供应链管理重点学习目标小结

第一篇：供应链管理重点学习目标小结

第一章

1、讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。

供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作 用，因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流，在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。

2、区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。

根据所应用的阶段，供应链决策可划分战略（设计）型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影 响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制 条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。

3、描述供应链的循环观点和推/拉观点。

供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单，而推动流程是依据对顾客订单的预计。

4、划分公司供应链系统中的宏观流程。

按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪 顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选 择供应商并且获取产品和服务。

第二章

1、解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。

竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一样，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标，这个目标与客户需要一致。

2、描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。

要赢得战略匹配，公司必须首先明白所服务客户的需要，明白供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。

第三章

1、确定影响供应链绩效的主要驱动因素。

影响供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。

2、讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。

公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。库 存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资 会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适 的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以 用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。

第四章

1、识别在设计分销网络时应该考虑的因素。

当设计分销网络是，管理者必须考虑要满足的顾客需求以及满足这些需求的成本。需要考虑的关键的顾客需求包括：想要时间，产品多样性/可获性，便利性，订单可视性和可退货性。管理者必须考虑的重要成本包括：库存，运输，设施和搬运以及信息。增加设施的数量将减少响应时间和运输成本，但会增加库存和设施成本。

2、讨论各种分销模式的优缺点。

直送顾客模式的分销网络更适合于多品种，高价值，低需求和需求不确定的产品。这些网络持有的库存水平，但运输成本高，响应时间长。持有当地库存的分销网络适合于搞需求量的产品，尤其是当运输占总成本的比例很大的时候。这些网络的库存成本较高，但运输成本地，响应时间较短。

第五章

1、理解网络设计在供应链中的作用。

网络设计决策包括确定设施的作用、选址和产能以及分配由不同设施服务的市场。这些决策定义了当市场条件变化时网络运营不能超越的物理约束。好的网络设计决策可以增加供应链的利润，而差的网络设计则会损害利润。

2、明确供应链网络设计决策的影响因素。

广泛地说，网络设计决策受战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作等因素的影响。

第六章

1、识别影响供应链绩效和网络设计的不确定性

评估供应链选择方案的主要的财务指标是每个选择所产生的一组现金流的现值。这些现金流会受到需求，价格，汇率和其他经济因素不确定性的影响。当评估这些现金流时，必须考虑供应链网络中的这些不确定性以及任何的柔性。

第七章

1、了解预测在企业和供应链中的作用。

所有企业和供应链的设计和计划决策都是以顾客的需求预测为基础的。公司总是预测需求，然后依据预测制定决策。但是，相对较新的一个现象就是为整个供应链制定一项合作预测，并把这个预测结果作为决策的基础。合作预测极大地提高了预测的准确性，并把供应链能够有最好的绩效。没有合作预测，供应链中远离需求的那一端就会丧失预测的准确性，导致供应链的低效率和缺乏响应性。

2、识别需求预测的成分。

需求是由系统成分和随机成分组成的，系统成分衡量需求的期望值，随机成分则反映需求偏离预期的大小。系统成分由需求水平、需求趋势和季节系数组成。需求水平衡量现有的剔除季节性影响后的需求。需求趋势衡量需求的增长和下降的比率，季节系数反映可预测的需求 第八章

3、描述建立综合计划需要的信息。

要建立意向综合计划，计划者需要需求预测、成本、生产信息以及所有供应约束。需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩 大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成。供应商约束对转包、加班和原材料形成限制。

4、解释建立综合计划所做的基本权衡。

基本的权衡包括在产品成本，库存成本和缺货成本之间进行平衡，从而实现利润最大化。增加三者中的任何一个，使得计划者能够降低其余两个。

第九章

1、当面对预计的可变性时，使用供给管理来改进供应链中的协调性。

通过供给管理来实现供应链的利润最大化，公司必须使用劳动力柔性、转包、双重设施和产品柔性来管理产能。公司必须利用库存来管理供给，这要通过强调产品通用零部件并按照可预测需求信息提前建立库存来实现，这些方法结合综合计划，是公司能够实现供给的有效管理。

2、当面对预计的可变性时，使用需求管理来改进供应链中的协调性。

为了通过需求管理实现供应链的利润最大化，公司必须利用定价和促销策略，促销时间的选择会对需求造成很大影响。所以利用定价策略来调节需求也可以提高供应链的协调性。

第十章

1、平衡相关的成本是为了确定供应链中的最优周转库存。

周转库存一般等于订货批量的一半。因此，当订货批量增加时，周转库存也会增加。在决定最优周期库存时，供应链的目标是要最小化总成本——订货成本、库存持 有成本和原材料成本。当周转库存增加时，库存持有成本也随之增加。然而，在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。EOQ 模型能够权衡这三种成本，以获得最优批量。订货成本和运输成本越高，订货批量和周转库存就越大。

4、理解商业促销对订货批量和周转库存的影响。

商业促销增加了供应链中的预先购买量，预先购买将未来需求转化为当前需求，在创造一个需求高峰的同时也引发了一个随之而来的低潮。不确定性的增加导致了库存和成本的增加，因此，商业促销会带来库存量和供应链总成本的增加。

第十一章

1、理解安全库存在供应链中的作用。

在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向顾客提供较高水平的产品可获性。持有安全库存是为了防止需求超出预期数量，或者补货到达比预计的要迟。

2、识别安全库存水平的影响因素。

安全库存受需求不确定性、补货提前期、提前期变动性和期望的产品可获性水平的影响。安全库存随上述任何一种因素的增长而增长。安全库存还受所执行的库存策略的影响。与周期盘点策略相比，连续盘点策略需要较少的安全库存。

3、描述产品可获性水平的不同度量方法。

度量产品可获性水平的三种基本方法是产品满足率，订单满足率和CSL，产品满足率是产品需求中顺利被满足的那部分需求所占的比率。订单满足率是完全被满足的订单占订单总数的比率。CSL是不发生缺货的补货周期占补货周期总数的比率。

4、利用管理杠杆能够降低安全库存并提高产品可获性水平。

如果供应链能够减少需求变化、缩短补货提前期并减小提前期的波动，需要的安全库存就会降低，产品可获性水平也会提高。交替使用周期监控和连续监控也能帮助 企业降低库存。另一个主要的管理杠杆是运用聚集策略。我们可以通过实体库存聚集，也可以通过库存的虚拟聚集来实现安全库存的下降，具体手段有：信息聚集、基于需求总量的专门化库存策略、产品替代策略、使用零部件通用性和延迟产品差异化策略。

第十二章

1、确定最优产品可获性水平的影响因素并求出最优CSL。

单位产品的超储成本以及缺货造成的当前和未来的边际损失是影响产品最优可获性水平的两个重要因素。对超储成本和欠储成本进行对比分析，从而得到最优产品可获性水平。当超储成本增加是，应当降低已确定的产品可获性水平。当缺货导致的边际损失增加是，则应该提高已确定的产品可获性水平。

2、利用管理杠杆，确定最优服务水平，提高供应链盈利。

管理者可以通过一下途径提高供应链盈利：（a）增加单位超储产品的残值；（b）降低欠储产品的边际损失；（c）使用更好的预测方法减小需求不确定性；（d）采取快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季节内进行多次订货；（e）采用延迟策略推迟产品差异化；（f）采取剪裁式供应源，将提前期段的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源

第十三章

1、理解运输在供应链中的作用。

运输是指产品在供应链中由一个地点到另一个地点的位移。随着供应链的全球化和电子商务的发展，产品运输的距离不断增加。从而使运输在供应链中的作用日益显著。运输决策会影响到供应链盈利，并对供应链的库存决策和设施决策产生影响。

2、评估不同运输方式的优缺点

运输方式包括：水路运输、铁路运输、联运、卡车运输、航空运输、管道运输和包裹承运商。水路运输通常是价格最低但速度最慢的运输方式，而航空运输和包裹承 运商则是价格最高但速度最快的运输方式。铁路运输和水路运输最适用最适用于价值低、非常急的大批量送货。航空运输和包裹承运商最适用于体积小、价值高的紧 急货物。联运和整车运输两种模式比铁路和水路运输的速度更快，但价格也相对更高。零担运输最适用于体积小，但相对包裹承运商运输而言太大而对于整车运输又 太小的货物。

4、明确各种运输网络设计方案之间的相对优势与劣势

运输网络设计可以是从货源地到目的地的直接运输，也可以是通过集合点的配送。若产品数量较大，直接运输方式的效率最高。若送货批量小，使用中转仓库或配送 中心将小批量送货进行聚集，能够帮助企业降低运输成本，尽管这使得运输的时间更长，过程更为复杂。可以用一辆卡车运送来自多个货源地或送往多个目的地的货 物，从而实现聚集运输。

第十四章

1、理解采购在供应链中的作用。

采购包括公司从供应商那里采购物品所需要的所有流程。在过去十年间，制造公司增加了采购件的比例。因此，有效的采购决策多金融绩效有着巨大的影响。好的采购决策通过以下几个方面提高供应链的绩效：聚集订单，使采购交易更有效率，实现与供应商的设计协作，推动与供应商的协调预测和计划，设计提高利润同时减少信息扭曲的供应链合同，以及通过供应商间的竞争降低采购价值。

2、讨论影响供应链外包决策的因素。

如果第三方能够在不导致巨大风险的情况下提高供应链盈余，就应该将某供应链功能外包。第三方通过聚集产能，库存，仓库，运输，信息，应收账款或其他因素到公司自己无法达到的更高水平来提高盈余。通常情况下，当公司的需求较小，高度不确定，可以由同时服务于其他公司的资源来服务时，外包才有效。

5、描述供应合同的作用以及它们对供应商绩效和信息扭曲的影响。

供应合同必须考虑购买者和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该能提高产品可获性水平，协调供应链成本，提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。提高产品可获性水平的合同包括回购收入共享和数量柔性合同。它们可用来应对双重边际化问题。相对于数量柔性合同，回购和收入共享合同加剧了信息扭曲。当供应商的每次供货批量的固定成本很高时，数量折扣协调了供应链成本。由于订货批量，数量折扣加剧了信息扭曲，两段定价法和阀值合同可用来提高代理商的努力，阀值合同会极大地加剧信息扭曲，最好以滚动周期来实施。当购买者希望供应商提高前期和质量的绩效时，节约分享合同最有效。

第十七章

1、描述供应链协调和牛鞭效应及其对供应链绩效的影响

供应链协调要求所有环节都采取使供应链总利润最大化的行为。如果各环节只优化它们的局部目标或者当信息在供应链中传递时发生了扭曲，失调就会出现。订单波 动沿着供应链向上从零售商到分销商到制造商到供应商不断放大的现象被称作牛鞭效应。牛鞭效应导致了供应链中所有成本的增加以及顾客服务水平的降低。牛鞭效 应降低了供应链中各方的效率，导致了顾客满意度和供应链的下降。

2、确定牛鞭效应产生的原因及供应链实现协调的障碍

供应链协调的一个关键障碍是不适当的激励制度，它导致了不同环节优化自己的局部目标，而不是供应链的总利润。其他障碍包括信息共享的缺乏、导致较长补货提前期和较大批量的运作低效、促使预先购买的销售人员激励措施，以及导致协调困难的信息缺乏等。

3、讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆

管理者通过协调供应链中不同部门和不同环节的目标和激励制度可以帮助实现供应链的协调。管理者可以采取的其他有助于协调的行为包括共享销售信息和协作预测 和计划、实施单环节补货控制、改进运作以缩短提前期和减少批量、每日低价策略和其他限制预先购买的策略，以及在供应链中构造信任和战略伙伴关系等。

4、描述有助于在供应链内构筑战略伙伴关系和信任机制的行为。

管理者可以通过设计一种关系来构建信任和战略伙伴关系。在这种关系中，双方的收益明晰，双方相互信赖，合同可以随时修改，冲突可以有效解决。管理这种关系时，灵活性，信息共享，双方努力和绩效的可视化及强势方在分配成本和利润时的公平性，都有助于在供应链内构建信任和协调。

一

供应链环节:顾客零售商批发商(零售商)制造商零部件(原材料)供应商,各环节通过资金流，信息流，物流彼此相连。目标是供应链整体价值最大化。供应链规划的目标是供应链剩余最大化。

供应链流程观点：循环观点（每个循环在供应链两个相邻的环节进行）；推拉观点（根据是响应顾客订货还是预测顾客订货，供应链流程分为两个类型。拉动流程是由顾客订单驱动，推动流程是由预计的顾客订单驱动）在企业中，所有的供应链活动都属于三个宏观流程的一种（客户关系管理、内部供应链管理、供应商关系管理）二

公司价值链：新产品研发、市场营销、生产运作、分销、服务 价值链强调的是公司内各个职能战略间的紧密关系。战略匹配：供应链战略和竞争战略的匹配（有共同的目标——竞争战略索要满足的顾客至上观点和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性）对于特定的竞争战略，总有一种恰 当的供应链战略与之匹配。

步骤：1.顾客和供应链不确定性2.理解供应链能力3.赢得战略匹配（驱动力组织最高层）发现战略匹配区域：顾客和供应源的隐含不确定增加，最好通过增强供应链的响应性来适应 产品生命周期：当产品趋于成熟，对总的供应链战略要从高响应性移向高效率 三

影响供应链绩效的主要驱动因素有物流驱动因素（设施、库存、运输）跨职能驱动因素（信息、采购和定价）

实现战略匹配的障碍：产品品种的增加、产品生命周期的缩短、顾客需求增长、全球化竞争都使供应链战略的建立更加困难，因为这些因素会妨碍供应链的绩效。供应链所有权分散、供应链全球化的增强使供应链战略的执行更为困难。四

分销：在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施或步骤 分销网络绩效评估：被满足的顾客需求、满足顾客需求的成本

分销网络设计方案：1.制造商存货加直送2.制造商存货加直送和在途并货3.分销商存货加由包裹承运人交付4.分销商存货加到户交付5.制造商或分销商存货加顾客自提（越库分销中心）6.零售商存货加顾客自提

需考虑顾客需求：响应时间、产品多样性、可获性、便利性、订单可视性、可退货性、顾客体验

需考虑成本：库存、运输、设施、搬运和信息 五

供应链网络设计决策的影响因素：战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作（客响应时间和当地设施，物流和设施成本）重点复习建模和约束条件 六

在做网络设计决策时,必须考虑供给、需求、金融的不确定性。七

供应链中所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来进行的；所有拉动流程都是根据市场需求的响应来进行的。

预测的特点：不准确的，长比较短期预测准确度低，综合预测比分解预测准确度高，越处于上游信息失真越严重。

预测方法：定性法、时间序列法、因果关系法、仿真法 较长的提前期需要提前更早的作出预测、较短的产品生命周期使预测时可参考的历史数据较少，需求的季节性，顾客群的组成都会对预测结果产生影响。降低预测风险的办法：提高供应链的响应性、利用预测聚集的机会 只有当潜在的预测误差很大时，投资于聚集的利益才比较大。八

综合计划目标：满足需求并使利润最大化 综合计划对供应链的绩效有显著的影响，所以在制定过程中必须有全部供应链合作伙伴的参与。好的综合计划是在顾客与供应商合作的基础上建立的，合作预测由多个供应链企业共同制定作为综合计划的主要输入。输入因素能否很好地满足需求预测并考虑所有约束条件决定了综合计划的质量。因为综合计划的输出对供应来呢上下游均有价值，既影响顾客也影响供应商，企业生产计划决定了供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。所以它必须贯穿整个供应链。对供应商来说，综合计划决定了预期订单，而对顾客来说，综合计划决定了供应计划。综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生产和分校决策的参数，是供应链能够改变资源分配和供应合同。

在计划期每个时期的给定需求预测下，决定每期的生产水平、库存水平和产能水平，使企业利润最大化。综合计划策略：追逐策略——将产能作为杠杆；劳动力或产能的时间柔性策略——将利用率作为杠杆（用于存在过剩及其产能的情况）；平稳策略——将库存作为杠杆。九

应付预计的可变性：1.通过产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理；2.通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。十

由于供应链各环节都要取得规模经济以降低总成本，产生了周转库存。需要考虑的成本是：原材料成本、固定订货成本、库存持有成本。

采取数量折扣的原因：1.改善协调性以增加供应链整体利润；2.通过价格区别获取价值剩余 十一

安全库存存在的原因：缓冲需求波动

合理的安全库存水平决定因素：1.需求和供应的不确定性2.期望的产品可获性水平产品可获性的度量：产品满足率、订单满足率、周期服务水平补货策略：连续盘点、周期盘点

压缩供应商的提前期、降低潜在需求不确定是两个重要的调节安全库存的管理杠杆。十二

产品可获性水平是衡量供应链响应性的最主要方法，影响因素：超储成本、欠储成本 十三习题 十四

第三方如何提高供应链盈余：1.产能聚集2.库存聚集3.通过运输中介的运输聚集4.通过存储中介的运输聚集5.仓库聚集6.采购聚集7.信息聚集8.应收账款聚集9.关系聚集10.更低的成本和更高的质量

三种通过促使供应商分担购买者需求不确定性的提高总利润的合同：回购或退货合同、收入共享合同、数量柔性合同 十七

失调对绩效的影响：生产成本、库存成本、补货提前期、运输成本、发货和收货的劳动力成本、产品的可获性

供应链协调中的障碍因素：激励、信息处理、运作、定价、行为障碍

减弱牛鞭效应的管理行为：使激励和目标一致，提高信息准确度和运作绩效，设计定价策略以平滑订单，构建战略伙伴关系和信任

第二篇：目标与绩效管理学习小结

目标与绩效管理学习心得

一、明确各级管理者的工作侧重，正本清源应对管理错位现象

企业高层的工作侧重于发展规划、执行控制，中级侧重于目标计划、团队建设，基层侧重于计划实现、信息反馈。但现实中不少企业普遍存在这种现象：高层决策者在做中层的事情，把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上；与此同时，中层忙的一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则高谈阔论公司的战略、公司的发展前景等本应是高层应深思熟虑的内容。这充分体现不少企业现实经营中管理的错位。

而一旦出现了管理上的错位，就会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对管理错位的正确途径在于正本清源，即区分清楚各层级应该做的事情、应该肩负的责任。

二、回路管理与“两个基于做三定”

现代企业应重视建立内部从下而上的管理体系，即回路管理，这样才能达到管理上的均衡状态。才能引导企业朝往目标型企业发展。

传统企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。与这种普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动的与上级沟通、交流并完成工作。“两个基于做三定”，即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己顶目标、自己定任务、自己定计划。它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，体现真正意义上的执行力。

三、任务为枝干，目标为根本，不做无本之木

只有区分清楚目标与任务才能够切实地做到“三定”。

目标与任务的关系，任务为枝干，目标为根本。如果本末倒置，则根本无益于目标的最终实现。如果在工作任务相抵触的情况下，则必须有共同的目标来进行整体的平衡与统一，这样才能减轻目标实现过程中可能存在的矛盾与冲突。

四、目标绩效管理是一个完整的、系统化的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，包括6个模块，分别是目标管理MBO、认同管理MBA、过程管理PM、强化管理A&P、员工管理MP、考核管理PA。

企业对其进行消化吸收、理解运用的时候，不应各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧，否则就会出现许多错误和问题，如指标设定华而不实、繁而无效；战略、计划和沟通欠缺，很难执行；执行过程被忽略等。

五、目标设定的SMART原则

明确可行的（Specific），能够衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），结果导向的（Related），时间限制的（Time-Bound）。

六、员工参与是制定目标管理的最高原则

员工参与是制定目标管理的最高原则。只有这样他们才会将该目标作为对组织的承诺，千方百计地去实现它，以满足其高层次的需求。这种自觉的个人承诺是绝不可能由高层主管的命令来替代的。

五、关注具体问题，关注计划的过程和跟进

现代企业中有许多管理人员都不喜欢注重客观的下属，却往往用“只管结果、不管过程”实际上客观因素是不能回避的；计划之前要直面客观，而在开始工作和行动之后就不能讲客观。

许多公司每年定指标，下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大问题之一就是在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

第三篇：大三学习及目标小结

大三总结

不知不觉的时间的脚步来到了大三的暑假了，特此总结这个大三的得与失及以后的未来发展规划。希望在不久的大四会得到自己想要的东西，让自己在最后的一年里圆满的完成大学的所有学习和生活。

大三也是在这种默默无声的过程中走了过来的，不知道这样的大学是不是自己想要的，看看身边的发小和朋友们都在上进都在努力，自己也感到了无比的压力，所以自己想要有点追求，希望能给所有爱我的人以最大的回报，希望不要辜负自己的父母，为自己的妹妹树立个好榜样。认真的分析了自己的现实状况和自己未来的职业规划，我决定了大三考研。目标院校中国矿业大学，专业:建筑与土木工程专业，330+，希望能在这个大学的尾巴里把这件事情做好。在未来的大四注定是汗水浇灌的日子，慢慢的充实自己，让自己忙起来，安心准备考研。总是打有准备的，做任何事情都要用心，尽力，更不能半途而废和三心二意。科学的安排复习时间，各科都要达到自己对自己的要求。也要为自己的以后负责。希望在未来的一百五十天努力大干一场，不辜负学校老师的期待和父母的盼望。世界上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走，只要方向是对的，就不要怕路远。

渐渐地成熟，也觉得肩上的担子越来越重，承载的期望值越来越高，所有的努力终将会有回报，所有的不认输都是一次飞跃。不安现状，勇敢挑战，不畏前方荆棘丛生，或是雷电交加，我只在我的路上按照我的方式走下去，也许别人投来的是不屑的眼神和怀疑的嘲讽，而我要做的就是做自己，不愧于心。

第四篇：冷链运转小结

2013年1月份冷链运转分析小结

0

本月运转新生儿乙肝、卡介苗、无细胞百白破、糖丸、A+C双价流脑疫苗、A群流脑、麻风二联、麻疹疫苗、甲肝减毒活疫苗、乙脑、白破二联共计11种疫苗。

一、糖丸

本月共服糖丸疫苗第一剂次69人，第二剂次70人，第三剂次69人，第四剂次67人。

二、百白破

白破二联

本月共接种百白破第一针次68人，第二针次66人，第三针次65人，百白破加强66人，白破二联60人。

三、麻风二联

麻腮风三联

本月共接种麻风二联67人，麻腮风三联66人。

四、卡介苗

本月共接种卡介苗2人，其余儿童均在出生医院接种。

五、乙肝疫苗

本月共接种乙肝疫苗第一针0人，其余均在出生医院接种，第二 针59人，第三针60人。

六、A群流脑

A+C流脑疫苗

本月共接种A群流脑第一针55人，第二针59人。A+C双价疫 苗第一针61人，第二针62人。

七、乙脑减毒活疫苗

本月共接种乙脑减毒活疫苗第一针62人，第二针66人。

八、甲肝减毒活疫苗

本月共接种甲肝减毒活疫苗48人。本月分析总结：

一、优 点 ：

本次冷链运转较好原因是：①、新生儿底子摸得好。②通过广播宣传力度大。③、通知单下发比较好。④村医配合比较默契。⑤、群众对免疫规划的认识有新的提高。

二、发现和存在问题：

1、有个别村完成不够及时，其原因宣传力度差，通知单下发较慢，导致接种率低。

三、改进意见及措施：

下次运转时加大宣传力度，接种通知单要及时下发，摸清适龄儿童底子，掌握接种对象，改善其被动局面，进一步提高接种率。

郭屯镇中心卫生院

防保站

2013年1月31日

第五篇：重点税源户应实施重点管理

重点税源户应实施重点管理

目前，从上到下都在试行税收管理员制度，大家都认识到现在的税收管理员制度不是以往意义上的专管员的延续，而是对新征管模式的巩固和完善。创新税收管理员制度还是突出”管理”这一理念，即落实责任，加强管理，”户事结合、重在管事”，从而建立切合本地、操作性强、功能完善的税收管理员制度。其中管户多以分类管理为主，突出重点税源户管理。重点税源户管理到位了，以点带面，税收管理员制度才能全面开花，取得成效，由此可见重点税源管理在现代税收征收管理中的地位和作用。在新形势下如何进一步强化重点税源户管理工作，这一点我们必须引起足够的重视，下面就重点税源户税务管理工作谈几点粗浅的看法：

一、重点税源户管理必须有坚定的信心

重点税源管理就是以重点税源企业为具体对象，通过建立管理台帐、税源数据库，对企业生产经营和税收情况进行跟踪、监控、分析、预测等管理。加强重点税源户管理能起到为整体税收管理提供信息服务，为税收分析提供数据支持，为领导决策提供科学依据的作用。事关重大，责任重大，工作千头万绪，工作事无巨细，基础要求夯实，管理要求到位，为此我们必须有坚定的信心，充分了解加强重点税源户管理工作的重大意义：一是加强对重点税源户管理，能及时、全面地掌握企业纳税申报数据的真实性、准确性和及时性；二是加强对重点税源户管理，在第一时间内对重点税源户生产经营变化动态进行了解和分析，及时掌握经济税源变动情况，分析税收收入变化原因，预测税收收入发展趋势，提高税收分析水平和税收预测的准确性；三是通过加强重点税源管理，能促进税收计划编制和组织收入工作水平的提高，在编制和分配税收计划时，抓住了重点税源，就掌握了计划落实的主动权，有利于提高计划编制的科学性和准确性；在税收计划执行过程中，抓住了重点税源，就抓住了主要矛盾，有利于发现和解决组织收入中的主要问题，采取相应措施，确保税收计划任务的完成。

二、重点税源户管理必须有专门的机构

1、重点税源户要有专门确定机制

重点税源户的确定应以先进的计算机系统为依托，利用科学的技术手段，对全体辖管户实行有机筛选，滚动确定重点税源户。我们可以从企业注册资本、经营收入、应交税金三个方面考虑，在税源调查的基础上，重点加强监控税源相对集中、行业特点明显，或者征管相对薄弱、容易出问题的行业，如房地产行业等。重点税源户可以按照以下原则确定：

（一）是达到一定规模的重点税源户：即按照上一年税收收入的多少排序选取，选择占税收总收入60％∽70％的企业进行监控。

（二）是具有行业特点的税源户：第一是围绕全局中心工作或上级确定的监控点。第二是针对当年区域经济中特殊行业、热点行业确立的监控点。

（三）是确定实时或临时重点监控户：即将当年非重点税源户中每月新增税收收入额超过一定数额或新开企业投资规模较大、影响力较强的企业纳入监控户管理。

当然，重点税源户在经过一定的选择排序后，应由专门机构进行审核、删除、明确、公布，稳定在一定时间内不得任意变动，从而保障重点税源户管理工作的有序性、长效性。

2、重点税源户要有专门管理机构

在目前的税收管理机构的构架内，可以实行分类分组管理，结合或参照国家税务总局制定的信用等级制度将重点税源户专门划组管理，试行专门的重点税源户管理机构，配备具有一定工作经验，业务熟悉，熟练掌握财务、税收技能的税务干部；设立专门管理机构，便于集聚专业人员，形成税收征管合力，通过分组管理后，不断积累实践经验，逐步深化管理举措，提升专职管理效能，以点串线、以点带面，以较少的人力资源投入，获取最大的征管效果。可以说重点税源户中以往分散式管理、常规式管理不到位的问题，以集约式、专门化管理来取代已是势在必行。

三、重点税源户管理必须有明确的目标

重点税源户必须以科学的方式进行管理，明确目标，即实行个体化、综合式、深入型管理：

一是重点税源户个体化差异现实需要税务机关实施有差别的税务管理。在现实日常税务管理工作中，我们能充分认识到这种个体差异不单单反映在数量上和规模上，而且体现在纳税人治理结构和经营模式上，重点税源户这类特征更为明显。应对这一类纳税群体，常规性的税务管理力度明显不足，如重点税源户在经营扩张中经常采用融资（如红豆股份采取增发股票方式进行融资）的方式，资本运作需选取最适当的比例，减至最少的费用支出，追逐最大的边际效益，来达到增加资产规模的目的。这种现实中的个体化差异需要我们认真对待，不断开辟管理领域，填补非常规性管理的空白。

二是重点税源户实施综合式管理重点就是要掌握重点税源户的综合信息，以便于专业化税收征管的开展。重点税源户往往是一个层次结构复杂、经营范围广泛、内部运作紧密的系统，如存在母子公司、存在关联交易等现象，如果按照以前属地管理模式极易造成信息中断，造成管理漏洞，影响征管质量，我们必须有计划实行综合性管理，及早取得企业信息，摸清企业底细，了解税源，掌握情况。这些信息主要是：价格信息、融资信息、结算方式信息、资本结构信息等，通过对此类信息分析，可以判断重点税源户纳税遵从程度和有无良好的纳税意识，从而把税收专业化管理定位在以信息为基础，与企业运作相同步的实质性、全方位控管上。

三是对重点税源户的管理仅仅依靠常规管理或以监控间接税为主，已不能涉及深层次的问题，强制性的管理稽查手段在实践上亦不能取代重点税源户的专门管理。税务机关在较短的时间内想全部、深入地掌握重点税源户的纳税能力、获利能力等是不现实的，直接带来的后果就是税收分析、预测、规划收入缺乏深入广泛的信息资料，信息失灵就势必造成管理失控。要改变这一状态，应及时调整管理目标，健全制度，落实措施，逐步使税务管理由表层向内核发展。

四、重点税源户管理必须有健全的制度

重点税源户管理应分解任务，明确责任，建立健全规章制度，严格照章办事。目前创新的税收管理服务制度包括：税收联络员制度、预约服务制度、专项税收宣传制度、提醒辅导制度、跟踪服务制度、税源分析预测制度、重大事项管理制度、数据积累制度。

税收联络员制度，即专人负责，明确责任，定期交流，及时沟通，一方面由税收管理员了解企业最新经营情况，掌握企业动态信息，为健全企业信息数据奠定基础，另一方面促进税企双向交流，为企业排忧解难，有针对性的进行纳税辅导，取得纳税人工作上的理解和支持，夯实征管基础。

预约服务制度，即根据企业提出的约请，税收管理员根据问题涉及的范围，为企业安排服务的时间、地点和参加人员或根据税务机关工作部署，涉及重点税源户的事项事先进行通知或友情提醒，告知注意事项或要求内容，使得企业能先期准备或腾出更多时间、人员配合税务机关开展工作。

专项税收宣传制度，即对重点税源户采取普遍宣传和重点宣传相结合的方法，凡涉及该类企业的税收新政策、规定，及时通过各种方式进行税收宣传，如采取电话告知，e-mail宣传，上门服务等形式。并且注意做好纳税辅导工作，一方面可以促进纳税人对政策的理解和掌握，提高财务人员的办税效率，另一方面通过与企业进行直接交流和及时沟通，让纳税人主动参与办税，帮助其解决申报中实际困难，不断地改正问题，总结经验，能提高重点税源户管理的工作质量，优化税收发展环境。

提醒辅导制度，即税收管理员深入企业内部了解企业生产经营过程中发生的重大事项,如企业发生重大项目投资、发生登记注册内容变更、在建工程投入使用或采用电子财务软件记帐等等，分析可能出现的涉税问题,提醒企业做好相关备案、报告工作，并且按时依法如实申报纳税，防止企业因缺乏对政策的了解而出现无意识漏税。

跟踪服务制度，即税收管理员准备专门的纸质文件，对税收服务的内容和质量进行监督与跟踪，及时收集企业的意见和建议，不断完善税收服务的内容和方式。

税源分析预测监控制度，即做好税源的调查预测分析，掌握税源增减变动，分析异常原因，充分挖掘税收增长潜力。

重大事项管理制度，即企业发生重大的生产经营、财务制度、产业宏观政策及税收政策发生变动，应完整详细记录，一方面做好记录，及时录入数据库，形成信息共享，另一方面及时参与重大事项管理，理顺涉税事宜，督促纳税人按照规定完成纳税工作。

数据积累制度，即建立重点税源户基础资料档案，并且在初步建立档案的基础上对其进行逐步完善，借助重点税源户平时积累的资料及每月报送的相关报表，对重点税源报表按户归档，建立管理台帐，按月份序时积累，从而保证重点税源户基础资料的完整性。

五、重点税源户管理必须有完善的手段

在确定重点税源户管理目标的基础上，税收管理员的管理手段也要添加新的内容，这些内容主要体现在日常管理、预警指标、纳税评估、税务检查等几个方面。

1、日常管理手段。加强日常管理，必须朝更深层次的方向发展，善于发现问题，挖掘难点，查找疑点，突出重点便是业务上必须强化对重点税源户经营交易活动处理的能力，具体如涉及纳税所得和税前扣除方面问题，我们对企业所得的确定离不开列支的把关，是否允许扣除或是列支，同样关系到企业是否存在转移利润的问题，比如投资利息、技术转让费、特许权使用费等的分摊；资产的报废审核；佣金的收取比例及支付方合理的列支标准；亏损的发生及成因；母公司与子公司控制与受控的关联程度等，不一而足，所有这些都是目前或将来税收管理员可能涉及的，构成比较有深度的税务管理事项，更多的需要税收管理员进行有深度的分析，形成我们管理的要点，进而掌握重点税源户经营能力，确保重点税源不流失。

2、指标预警手段。通过充分的统计分析和计划预测的基础上，建立一整套税收预警指标，主要是税收、税负与资产、存货、收入、费用、人员工资等比例关系的分析指标，具体有进销项税额比较、销售税金负担率、销售收入变化幅度、销售利润率、销售毛利率、应收帐款比率、资产负债率、固定资产综合折旧率、人均工资额、土地税收分析、房产税收分析、车船财产税收分析等多项指标；通过制订这些指标以尽量贴近纳税人的财务核算实际，综合反映纳税人整体经营、纳税情况。在设置指标体系后，及时进行数据采集，以确定适合本地区的企业经营数据峰值和警戒值，及同一指标的区间上下限数值，通过设立预警指标，发现指标差异，查纠原因，发现问题。

3、纳税评估手段。根据税收预警指标及日常税源监控确定的申报异常的纳税人，及时进行纳税评估。对于评估中发现的疑点，敦促企业认真自查举证，对评估问题重大或疑点未解决且无正当理由的，应移交稽查或进行反避税调查。当然在深入评估过程中，应首先明确纳税评估并不是单纯地为评估税款，目的是通过评估真实地掌握纳税人税收负担率、生产经营情况，从而更有效地对纳税人以后的纳税申报进行监督和控制，促使其提高纳税申报的真实性，保证国家税款及时足额入库。

4、税务检查手段。对重点税源户检查必须慎重对待，严格按照规定程序进行，应由专门的选案部门按照一定的程序和要求进行确定，设定专门的审批程序，以减少对大企业检查的随意性。当然在检查中应抽调业务骨干进行重点检查，确保检查和审理的质量，对待重点税源户检查工作，态度必须明确，不查则已，一查到底。

六、重点税源户管理必须有充实的内容

重点税源户管理应有深刻的内涵，积累大量的数据，形成扎实的管理基础。重点应建立三个资料库或电子台帐：基础资料台帐、生产经营台帐、征管信息台帐。其中基础资料台帐主要从税务机关内部资料获得,包括企业名称、税务登记证号码、微机代码、开办资金、主要设备、生产经营（注册）地址、电话、法人、财务负责人、办税人员等重点税源户基本信息；生产经营台帐主要从企业及相关部门取得，包括产品生产情况、行业情况、经营/管理情况、销售情况、财务情况、生产工艺及流程、主要产品的“产销存”、主要原材料及包装物的“进销存”、主要生产设备（帐实）明细，税负变化差异、税负变化幅度、销售变动率，销售额增长幅度与应纳税额增长幅度对比、销售毛利率、成本毛利率、往来账户异常变动情况、存货、负债、进项税额综合对比、资产负债率、存货周转率、总资产周转率、销售利润率、总资产利润率、成本利润率等情况；征管信息台帐主要从税务机关内部资料获得,包括:

1、各类资格认定，2、税收优惠政策的审批；

3、增值（消费）税申报资料，4、所得税申报资料；

5、出口退税申报资料；

6、财务报表资料，如资产负债表、损益表、现金流量表等；

7、税务违章处罚信息；

8、关联企业及业务往来；

9、其它相关数据。通过这些数据的取得，充实管理内容，形成信息共享，促进对重点税源户管理情况的掌握，奠定扎实的征管基础，税源管理工作才可以真正到位。

二○○四年十二月