业务员如何让经销商敢花钱（合集）

第一篇：业务员如何让经销商敢花钱

业务员如何让经销商敢花钱

对大多数厂家的业务员来讲，让自己管辖的经销商从腰包里掏钱很多时候比登天还难。对当地品牌的投入、市场的投入、特别是终端活动的投入，经销商大多数时候花钱（投入）是谨小慎微的。经销商要么是“按兵不动”，任厂家的业务员“任尔东西南北风”；要么是“雷声大，雨点小”，挤牙膏式的“出点血”，应付厂家了事；要么是“不见兔子不撒鹰”，厂家投了钱，我再投，至少和厂家对半负担，不能吃亏，能多揩点厂家的油更好。

所有厂家的业务员都清楚这个事实，经销商对市场的投入，真金白银地砸，都不一定能起效果。更何况光空喊，玩“空手道”是根本不可能把当地市场做起来的。经销商对市场的投入（花钱）就如打篮球，经销商手中必须保证有球打（球就是对市场投入的资金），才有可能有投篮命中（获取订单、获取市场份额）的机会。如果没有球的话，只能是望“篮”兴叹了。

对厂家的业务员来讲，其存在的价值就是让经销商能打球（市场投入、花钱）并能进球（获取订单、抢夺市场份额、挣得利润）。赔钱的买卖谁也不愿做，做了第一次，绝对不再会上第二次当。

如何能让经销商能有信心、有能力“敢花钱”呢？让经销商心甘情愿地进行市场投入，特别是对终端活动的投入呢？

对厂家业务员来讲，让经销商敢花钱的诀窍之一就是“大标杆、现场会、借力整合资源”！

第一步“大标杆”就是要树立至少一个优秀的经销商样板。榜样的力量是无穷的。业务员千言万语，不如经销商只言片语。让经销商去说服经销商，是最简单、最省力的方法。业务员先选择一个实力比较强、经营思路比较好、与公司配合度比较高、市场投入意愿比较大、对周围有辐射和影响力的经销商，把这个经销商树成一个市场投入的样板。再这个点上取得成功。让这个样板经销商尝到市场投入的甜头、成为市场投入的受益者，成为厂家市场投入方面的样板和厂家的代言人。这就是树“大标杆”的过程。

第二步是“现场会”。耳听为虚，眼见为实。现场会是“大标杆”的“现场秀”。邀请周边的意向经销商参加样板商的市场投入、活动的全过程，让周边的意向经销商现场感受活动的气氛、现场感受签单的疯狂、现场体会投入的回报，对经销商进行良性的刺激。好的现场会是让样板商充分“作秀”，达到影响和激励其它经销商的目的。如果经销商想：他（样板商）能成功，我做肯定也能成功。现场会的目的就达到了。

第三步是“借力整合资源”。要让样板商和下步意向经销商的市场投入、活动取得成功，厂家的业务员必须学会借力整合资源。资源的98％在于整合。资源不是等来的，是抢来的。有钱的让其出个钱场，没钱的让其帮个人场。业务员要善于整合厂家的政策资源、品牌资源、广告资源、人力资源、财力资源；整合经销商当地的人脉资源、媒体资源、财力资源、物力资源等确保市场投入的成功。

对与首次搞大规模市场投入的经销商，当其在投入当中，有犹豫不决、举棋不定的时候，业务员一定要坚定其投入的信心和决心，告知经销商市场的投入不能“毛毛雨”，地皮还没打湿呢？对市场的投入如烧开水，水温烧到即使是99度，也没开，开水和温水有本质的差别。对市场的投入一定是大投入、大产出，不要为了省最后一度的柴火（投入），而功亏一篑，市场投入不差这“一哆嗦”了。

让经销商敢于投入、敢于花钱，已成为厂家评价其业务员对经销商管理水平的重要标尺之一。

第二篇：业务员怎么和经销商沟通

一个问题摆在业务员和经销商之间，就是代理的商品进场之后怎么提升销量？进场以

后业务员销售绩效、个人利益怎么评判测评？

这就谈到业务员和众多经销商间“群臣博弈”，即如何看待决策和执行的分歧，思维的异同？如何找到沟通的“支点”？

诚然，对业务员而言，商品分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织无法可循，但是如何将产品最大限度的“请”出去，也要靠八面玲珑的沟通哲学……

沟通，有多深就能走多远

6月29，吉林xx实业公司专程到江苏考察，同时带来准备上市的主打产品x热垫。

考察3个月，有了意向，想进好x超市。占当地30％市场份额的好x超市要厂方提交

2.5万元的入场费，在6月底厂家业务员小v与经销商张经理在跟超市负责人谈了4个钟头，连续4小时办公室都烟雾弥漫……

在争执过程中双方面红耳赤，各自都为各方利益考虑。小v和张经理这是的态度一致对外，2人思维高度统一，双方沟通痛并快乐着，他们坚持，自己的x热垫，整个毛利只有15 元/盒，加上人员工资、管理费用等外，利润所剩无几，如果每次交上大笔入场费用的话，利润哪里来？超市的负责人按照小v和张经理的说辞核计了一下，最后也就让了一步。

上述案例，业务员和经销商间的沟通不存在利益上的分歧，相反，他们的利益是一致对外的，所以，沟通起来比较顺畅。

去年11月份，深圳x眼保健产品无锡市场业务员李小姐和经销商申经理谈代理合同，可能再过半个月，这位拥有20多家药店、商朝终端网络资源的老申就准备打款进货了。

18号下午，签约前2个小时，因为李小姐承诺的厂家支持中含宣传物料（易拉宝、展板、软文等）的条件不太符合实际，因此申经理打了退堂鼓。面对尴尬局面，李小姐沉住气，及时和总部商务部取得联系，反馈这个情况，当时，总部给小李吃了个定心丸。这样，小李就变被动为主动，不慌不忙的解释说，因为印刷推迟的原因，导致物料晚3天到江苏，并让代理商一定要相信厂家。老申指出，就算我们相信你可以提供物料，但如何确保厂家可信度？

李小姐当场做了个令双方都满意的决定：对方可以先只叫一半代理费，3天后若物料如期抵达无锡，再将余款打进厂家账户。如果无物料支持，则算厂家违约在先，可起诉，老申思量，ok！

双方几经周折，经过几番深入的沟通互动，2小时后，合同如期签约。

其实，双方在争一个问题，就是厂家到底可信与否，如何给业务员和经销商都吃下定心

丸。当核心问题解决了，其他一切问题都迎刃而解。

试想：如果李小姐不做出上述承诺和解决方法，结果会怎样？我们认为，要么降价，要么失去一个准经销商！

随着营销时代到来，现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题等等越来越严重的摆在了业务员和经销商面前，因此，沟通中的矛盾和问题增多。

现在经销商有几种，一种其实不想多交费。其中有一个是天津v企业零售商，他曾顿悟，说不应该接二连三收钱，有时在和厂家业务员沟通时候，常常没有得出任何解决问题方法。所以上车买票变成了下车补票，补票比买票还要贵！

为什么厂家老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，十年后一味的收钱，怎么像个无底洞？现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则。然而，这种状况一时间很难实现。

费用定位，不能承受之重

比如说前面提到的x热垫厂家和经销商，做当地的超市，想不道进场价格高。然而超市企业，他对厂家的费用收钱定位不熟悉。通常，超市企业认为这个经销商或者是这个厂家过来，到超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果产品很不幸被那一方认为在卖场做，最主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。

费用怎么办？想方设法和经销商交流，努力寻找降低费用开支的“落脚点”，毕竟是毕不小的开支，和经销商、超时展开拉锯战，据理力争，有板有眼，相信动之以情、晓之以理终将获得一个满意的结果。

有个德国品牌的保健产品，中国一年的销售是1000多万，整个卖场收发的费用是300万，德国企业还在继续做。德国企业中国区代表就说产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费核心群体主要是中老年人群，所以他认为即使一年花300万在中国第一卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果不是这样想的，就不要让超市接受它，否则就麻烦了。

因为双方利益的存在，费用定位上的分歧就无法避免。大小业务员都要逐个去交涉，要心平气和，要谦谦有礼。虽然，费用定位，不在自己能力承受范围之内，但主动改变高费用局面却是自己能够去做的，暂不论结果如何。

方略启示1：牵扯到费用定位问题时，因为不是业务人员力所能及的事情，所以不用轻易承诺或向经销商表态，应及时向总部反应，以求第一时间获得最大、最有价值的信息。切忌，业务人员不要发生越级行为，否则造成的后果是自己所不能承受的。

涉及双方利益的沟通博弈

我们一手操盘的x阿胶口服液，在常州州超市的价位高于苏州，厂家业务人员和经销商沟通起来讲究策略，围绕利润展开，价位高的，自然和经销商约定给他们高的赠品支持，而苏州地区价位偏低就在赠品支持力度上较低。因为超市一直向厂家要费用，一个很主要的原因就像x热垫一样，产品进场费用较高。这种情况下，业务经理得了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，而自己产品毛利偏低。

怎么办？因为谈判到最后毕竟代理商是一级、二级经销商，又不能得罪他，又不想厂家利益受损，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为零售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。

我们在苏南营销策划x补肾胶囊，考虑到x肾宝、x邦、x补肾益寿胶囊基本上占了市场95％以上，而我们的经销商代理x补肾胶囊同时也做他们的老牌产品，但是也费用相差很大，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们的业务人员始终不愿意给大量赠品支持，他们要个交代，一定要有结果出来，如果没有结果，经理很可能面临换岗或者是下岗，所以有个提升经营我们商品的利润，也可以向大家交代。

我们这来看一个例子：

AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些高端的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。

这个时候整个谈判的过程就是业务人员怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为零售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。也就意味，这个产品销量每增加1％，经销商可以增加4％。所以企业和经销商达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。

这个例子，告诉我们改变产品及销售定位的时候，可以提高利润水平。

方略启示1：业务人员沟要适可而止，谈判尽量采取不卑不亢的态度，据理力争，在不违反原则问题同时可以灵活对付一切沟通策略。努力促使双方达成协议，尽最大可能维护厂家利益，获得双方的尊重。

面对商圈和业态的沟通博弈

从经销商、业务人员、厂家及终端（药店、商超）多方分析产品的营销策略，可以发现问题：跟终端谈判的时候，注意采用什么方略？业务人员和经销经理有什么异同的观点及立场？

经销商、厂家及终端主管天天待在办公室，业务员却不是。业务人员是需要在各个店之间跑动。所以，业务员所了解的东西，跟采购主管、经销经理了解信息的不一样。所以，在和经销商、超市沟通交流时就很难，得耐下心来前前后后不辞辛苦的解释一番，结合我们专家团队的实战经验，简单介绍一些方略启示。

方略启示2：注意沟通技巧的运用，比如，说法尽量直奔主题，少打圈圈，有就说有，没有就老实的说没有！当然，该模糊的也要说出个意见来，比如在赠品的支持上尽可能获得总部的支持，然后给经销商一个肯定的答复，但是，数量可以暂时不明示。

业务员说产品不好做，换来利润更加不容易，因为到处要动嘴，处处要亲历亲为，否则，业务人员拿什么服务厂家，拿什么信息来和经销商谈判？要主动花心思去了解零售上竞争的问题所在。经销商关心了解的是商圈，而业务人员则侧重关注了解的是业态行情。如果你是经销商，那么你肯定要向厂家去要很多很多的市场数据。而每一个厂家都有很多的市场数据，这些数据可以间接从业务人那里获得，而无须向厂家“买”！只要沟通到位，业务员乐意奉送。业务员需要把沟通语言翻译成经销商的语言，而经销商同样要虚心倾听业务员的想法。可见，良好的沟通，需要娴熟的方法和技巧，也可以反败为胜。

WTO后，整个竞争的态势发生了根本的变化，从业务员到经销商思维和职责都发生变化，经销商的奶酪已经被人动了，而做为基层业务人员，压力也相应增加，我们认为化解压力不是没有出路，巧妙委婉的向直属主管学习倾诉，是有效办法。

当然，终日面对和自己打交道的经销商，排解压力的出路是在沟通中寻找平衡的“支点”，这就要拿出属于自己的一套沟通哲学来！

第三篇：业务员如何发展经销商

厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

第四篇：业务员开发经销商心得体会

业务员开发经销商心得体会

昨天在办公室看公司的文件，里面有提到业务员在开发经销商时的情形。从我个人看来，里面的套路基本是正确的，但是关键的几点还是偏于理论化，于是依着前两年的实战经验，作了一点补充。

1、在跟经销商沟通的过程中，业务员通常会去问经销商很多问题。本来的话，询问是没有错的，但业务员一定要识大体，要明白什么问题可以问，什么问题不能问。

1）业务员必须善于观察，直接进店里就能看到的情形，诸如经销商经营的品牌、各品牌的存货量等等，就不必要问了。

2）还有一些能自己猜想得到而不方便问的问题，比如客户的月销量，从而推算出客户的大致利润，如此便能做到心里有数。

3）一些无关紧要的话题就不用提了，一个避免冲淡主题，另一个给人家的印象是太肤浅，啰嗦。

4）重点关注的是客户市场的竞争状况，客户对现有厂家的评价，这个的话可能成为进入的突破口，从而达成目的成功开发经销商。

值得一提的是，很多情况下，分销商都是忙于生意，并没有太多时间能陪业务员坐下来一五一十的谈，而且很多人也不耐烦这种警察审问小偷一样的盘问，因此必要的时候开门见山直奔主题是可行的。等到经销商有合作意向的时候，再慢慢深入。

2、业务员讲话必须注意技巧，要在合适的时机说合适的话。语言尽量巧妙，能幽默诙谐，要客观公正。同时掌握说话的尺度，使自己要一直保持在主动地位。

1）不能贬低其他的品牌而抬高自己，经销商对其经营的品牌即使不喜欢也是他自己的东西。无论是谁说他的东西不好，谁都会急眼，这是人之常情，所以需要避免这样的错误。

2）不能因为说希望能跟客户合作而极力吹捧客户。这样给经销商的感觉就是一个业务员太虚太轻佻，不值得相信。另一方面如此也会成为经销商要挟的资本，他们会向业务员讨要更多的条件，如此便会使业务员陷入被动。

3）保护自己，当经销商或者其他人对自己的品牌或者个人有出言不逊的时候，必须据理力争，维护自己的主权，还需要采取适可而止的反击。可以不需要这个经销商，但一定要维护品牌和自己的形象。

3、促进最终的订单，这是一个很有技巧的工作。谈话快要结束的时候，经常会碰到经销商还在犹豫不决，到底是进货还是不进货。他们会找出很多理由，“要不过几天再说罢”，“我还得去找我家老婆商量下”，“我家货还有，等我卖卖再说”，诸如此类不胜枚举。

通常这时就需要业务员挺身而出，露出强势的一面，用自己的气势替他们作决定，就是常说的“忽悠”了。主动挑起进货，态度要平和语气要坚定，同时要给他们信心，“栾老板，怎么样，把我们产品给你少配一些，你卖卖看，不好卖我过一个月来把你收回去！”给他拉一个模拟订单，把常用的价格又便宜的货物给他少配几款，尽量款式多数量少。

如果客户中招以后，一个礼拜后再去拜访跟踪，如果他们有卖动的话，就可以直接补货，再给他们增加一些新款，这样的话，经销商就算活了。反之如果当场没有中招，仍然要礼貌的离开说“下次再来拜访”。进可攻退可守，还可以当着他的面再去拜访他隔壁的商家，一个增加拜访机会，回头也是给他以剌激。

基本上是我在以前行业的经验，非常确实可行。但相比较如今有一个很大的区别在于以前我们是开车带着货，有一个德高望重的老总率领我们组团去“忽悠”的。利用团队的忽悠力量，经常会把经销商忽悠蒙了之后，趁热打铁逼着他们掏钞票上货。现在的情形是业务员先在外面跑，有订单之后再组织送货，固然是公司制度程序化。但现在顾虑的问题是如果趁热把经销商“忽悠”住让他们订货，等我们走掉以后，凉风一吹醒了，有可能又后悔了，到时候再送货收钱就不利索了。

以上可能会让人觉得我们销售的是假冒伪劣产品，其实不是。经销商就是这样，除非是妇孺皆知的品牌，即使是再好的产品，只要没有进他们的柜台，他们就觉得是坏的，卖着赚不到钱。只要他们已经有了货源，绝大多数是不愿意再去更换新的品牌，这也都是人的惰性之所在。因此做市场的话，很大程度上就是如何突破经销商的惰性，把货物堆到他们的货架上。只有他们卖出去了一个，就算赚到钱，也有就了积极性去跟客户介绍，如此货物便能流动，市场便可以做大。

因此所谓的“忽悠”，其实也是一种具体的操作技巧，比起老赵的登峰造极的创造性，这中间学问还是很多。

又扯远了都！

第五篇：渠道业务员和经销商说什么

渠道业务员和经销商说什么？ 和经销商的搏弈是渠道业务员最重要的工作内容，争取到互惠双赢是我们的目标之一。作为渠道业务员，我们经常被要求“能说、能做、能思考”。“说”就是沟通，沟通一定有技巧。笔者以自己的经历，从“非专业”的角度，和大家来分享一些心得。

渠道业务员几乎无一例外地碰到一个问题，他们的客户会经常提出：你们的价格太贵了！你们的条件太苛刻了！你们的门槛太高了。

客户提出这些问题是非常正常的，事实上，即使是把价格、条件、门槛拉到很低的水平，这样的问题会同样地提出。因为客户的本意是向业务员要条件、要支持，这些问题不过是最容易找到的一个借口。

尽管他们可能受过这方面专业的培训，许多的业务员面对这个问题依然会很紧张。现实中，我们经常见到业务员听到这个问题后会立刻给客户来一堆解释和说明，甚至有时会马上作出让步。而这个时候，对手正在窃笑！

业务员要过的第一关就是“说”。那么，“说”什么呢？

一、讲故事

我们这里说的讲故事，从另一个角度来讲，是以自己的知识满足客户对自身发展的需求。

1、讲行业的“故事”

在我们的行业中，经常会有经销商告诉我们：这个行业多么多么难做，这个行业的利润有多么多么的低。。。这些想法本身并没有错。因为随着经济的发展，很多行业形成了严重的产品同质化，价格竞争也非常的白热化。其真实的问题在于只看到客观存在的一面，而没有真正去挖掘销售的机会。

以文具行业为例。文具如笔、文件夹、本册等是一个大家比较熟悉的类别，几乎每天都要用到它们，技术含量也非常低。十年前，在信息交流仅仅依靠纸张来交流的情况下，谁能预计到今天的文具市场竟然超过了几百亿！

齐心文具公司1992年成立，该公司开始做文具时，自己只是个代理商，公司资金不足，同样也面临行业何去何从的困惑。但他们能够从国外的文具发展中，发现办公文件管理是必然的趋势，并发觉其中隐藏的巨大商机。对时代潮流的把握成就了一个知名企业的崛起。

现在的商业竞争环境变得更加的残酷，我们的经销商同样需要把握行业发展的脉博，并能积极主动应对市场的变化。

作为厂家的代表，我们引导我们的经销商，就一定要用厂家的力量吸引他。告诉他，“我们是最可以告诉你最新的趋势，跟着我们，没错！”

2、讲企业的“故事”

企业的故事往往浓缩了老板的成长史、企业的发展史。这些部分本身或许并不具有很伟大的意义，但它却能折射出老板的行事风格和企业的运作特点，这个部分恰恰是客户所关心的。因为客户所以愿意和我们合作，除却直接的利益获得外，经销商也非常在意这个企业的均衡发展和远期的回报。企业的过去无疑是最有说服力的。

还是上面的例子。该公司起步阶段面临很多困难，几乎步履惟艰。但齐心公司的老板秉承了潮汕人一贯的“诚信”和“吃苦”精神，一步步脚踏实地，将一个蜗居在二房一厅的文具批发行发展成年销售3个亿的中国知名企业。一个民营企业有一个灵魂，这个灵魂往往就是老板的思想和行为风格。它是企业文化价值最原始的体现。

把公司内部的信息甚至机密当成“故事”去透露给合作伙伴当然是愚蠢的，我们向客户传递的是企业成功的历史、是可以用来吸引合作伙伴的案例。

3、讲经销商的“故事”：

品牌的力量无处不在。体现在渠道上，依托品牌打通通路，依靠通路吸引品牌。这几乎是大众消费品经销客户的惯用手法，也的确是一种实效的手段。

品牌的发展一定催生了大量成功企业的诞生和成长。你可以寻找到很多生动的例子告诉你的新客户：我们过去可以带动他们的致富，今天也可以推动你的成长！

我曾经去拜访一个经销商。这个经销商老板非常好学，也期待企业快速的成长。长期以来对我们的关注度都比较低。参观其门面后，我们有一次比较长时间的聊天。后来我给他建议，与其“百花齐放”，不如“一支独秀”。为什么？

行业鱼目混珠很正常，单纯比较产品价格其实毫无意义。厂家和渠道都应该把提高企业的核心竞争力作为提高的重中之重。一个发展中的企业，什么品牌都引进，实质上是告诉厂家和业务员，我什么都不重视！结果自然是什么都有，然而什么都没有！

而看看身边的其他行业客户，其中就有依靠我们起家的典型例子。在行业内，提到该公司，大家自然就想起“这个经销商，做的很不错！”，好的资源自然也先找到它了。

所以我为这个老板提供了一些产品规划的建议：每个类别只保留2-4个品牌（其实已经很多了，但他一下子砍掉也比较困难），以高中低进行规划；重点突出1-3个行业知名品牌。

这次愉快的谈话也使我们的产品成为该公司主力推广的产品。销售增长显而易见，因为他在三个月之内的销售，等于去年他整年的销售。

所以在销售陷入僵局的时候，大家不妨换个方式，把自己的谈话用事例丰富起来，让聊天成为给经销商传授的机会，让他在你不露痕迹的谈话中潜移默化接

受你的销售思路。

二、喊口号

口号是什么，对销售人员来说，口号喊出来是增强经销商信心的！

公司的荣誉、理念是口号，公司的价值观、未来发展方向也是口号，这些东西作为销售人员来说不仅要深植于心，更要经常地喊、对经销商喊。

气度影响格局，气势影响成效。很多的销售机会都是“情景销售”，很多的销售现场达成与否在于客户的一念之间。在客户摇摆不定的时候，口号就是需要斩钉截铁的喊出来！

“做我们的产品一定会赚钱！”“跟我们合作一定可以扩大你的影响力！”这些口号并不浮夸，而是你给客户最好的宣导。这个时候，经销商和我们就象是一起上战场的战士，你要用自己的士气去鼓舞他。

喊口号不是要鼓励吹牛。漫无边际的吹嘘只会加重客户的反感情绪和担心。所以喊出来的口号一定要是通过努力可以实现的目标，或者你即将实施的步骤。

三、说道理

生意毕竟是理性的工作。合格的销售人员卖好东西就可以了，优秀的销售人员却必须对自己的销售过程了然于心。

让我们来看看如何应对价格异议的一种解释：

1、我们的产品价格的确不便宜（请注意，不是“贵”，而是“不便宜”，但物有所值，一定会让您的公司觉得值得。（销售中首先不应产生争辩，先接受它。同时告诉客户，“贵”不重要，重要是“值得”）

2、卖点：材料、工艺、设计

材料：采用进口原料、增加防静电剂，防寒剂。因此：不易变形、韧性好相比较：**品牌采用回收料：颜色灰暗；气味剌鼻臭味；视觉不通透、斑点。最重要的是回收料可能从回收站收回，已被细菌感染，严重影响健康。

工艺：（1）工艺非常稳定，工厂通过ISO9001认证；（2）人性化设计；不会刮手，手感舒适；（3）质量有保证。

设计：系统化设计，形成轻松办公的产品组合和系列，系体化一站式采购。因为过硬的品质和技术，公司获得了多项殊荣：中国十大品牌、广东荣誉商标、广东名牌产品。同时多年销售全国排名第一，形成了品类齐全的中国知名品牌。

说道理是要以科学的证据来为自己的产品寻找支撑点，是要从“使用价值”的角度来说明我们的产品“物有所值”的“值”在什么地方。

国人讲“言多必失”，渠道业务员要让客户接受，需要“言之有理”。其根本上是要树立一个品牌的形象，进而吸引和巩固我们的客户。以上方法，大家不妨一试。