业务员开发经销商心得体会

第一篇：业务员开发经销商心得体会

业务员开发经销商心得体会

昨天在办公室看公司的文件，里面有提到业务员在开发经销商时的情形。从我个人看来，里面的套路基本是正确的，但是关键的几点还是偏于理论化，于是依着前两年的实战经验，作了一点补充。

1、在跟经销商沟通的过程中，业务员通常会去问经销商很多问题。本来的话，询问是没有错的，但业务员一定要识大体，要明白什么问题可以问，什么问题不能问。

1）业务员必须善于观察，直接进店里就能看到的情形，诸如经销商经营的品牌、各品牌的存货量等等，就不必要问了。

2）还有一些能自己猜想得到而不方便问的问题，比如客户的月销量，从而推算出客户的大致利润，如此便能做到心里有数。

3）一些无关紧要的话题就不用提了，一个避免冲淡主题，另一个给人家的印象是太肤浅，啰嗦。

4）重点关注的是客户市场的竞争状况，客户对现有厂家的评价，这个的话可能成为进入的突破口，从而达成目的成功开发经销商。

值得一提的是，很多情况下，分销商都是忙于生意，并没有太多时间能陪业务员坐下来一五一十的谈，而且很多人也不耐烦这种警察审问小偷一样的盘问，因此必要的时候开门见山直奔主题是可行的。等到经销商有合作意向的时候，再慢慢深入。

2、业务员讲话必须注意技巧，要在合适的时机说合适的话。语言尽量巧妙，能幽默诙谐，要客观公正。同时掌握说话的尺度，使自己要一直保持在主动地位。

1）不能贬低其他的品牌而抬高自己，经销商对其经营的品牌即使不喜欢也是他自己的东西。无论是谁说他的东西不好，谁都会急眼，这是人之常情，所以需要避免这样的错误。

2）不能因为说希望能跟客户合作而极力吹捧客户。这样给经销商的感觉就是一个业务员太虚太轻佻，不值得相信。另一方面如此也会成为经销商要挟的资本，他们会向业务员讨要更多的条件，如此便会使业务员陷入被动。

3）保护自己，当经销商或者其他人对自己的品牌或者个人有出言不逊的时候，必须据理力争，维护自己的主权，还需要采取适可而止的反击。可以不需要这个经销商，但一定要维护品牌和自己的形象。

3、促进最终的订单，这是一个很有技巧的工作。谈话快要结束的时候，经常会碰到经销商还在犹豫不决，到底是进货还是不进货。他们会找出很多理由，“要不过几天再说罢”，“我还得去找我家老婆商量下”，“我家货还有，等我卖卖再说”，诸如此类不胜枚举。

通常这时就需要业务员挺身而出，露出强势的一面，用自己的气势替他们作决定，就是常说的“忽悠”了。主动挑起进货，态度要平和语气要坚定，同时要给他们信心，“栾老板，怎么样，把我们产品给你少配一些，你卖卖看，不好卖我过一个月来把你收回去！”给他拉一个模拟订单，把常用的价格又便宜的货物给他少配几款，尽量款式多数量少。

如果客户中招以后，一个礼拜后再去拜访跟踪，如果他们有卖动的话，就可以直接补货，再给他们增加一些新款，这样的话，经销商就算活了。反之如果当场没有中招，仍然要礼貌的离开说“下次再来拜访”。进可攻退可守，还可以当着他的面再去拜访他隔壁的商家，一个增加拜访机会，回头也是给他以剌激。

基本上是我在以前行业的经验，非常确实可行。但相比较如今有一个很大的区别在于以前我们是开车带着货，有一个德高望重的老总率领我们组团去“忽悠”的。利用团队的忽悠力量，经常会把经销商忽悠蒙了之后，趁热打铁逼着他们掏钞票上货。现在的情形是业务员先在外面跑，有订单之后再组织送货，固然是公司制度程序化。但现在顾虑的问题是如果趁热把经销商“忽悠”住让他们订货，等我们走掉以后，凉风一吹醒了，有可能又后悔了，到时候再送货收钱就不利索了。

以上可能会让人觉得我们销售的是假冒伪劣产品，其实不是。经销商就是这样，除非是妇孺皆知的品牌，即使是再好的产品，只要没有进他们的柜台，他们就觉得是坏的，卖着赚不到钱。只要他们已经有了货源，绝大多数是不愿意再去更换新的品牌，这也都是人的惰性之所在。因此做市场的话，很大程度上就是如何突破经销商的惰性，把货物堆到他们的货架上。只有他们卖出去了一个，就算赚到钱，也有就了积极性去跟客户介绍，如此货物便能流动，市场便可以做大。

因此所谓的“忽悠”，其实也是一种具体的操作技巧，比起老赵的登峰造极的创造性，这中间学问还是很多。

又扯远了都！

第二篇：浅谈如何开发经销商

浅谈如何开发经销商！

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确

第二步：知已知彼，做到心中有数

1、知已（企业基本情况与销售政策）

2、知彼（经销商、终端用户、竞争对手）

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考

业务员在开发新市场时，应该好好的学一下“木匠”，“木讲“在正式动手做佳句之前，在头脑里对家具的轮廓与用材及数量都有了一个规划，也明白先做什么再做什么。业务员对区域市场作了详细充分的市场调查之后，应该对区域市场要有一个全面的系统规划。

区域市场要规划什么呢？

一个完善的区域规划包括区域市场销售目标与市场份额目标及进度、切入市场的产品品种组合、价格与返利政策、选择渠道模式、推进的目标县（乡村）市场与进度、开发经销商的数量与标准、销售人员的布署与激励措施、营销推广计划、促销品计划、广告计划等内容。业务员在正式启动或者调整市场之前，以书面的形式拟定一份《区域市场发展规划书》，至少对区域市场的运作有清晰的思路。这样，业务员在运作市场，开发新客户时，不会盲目。

第四步：找准目标对象，做到有的放矢

业务员对区域市场进行规划后，应当尽量对目标区域市场所有经销商进行搜索，然后与渠道模式和经销商选择标准相对照，结合所掌握经销商资源的实际情况，确定拟开发的目标经销商。业务员选准了经销商，不但能迅速将其开发成功，而且新开经销商对区域市场的销量和市场份额增长以及售前、售中、售后服务保障甚至品牌知名度提升等具有极大的促销作用。业务员要成功开发目标经销商，首先必须找到符合公司发展需要的目标经销商。

业务员如何才能找到符合企业发展需要的目标经销商呢？

首先，最大限度的搜索经销商。搜索经销商最原始的方法是业务员挨家挨户的去走访经销商，了解经销商姓名、电话、主销品种、销量、价格、网点数量、主销区域、送货方式、经营产品质量等等状况。也许挨家挨户走访经销商效率很低，且工作量很大。确实这样，要花费很多的时间与精力。但是业务员应该明白：只有手头有充足的客户资源且掌握了他们大量的信息，才有可能从中找到符合公司发展需要的目标客户。

接着，筛选符合企业发展需要的目标经销商。从所掌握的经销商当中，筛选最符合企业发展需要的目标经销商。

筛选的方法通常可采取两种：感知法和科学评价法。感知法是业务员在拜访经销商时，通过

与经销商的交流以及对其店面、仓库、经营产品等观察，感知该经销商与其他经销商有明显的优势。科学评价法是区域销售员设计一个《经销商综合评价表》，包括经销商资金实力、信誉、销量、销售网点、市场开拓能力、服务能力等内容，每项内容根据轻重设定分值，然后通过对经销商的调查实际对应打分。达到什么分值就认定该客户符合公司发展的需要。

最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。开发新的经销商就好比谈恋爱，要双方走到一起来，还得双方都中意。不管是用感知法还是科学评价法筛选目标客户，最终要考虑二点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位置，每月能达到多少的销量。并且在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC分类，按ABC的次序开发新客户。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失

业务员在拜访目标经销商前，更主要的是对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的、经销商开发的目标设定（销量）、经销商切入的品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利）、经消商的区域设定、经销商的网点开发策略、示范策略、技术讲座策略、拜访的时机等等。而要做好这些准备，关键在于业务员对区域市场和目标客户的熟悉程度。

区域销售员在拜访目标客户前，要检查一下自己的公文包，是否该带的东西都带齐了。包括笔记本、笔、计算器、电话本、企业介绍样本、产品说明书、营业执照、产品检测报告、产品样品、产品包装袋等等。

业务员在拜访目标客户前，应该与拟拜访客户预约，确定预约的时间和洽谈多久的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高销售效率。

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感

业务员进入经销商的店内，首先不要和经销商谈生意上的事情，往往与经销商第一次接触就谈生意的，不是被经销商拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商的店内。因此，业务员开发经销商的第一件事情是想办法与经销商交朋友。

第七步：探询经销商的需求，做到对诊下药

很多业务员在拜访经销商时，急于求成的心理特别严重，走到经销商的店里，不管经销商是否愿意听，也不管经销商是否听进去了，反正叽叽呱呱的向经销商灌输自己的企业是如何的有实力，如何的优秀，如此等等。而结果是不管自己讲得多么动听，多么到位，但最终经销商还是无动于衷。最有效的说服是说到点子上，也就是你所说的是客户所关心的。因此，业务员在正式的说服销售之前，要了解客户的需求。

如何了解客户的需求？有两种方法：多问、多听。多问，问什么呢？

问客户的爱好，问客户的家庭成员，问客户的经营历史，问客户的经营厂家，问客户月销量，问客户的品种结构、价格及销量，问客户的经营利润与开支、问客户市场竞争状况，问客户现有厂家对其主要支持，问客户对现有厂家评价，问客户现在的困惑，问客户区域市场的发

展趋势，问客户下一步的打算，问客户对本企业的了解程度。

多听，为什么要多听呢？

多听，可以让客户感觉你很尊敬他，可以使客户畅所欲言，最大限度的了解客户的基本情况；多听，可以有足够的时间判断和思考客户的讲话是否真实，如何继续引导话题。

业务员应以开放式的姿势，积极投入的方式倾听；听清全部内容，整理出关键点，听出对方感情色彩；以适宜的身体语言回应。

经销商常见的需求有哪些？

1、利润需求：经销商以赚钱为目的，其时刻扮演着“有奶就是娘”的角色，一旦经销品牌或者经销品种由于厂家净底价格高或者市场价格混乱，经销商的经营利润比较低或者没有利润时，经销商将背离原品牌厂家，投入高利润品牌厂家的怀抱。

2、发展需求：很多有做大做强欲望的经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌厂家的实力、品牌知名度、厂家对其支持政策力度、经营区域等等影响其发展因素。

3、感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的业务员和企业打交道。

因此，业务员全方位探询和了解潜在经销商最重要也是最迫切的需求，才有可能打动潜在经销商，使潜在经销商真正变成公司的现实经销商。

第八步：顾问式销售打动经销商，做到润物细无声

业务员在正式说服经销商前，就应该思考：经销商凭什么选择你的产品？一般的经销商选择厂家和产品，更多的关注是你的产品给他能带来什么利益，更多的关注经销你的产品比经销其他厂家的产品有哪些更多的好处。

业务员在对市场和经销商的状况充分了解和熟悉的前提下，以顾问的方式，帮助经销商分析行业的发展变化与趋势，帮助经销商分析他目前的处境、所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他下一步发展，强调我们公司是他最好的选择之一，同时陈述公司的市场运作思路，包括产品策略、人员布置、帮助经销商开发网点等等。

第九步：消除经销商的异议，做到让经销商毫无顾虑

业务员在开发客户的过程中，肯定会遇到很多异议，包括公司产品价格太高、公司现款现货政策难以接受、市场处与淡季生意不好做、已与其他厂家订立了合同、要做区域总代理等等。很多业务员遇到客户的异议就不知所措，对自己、对企业失去了信心，甚至放弃对客户继续的解释与说服。

业务员首先要有面对客户异议的心理准备。业务员应该知道自己的产品相对于其他厂家来说价格可能高、现款现货的结算方式确实苛刻等等不利的因素，客户对这些提出异议是很正常的事情。相反，客户的异议是合作的开始。客户只有将问题抛出来，业务员才有可能对症下

药，各个击破，最终赢得客户的理解与认同。

业务员引导客户陈述异议。可以直接问客户，“X老板，你应该对我们公司及我们公司的产品了解差不多了吧。你看，还有什么问题影响着我们的合作呢？”。也可以通过客户周边的人，如店员、搬运工、其家人、其朋友等等去了解。

业务员接下来要分析客户异议的真假。客户异议的两种情况：真异议，事实确实如此，客户没有办法接受；只是客户的一种借口，或者是一种拒绝的形式，是一种假异议。判断客户异议的真假，主要在于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议？难道是自己的工作还没有做到位，还是客户想获得更多的优惠政策，还是客户打心眼里就不会与你合作。

业务员针对客户异议，调整策略或者策略性答复客户的异议。如价格确实高，可以调低价格或者说明客户你的价格为什么会高，这种价格能够帮助客户带来更多的价值等等。总之，要消除客户各种各样的异议，只有消除了客户的异议，双方才能在轻松愉快的气围中合作。

第十步：充分借用资源，做到推波助澜

有时业务员开发经销商时，做了充分的努力，但是单凭自己的力量，无论如何也无法打动客户。这时，业务员就应该反省，是自已能力问题还是缺乏公司强有力的政策支持呢？业务员针对有价值的、久攻不下的经销商，可以邀请公司领导等有影响力或者开发与沟通能力特别强的领导前往沟通，给予政策支持；可以将这些经销商带到企业所在地，让他们参观企业，现身感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通与交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会。总之，业务员应该利用一切可以利用的资源，来达到消除异议，成功开发的目的。

第十一步：缔合约，下订单

很多业务员前期作了大量的如市场调查、经销商拜访、经销商沟通、带经销商参观公司等工作，经销商也表示愿意经营你的产品，但最终还是没有向公司报计划、下订单、提货。造成这种困境的原因主要有：一是业务员没有盯紧经销商，针对经销商心中没有目标，缺乏危机感；二是客户还在犹豫，还没有最后下决定。因此，业务员应首先拟定好合同，拿到经销商那里，“X老板，我们的公司、产品、政策你也了解得差不多了。我迫切希望能尽快与你合作。为了更好的维护和保障你的权益，我拟定了一份经销合同，你看看吧，如果没有什么问题，我们现在就将合同签订下来，你看行吗？”主动积极的催促并与经销商签订经销协议。经销协议签订后，马上要求经销商报计划、下订单、拿货，“X老板，我们的合同已经签订下来了，咱们是不是现在就确定一下提货计划，报下计划，以便公司好安排。你看，这样行吗？”催促经销商下订单，提货。

第三篇：业务员怎么和经销商沟通

一个问题摆在业务员和经销商之间，就是代理的商品进场之后怎么提升销量？进场以

后业务员销售绩效、个人利益怎么评判测评？

这就谈到业务员和众多经销商间“群臣博弈”，即如何看待决策和执行的分歧，思维的异同？如何找到沟通的“支点”？

诚然，对业务员而言，商品分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织无法可循，但是如何将产品最大限度的“请”出去，也要靠八面玲珑的沟通哲学……

沟通，有多深就能走多远

6月29，吉林xx实业公司专程到江苏考察，同时带来准备上市的主打产品x热垫。

考察3个月，有了意向，想进好x超市。占当地30％市场份额的好x超市要厂方提交

2.5万元的入场费，在6月底厂家业务员小v与经销商张经理在跟超市负责人谈了4个钟头，连续4小时办公室都烟雾弥漫……

在争执过程中双方面红耳赤，各自都为各方利益考虑。小v和张经理这是的态度一致对外，2人思维高度统一，双方沟通痛并快乐着，他们坚持，自己的x热垫，整个毛利只有15 元/盒，加上人员工资、管理费用等外，利润所剩无几，如果每次交上大笔入场费用的话，利润哪里来？超市的负责人按照小v和张经理的说辞核计了一下，最后也就让了一步。

上述案例，业务员和经销商间的沟通不存在利益上的分歧，相反，他们的利益是一致对外的，所以，沟通起来比较顺畅。

去年11月份，深圳x眼保健产品无锡市场业务员李小姐和经销商申经理谈代理合同，可能再过半个月，这位拥有20多家药店、商朝终端网络资源的老申就准备打款进货了。

18号下午，签约前2个小时，因为李小姐承诺的厂家支持中含宣传物料（易拉宝、展板、软文等）的条件不太符合实际，因此申经理打了退堂鼓。面对尴尬局面，李小姐沉住气，及时和总部商务部取得联系，反馈这个情况，当时，总部给小李吃了个定心丸。这样，小李就变被动为主动，不慌不忙的解释说，因为印刷推迟的原因，导致物料晚3天到江苏，并让代理商一定要相信厂家。老申指出，就算我们相信你可以提供物料，但如何确保厂家可信度？

李小姐当场做了个令双方都满意的决定：对方可以先只叫一半代理费，3天后若物料如期抵达无锡，再将余款打进厂家账户。如果无物料支持，则算厂家违约在先，可起诉，老申思量，ok！

双方几经周折，经过几番深入的沟通互动，2小时后，合同如期签约。

其实，双方在争一个问题，就是厂家到底可信与否，如何给业务员和经销商都吃下定心

丸。当核心问题解决了，其他一切问题都迎刃而解。

试想：如果李小姐不做出上述承诺和解决方法，结果会怎样？我们认为，要么降价，要么失去一个准经销商！

随着营销时代到来，现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题等等越来越严重的摆在了业务员和经销商面前，因此，沟通中的矛盾和问题增多。

现在经销商有几种，一种其实不想多交费。其中有一个是天津v企业零售商，他曾顿悟，说不应该接二连三收钱，有时在和厂家业务员沟通时候，常常没有得出任何解决问题方法。所以上车买票变成了下车补票，补票比买票还要贵！

为什么厂家老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，十年后一味的收钱，怎么像个无底洞？现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则。然而，这种状况一时间很难实现。

费用定位，不能承受之重

比如说前面提到的x热垫厂家和经销商，做当地的超市，想不道进场价格高。然而超市企业，他对厂家的费用收钱定位不熟悉。通常，超市企业认为这个经销商或者是这个厂家过来，到超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果产品很不幸被那一方认为在卖场做，最主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。

费用怎么办？想方设法和经销商交流，努力寻找降低费用开支的“落脚点”，毕竟是毕不小的开支，和经销商、超时展开拉锯战，据理力争，有板有眼，相信动之以情、晓之以理终将获得一个满意的结果。

有个德国品牌的保健产品，中国一年的销售是1000多万，整个卖场收发的费用是300万，德国企业还在继续做。德国企业中国区代表就说产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费核心群体主要是中老年人群，所以他认为即使一年花300万在中国第一卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果不是这样想的，就不要让超市接受它，否则就麻烦了。

因为双方利益的存在，费用定位上的分歧就无法避免。大小业务员都要逐个去交涉，要心平气和，要谦谦有礼。虽然，费用定位，不在自己能力承受范围之内，但主动改变高费用局面却是自己能够去做的，暂不论结果如何。

方略启示1：牵扯到费用定位问题时，因为不是业务人员力所能及的事情，所以不用轻易承诺或向经销商表态，应及时向总部反应，以求第一时间获得最大、最有价值的信息。切忌，业务人员不要发生越级行为，否则造成的后果是自己所不能承受的。

涉及双方利益的沟通博弈

我们一手操盘的x阿胶口服液，在常州州超市的价位高于苏州，厂家业务人员和经销商沟通起来讲究策略，围绕利润展开，价位高的，自然和经销商约定给他们高的赠品支持，而苏州地区价位偏低就在赠品支持力度上较低。因为超市一直向厂家要费用，一个很主要的原因就像x热垫一样，产品进场费用较高。这种情况下，业务经理得了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，而自己产品毛利偏低。

怎么办？因为谈判到最后毕竟代理商是一级、二级经销商，又不能得罪他，又不想厂家利益受损，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为零售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。

我们在苏南营销策划x补肾胶囊，考虑到x肾宝、x邦、x补肾益寿胶囊基本上占了市场95％以上，而我们的经销商代理x补肾胶囊同时也做他们的老牌产品，但是也费用相差很大，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们的业务人员始终不愿意给大量赠品支持，他们要个交代，一定要有结果出来，如果没有结果，经理很可能面临换岗或者是下岗，所以有个提升经营我们商品的利润，也可以向大家交代。

我们这来看一个例子：

AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些高端的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。

这个时候整个谈判的过程就是业务人员怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为零售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。也就意味，这个产品销量每增加1％，经销商可以增加4％。所以企业和经销商达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。

这个例子，告诉我们改变产品及销售定位的时候，可以提高利润水平。

方略启示1：业务人员沟要适可而止，谈判尽量采取不卑不亢的态度，据理力争，在不违反原则问题同时可以灵活对付一切沟通策略。努力促使双方达成协议，尽最大可能维护厂家利益，获得双方的尊重。

面对商圈和业态的沟通博弈

从经销商、业务人员、厂家及终端（药店、商超）多方分析产品的营销策略，可以发现问题：跟终端谈判的时候，注意采用什么方略？业务人员和经销经理有什么异同的观点及立场？

经销商、厂家及终端主管天天待在办公室，业务员却不是。业务人员是需要在各个店之间跑动。所以，业务员所了解的东西，跟采购主管、经销经理了解信息的不一样。所以，在和经销商、超市沟通交流时就很难，得耐下心来前前后后不辞辛苦的解释一番，结合我们专家团队的实战经验，简单介绍一些方略启示。

方略启示2：注意沟通技巧的运用，比如，说法尽量直奔主题，少打圈圈，有就说有，没有就老实的说没有！当然，该模糊的也要说出个意见来，比如在赠品的支持上尽可能获得总部的支持，然后给经销商一个肯定的答复，但是，数量可以暂时不明示。

业务员说产品不好做，换来利润更加不容易，因为到处要动嘴，处处要亲历亲为，否则，业务人员拿什么服务厂家，拿什么信息来和经销商谈判？要主动花心思去了解零售上竞争的问题所在。经销商关心了解的是商圈，而业务人员则侧重关注了解的是业态行情。如果你是经销商，那么你肯定要向厂家去要很多很多的市场数据。而每一个厂家都有很多的市场数据，这些数据可以间接从业务人那里获得，而无须向厂家“买”！只要沟通到位，业务员乐意奉送。业务员需要把沟通语言翻译成经销商的语言，而经销商同样要虚心倾听业务员的想法。可见，良好的沟通，需要娴熟的方法和技巧，也可以反败为胜。

WTO后，整个竞争的态势发生了根本的变化，从业务员到经销商思维和职责都发生变化，经销商的奶酪已经被人动了，而做为基层业务人员，压力也相应增加，我们认为化解压力不是没有出路，巧妙委婉的向直属主管学习倾诉，是有效办法。

当然，终日面对和自己打交道的经销商，排解压力的出路是在沟通中寻找平衡的“支点”，这就要拿出属于自己的一套沟通哲学来！

第四篇：业务员如何发展经销商

厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

第五篇：经销商 开发 管理

经销商开发与管理——

经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式、进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式、和方法。

经销商开发与管理课程目标：

★做好经销商的开发、管理与维护

★掌握经销商选择的思路、标准与流程

★掌握与经销商的沟通与谈判技巧

★帮助渠道销售人员理顺经销商的管理思路

★在企业的帮助下，增强经销商的生存能力

★全面提高销售人员的渠道开发与管控能力

经销商开发与管理面临的问题：

■需要掌握经销商选择与管理等市场开拓管理方面的专业技能。

■在管理代理销商方面，缺少实际操作方法，感情投入大于管理。

■不知如何进行市场规划，不知市场增量从何而来?

■销售人员的综合业务技能需要进一步增强。

■团队整体业务水平有待提升，需向专业化和技能化方向改进。

经销商开发与管理的应用行业——

经销商开发与管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。

在十五年行走经销商管理的生涯中，谭老师见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守;经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船;经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓;经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店;经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。

跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。

成为经销商经营管理的专家，谭小芳老师的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋;而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。

经销商管理制度诀窍——

经销商管理制度诀窍

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

经销商管理制度诀窍

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

经销商管理制度诀窍

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

经销商管理制度诀窍

四、建立“科学规范”的产品管理制度：

经销商管理制度诀窍

五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

经销商管理制度诀窍

六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

经销商管理制度细则——

经销商管理制度条款一：

为规范经销商管理，本经销商管理制度由大华公司事业发展部负责实施。

经销商管理制度条款二：

对经销商适用的原则：平等互利、诚信守法、实现双赢、长久合作、优势互补的原则;对经销商管理实行日常管理和定期评价相结合的原则。

经销商管理制度条款三

凡是熟悉周边养殖状况、具有较强的资金实力、具有较高的个人威望、良好的信誉、较强的市场开拓和服务能力，持本人有效证件均可到公司登记，经公司审查通过双方签订合作协议后，成为公司授权的经销商，公司对其采用分区域统一编号管理。

“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了!他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去?如何才能继续赚钱?经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。经销商管理专家谭小芳老师将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。

经销商开发与管理案例——

青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。

青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式、去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式、走向发展模式、的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式、的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。

经销商开发与管理课程导向——

谭小芳老师的经销商开发与管理课程立足于企业实际运作的需求，既对经销商管理的基础知识做了详细而深入的介绍，又注重从多个角度来阐述经销商管理方方面面的细节：先从厂家的角度来分析如何开发经销商、管理经销商，从而更好地与经销商合作;再从卖场的角度来分析如何选择经销商，以及对经销商的合同、费用、促销进行管控，从而更好地与经销商合作;又从经销商自身的角度来分析经销商如何选择厂家和卖场，如何提高自身的素质和能力，从而更好地与厂家和卖场合作。

经销商培训前调研的问题：

1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的;由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。

4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用?经销商培训专家谭小芳老师表示，还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

经销商管理怎样培训?

这个问题之所以要谈，是因为在许多人的脑子里，做培训就是一群特定的人员坐在一间教室里接受一位培训师滔滔不绝地“说教”。不错，这是培训的一种形式、，但这却不是培训的全部形式、。对新加盟的经销商进行培训，可以有以下多种方式、：

集中培训：

如刚刚提到的让特定的受训者(经销商的销售人员)坐在一间教室里接受一位企业销售人员或培训师的专门课题的训练。

终端销售示范：

企业的销售人员在销售终端亲自做产品陈列、摆放促销品和亲自接待顾客等，以此为经销商的终端销售人员做出示范。

分销推广示范：

企业的销售人员带领经销商的销售人员拜访经销商的下线客户，向目标客户介绍企业及其产品，并进行合作事项的沟通与洽谈，以此为经销商的销售人员做出销售示范。

如何管理经销商?

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，谭小芳老师提出以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

1.销售额增长率分析

2.回款统计

3.了解企业的政策

4.商品的库存状况

5.促销活动的参与情况

6.访问计划

7.访问状况

8.对自己公司的关心程度

9.对本公司的评价

10.建议的频度

11.经销商资料的整理

12、协助对终端卖场的管理

13、协助经销商了解竞争对手情况

经销商谈判的内功心法：

新经销商谈判具体“套路”第一步——业务员声速建立专业形象

新经销商谈判具体“套路”第二步——让经销商感到安全

新经销商谈判具体“套路”第三步——让经销商感到一定会赚钱

新经销商谈判具体“套路”第四步——经销商谈判残局破解

经销商人事创新管理——

第一式、使用职业经理人的几大误区

第二式、对老员工的妥善处理

第三式、办公环境，是投资给员工的 第四式、经销商的人事困惑

第五式、经销商的员工管理，至关重要的前三个月

第六式、如何巧劲淘人才

第七式、员工的个人价值认定，就差那么一点

第八式、比人才重要的是什么

第九式、从人的生理特性来看问题 第十式、把握好新员工的黄金一月

第十一式、中国式、管理的三大难题

第十二式、管理老板娘

第十三式、换个角度看待经销商公司的薪金设计

经销商内部创新管理——

第十四式、改革之前该做些什么?

第十五式、销经商遭遇行业性事故怎么办

第十六式、经销商的学以致用

第十七式、为什么经销商不愿意出名

第十八式、光杆经销商的出路何在 第十九式、经销商的能力封顶

第二十式、经销商如何制定事业目标

第二十一式、经销生意起步时常见的三个误区

第二十二式、如何用销量控制库存管理

第二十三式、经销商仓库的内窃

第二十四式、经销商信息化管理在仓储方面的运用

第二十五式、经销商采取新赢利模式、的紧迫性

第二十六式、经销商缺少发展资金怎么办

谭小芳老师认为，经销商选择品牌也是有规律可循，有方法可依的，具体来讲，有以下十大标准：

1、企业信誉度

这是经销商与品牌合作的前提和基础。在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信则不立”，品牌如无信誉，则经销商的利益得不到保证，所以，经销商选择经销品牌，一定要将品牌的“信誉”放在首位。

2、基本情况。(1)历史：考察品牌成立的时间来验证品牌的市场竞争力。(2)产品：考察品牌的产品质量、包装等产品指标，验证品牌的产品竞争力。(3)管理：一个企业的管理水平如何，从一些细节完全就可以看得出来，比如走到企业的厕所去看一看就可以了，如果厕所臭气熏天，那么企业的管理也就不敢恭维了。(4)意识：指品牌的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等，尤其是管理层的理念和意识。

谭老师认为，以上各项可以通过和品牌营销人员旁敲侧击地了解，公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解品牌的途径。

3、品牌打造

当今市场，生产力过剩，市场竞争残酷，一个新产品市场开发，前期没有巨额的资金来运作市场，对经销商来说，可不是一件乐观的事。这反映的是一个企业胆识、魄力和决心的问题，可以想象，一个舍不得在市场上进行前期投入、没有必胜决心的企业，你和他合作会有什么好处和前途?

4、区域市场宣传

一个品牌，短时间内不可能做到全国内声名四起，但一定能做到区域为王。如果企业有这样的想法和策略，在区域内进行有特色的宣传和推广支持，那么对双方都是一件好事。

5、合作支持

任何一个行业，传统粗放式管理和操作已经远远不能适应当今市场环境和形势了，渠道下沉到销售终端，进行精耕细作，共同运作市场，这才是对经销商最有利的条件，也是最有保障的合作支持。

6、信息管理

信息时代，一个庞大的用户信息数据库，能为企业提供更多的帮助和支持，提供更有效的信息和决策依据。品牌是否帮助经销商有效的管理用户的信息，并最终形成完备的营销数据库?与经销商息息相关。

7、管理培训

品牌对经销商是否有系统而专业的培训支持(管理、销售、服务、专业技能等)?这是经销商赖以发展和实现共赢的基础。

8、产品差异化

产品同质化时代靠什么销售产品?答案就是：USP，即独特的销售主张。一个产品，没有独特的销售主张，差异化核心卖点，就象一个人没有思想，没有个性，人云亦云，自然就得不到市场的青睐和终端用户的认可。

9、售后服务

“服务就是二次销售”，而“二次销售”的意义远远大于“第一次销售”，“二次销售”不仅仅可以获取更大的利润，而且还可以得到更多的信息，牢牢锁定顾客群，提高品牌忠诚度。所以，经销商对品牌的考察，品牌有没有技术服务及售后服务的承诺及支持，至关重要。

10、运作模式

品牌有没有市场运作模式方面的专业方案，有没有指派区域经理或专业指导经销商的市场运作和支持，这是一个企业对市场运作的基本策略问题，每一个经销商朋友都应该清楚：跟着一个糊里糊涂做市场的品牌是不可能获得成功，也是不可能赚到钱的。

综上所综，创业者在选择饰品品牌加盟时，一定要慎重选择，避免加盟后落入经营困境