，并使他们对所能回答的问题有发言权。”

这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化（一个当时几乎不能理解的概念）所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。第九章 追求卓越的冒险（1981-1990）--戴明和朱兰—全面质量管理

“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”他庄重地指出，“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，然后把优质品从劣质品中挑出来，因为这是浪费，不仅浪费了获得工资的员工的时间，如果使用机器的话，还浪费了机器的生产时间，更浪费材料。戴明的理论观点：

首先，管理者应对混乱负责。他写道：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。

第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。

第三，古老的休哈特（）咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。

第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。

第四，培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中：

1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。

2、采用新的哲学思想。

3、停止依靠检查来保证质量的方法。

4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。

5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。

6、推行岗位培训。

7、建立领导关系。

8、驱除畏惧心理。

9、消除员工之间的壁垒障碍。

10、废除针对员工的口号、训词和目标。

11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。

12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。

13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。

14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。

朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤：

1、识别出谁是顾客。

2、确定这些顾客的需求。

3、把这些需求转化成我们的语言来表达。

4、开发出一种满足这些需求的产品。

5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。

6、开发出可生产该产品的过程。

7、尽可能完善该生产过程。

8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。

9、把生产过程转变成经营过程。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现，在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。这些都发生在四个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。五力框架

该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：

新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。

替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。

供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。

现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。

波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”

领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此，他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。第十章 权利的新平衡（1991-2000）

麻省理工学院的研究表明，管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现；然后新思想形成技巧，并在学术刊物上发表出来；接着，新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡；咨询顾问也学会了这个思想，并把它作为普遍适用的万灵药；于是，当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后，人们才意识到，把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难；最后，只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。

这种模式最好的例子就是企业流程再造理论，先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”

正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。

巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。

“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍。

六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。

丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。

戴尔的灵感来自于，他意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商，这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。

第二，公司不需要留有大量存货。实际上，它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此，如果把它们加起来，共有约80天的存货，差一点就是我们存货水平的8倍。第十一章 管理的状态

学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说，“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。” 圣吉指出，学习型组织有5个组成部分：  系统思考  自我超越  心智模式  共同愿景  团队学习

对观念的渴求和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是，在管理思想和实践中，价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。

后记：本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。

第二篇：管理百年读书1

第一章 秒表时代（衡量标准）

1、管理发展的历史就是社会组织发展的历史

2、管理思想是人们对于社会组织进步所做观察、记录、总结和展望的结果。

3、并非一切社会组织行为都是管理，基于传统和政治结构的组织并非现代意义上的管理。现代意义上的管理的定义是：管理行为是为了实现一个可预见的组织目标，它独立与被组织的人，而被组织的人也独立于这个组织存在，可以随意离开这个组织，这使得管理行为从固定的具体的人那里分离出来。

4、传统与人之间有着强烈的文化上的从属与被从属管理，而政治结构下的个人也在很大程度上失去了个体的选择自由。因此，传统和政治都不是管理。但是随着政治体制的进步，政治结构愈益趋近于管理行为。

5、无论我们经验到了什么或是掌握了什么，如果不能清晰地定义它，它就是不存在的。而一旦完成了这个定义，作为可传播、可学习、可继承的知识就随之产生。

6、管理就是实践。

7、对人的行为的成效进行衡量是管理科学的发端。衡量是一切科学的起步，管理作为一门科学也是从泰勒的衡量开始的。

8、管理科学极少超前于时代。它是顺应时代的需求产生的，是跟随着问题和问题的解决产生的。

第二章 摩登时代（作业分工）

9、分工的历史与商业的历史一样悠久，但那是自然发生的社会层面的宏观分工，作为有意识的生产组织方式的出现于大规模生产时期，它解决的是微光的作业层面的分工。

10、分工的本质不是分工本身，而是去除作业中的浪费，通过分工，单个的工人省去了在不同的加工动作间进行转换的浪费。

11、分工的第二个效益是：使得工人和管理者都能对单个的加工环节进行深入思考和训练，以提高其效率和质量。

12、大规模生产作业以分工为基础，但是它带来的改变不至于此，它改变了人与物的关系，改变了人与他的生产活动的关系，改变了人与产品的关系，改变了人与他的价值的关系。

13、在人与物的关系上，不再是人决定物的变化，而是物决定人的活动，人被物品的生产过程所约束和规定。

14、在人与生产活动的关系上，人不再面对生产活动的全过程，从而也不再拥有关于整个生产过程的知识，人只能从事单一的生产操作。

15、在人与产品的关系上，产品不再是一个独立的人的产品，而是一个组织的产品，面对产品，独立的个人不再拥有创造者的荣耀。

16、在人与他的价值的关系上，人的价值不再是手艺，而是劳动力，不再是他的创造力，而是体力的输出能力。在知识工作者出现之前，人的这一命运的堕落始终未得到改变，而在那之后，作为产业工人一部分的职业化工人才逐渐拥有了创造力，自身的完整的价值和尊严才得到恢复。

17、在大规模生产的外围，我们看到了对于整个产业链的整个，从而使得管理将社会中的自然分工纳入到企业内部的分工管理范畴。

18、人们倾向于抵制变革，在一种管理方式穷经他所有的利润之前，是不会被放弃的。

19、效率之所以成为管理最初的唯一目标是因为：充分竞争的市场尚未形成，需求远远大于供给，产品由厂家定义，客户无可选择地接受，而随着市场结构的转变，企业的命运、使命和管理的目标也就随之发生了扭转。

20、推动企业管理发展的力量来自企业之外，在市场、资源、文化和政治结构中。

21、科学管理的瑕疵在于：他忽视了工业发展的最终目标是提高生活的质量，从而否定了

其对于社会所承担的道义。

22、但是，“为社会承担道义”，只有当这个目标被社会环境转换为市场机制时，它才会成为普遍有效的管理目标。

23、1920年，美国城市人口总数第一次超出农村人工总数，这距离第一辆T型轿车下线仅12年。

24、历史发展的一条轨迹：宗教文化-》政治文化-》管理文化-》人的文化。

25、管理发展的轨迹：规范人-》组织人-》挖掘人-》塑造人

第三章 发现组织（分权与职责）

26、强制是最简单的一种组织方式，但它只能组织体力，而不能组织智力，只能实现服从，而不能实现创造，甚至，组织本身的进步都变得不再可能。

27、福特管理体制被认为是19世纪普鲁士官僚体制的翻版，普鲁士人具有管理组织的特质。普鲁士体制非常讲究控制，有详细的、中央集权的资源需求和后勤计划、大量的规则、丰富的操作程序标准、对职能管理设计的忠诚，以及将任务分解为许多简单组成部分的方法。

28、普鲁士体制与大型组织吻合得很好，因为它对收集底层数据需要投入大量的资源。

29、艾里克.鲁登道夫领导下的德国的军事机构和列宁建立的苏联中央计划体制继承了普鲁士体制。

30、列宁对泰勒的科学管理和大规模生产的思想非常重视，列宁对社会主义的定义：苏维埃加上普鲁士的铁路挂历你加上美国的工业企业。

31、企业组织以追求价值创造为目标，因此这也就成了组织管理者最重要的任务。

32、促使组织进步的力量只有一个：时间。正是时间将我们组织了起来。

33、巴纳德提出管理的职责（《经历的职能》：培育组织目标、理性制定决策、维护沟通渠道）和道德问题。

34、独裁者不可能知道所有问题的答案，将思考交给组织而不是独裁者，让组织具备自我进化的能力。

35、1903年，杜邦公司首先采用投资回报率ROI。

36、斯隆培育出了职业经理人。

37、斯隆将公司划分为8个事业部（5个汽车，3个部件）。在后来的术语中成为战略事业部。

38、福特通过缩短产品线实现标准化和大批量生产。

39、斯隆管理思想的核心是明确每个人的责任。

40、宝洁公司提出了品牌管理概念和品牌经理组织系统。

41、事业部制带来了组织分权。

42、钱德勒：结构跟随战略。企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。

43、战略的本质是动态调整，而IT的本质是固化。IT的实施不能损害战略管理的灵活性，也就是不能损害组织的灵活性。

第四章 关于人的探索

44、科学管理忽略的是人的创造性，这是从人在作业分工中失去自尊开始的。

45、充分竞争市场的出现使得基于科学管理的大规模作业分工与组织的生产力走到了尽头，从而管理的目标从生产力的提高转移到了创造力的提高。

46、在以个体的人为创造力源泉之前，企业从基于分权的事业部组织结构那里看到了创造力，但在此之后，对创造力的进一步挖掘使得管理者看到了人这座火山。

47、在1927年梅奥首先在霍桑工厂用照明强度的试验来研究人的生产力时，他被试验结果弄糊涂了。我想，如果让东方人去做这个实验，他们会很容易看到本质，因为东方人对人的关系的问题更为熟知和敏感。

48、马丁路德认为：工作就是祈祷，职业是神赋予人在世上的使命。类似的看法使得缺乏人文关怀的工作本身成为无可非议的。

49、玛丽.帕克.芙丽特被德鲁克成为管理学的先知。

50、企业组织是美丽的鲜花，会逐渐洗去社会土壤中的污秽。

51、芙丽特在日本获得了巨大尊敬，并在日本有一个芙丽特协会，这不是偶然，日本向来关注组织对人的关怀，日本的精益生产便是融合了工业规则和人文关怀

第五章 战争的教训

52、美国的工业是二战的最大受益者，二战以工业为先导整个地重塑了美国。

53、1924年，物理学家沃尔特.谢沃尔特提出生产控制图。

第六章 在梦想中生活

54、从营销的角度看，存在潜在需求与有效需求的区别。只有可以被满足的需求才是有效需求，无法被满足但是被感受到的需求只是潜在需求。

55、德鲁克提出企业的目的是创造消费者。

56、企业创造产品-》赢得消费者-》获取利润。利润是维持企业生存的直接要素，消费者和产品都是非直接要素。将消费者作为企业活动的目的只是从另外一个角度揭示了企业生存的方式，使得我们可以从这个角度来调整或是创造性地设计企业的观察、思考和行为。

57、产品/或是服务、消费者、利润三者是系统相关的，对于系统相关的事物来说，它具备了非单向控制特征，你可以从任何一个要素入手控制其他要素和整个系统。

58、科特勒提出4P营销组合（产品、价格、地点、促销）。

59、4P理论描述了需要被观察的对象，但是没有告诉我们如何思考，更没有说明如何行动。

60、从4P到4C（消费者组合：需求、成本、方便、沟通）

61、市场导向由供方转变为买方，企业从生产转入营销。

62、期望和需求都是可管理的对象。

63、时间害怕真空，它倾向于被用完，以满足人的懒惰需求。时间就是管理的负熵，时间越是紧迫，管理越是完善。向一个过程注入时间，你得到的不会是质量，而是过程的混乱。

64、激励理论：道格拉斯.麦格雷戈的X/Y/Z理论。

65、人们倾向于消除对抗，消除与自我的对抗，消除组织中的对抗，前者使得人们倾向于用完所有的时间来放纵自我，后者使得组织在繁殖中蜕化。

第七章 了解战略（战略与结构）

66、德鲁克：管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励、沟通、评估并开发人才。

67、战略的本质是服务于目标的布局上的灵活性，而IT的本质是服务于重用的过程上的固化。

68、战略与IT在思维方法上的差异不是妨碍了两者的统一，而是促进了两者的统一。战略活动为IT制定了目标，同时也为它标明了边界。

69、IT经理应该务实而且谦逊，不要试图通过IT工作获得过多的政治利益，这将使IT的实现进入不应进入的领域，干扰或是束缚企业的战略。

70、战略的构成：目标、组织、目标在组织上分解为绩效。

71、军事和企业的联系自古便有。

72、军事、政治、商业的区别是什么？军事以杀人为主要手段，政治以控制人为主要手段，商业以组织人为主要手段。商业是人类趋利活动的最温和的形式，而军事是最后的手段。

73、钱德勒：组织结构跟随战略目标而形成。

74、组织是战略与技术的结合。

75、战略常常受制于组织条件，这是事情的负面，正面是组织倾向于为战略而调整。

76、咨询是为了研究问题并给出结论，是为了推动事物的发展，而不是仅仅给出信息。

77、1962年，IBM总裁小托马斯.沃森投资50亿美元开发出了世界上第一台计算机主机（360系统），费用超过了原子弹的研发。其市场研究部预测在全世界只能卖出两台。然而，360系统为IBM在20世纪70和80年代的重大成功奠定了基础。

78、1962年，钱德勒的《战略与结构》唤醒了企业界对于战略的关注。

第八章 组织瘫痪（社会技术方法）

79、当个人在群体中的自尊得到保障、人与人之间的信任关系稳固、人与组织之间的信任易于建立和维护时，个人的热情和能力更易得到挖掘，组织内的协作也更良好。

80、但是，个别强有力的人总倾向于破坏这种平衡，并以压制别人的自尊来实现自我。组织应着力避免这样事情的出现。

81、1977年，苹果公司成立，并开始生产第一台真正的个人电脑：APPLE 1。

第九章 追求卓越的冒险

82、直觉与理性并非相悖。

83、《日本企业管理艺术》的作者帕斯卡尔和阿索斯认为，西方企业有工具，但是无远见。实际上，就是陷入分析了泥潭使得对事物的观察失去的直觉和方向。

84、大前研一认为：日本的管理以人为主；日本的战略思考艺术是依靠直觉而且理性但却是非线性的；本田的组织大量采用项目小组且十分灵活；日本企业的战略制定不是依靠一个负责战略制定的组织，而是依靠一个天生有才华的战略家，他面对企业、顾客和竞争，运用特殊的思维方式，制定综合性的目标和计划。

85、战略三角：3C（企业、顾客、竞争）中的每一个要素都有各自的利益。

86、西方的管理是基于规则和分析的，东方的管理是基于灵活的策略和直觉。

87、将来自系统的IT系统管理理念纳入东方企业时，要充分剥离其中限制灵活性的东西。

88、但是，在判定行为的灵活性方面，我们要充分衡量它在企业行为中的作用层次，同时充分比较它在不同广度的时间跨度上的影响。

89、西方与东方的竞争是不同思维方式的竞争，西方倾向于规则、分析、固化，东方倾向于灵活和直觉，西方人善于创造和使用知识和工具，东方人善于运用智慧。

90、世界进化的动力是效率而不是规则。

91、戴明14条的结构：1-3条是总体思想，第4条针对产业关系（象管理员工一样管理你的供应商，建立类似的雇佣关系），第5条针对企业内部过程进行秩序改善。6-14条是针对人的管理。其中11-12条很特殊（废除考核、评比、赏罚），似乎只适用于日本文化，他是对于人的管理的最高境界。7-9：建立良好的人际关系，6、13完善个人能力，14，建立人与组织的最佳关系。戴明14条的逻辑结构有些乱，这是西方人的思维方式导致的。

92、过度的概念和逻辑抽象会使得表达失去它的可参照可操作的内容，而沦为格言警句。

93、朱兰的九步骤：1-5：从顾客识别到产品完善；6-9；对于过程的管理。

94、戴明、朱兰和其他质量大师都强调：奇迹不会简单地发生。

95、日本人的管理方法只属于日本人，每种文化都必须从自己的文化中找到管理的答案。

96、SCP—结构-行为-绩效范式（structure-conduct-performance paradigm）

97、波特：战略就是如何竞争

98、认知价值定价法—溢价定价法

99、西方的管理倾向于消解人的存在。

100、模仿成功企业的成功方法不如向失败的企业吸取失败的教训，因为成功各有其条件，往往不可模仿，但失败的可能总是可以被避免，而一旦避免了，企业也就更接近了成功。101、在简洁的真理和简单的结论之间，可观察的区别很小。

102、对于管理的发现和发展过程同时就是对人的属性的发现和发展过程。对管理的发现过程就是对人的发现过程。

103、作用于同一对象且有着共同目标的不同思想的区别在于：它们观察同一链条的不同环节，或是同一系统内的不同系统性相关要素，发现对这个环节或是要素的操作方法并强调它的重要性。

104、贝尼斯的领导力构成：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力、自我管理的能力。

105、领导首先意味着集中大家的注意力（与群体的沟通），其次是要为集中起来的注意力构造出共同的愿景（战略思考），最后是促成大家为了这个愿景而努力（沟通、赢得信任、管理与自我管理）。

106、被领导者不仅要信任领导者构造的愿景，还要信任领导者本身，这两者是相互促进的。

107、领导者需要保持积极的情感，在面对世界的复杂和悲观时，为众人注入清晰与乐观，他是抗拒失败的最后堡垒。

108、领导者要能观察到并接受别人与事物的真实状态，并以这样的观点对他它们。能维持与群体同等的距离、信任别人、坚持不懈即便被误解和反对。

第十章 权利的新平衡

109、从稀缺型经济向充分竞争的市场经济的转变是组织与管理变革的根本背景。

110、IT系统应该以管理企业的质量标准而不是活动模式为目标，这个质量标准应该是基于实践探索出来的，具备可获得性与有益性，而不是基于抽象的原则。

111、企业结构的7S模型：战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观112、对于ABB的矩阵式管理来说，清晰与沟通是关键。

113、康柏想要模仿戴尔，但是，一旦有了中间商，就很难再把他们打发走。--这是企业战略收到企业现有组织架构约束的例证。

114、事实上，企业现有的组织架构是经过企业长期发展形成的，它包含了企业的物质基础、技术能力和文化特征，非常难以改变。

115、戴尔创造了直接与顾客相连的生产线，排挤掉了可以

116、迈克尔.戴尔说：关注清楚的经营模式并恰当地予以实施……，把信息和技术联系起来，你就拥有了使重要的全球性企业的基本经营模式发生变革的基础……互联网对于我们来说是梦想成真。

117、戴尔在充分利用现代技术创建可靠的后勤和分销系统方面效率非常高，是通过互联网销售的先驱之一。

118、丰田和戴尔的成功说明开发产品的组织过程比所开发的产品更为重要。

119、企业的资本包含企业的智力资本（企业无形资产的一部分），也就是企业的组织和行为能力。

120、托马斯.斯图尔特说：知识在产品中的百分比由20%上升到了30%。而现在这个比例正日益扩大。

121、无论是生物界、人类社会还是企业组织，竞争都是经由体力的对抗发展进入脑力的对抗，脑力对抗的本质是在处理复杂性能力方面的对抗。

第十一章 管理的状态

122、组织不再是军队，而是变形虫。

123、管理是受观念驱动的职业，也是受事实和需求推动的职业。

124、管理日益被分成两个相异的世界：在其左侧是冷静的思考者和活跃鼓动者，而右侧是足智多谋勤奋务实坚忍不拔的实践者，有时我们会看到左侧的人会跑在前面更风光一些，但在大多数时候都是右侧的人真正推动并改变了世界。

125、观察、思考、学习并寻求改变是管理的宿命。

126、克里斯.阿基里斯认为：坚持的学习的人需要对自己的行为进行批判性反省。事实上，只有这才是真正的学习。

127、圣吉的学习型组织的5个部分：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。难以理解的是心智模式，难以做到的是自我超越。而前者会决定后者。

128、管理之所以成为一门学问是因为世界发展的太快，它是世界的变化超越了我们的理解而迫使我们做出的思考。

129、企业继部落宗族、教会和国家之后，承担了很大一部分价值观的定义和传播工作。130、企业再造理论忽略了企业是长期进化出来的一个生命有机体，而不是一个可以随意重新组合的积木城堡。

131、在秩序和混沌之间，存在一条狭窄的小径，在未来的年代里，这条小径可能变得更加模糊，难以辨认。《管理百年》---管理的挑战是面对并处理日益增加的复杂性，而在不同的时代，复杂性在我们的心智中分别呈现出迥然不同的形态：“它不存在”、“它就是谬误”、“它是现实”，而在未来，我相信它会变为可以选择的真理。

第三篇：管理百年

《管理百年》读后感

克雷纳说，管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

文明的曙光初现时，人类已经开始了管理的实践。但只是在过去一百年里，管理才得到认识、分析、监控和传授，才有了一定的形式。在读《管理百年》过程中，我可以细细品尝每一次管理的创新，理解它如何与过去及未来的情况相适应的。

管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处

在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。

第四篇：班级管理读书心得

《班级经营》读书心得

小港中心学校 柴惠娜

因为当了班主任，所以在挑书的时候，就拿了这本《班级经营》。读了这本书，我感触很深，为我在以后的班级管理更加提供了有力的法宝。“没有规矩，不成方圆”；是呀，要想打造一个好的班级，就应该有一个大家都要遵守的行为规范——班规。使生活在这个班集体的成员知道哪些该做，那些不该做。

这时，我想到了我最初制定班规时，制定了过于简单，心中总以为学生应该知道该怎么做，往往学生犯错时才发现学生其实什么都不懂，不知道什么该做，什么不该做。读了该书，我明白了今后该怎么做----班规的制定要注意把握细节、要以自主为主要原则和出发点，这样才能有效调动学生的积极性；当然，班主任在执行班规既要坚持原则又要灵活把握。

读了这本书，使我更懂得教书重在育人。

首先要让学生学会做人，这点作为教师要高度重视，把握好细节，要有一套详尽而有具有可操作性的规章制度，班规在这样的情况下应运而生；否则随意性就较强，没有说服力，对有的学生就难免不公平，那么他们的心灵就会受到创伤。

其次确定班规目标，要让班规引导学生明确做人的目标指向，让学生明白做事首先要学做人，利用班规的目标和约束促使学生学生主动学习以及塑造学生良好的习惯；这一点与我制定我班的班级灵魂基本吻合。

我班班级灵魂：因为你存在，所以我幸福。

（我给予他的具体阐释：因为你存在，所以我幸福，这是我们班级的灵魂。这是一种美好的愿望，也是我们希望达到的目标。很多事情都是从自我出发来考虑问题，读待事物。总是善于夸大自我的痛苦，缩小自我的幸福；夸大别人的幸福，缩小别人的痛苦。总是自以为自己是这个世上最不幸的人，别人是这个世上最幸福的人。如果从上面的情况读，似乎自己是一个总是不满足自我的人，是一个读到自己不足的人，既然读到了自身的不足，就应该不断改进。但往往结果恰恰相反，这样的人往往会陷入自怨自艾的深渊。问题出在哪里，问题就在于，不幸和不足其实是两个不同的概念，感觉自己不幸的人往往是从自我得到的角度去考虑问题，而不是从付出考虑，即使是从付出考虑，也总是想着付出之后会得到多少，他的不满足自我是不满足自我的得到，而不是读到自身的发展存在哪些不足，自己对别人的给予还有哪些不足。其实幸福真正的名字叫给予。给予别人关心，给予别人帮助，给予别人宽容，给予别人理解。）

读了这本书，使我学会了在管理班级时能够更加艺术化处理许多问题：

首先关爱每一个学生，平等的对待每一个学生，让每一个学生从内心深处亲近你。

一个优秀的班主任应该具备爱心，作为一名人类灵魂的工程师，应具备进入学生心灵世界的本领，不是站在这个世界的外面观望，更不是站在这个世界的对面牢骚、叹息，而是应该在这个心灵世界中耕耘、播种、培育、采摘。

比如在生活中，我们常常有这样的困惑：对学生苦口婆心、煞费苦心、付出了太多太多，但是到头来学生不但不知道理解感恩，反而却和你对着干；这些到底是为什么呢？

这就要求我们教师尤其是班主任老师，在管理班级是，一定要做到公平、公正，要依“法”行事，特别是对待班干部与后进生时，更要做到一视同仁；对班干部不能溺爱，要保持一定的距离，对后进生则要给予更多的关爱。

关爱学生尤其是后进生，而不能溺爱优等生，这是实施公平教育的前提，更是对每一位学生人格的尊重；在与学生的交往中，要让学生感觉和你有一种亲近感，但又让他觉得你们之间还是有一定的距离，即要和学生“打成一片”，还要保持距离以保留老师身上的神秘感，不要让学生忘记老师的身份。这是因为如果师生距离太远，让学生感觉不到爱，教师与学生之间就会缺乏必要的交流和沟通，对班级管理不利；如果师生距离太近，就很容易失去教师的尊严，对违规犯纪的学生，就

会找许多辩驳的理由和套近乎，那么班规就很容易变成一纸空文，那对其他学生就不太公平了。

因此们在考虑具体情况不能排斥原则性，要“情”“法”结合，努力实现教育公平、平等。其次实行民主化管理班级、使每一位学生都成为班级的主人。

魏书生曾经说过： “普通学生能做的班委不做；班委能做的班长不做；班长能做的班主任不做。”这样分工到位，责任到人，各司其职；我非常欣赏这句话，几年班主任工作以来，我也是努力这样去做的，但感觉效果不太好，读了这本书，犹如给我吃了一个定心丸；我将以此作为理论指导，进一步完善我以前的做法，进一步解放班主任，同时也是解放每一位学生，让每一位学生都感觉有事可做，有感觉很幸福：

例如我将在班内实行人人是干部、课代表，人人是值日班长的做法；只不过班主任不要干预太多，要充分放权给班级的每一位同学，要有意识的让全体学生参与管理，创设各种表现机会，充分调动全班每个同学的积极性，使每一位同学的管理能力得以加强。

再准备实行“分级管理制”制度

一级管理：班长（班长可直接任命其他班干部，报班主任处）

负责全班各大项工作的监督总结，辅助班主任的工作。

二级管理：①各小组长（又叫值周班长），分管各组的学习和卫生，辅助班长的工作；

②班级科代表，负责各学科的学习情况，及时辅助任课教师的工作。

三级管理：小组科代表，负责各小组各学科的学习情况，辅助班级科代表的工作。

（值日班长负责当日的一切大小事务，直接对值周班长负责，值周班长对班长负责）

读了这本书，使我学会了在管理班级时对学生要进行多元化的评价，让班规真正发挥她应有的作用。

作为班主任要及时检查班规落实的情况，不要把自己凌驾于班规之上，要充分利用班规的奖惩条例对学生的言行进行积极评价，作出肯定的鼓励性评价，或纠正学生有为班规的评价。以表扬为主，但对“违规”学生除了按班规处理之外，适当的批评也是必要的，要让他们认识到自己的不足，这样表扬与批评有机结合起来，既能维护班规的权威，又能使学生在班规的评价下健康的成长。

读了这本书，使我更懂得教育，要讲方法，要重在育人。教育是快乐的，教育是一种享受；教育，更是一种艺术。《班级经营》这本书使我找到了教育的“法宝”，明确了前进的方向，我要坚定的一直走下去。

第五篇：管理沟通 读书心得

读《印度能超越中国吗》心得体会

《印度能超越中国吗》这一书，主要阐述了作者在印度经商的经历，对印度社会、文化和经济较深的认识和理解，书中不乏真知灼见。印度和中国主流文化中的哪些方面不同导致其国民行为的不同？工业革命为什么没有在中国和印度产生？中国为什么制造业异军突起，而印度却是软件业遥遥领先？印度能在哪些方面超越中国？中国和印度在经济发展上应该彼此学习对方的哪些优点？等一些问题和答案都令人深思。为什么印度人能够“以苦为乐”？为什么印度人能够忍受狭小的工作和生活空间？印度有几千年的历史，为什么马克思评价印度没有历史？中国的“君子”鄙视乞讨，印度的著名人物为什么却乐于乞讨？美国会成为印度的一个种姓吗？等一系列的问题和答案都令人深思。

看完这本书之时，让我陷入了深思，一直在想着印度真的能超越中国吗？这个话题，也许书上所说的多数都是作者个人观点和见解，但我想这不正是给我们开启了一扇正视印度并反思中国发展的窗口吗？同时也可以让作为读者的我们通过不同文化的反省和比较，能有一种多维的认识，从而通过印度这一面镜子更好的认清我们自身，让我们认识到沟通的重要性，也让我们能够更加的努力为我们的国家富强而奋斗。

这本书主要从历史到当代的各个方面讲述了中国和印度的差异。在21世纪初期，当我们审视中国和印度这两个大国时，他们在“外形”上存在许多相似的地方。追溯至2000年前，两个国家在思想领域的诸多方面也有许多相近的地方。从公元纪年开始到公元500年左右，两国古人的不同选择，却使两国主流文化走上了不同道路。主流文化的不同导致两国国民行为的不同，中国主要强调的是“物质第一”，印度主要强调的是“精神第一”。这种思维和行为上的不同也造成了两个国家在近代政治、经济等方面发展模式的不同，同时也能让我们拂去历史的尘埃，从两国人民的不同主流文化体系中寻找属于自己不同行为的根源，从不同的行为中了解自己国家发展模式的选择。

对于中国和印度主流文化的不同造成历史上两国社会劳动分工的差异，时至今日，我们仍然可以感受到这种分工思想的影响。尤其突出的是中国注重的是“礼义分工”，而印度注重的是“神灵分工”，而且还把种姓制度作为神和世俗社会的梯子。然而中国和印度位置上都处于东半球，历史上的文化交流频繁，比如说千年以前，玄奘曾跋山涉水到达印度；近代，印度诗人泰戈尔曾经到过中国，中国人对他非常友好。但这两个国家的文化体系却存在着本质上的不同。印度就像是镜子里的中国，虽然外表看起来接近，但一个生活在现实中，一个生活在虚幻中。印度和中国在主流文化上本质的不同造成两国在近代的经济发展模式、政治模式选择等诸多方面的不同。中国和印度的竞争，本质上是两种不同文化体系的竞争，只是这种不同的文化体系在竞争中又加入了西方的价值观念。这也就是说中国和印度两国间的交流都需要第三方来看待、观察对方，而误会、曲解、偏见随处可见，尽管中印两国国土相连，国情相似，但都没有面对面的直接的交流，体现出双方在交流时出现了第三方的参与都很有可能会造成双方的交流不充分，就可能会出现各种难以控制或是改变的情况。

在经济方面，20世纪的大部分时间里，印度和中国都在为实现政治和经济上的独立自主而奋斗。当中国人采取主流文化中倡导的“舍生取义”方式获得独立时，印度却采用了“非暴力”的方式，并从其主流文化中找到了“非暴力”的源头。同样，中国人儒家“饿死不食嗟来之食”的方式影响到了建国后的经济发展；而印度主流文化中的“乞讨文化”却使其在经济发展上左右逢源。然而在七八十年代时，中国人“大一统”的文化起到了决定性作用，中国开始在经济领域中进行“号令统一”的改革。同一时期，印度纷繁复杂的文化体系却不能使其迅速改变前进的方向，这种惯性使印度在这一时期的发展落后了10年。同时文化上的差异使印度逐渐远离美国，这也是印度在这一时期发展滞后的直接外因。在九十年代，中印都在经历经济制度的变迁，文化上的统一使中国制造业相比印度产生了优势，但适合服务业发展的多元文化也使印度软件异军突起，也就意味着龙象共舞的时代开启了。

在当代的中国与印度中，而印度有几千年的辉煌历史，但为什么马克思说印度没有历史？这主要是因为印度人的时间观念淡薄。对于对为什么印度人能够“以苦为乐”？为什么印度人能够忍受狭小的工作生活空间？的解答主要是因为印度盛行“流浪”与“苦行”文化所造成今天印度的一种现象。在当代的中国逐渐开始强调“人文精神”时，中国的“仁者爱人”的文化传统，“己所不欲勿施于人”是西方人也称道的为人处事的“金律”之一，但在印度，“神文精神”却有长远的传统，这深深地影响了印度现代社会的发展。我认为造成今天的中国与印度差异的主要是由于两个国家有着不一样的文化体系从而导致了经济、政治等方面的不同。

读完《印度能超越中国吗》之后，我想在今后的学习生活中应该多去思考，学习到了什么？得到了什么？要怎么与其他人或是做好交流沟通？寻找到属于自己的另外一面镜子，从而进行改进。不希望像中国和印度两国一样一个生活在现实，一个生活在虚幻中，反而希望两者之间能够做好交流，相互取长补短一起共同努力，那么我相信这两个国家一定会做的更好，当然这只是我个人的见解而已。回到我开始时深思的问题，通过看这本书让我明白其实在某些方面印度已经超越中国了，但是如果说在各方面完全超越中国的话，那么印度则还需要继续努力，而中国也会一直勇往直前。由于世界在发展，而中国和印度也一直都在发展，至于印度能不能超越中国可以说还是未知数，谁都不敢妄下定论。同时通过看这本书也让我明白了沟通的重要性，点燃了我学习的激情，积极发挥自己的团队精神，在学习中发现乐趣和惊喜，通过沟通让自己在学习的激情中创造属于自己的奇迹，我相信在今后，不同文化背景下的中国和印度也一定会创造出属于本国的奇迹的！