业务员如何巧妙应对经销商刁难

第一篇：业务员如何巧妙应对经销商刁难

中国黄金

1、我们公司的产品全部从国外成品进口的，在国内只是进行了分装，公司原本要全部进口的，后来考虑到国外对包装并不看重，而国内的消费者非常看重外包 装，所以选择国内分装的，香型是国际销售的香型，不象有些厂家讲是讲国外进口的，其实只是在国外买了点原料或者配方，其实还是在国内生产的，所以它的香型 可以迎合国内消费者;

2、国外消费者的体味偏重，所以香型也重点，其实这也说明我们是纯进口的，对吧?如果我们也象其他厂家一样在国内 生产，我们怎么可能不知道您们的喜好呢?就象肯德鸡，到国内的时候好象品种不符合中国人的口味习惯，可他一直卖得不错，现在它在国内的销售大了，也才开始 慢慢按中国人的习惯调整，我想，我们公司在国内做到一定规模，国外总部也会适当迎合中国消费者的;

3、香型也是仁者见仁、智者见智的，就象一个饭店端上来 的菜，10个人品尝会讲出10种不同的味道，有的嫌淡有的又嫌咸了，众口难调的;

4、另外我不知道您对香型是不是有个仔细的研究，其实 香水最有名的是法国巴黎的，人人都知道，真正纯进口的好的法国香水是很难闻的，为什么呢?一是因为产品中的香型在包装瓶内是浓缩的，用到身体上会稀释、而 且会和空气中的氧气发生氧化，从而起到调和的作用，闻香水不能把鼻子凑到瓶口闻就是这个道理，其实我们产品因为用的是好的植物香精，用到身体上味道就改变 了。分析：

1、大部分人对香型的挑选是按自己的喜好进行的，而且大多数对香精的了解并不多，要强化经销商的观点：好的香精味道并不好;

2、引导经销商关注我们的纯进口，把可能的缺点转化成是优点。

问题3：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很难做的?

应对：

1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊;

2、每个产品的定位不一样的，市场上有几块钱的化妆品，也有几千块钱的，您做生意先得考虑卖给谁吧?我们的主要消费群是30到45岁有钱想用好化妆品 的，随着生活条件的提高，这部分消费人群越来越多，您做生意的目的还不是为了赚钱吗，一边是卖一瓶就有200到300的销售，另外一边是卖了十几个人，还 在不停的杀价，也就这么多，您愿意做哪类生意呢?

3、我们公司现在进入这个行业，算是比较晚的，就因为比较晚，很多好的时机我们都没有 办法抓住了，所以我们只能从根本上做好，才有可能在这个竞争激烈的市场立一足之地，所以我们会做好的质量，也只有做好质量的公司才能不孕不育的症状http://www.8830.tv

第二篇：大家挑-化妆品业务员如何应对经销商的发难

每个刚进化妆品行业的营销人，都会感觉到跟客户接触很吃力，有时候甚至会感觉不知所措，笔者结合自己的经历，总结了的一些营销心得，希望对有志于营销的朋友起到启发作用。

问题1：你们公司这个产品包装不好看？

应对：

1、您觉得什么包装好看呢？欧莱雅的包装怎么样？宝洁的包装怎么样？其实按照我们国内的审美观点看，他们的包装根本谈不上漂亮，可他们卖得好呢？俗话说“一白遮百丑”，因为他们是强势品牌，做成什么样子您都回觉得好看，对吧？

2、其实包装好不好看，主要是按照您自己的审美观点判断的，就象一件衣服一样，您觉得好看的别人不一定也认为好看，对吧？关键是要大部分顾客觉得不错才行，您进我们的产品回去不是自己用，要是自己用，您肯定按自己喜欢的买，您拿回去是为了赚钱，您不喜欢没关系，消费者喜欢就行；香港有个歌星叫“林子详”，您肯定知道的吧？他到世界各地演出有个爱好，就是收集各地的各种太阳镜，家里有各种各样的太阳镜，人家建议他开个太阳镜专卖店肯定赚钱，他说要真开的话三天就关门了，人家问为什么，他说因为所有的收藏都是按照他的审美买的，他喜欢不代表别人喜欢，包装也是一样的道理；

3、其实说老实话，我们公司某些产品的包装我个人也不是太喜欢，那我们为什么还要用呢？您想过没有？因为我们是跨国公司，产品的包装是经过市场调研决定的，我们不可能在家拍脑袋想出来的；

4、即使您没看上我们的包装，有没有好的销售关键还得看产品质量和厂家的支持，对吧？市场上有些产品的包装按我们的审美看并不好，可是却做了好多年，一直买得不错，无非是产品质量好，厂家支持好，您说呢？

分析：

1、包装好不好，没有一定的标准，是相对的，要引导经销商认识他做生意的目的是为了赚钱，自己看不中的不代表别人也看不中；

2、我们是跨国公司，怎么可能生产不好的包装呢？引导经销商关注我们品牌的国际性背景；

3、商家做生意的根本目的是为了获利，要引导他关注我们的产品品质和支持上来。

问题2：我觉得你们产品的香型不好闻

应对：

1、我们公司的产品全部从国外成品进口的，在国内只是进行了分装，公司原本要全部进口的，后来考虑到国外对包装并不看重，而国内的消费者非常看重外包装，所以选择国内分装的，香型是国际销售的香型，不象有些厂家讲是讲国外进口的，其实只是在国外买了点原料或者配方，其实还是在国内生产的，所以它的香型可以迎合国内消费者；

2、国外消费者的体味偏重，所以香型也重点，其实这也说明我们是纯进口的，对吧？如果我们也象其他厂家一样在国内生产，我们怎么可能不知道您们的喜好呢？就象肯德鸡，到国内的时候好象品种不符合中国人的口味习惯，可他一直卖得不错，现在它在国内的销售大了，也才开始慢慢按中国人的习惯调整，我想，我们公司在国内做到一定规模，国外总部也会适当迎合中国消费者的；

3、香型也是仁者见仁、智者见智的，就象一个饭店端上来的菜，10个人品尝会讲出10种不同的味道，有的嫌淡有的又嫌咸了，众口难调的；

4、另外我不知道您对香型是不是有个仔细的研究，其实香水最有名的是法国巴黎的，人人都知道，真正纯进口的好的法国香水是很难闻的，为什么呢？一是因为产品中的香型在包装瓶内是浓缩的，用到身体上会稀释、而且会和空气中的氧气发生氧化，从而起到调和的作用，闻香水不能把鼻子凑到瓶口闻就是这个道理，其实我们产品因为用的是好的植物香精，用到身体上味道就改变了。

分析：

1、大部分人对香型的挑选是按自己的喜好进行的，而且大多数对香精的了解并不多，要强化经销商的观点：好的香精味道并不好；

2、引导经销商关注我们的纯进口，把可能的缺点转化成是优点。

问题3：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很难做的？

应对：

1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊；

2、每个产品的定位不一样的，市场上有几块钱的化妆品，也有几千块钱的，您做生意先得考虑卖给谁吧？我们的主要消费群是30到45岁有钱想用好化妆品的，随着生活条件的提高，这部分消费人群越来越多，您做生意的目的还不是为了赚钱吗，一边是卖一瓶就有200到300的销售，另外一边是卖了十几个人，还在不停的杀价，也就这么多，您愿意做哪类生意呢？

3、我们公司现在进入这个行业，算是比较晚的，就因为比较晚，很多好的时机我们都没有办法抓住了，所以我们只能从根本上做好，才有可能在这个竞争激烈的市场立一足之地，所以我们会做好的质量，也只有做好质量的公司才能长远发展，您可以随便看看现在市场上发展比较好的品牌，而且可以持续发展的品牌，其产品质量一定不错吧；

4、市场上化妆品多如牛毛，大家都在打价格牌，您也上一个跟人家同等价位的，人家已经做了三五年，有一定的知名度了，为什么要让您赚钱？您现在选品牌就得与其他的人错位经营，也就是得避开竞争才能赚到钱，您说呢？

5、我们公司是在市场知名度不够，其实也是有好处的，好处在于我们的产品价格不透明，经销商家利润可以更丰厚些，再就是我们都市场保护也会更严格，因为我们已经看到了那些对市场保护不好的，最后经销商赚不到钱，也就不做他们的产品了，这样的厂家又怎么能赚到钱，就更谈不上长期稳定的发展了，我们公司履行一条基本原则就是：只有经销商赚钱了我们才能赚钱!

6、玉兰油知名度怎么样？您为什么不做，一是因为它早就有合适的经销商了，二是因为它已经操作好多年了，品牌越来越成熟，也就越来越强势，对您的要求也就越来越高，给您的利润相应的也越来越少，讲难听点，经销商快变成它的搬运工了，新品上市才会给您带来比较高的利润，这就象雕牌洗衣粉，刚上市的时候经销商没有人愿意做，厂家的条件其实非常优惠的，当时有眼光的经销商哪一个没赚得盘满钵满的？

现在人家变成大品牌了，全国有多少经销商在后悔呢？

7、再好的品牌上市都有个推广宣传的过程，正因为我们想和您一起发展壮大，我们才会给您那么大的利润空间，我想您肯定知道我们是进口品牌，实际上到您手中的价格并不高，操作空间跟国内一些杂牌差不多，为什么呢？是因为我们知道市场操作的难度，我们也愿意给您一定理想的利润，大家一起合力把这个品牌操作起来，我们现在上市的产品都是在分析过其他厂家产品后重新定位的一些产品，都是新款和有更长生命力的产品，市场接受也更容易。

分析：

1、跟经销商阐明一个人人皆知的道理：好质量当然价格更高，引导经销商不要钻进价格漩涡而不能自拔，而应该让经销商更关注其价值－－性价比。

2、每一件事情都有两面性，挖掘出优点的一面去谈，用扬长避短的方式来引导经销商认同个人，产品和公司

3、商家做生意无非是为了名利，新产品，新品牌不能给他带来名的光环，那就在获的利益上下功夫

4、后来者居上这句话是有道理的，后来者看以避免前人犯过得错，摔过的跤，可以站在巨人的肩膀上去开发产品，开拓市场，所以很多后来者都能居上。问题4：你们公司的铺货太少了，很多公司的铺货都很厉害的，有的已经达到1：1了

应对：

1、我们公司产品也有铺货政策的，什么是铺货？铺货的目的主要是考虑到您刚开始做我们的产品，除了拿货外，您还得支付人员工资，还得搞店面装修，还得有其它的很多终端费用，为了减少您的资金压力，我们先借一定的货给您，帮助您开拓市场的，我们在国外市场是没有铺底的，所以我们的铺底跟国内其它厂家的铺底是不一样的，其它厂家其实给您的铺底就是送给您的，我们的铺底您必须达到一定的销售量才能转为费用的；

2、我们公司的这个政策也是在对市场深度研究之后决策的，因为我们公司高层对全国市场的厂家和商家都进行了一番调查和比较，无节制铺货的厂家死的很快，因为他得考虑自己的利润，铺货铺得多，他又想赚钱，怎么办呢？一是拼命压缩生产成本，这样质量就没有保障；二是说明他的产品根本就不值这个价，故意抬高价格，然后多给您铺底，其实羊毛还是出在羊身上的，对吗？得到太多铺货的经销商也做不到，因为他没有压力，很多小经销商把心思不是放在做销售怎么样取得长足发展上，而是挖空心思想怎么样把厂家的铺底套现上，而且铺货的厂家和商家一般都会有很多矛盾，最后大部分都会因为利益关系不欢而散。所以为了厂商能健康长远发展，我们公司的铺货政策是严格控制的，而且您可以看到，行业中胡乱铺货的厂家越来越少，现在基本找不到几家正规的厂子会大量铺货了，因为经过这么多年的市场摸索，都觉得这条路不好走，走不通；

4、很多厂家的铺底其实玩的是文字游戏，厂家也弄明白经销商的心理了，答应您100%的铺底，其实不是您拿多少钱的货就给您多少铺底，他会分5次或者10次来计算，其实一次您能拿到手的铺底也就10%多点，他就跟您宣传是100%铺底了，其实很多厂家悄悄在合同中设计了很多的考核条款，您到最后很难拿到，况且，要是这么计算的话，您算算，假设您做我们的品牌三年的话，给了百分之几百的铺底啦？

另外，厂家明明是20元的产品，因为您要铺底，厂家提价到40，您想要什么铺底他不答应呢？还不是您口袋的钱？

5、我们其实是不愿意给铺底的，干吗要铺底？原来30元的东西直接谈好25元不就行啦，一手交钱一手交货就直接，我们双方算帐也方便，不是吗？但很多经销商不明白这道理，你明明给他的价格挺到位的，可很多经销商还是不能抵制其他厂家各种馅饼式的诱惑，我们是双赢的，对不对，您想赚钱，厂家告诉您他在亏本操作市场，您相信吗？所以我们进国内市场也就没办法，尽可能别人有的我们也有点，目的无非是不想在这方面解释太多；

6、我们公司产品质量过硬，我们公司实施的是另外的政策来帮助经销商的发展，比如说，帮助经销商开招商会开发下级分销商，帮助经销商做产品促销方案，让经销商的产品流通快起来，钱自然就赚的更多了，还比如说，公司也经常举行经销商和经销商业务人员的培训，让经销商在经销我们产品的同时，提高自身和自己企业的抗风险能力。又要给您价格低，又要多铺底，又要支持大，又要产品质量好，呵呵，这就象又要马儿好，又要马儿不吃草，有这样的好产品吗？真有这样的好产品估计早就轮不到您来做了，你们那儿的人早就争得打破头了。

分析：

1、直接了当的告诉对方我们的铺货政策，让对方不要存在幻想，拿我们的产品跟小杂牌进行比较；

2、跟经销商分析为什么公司是这个铺货政策，并且引导他明白铺货看起来不错，其实是羊毛出在羊身上的；

3、告诉经销商，公司有更健康更有效和更具长远目光的方法帮助其获得利益，共同发展，这样的政策比铺货来得更有作用，俗话说：受之于鱼不如授之于渔就是这个道理！

问题5：我做你们的产品你给我什么样的支持？给我派业务帮我销售？

应对：

1、我不知道您想要什么样的支持？我们跟其他厂家的做法可能不一样，一般的支持肯定有的，但要象其他厂家那样答应您这个支持那个支持的，我们做不到。很多厂家肯定会跟您讲他们对经销商是一视同仁的，您相信吗？假设您做了我们的代理，您下面有个分销商跟您拿了1000元的货，不停的跟您要这支持要那支持的，您给吗？另外一个分销商一个月跟您拿一万，他就是不跟您要支持您也会主动给他的，为什么呢？

2、我们肯定要扶持经销商的，因为我们把经销商扶持起来了，经销商有理想的利润回报，那么他也会源源不断的给我们厂家回款的，如果我们对经销商不管不问，随经销商自己操作，想把市场做起来是不可能的。一个新经销商能跟我们进多少货？5万？10万？15万？要只是想回这点款，我们有必要从国外进口产品吗？如果一个经销商原来只进了5万，他自己一直努力做，我们厂家又在大力支持他，他每个月都能回5万，一年下来是多少呢？两年呢？三年呢？

3、但我们不可能对所有的经销商都是大力支持的，我们相互之间的关系其实很简单，经销商是拉车的，我们厂家是推车的，对吗？我们很多经销商老想厂家怎么支持我呀，他自己是本地人，他不去开网点，做什么都想厂家来，什么都让我们来了，我们干吗要给他赚钱呀？厂家花了很多冤枉钱，经销商不动，能有什么效果？拉车的不动，光靠推车的，什么时候能过山坡呀？呵呵。

我也不怕您生气，我们不会去扶持那些扶不起的阿斗的，您本就一个月能做两万，我们帮您一下，您能做到3万5万的，其实做销售也是愿意锦上添花的，做雪中送炭的话那不是做企业，您对您的分销商也是一样的；

4、您担心做好了我们会不支持您？可能吗？不支持您，我们怎么做市场呀？要真不支持您了，我就不会花这么多精力跟您在这儿斤斤计较了，您要什么条件我就答应什么，反正签了合同，钱到我口袋了，象有些厂家那样，答应的东西不兑现了，您能把他怎么样？之所以要这么跟您谈，是因为我答应的东西必须要跟您兑现的，不做没关系，我不能骗您的，对吧？况且我扶持您了，您能做得更好，那再有您周围城市的经销商想代理我们的品牌的话，我就用不着说这么多话了，我直接让他到您那儿看看不就行啦？

5、我们基本不会派业务人员随便下市场的，上海的人工很贵的，再到您那儿，来回费用，再加上其它费用得多少？这些钱从哪儿来？还不是从经销商那儿来的，原本想多发点赠品给您的，一算费用，不发了，原本有个拿货活动的，一算，不通知了，什么都不给您，您怎么做市场？况且我们派的人可能能力强点，但他不了解您那儿的区域情况，他去做市场只能看表面现象，觉得哪个店面大就做哪个，其实可能那是个不讲信誉的网点，可您自己那的业务就不一样啦，他天天在各网点跑，张家信誉好，李家信誉不好，王家猪跑了，他都非常清楚，做起业务不是比我们的人更好吗？另外，我们派过去的人，您敢给他货吗？您敢让他收款吗？万一出问题怎么办？您自己找的业务能力可能差点，可是用起来放心，他家门朝南还是朝西，家里有几个人，您都清清楚楚的，用起来也放心，业务我们可以慢慢培训嘛，当然，后期当您有了一定的销售，您周遍市场有经销商的时候我们肯定要经常下去的，呵呵，所以不光您得好好做我们的产品，当您觉得可以的时候还要帮我们介绍点周围的好客户呀，这样我们就可以经常派人下去啦。

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第三篇：业务员怎么和经销商沟通

一个问题摆在业务员和经销商之间，就是代理的商品进场之后怎么提升销量？进场以

后业务员销售绩效、个人利益怎么评判测评？

这就谈到业务员和众多经销商间“群臣博弈”，即如何看待决策和执行的分歧，思维的异同？如何找到沟通的“支点”？

诚然，对业务员而言，商品分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织无法可循，但是如何将产品最大限度的“请”出去，也要靠八面玲珑的沟通哲学……

沟通，有多深就能走多远

6月29，吉林xx实业公司专程到江苏考察，同时带来准备上市的主打产品x热垫。

考察3个月，有了意向，想进好x超市。占当地30％市场份额的好x超市要厂方提交

2.5万元的入场费，在6月底厂家业务员小v与经销商张经理在跟超市负责人谈了4个钟头，连续4小时办公室都烟雾弥漫……

在争执过程中双方面红耳赤，各自都为各方利益考虑。小v和张经理这是的态度一致对外，2人思维高度统一，双方沟通痛并快乐着，他们坚持，自己的x热垫，整个毛利只有15 元/盒，加上人员工资、管理费用等外，利润所剩无几，如果每次交上大笔入场费用的话，利润哪里来？超市的负责人按照小v和张经理的说辞核计了一下，最后也就让了一步。

上述案例，业务员和经销商间的沟通不存在利益上的分歧，相反，他们的利益是一致对外的，所以，沟通起来比较顺畅。

去年11月份，深圳x眼保健产品无锡市场业务员李小姐和经销商申经理谈代理合同，可能再过半个月，这位拥有20多家药店、商朝终端网络资源的老申就准备打款进货了。

18号下午，签约前2个小时，因为李小姐承诺的厂家支持中含宣传物料（易拉宝、展板、软文等）的条件不太符合实际，因此申经理打了退堂鼓。面对尴尬局面，李小姐沉住气，及时和总部商务部取得联系，反馈这个情况，当时，总部给小李吃了个定心丸。这样，小李就变被动为主动，不慌不忙的解释说，因为印刷推迟的原因，导致物料晚3天到江苏，并让代理商一定要相信厂家。老申指出，就算我们相信你可以提供物料，但如何确保厂家可信度？

李小姐当场做了个令双方都满意的决定：对方可以先只叫一半代理费，3天后若物料如期抵达无锡，再将余款打进厂家账户。如果无物料支持，则算厂家违约在先，可起诉，老申思量，ok！

双方几经周折，经过几番深入的沟通互动，2小时后，合同如期签约。

其实，双方在争一个问题，就是厂家到底可信与否，如何给业务员和经销商都吃下定心

丸。当核心问题解决了，其他一切问题都迎刃而解。

试想：如果李小姐不做出上述承诺和解决方法，结果会怎样？我们认为，要么降价，要么失去一个准经销商！

随着营销时代到来，现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题等等越来越严重的摆在了业务员和经销商面前，因此，沟通中的矛盾和问题增多。

现在经销商有几种，一种其实不想多交费。其中有一个是天津v企业零售商，他曾顿悟，说不应该接二连三收钱，有时在和厂家业务员沟通时候，常常没有得出任何解决问题方法。所以上车买票变成了下车补票，补票比买票还要贵！

为什么厂家老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，十年后一味的收钱，怎么像个无底洞？现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则。然而，这种状况一时间很难实现。

费用定位，不能承受之重

比如说前面提到的x热垫厂家和经销商，做当地的超市，想不道进场价格高。然而超市企业，他对厂家的费用收钱定位不熟悉。通常，超市企业认为这个经销商或者是这个厂家过来，到超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果产品很不幸被那一方认为在卖场做，最主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。

费用怎么办？想方设法和经销商交流，努力寻找降低费用开支的“落脚点”，毕竟是毕不小的开支，和经销商、超时展开拉锯战，据理力争，有板有眼，相信动之以情、晓之以理终将获得一个满意的结果。

有个德国品牌的保健产品，中国一年的销售是1000多万，整个卖场收发的费用是300万，德国企业还在继续做。德国企业中国区代表就说产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费核心群体主要是中老年人群，所以他认为即使一年花300万在中国第一卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果不是这样想的，就不要让超市接受它，否则就麻烦了。

因为双方利益的存在，费用定位上的分歧就无法避免。大小业务员都要逐个去交涉，要心平气和，要谦谦有礼。虽然，费用定位，不在自己能力承受范围之内，但主动改变高费用局面却是自己能够去做的，暂不论结果如何。

方略启示1：牵扯到费用定位问题时，因为不是业务人员力所能及的事情，所以不用轻易承诺或向经销商表态，应及时向总部反应，以求第一时间获得最大、最有价值的信息。切忌，业务人员不要发生越级行为，否则造成的后果是自己所不能承受的。

涉及双方利益的沟通博弈

我们一手操盘的x阿胶口服液，在常州州超市的价位高于苏州，厂家业务人员和经销商沟通起来讲究策略，围绕利润展开，价位高的，自然和经销商约定给他们高的赠品支持，而苏州地区价位偏低就在赠品支持力度上较低。因为超市一直向厂家要费用，一个很主要的原因就像x热垫一样，产品进场费用较高。这种情况下，业务经理得了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，而自己产品毛利偏低。

怎么办？因为谈判到最后毕竟代理商是一级、二级经销商，又不能得罪他，又不想厂家利益受损，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为零售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。

我们在苏南营销策划x补肾胶囊，考虑到x肾宝、x邦、x补肾益寿胶囊基本上占了市场95％以上，而我们的经销商代理x补肾胶囊同时也做他们的老牌产品，但是也费用相差很大，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们的业务人员始终不愿意给大量赠品支持，他们要个交代，一定要有结果出来，如果没有结果，经理很可能面临换岗或者是下岗，所以有个提升经营我们商品的利润，也可以向大家交代。

我们这来看一个例子：

AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些高端的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。

这个时候整个谈判的过程就是业务人员怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为零售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。也就意味，这个产品销量每增加1％，经销商可以增加4％。所以企业和经销商达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。

这个例子，告诉我们改变产品及销售定位的时候，可以提高利润水平。

方略启示1：业务人员沟要适可而止，谈判尽量采取不卑不亢的态度，据理力争，在不违反原则问题同时可以灵活对付一切沟通策略。努力促使双方达成协议，尽最大可能维护厂家利益，获得双方的尊重。

面对商圈和业态的沟通博弈

从经销商、业务人员、厂家及终端（药店、商超）多方分析产品的营销策略，可以发现问题：跟终端谈判的时候，注意采用什么方略？业务人员和经销经理有什么异同的观点及立场？

经销商、厂家及终端主管天天待在办公室，业务员却不是。业务人员是需要在各个店之间跑动。所以，业务员所了解的东西，跟采购主管、经销经理了解信息的不一样。所以，在和经销商、超市沟通交流时就很难，得耐下心来前前后后不辞辛苦的解释一番，结合我们专家团队的实战经验，简单介绍一些方略启示。

方略启示2：注意沟通技巧的运用，比如，说法尽量直奔主题，少打圈圈，有就说有，没有就老实的说没有！当然，该模糊的也要说出个意见来，比如在赠品的支持上尽可能获得总部的支持，然后给经销商一个肯定的答复，但是，数量可以暂时不明示。

业务员说产品不好做，换来利润更加不容易，因为到处要动嘴，处处要亲历亲为，否则，业务人员拿什么服务厂家，拿什么信息来和经销商谈判？要主动花心思去了解零售上竞争的问题所在。经销商关心了解的是商圈，而业务人员则侧重关注了解的是业态行情。如果你是经销商，那么你肯定要向厂家去要很多很多的市场数据。而每一个厂家都有很多的市场数据，这些数据可以间接从业务人那里获得，而无须向厂家“买”！只要沟通到位，业务员乐意奉送。业务员需要把沟通语言翻译成经销商的语言，而经销商同样要虚心倾听业务员的想法。可见，良好的沟通，需要娴熟的方法和技巧，也可以反败为胜。

WTO后，整个竞争的态势发生了根本的变化，从业务员到经销商思维和职责都发生变化，经销商的奶酪已经被人动了，而做为基层业务人员，压力也相应增加，我们认为化解压力不是没有出路，巧妙委婉的向直属主管学习倾诉，是有效办法。

当然，终日面对和自己打交道的经销商，排解压力的出路是在沟通中寻找平衡的“支点”，这就要拿出属于自己的一套沟通哲学来！

第四篇：业务员如何发展经销商

厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

第五篇：如何巧妙应对职场潜规则

如何巧妙应对职场中不为人知的潜规则

职场如同江湖，因此，对于那些初涉职场的人来说，如何辨别表面规则和巧妙应对潜规则，如何在构建事业的同时，借助明规则潜规则，则是需要尽快补上的功课。

一、要建立良好的人际关系。初涉及职场，单位所有人都会对你展现友善和友好，这是同事之间要互相帮助体现团结友爱的职场明规则，因此，你可以和某些人刻意保持距离，但表面上还是应该和单位不同层级的同事建立起热情和友善的关系，哪怕对方只是一位勤杂工。当然，凡事给别人留发挥的空间也是在给自己留下发挥的空间。

二、不参与任何的派系争斗。职场如同江湖，每个人都在争当“老大”，因而会形成不同的利益团体，也会形成明争暗斗和勾心斗角。这些人表面上显露出来的好象是积极进取有超强的事业心，其实，胜者为王败为寇，跟错了领导跑错了派系犹如女人嫁错了老公，绝对可以让自己毫无立足之地，因此，初涉职场的人还是别掺和保持中立比较好。

三、小心应对不要轻易树敌。既然不要掺和到单位的派系斗争，当然也希望轻易成为派系斗争的牺牲品，因此，要注意自己

在单位发展和建立良好人际关系的时候，即便对方不可能成为你理想中的朋友，也千万别让对方成为你事业上的敌人，更避免对方变成你的死对头，保持基本礼仪和适当距离是自我保护的最好方法。

四、谦恭请教展现虚心好学。对于自己不懂的工作多向同事请教，千万别不懂装懂给别的同事造成工作上的困扰，甚至是给单位造成经济上或社会声誉上的损失，毕竟所有人都喜欢有团队意识的同事，都喜欢和有协作精神的同事共事，因此，在你表达对同事钦佩欣赏之意的同时，让对方给你一点工作上的指点和指导，可以给对方产生好感。

五、莫与同事发生金钱往来。同事之间每天朝夕相处人心隔肚皮的，在事业上已经暗藏着许许多多切身利益的交汇点，因此，尽量不要再与同事发生经济上甚至是直接金钱上的往来，尤其是向同事借钱会涉及到你自己的隐私问题，尤其是你相当隐私的事情是不希望成为同事之间茶余饭后的谈资。

六、为人低调锋芒不要毕露。年青人初涉职场，有冲劲的干劲绝对是好事，但是，对于那些肯吃苦有超强能力的人来说，锋芒毕露绝对不是好事也会招来“杀生之祸”。虽然明规则提倡每一个人都要以事业为重。而真正以事业为重并成为单位业务骨干的人，大多得到的是受排挤被打压的结局。

七、同事闲聊切莫触及上司。和同事聊天时，往往话题会不知不觉的涉及到和自己工作有着密切联系的顶头上司，当你的同事在说批评上司的话或发牢骚渲泻自己不满时，你千万别出于礼貌而去应承。明规则告诉我们“言及莫论人非”，而潜规则则将其透彻为“言及莫论人”，因为少了一个“非”字，也就可以让自己少一点失言的机会。

八、用脑子听话用眼神沟通。不管你从事的是什么工作，都需要用耳朵去聆听别人的说话，并用嘴巴去和别人进行沟通，其实，潜规则要求职场奋斗的人要用脑子去听话，要用眼神去进行沟通。但凡事业成功都靠的就是“六分勤奋三分机遇和一分贵人相助”，因此，身处职场，多用脑子少说话，尤其是需要用嘴巴进行沟通时多用用脑子真的至关重要。

九、避免出现政治性的错误。别以为从政的人才需要政治挂帅，其实在你事业的道路上政治是无所不在的，因此，要避免出现政治性的错误很重要。比如，表现出对你不懂业务上司的蔑视或不屑一顾，越级报告，或是不看场合随意打断老板的笑话或公开质疑上司的管理理念等等，要知道政治是妥协的艺术，这些不明智的举动绝对会葬送你的事业前途。

十、具备实力才具有话语权。在职场，累积权力的基础就在于如何尽快让自己累积起足够的专业实力。尤其是初涉职场的人，如何尽快成为领导放心的能够独挡一面的行家里手决定着自己是否能脱颖而出的关键，也是决定着自己能否事业有成和出人头地的关键所在，毕竟就算是你有再花哨的政治艺术，肚子里一包稻草也是无法成就事业的。

职场犹如江湖，其中的浑水绝对是深不可测，因此，要记住职场中“为人只说三分话，切莫全抛一片心”，言多必失和祸从口出是必知的职场奥秘；要记住自己的升职加薪绝对不仅仅是自己努力和真才实干的结果，没有领导给的机会和没有遇到贵人相助，你可能什么都不是，因此，感恩图报是终身必须牢记的；要记住办公室政治决定着你的事业成败，小事可以糊涂以显得你很有肚量，大事必须清楚让上司感到你很有原则，在办公室政治游戏中，你应学会优雅的自如应对，只有这样，你才有可能成为明日真正的职场明星。