IT老兵跳槽到甲方1年后的体会(转)

第一篇：IT老兵跳槽到甲方1年后的体会(转)

作者：850727 来源：csai论坛

我目前供职于一家全国性股份制商业银行总行的电脑部门，在这里工作刚满一年。此前在国内一家著名的系统集成公司里连续工作了将近十年的时间，而且大部份的时间是在银行的客户现场做应用软件的项目实施工作，时间之久让很多圈内人听来难以置信吧？！在乙方工作了十年再转到甲方工作的这一年间，亲历了由于两种企业文化的不同而带来的许多感受，憋在心里很久了，在此写出来与大家分享。

（一）为什么要换工作

九十年代中期，我国银行业的信息化建设如火如涂的进行着，由著名的“两天两联”统领，我也正是在那个时期进入这一领域的。那时做项目的特点是：客户水平较低，集成商在项目中处于统领地位，项目组的成员工作虽然十分辛苦，但住的是宾馆，吃的也不错，每年的薪水也会上涨。在这个时期做项目，自我感觉良好，而且那时自己也年轻，想得不多。

情况发身变化，我觉得是从2002年开始的，国内系统集成行业竞争日益激烈，外部严峻的大环境的造成公司的赢利能力下降。公司开始成本压缩，说的好一些是公司的项目管理能力提高了，出差补助开始降低，我们在外地做项目也不允许住宾馆，而是租民居，公司对项目组的各种考核也多了起来，几年不涨一次工资也很普遍。

到了近几年，随着银行客户水平的不断提高，与此相比国内金融IT厂商水平却没有明显进步，在客户面前也没有了早年的风光，不少当年著名的企业在今天沦落到了只能给银行服务的境况了。最苦的要算项目组的技术人员了，面对长年出差的压力，面对几年内不涨工资出差补助随时下调的压力，面对每晚加班很晚的辛苦，真不知什么时候能见到曙光？做项目到真的像“IT民工”了。

对我个人来说，最最恐怖的是总被公司领导惦念着派出外地做项目了，谁让我在这个行业干了那么多年呢，算是有些经验的了。但我有小孩子了呀，我不要出差，我是需要照管家庭与小孩成长的。

到了这个时候，只有换工作离开这个行业这条路了。

（二）35岁时换了工作，进入银行业

换工作，说起来容易做起来难，因为我的年龄也到了很多企业招聘时要求的最上限了。从开始找工作到找到目前这份工作，整整花了16个月的时间，期间我共去面试了4个单位，前三个不成功各有原因，到不是我自身的条件不好，也许是我比较挑剔：长期出差的不能去，不用出差但工资比原先低的也不行，这和大龄男女青年找对象一个道理，真是高不成、低不就，找到适合自己的真的比较难呀。

其实那时自己也明白，IT公司是不想去了，IBM又能怎样呢？目前最适合我的当然是银行了，稳定，特别是不用出差，干的又是我十分熟悉的工作；但我对自己进银行工作一点也不报希望，一方面是我没有任何可以帮助我进入银行界的朋友，虽然一直给银行做项目，但认识的全是和我一样的普通IT技术人员。另一方面就是年龄了，谁愿意要一个高龄的普通IT人员呢？何况银行这种单位了。

直到有一天，在网上看到了这家银行的招聘启事，年岭要求在28岁以下，条件特别好的可以放宽到32岁。可我马上就35岁了！死马当活马医吧，不投简历可是一点希望都没有，投了简历或许还有些希望。

投了简历的第3天，就收到了这家银行的面试通知。我真不相信这是真的。当天晚上就去面试了。面试我的是电脑部门负责开发的两名领导，具体细节就不讲了，总之感觉他们很需要我这样的人，对我也没问什么希奇古怪的问题，只简单的问了一些工作经历。到最后他们才想起来问我的年龄，（我在简历上没有写明，想尽力回避这点），在面试过程中我一直在实话实说，年龄我也照实说了，他们也没什么反应，可能对我这么多年一直在这个领域工作的经历比较满意吧，于是让我回去等HR的面试。

面试后的第二天，就等来了HR部门的通知，让我去二次面试。HR看门见山的说，“业务部门的人面试完你后，对你十分满意，…….”。就这样，在我的35岁生日刚过完没多少天后，我被这家银行录用为正式员工了。

现在回想起来，应该是我凭借多年的银行软件实施经验、良好的沟通表达能力及比较好的客户服务意识帮助我成功的换了工作，进入了梦寐以求的银行。追求一种比较全面的综合素质是我一直努力的方向。

那些日子真的很兴奋，一直都不敢相信这一切是真的。我从书店买来很多银行方面的书籍准备好好充实一下自己，希望将在此行业一直工作下去，直到能工作到退休。

（三）IT公司与银行工作之七点异同

到目前为止，我在新单位工作已经一年了，刚开始进入银行时的兴奋劲儿已经褪去，剩下的只有平静的工作与生活了。我这一年的感受若用一句话来概括的话，那就是：银行提供了丰富稳定的物质生活，但我的精神却感到非常的空虚。也许有人会说我这是身在福中不知福，但这是我的真实感受。

（1）福利待遇

我所在的这家银行的现任行长是位非常有能力、有个人魅力及领导素质的银行家，他精通现代银行的整体运作规则，知道该做什么、该抓什么，也知道不该做什么。在他的领导下，我们银行这几年发生了显著的变化，各项业务增量均列在的中小银行的前列，竞争能力也日显突出，全行上下员工也干劲十足。别的不说，自他上任以来，员工的总体收入每年都在上涨，而且幅度还不小。什么是好领导？这就是好领导，员工在付出后真正得到了实惠。

受惠于中国金融业目前整体蓬勃向上的发展形式和一个好的领导，我个人的物质收获也远远超过原来在IT公司的收入。我总的感受是银行对自己的员工在福利待遇上很是舍得，把员工真的当成自家人对待，这和我以前的公司有很大的不同。我不知道这是缘于两者在体制上的不同还是企业文化的不同？

我原来的IT公司的老总也是一位在业界非常闻名的企业家，但系统集成整体行业的不景气造成了在IT公司工作员工的整体收入的滞涨，这不是任何个人可以改变的。总是埋怨公司领导的黑心肠也不是聪明之举，只能期盼这个行业赶快走出低谷，重新迎来新的经济增长点。（2）周围的同事

在到银行工作前，听别人说，银行的环境很复杂，里面有复杂的人事关系，要小心。但我目前所工作的电脑部却是比较简单，周围的同事都很能干，大部分时间都在干活，也赶上目前有很多很多的项目要实施，也没有人有精力扯闲篇。人员工作的高饱和度是我在其他银行没有见过的。这里聚集着一群能干活的同事。

但要讲到人才，还是在我原来的IT公司里遇到的更多。在那里我遇到过一批可以称作人才的人，他们的整体素质很高，不光有聪明的头脑、高超的技术、很好的与人沟通的能力及语言表达能力、通晓业界动态，还有管理一个大项目的组织协调能力，他们是一群符合现代企业用人标准即能干、能说、能写的人才。他们的能力不是天生的，是随着IT企业的不断发展壮大过程中磨练出来的，被逼出来的，可以说IT企业是很锻炼人的地方。我从他们身上也学到了很多很多。

但长叹，在目前这家银行里我周围的同事里还没有一个这样的综合性人才！也许银行的电脑部门要的只是能干活的人，我所说的那种人才并不需要，来了也是浪费资源，耽误前程。

（3）工作的情况

银行对员工的要求真的很低，可以说没什么要求，至少我到目前还没有听到或看到领导对我们的要求，或许我身处在银行的后系统，领导的精力就根本不在我们部门身上？或许我身处总行机关，没有任务压力，从而感受不到分行和支行员工身背的各项考核指标。总之，在这里只要能干活不出大错误就行。这和我原来的IT公司可有着天壤之别。

我原来的IT公司对人的要求很高，它的人才理念是要求人要不断的追求卓越，你现在比较好，那还不够，还要追求更好，只有更好，没有最好。这也是可以理解的，我们那时是身处公司的一线部门，是利润中心，部门有经营压力，当然对赚钱的工具——人也要严格管理了。那时我们的精神状态很紧张，努力做好每一件事，生怕落后了，因为有一大堆的考核在等着你，进而影响到你的薪水。而现在银行我所在的部门不是利润中心，是成本中心，是花钱的部门，因而没有那么多的考核等着你，人的精神状态也放松多了。这也是为什么那么多的在IT公司工作的人想进入银行，想从乙方变成甲方的原因。

话说回来，正因为电脑部门在银行是成本中心，不是银行的赚钱部门，更不是它的主营业务，因此造成了我们部门的地位在总行很低。比如说有些业务部门有很多人，虽说个人技能上不怎么样，是那种从社会上随便找个人培训一下就能代替他的，但年终奖金比我们这些天天加班做项目的掌握着高科技的人拿的还多，真让人不平衡。比如说任何业务部门随时可以向我们提需求，我们没有理由说不做，在有的项目的实施过程中，他们有些人对待我们的态度真让我感觉不到是在甲方。

还有一个与在IT公司工作的不同之处，是在IT公司给客户做完项目，可以马上走人，后续的维护工作都留给了客户（除非客户不断的购买服务）。而在银行不行，这个模块是你负责开发的，那今后发生的任何维护工作都会来找你做，随着你实施的项目越来越多，你负责维护的范围也会越多，就象一个越滚越大的雪球，估计最终会有一天撑不住了。

（4）激励考核制度

我原来的IT公司对员工有着一整套严格有效执行的激励考核制度。它对部门领导、销售人员、项目经理和普通技术人员分别制定了一系列完整的考核制度。就拿技术人员来说，一年共有两次考核，成绩排名在后5%的人会立刻被辞退，而排在前5%的人就可以加薪或得到升职，这里的升职不是让你去当官，而是在你目前的岗位上向上提升一级：比如你目前是工程师，在连续两次的考核若在前5%以内，会被提升为高级工程师。如果你对管理感兴趣，能带领一个团队做事，你就可以申请转为项目经理。在这里，它为每个人都提供了合适的岗位和发展方向。这样的考核制度，是IT公司领导管理人员的一种重要手段，优胜劣汰在任何一个组织里都是必要的。我认为是公平的，合理的，至少它给每个人都指明了前进的方向。

但这种考核在我目前的银行里是看不到的。在这里吃的是大锅饭。做的最好的人和最差的人每月的收入也就相差三千元左右。（我原来的IT公司凭个人能力，每月收入相差万元是非常常见的）。比如在银行每次发福利，大家人均一份，给人的感觉是你也高兴，我也高兴，大家都高兴。就算平时干活不怎么样的人，在福利待遇上一分都不少拿。在这里，对人是没有激励机制的。你工作五六年了，原来是什么级别现在还是什么级别，抬头看不到前进的方向。在这里，平时没有人对你的工作做什么评价，你做的好与不好全凭个人的素质。做的好，听不到表扬，做的差，也没有什么批评，领导对员工都很客气。没有人站出来号召大家应该怎样做，应该弘扬什么而抵制什么。

（5）项目管理情况

我原来的IT公司在项目管理上可以说是一流的。它是最早在软件行业上通过ISO9000体系认证的那一批公司之一，目前在公司里有几个部门还通过了CMM的认证。IT公司在实施项目时也是严格按照质量体系的要求去做的，并不是拿到认证就完成任务了。它从项目的立项开始，到需求分析阶段、设计阶段直致整个项目周期结束的维护阶段的每一步都有计划、每一步都有规矩、每一步也是必须严格执行的。这也是大公司和小公司在实施项目时的重要区别，它给客户的感觉也是不一样的。至于按照ISO9000体系实施项目，这个项目就一定能按期完成，就一定能盈利吗？事实当然不是这样的，一个项目是否能赚钱、是否能按期交付是受很多因素制约的。说起来就又会引出一大堆的话题来，就此止住。

在我目前的这家银行的电脑部门，对ISO9000还没有什么认识，在项目管理上也处于比较原始的状态，是目前急于要解决的问题之一。以项目组为单元做事情的概念较弱，人员之间的沟通能力以及和业务部门之间做事情的效率也有待提高。

（6）人员流失情况

在这里，有必要对两个单位的人员流失率单独提一下。我原来的IT公司的整体流失率不很清楚，单就我所在的金融事业部来说，人员的离职率一般保持在20%左右，如果遇到集体跳槽等事件发生，比率还会更高。在这里，基本上不到3年人员就会大换血一次，也就是说，你在这里工作三年后，那你就是老人了。

而在这家银行里呢，在电脑部门工作八年、十年左右的大有人在。在我来的这一年里，只有2人离开，其中一个去向不明，另外一个通过行内调动去了业务部门。算下来离职率不到2%。现在银行里的人才流动趋势是只进不出。从两者的离职率上，各位也能分析出些什么来吧。（7）不同的精神状态

我在IT公司的这十年里，看到或亲身经历了太多的象部门重组、业务撤并，裁员、减薪、集体跳槽、高层领导频繁变动等事件，面对系统集成行业目前的惨淡经营和自身发展前途的不确定，精神上一直处于紧张忧虑的状态。时刻在思考着未来该是怎样的，出路到底在哪儿里。思考成了我日常生活的一部分。在IT公司里同事之间的关系很密切，有时我们会集体在一起探讨未来的发展、同业动态等话题，也很有意思。

但在银行里，周围同事的成长背景、从业经历和我有很大的不同，他们大部分一毕业就进银行工作了，他们的生活长年处于一种十分稳定的状态，这与我经历多年的动荡职场生涯形成了鲜明的对比。在这里我找不到与我能说到一起的朋友，我关心的他们不感兴趣，他们喜欢谈论的我又不屑加入，因此精神上很苦闷。我曾随意问过几个同事，目前是否有危机感，他们均摇头否认。但多年IT公司的工作经历让我养成了不光要低头干活，更要抬头看路的习惯。学会居安思危是我从IT公司得到的最大财富，不管目前的生活状态多么稳定，我都要时刻保持清醒，保持积极向上的生活态度，珍惜目前在银行工作的经历，努力学习金融知识。别看我以前一直给银行做项目，但真正要掌握银行业务还非得是要亲自在银行工作几年才行，在金融IT公司里学不到银行业务的真谛，只是些大量皮毛而已。

（四）我的职业发展目标

再过几年自己就四十岁了，想想好可怕。好在自己对未来的追求却一直没有放弃。到底追求什么呢，其实就是不想在目前的安稳中度过剩下的职业生涯，总想给自己找个奋斗目标。当然了，银行是高风险的行业，其实也不安稳，一切都是暂时的，未来充满了不确定性。

目前给自己定的目标之一是过几年转向业务部门，IT这一行我也不想在做了，做个通晓业务的金融人士应该挺好的吧。在银行的IT部门有个最大的好处是可以接触到所有部门的业务，眼界比某个具体的业务部门的人还要广些，这是需要好好把握的机会。

（五）写给想从银行辞职的IT人员

如果你具备高超的技术水平，想不断的接受新知识，想创新，想挑战自我，不满足现状，那就去IT公司好了。银行IT一向奉行的是拿来主义，自己是不会投入力量去研发新产品的。但如果你的年龄已偏大，有家有室，那还是呆在银行里别动了吧。外面的世界很精彩但更无奈。

（六）写给想做甲方的IT人员

如果你只会编码，没其他过人的本事，喜欢安稳的生活，那就去甲方吧，但要等机会。

如果你的头脑灵活，喜欢挑战自我，各方面能力极强，就不要来甲方了，这里没有你的用武之地。

但我还是认为刚毕业的人应该在IT公司工作几年，在那里十分锻练人，它提供了各种机会供发展，干的好，升职加薪也很快，也能快速实现个人的价值。

注：本文转自网络。

第二篇：甲方工程管理体会

甲方个人工作总结

1、总包单位的选择与管理

首先要总包单位的实力，包括资金实力、管理能力，并不是看总包单位有多么牛的资质，因为现在挂靠现象很普遍，所以我们也没必要追查是否挂靠。

我们主要看老板的态度，是否愿意与我地产公司建立良好的合作关系。是否愿意投入，比如在工期紧张的时候是否愿意投入大量的人力物力来抢工等等。

其次要看管理班子的能力，包括项目经理、生产经理、技术负责人，这个三个人在项目管理中起决定性作用。看他们是否有能力将老板的想法落实到工程管理中去。他们是否能够压得住分包、劳务及当地的地头蛇。他们能不能既给老板带来利益的同事又把工程管理好。掌握这些信息需要通过同行间的询问了解对方的口碑，以及之前干过的工程质量。也要通过参观该公司其他的工地，看他工地的管理水平，来评价该单位的实力。

总包单位选的好，我们甲方对其就是帮带、指引；总包单位选择不好，我们就是教，总包单位的选择对工程质量起着决定性的作用。

2、监理单位的管理

要想让监理在工程管理中充分发挥其作用，首先要将监理总包划清界限，想一些吃饭、办公等不能有总包提供，或者是监理要缴纳一定的伙食费，或者是跟甲方用同一食堂。

在监理的日常工作中可以采取适当的奖罚措施，当然为了充分调动监理的积极性还要以奖为主。在每月考核中对工作认真负责的，管理到位的监理个人给予300-800元的奖励。对一些工作不踏实，不认真的，不予奖励。对不能配合甲方工作的，甲方应向监理单位提出更换监理人员的要求。监理应在3日内更换该人员，若监理单位拖拉不办理的，扣除监理当月10%的监理费用。

对于政府相关部门的验收工作，监理应积极应对，对于采取有效措施顺利验收或提前验收的应给与监理单位3000-5000元的奖励；因监理失职、监督及提醒不到位造成验收失败或是产生工期、经济损失的，处以3000-5000元的罚款。

3、对分包单位的管理

首先要明确甲分包单位必须纳入总包管理，进场时由甲方、监理、总包分包参加碰头会，并签订甲方、总包、分包的三方协议约定甲分包纳入总包管理，总包向甲分包提供垂直运输设备、脚手架及吊篮、库房等常用设施，分包单位应向总包单位缴纳1%的配合费及押金等事项。甲分包与总包配合管理工作应形成书面文字，留好总包与分包之间的管理与配合的记录。

4、甲方对现场的质量控制

施工质量对房地产单位声誉、品牌效应起着决定性的作用。在质量管理方面我们采取质量预控措施，因为一旦形成质量缺陷及问题，施工单位会对整改存在抵触情绪，也会造成一定的经济损失。我们根据工程特点制定质量通病预防措施，在施工过程中通过监理、甲方工程师现场巡视来主动预防质量通病。如砼竖向构件烂根现象虽然属于质量通病，但是对长城杯而言是致命的打击，长城杯是不允许修补的。所以我们从模板支设开始就要强调模板的下口应找平，防止漏浆，在浇筑砼时一定要浇入5 cm同比例砂浆。

楼梯间砼接茬错台问题防治，我们采用大模板下垮10 cm的办法。外墙螺栓眼添堵处理，往往是容易忽视的问题，一是容易造成渗漏；还存在小业主装修过程中打眼打透的问题。

还有外窗渗水问题，在联排别墅项目中考虑到产品的层次较高，采用窗台做聚氨酯防水处理。还有隔墙板裂缝问题，等等。

每周由甲方、监理、总包参加进行安全、质量检查，通报问题，及时解决。

我还经常组织主要管理人员到其他工程参观学习、扬长避短，提高项目管理人员质量意识。

5、甲方对成本的控制

首先从审图开始，从施工角度出发，对图纸中一些成本较高的工程做法采用效果相近的其他方式来代替。例如我们的高层项目中存在一些与规划不太相符的问题，在后封阳台内有一樘断桥铝平开门，由于交房后作为室内门，大部分业主会将其拆除。我们采用塑钢门来代替，每樘门节省材料成本1200元，2873户节约成本345万元。对于施工单位提出的增加成本的变更洽商，进行经济技术分析，选择经济可靠的可行性方案。如施工单位提出外墙防水保护措施采用120厚砖墙，通过对比分析仍然采用聚苯板作为地下室外墙防水保护层。对现场签证工作严加管理，审核程序，不符合签证条件的坚决拒绝签证，对符合条件的签证严格控制工程量。监理、甲方主管工程师必须参加。

6、甲方对进度的控制

首先在编制进度计划时要全面考虑各种制约因素，尤其是通常容易忽略的客观条件，比如冬雨季施工，麦收、秋收对进度的影响。冬季气温低，砼强度增长慢，造成施工流水节拍放缓，而且冬季天气冷工人不便操作、天短夜长工作时间缩短等等因素。雨季施工期间现场要合理布置，排水畅通，该硬化的道路要不惜成本。以免造成现场道路不畅导致施工材料短缺现象。

管理人员要熟悉掌握现场情况，对工人、材料等主要因素了如指掌，随时根据现场进度对比总进度计划，评估计划完成风险。当存在 较大问题时，应及时更总包、监理沟通，协调解决相关问题，并及时向上级领导汇报现场情况。

7、甲方的安全管理

安全管理作为政府部门及公司的重点工作来抓，我们随时随地都要关注安全，在施工现场巡视过程当中，我们每到一个临边洞口都要考虑，是否存在安全风险，包括我们个人的安全，同时也就包括了现场操作人员的安全问题。身边的脚手架是否牢固，出入口的护头棚是否安全，等等我们要随时发现问题，并及时解决问题。

第三篇：转非常好的甲方现场总结

如何做好甲方代表

第一点

做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。

1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、甲方代表还要有综合 协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。

5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。

6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵活掌握；

7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。

8、最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就是合格的了。

第二点

甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。如果专业监理工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。

第三点

我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位:

1、基础：钢筋和砼

2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸

3、抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施

4、在北方应注意外墙的保温

从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定的管理细则

难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的

第四点

个人看法：

1、专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。

2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。

3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。

4、抓好工程质量，控制工程进度。

5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。

第五点

我说说我做了5年甲方代表的几点感受：

1、一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。

5、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。

6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。

7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消防等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。

8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。。。。。好象还有很多，一回忆起来就觉得累，先说这些吧，具体的细节处理还是要经历过才能有深的感受，第六点 做甲方

1、要协调好总包与监理之间的关系。

2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。

3、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。

4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。

5、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。

6、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。

7、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。

第七点

甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.关键几点因素是：

1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。

2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

就说这么多。

第八点

要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情:

1、有问题及时上报上一级公司领导；

2、领导吩咐的事，及时落实到位；

3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知；

4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；

5、保持个人威信，做到言行一致；

6、对外围联系的工作，应主动及时的处理；

7、尽量做到大公无私。

第九点

难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计阶段和施工阶段

在施工阶段的控制应该有以下几个方面

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

7、对装修工程建立工程样板制。

在设计阶段大概包括：

1、审核各设计阶段的设计图纸(含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；

2、审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；

3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；

4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。

第十点

我觉得有几个方面的事情比较重要: 1.参与项目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现;2.针对上述的工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检验方法和流程,施工的方法(案)控制,成品的保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职责;3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和掌握控制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些流程并使其落实到位;4.有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等..第十一点

作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！

第十二点

甲方代表的工作不应该是日常的检查。如钢筋模板的隐蔽验收，这种分批工程量太大，而且也不是甲方关注的重点。－－业主关注的，才是甲方应该真正关注的。日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权威性，这也符合我们用监理的初衷。业主关注什么？裂缝的防止－－材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。

还有一个非常关键的工作：分包单位之间的交叉作业涉及的成品保护工作。

第十三点、建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司和总承包商，包括设计单位。只要这样，工程质量就能有80％的保证。建设方的管理也能比较轻松。

不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和完善，绝大多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善；劳务队伍的质量管理能力和意识大大值得怀疑。在这种客观情况下，建设方还是十分有必要将关注项目成败的部分工程纳入自己监管的力度之内，包括我上面帖子提到的几项。当然，这绝不是将监理单位的监管抛在一边，或者说其他的质量建设方可以不关注，而是这部分工程尤其要管理好，因为它直接涉及到日后的维修和小业主的投诉。

这也就是辩证法中所说的“抓主要矛盾的主要方面”。不知道我的观点说清楚了没有，欢迎继续讨论。

第十四点

1、按照《建设工程质量管理条例》“ 第四十条：在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：

（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限”，可见结构质量是“终身保修”，同时防水的保修期限提高到5年。

2、"齐不齐一把泥”的观点，已经不适应市场了。第一，现在好多楼盘均采用毛坯交楼，质量问题很容易发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就是所称的“质量缺陷成本”【对应的还有”质量过剩成本”】

3、同意施工质量意识提高的说法。但是，具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。第十五点

可以说这个问题是一个范畴很大的问题。

我们的项目刚刚竣工交付。我们也对项目进行了项目后评价。

项目共51个楼座，18万平方米，现场配备人员10人：总工程师1人，总负责技术管理。工程部经理1人，土建管理人员7人，安装人员1人。总体来说我们配备人员够多的了吧，而且工作强度也很大，每天从早7点到晚7点。对施工单位和监理公司的制度也很严格，光工作联系单就下发了400多份，但问题还是要出的。个人观点如下： 1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。

2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。

3.监理单位基本没的选择，水平差不多，责任心差。我们就更换了近5位素质差的监理工程师。还是无济如事。

4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。5.重点结构部位检查。6.质量通病的防治。

7.强烈支持有位仁兄的意见：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。就先说这么多吧，觉得这个问题太难概括了！

第十六点

这些年，我干了不少工作，当工长，当施工员，当项目经理，当开发商，当甲方等等。从自己的从业经验，我有以下观点：

1.我不觉得甲方就只能关注表象，即【一天到晚游泳】朋友所说的“裂缝的防止－－材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。”这些固然重要，毕竟这些出了问题，业主是闹得最厉害的，但是我想问一个常识性的问题，一栋建筑是装饰重要，还是结构重要，结构可是关系到生命的大事。何况现在的购房户都特精，在施工过程中经常“视察”工地，有人还时不时的打投诉电话叫技术监督局来查钢材。2.监理是这几年新兴的行业，我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站，不管说与世界接轨也好，还是政府只能职能监督也好，总之，以前的质量检查站，已经变为了质量监督站，其实就是为了规避了某些部门的责任，那么这部分责任由谁来承担呢？当然是经过专业培训的监理，施工方，以及建设方。我们这里早就提出了《业主负责制》（不知道其他地区如何），出了问题，甲方一样跑不掉，也许不承担刑事责任，但大部分的经济责任是必须承担的，可见这其中受害最深的就应该是建设方即甲方。

3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，为什么需要旁站，不就是害怕施工方为了经济利益而影响工程质量么，同样的，监理又不是圣人也会因为经济利益而玩忽职守，就算不为经济利益，老虎都还有打盹的时候呢。甲方代表只检查表象，再笨的人都会做光面子；偶尔抽查，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。我就遇到过监理不“仔细”，施工方“看错了”而将120间距板筋配成180间距甚至200间距的情况。据说下两层也是这么做的，你让我怎么办，总不能把这几千平米全部拆了重来吧！说到发单、换人一类的话，我认为那是万不得已而为之，你也不敢保证下一个监理公司不出问题，手续也较烦琐。加强工地巡视同样是管理监理的一部分。4.按【一天到晚游泳】所诉方式，一个工程下来，我们也不了工地几次，也不知道最后怎敢在技术文件上签字。另外我怎么觉得这种视察方式好像是甲方老总或者政府职能部门的检查方式，如果那样，建议干脆取消甲方代表，我就见过有没有甲方代表的工地。

第十七点

楼上两位朋友都洋洋洒洒了一通，相对而言我还是比较同意“haiyzh0532”的结论，对于“都市牧羊人”朋友的观点，需要作一些讨论。

1、“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，应该没有地域的区别。至于怎么去落实“业主负责制”，肯定仁者见仁，智者见智。

首先是甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应该是通过自己直接监督来对质量进行负责。甲方的项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，从施工单位到甲方，要注意自己角色的变化，“有所为有所不为”，“关注自己应该关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树立监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。

归根到底，“业主负责制”的基础可理解为：适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。

2、甲方到底应该对那些质量问题进行监管？基于第一条的说法，甲方监管的范围应该是监理和总承包无法负责的，或者负责容易出问题以及容易引起小业主投诉的。比如说：总承包上和甲方直接发包商之间的关系协调、甲方直接分包商和甲方直接采购进场时间、工作面的提供、成品的保护、专业工程的质量（如消防、配电），还有就是我在以前帖子中说的渗漏问题、裂缝问题等等。如楼上所言的结构过程的的检查【钢筋工程】，虽然责任比较重要，但解决起来难度并不大，应该属于监理日常的工作，甲方只能是抽查。即便检查出问题，也应该通过监理来解决，比较忌讳绕开监理直接找施工单位。

3、如果前期基础工作没有做到位，不慎选择了一个差的总承包和不负责任的监理，而且又无法更换，那甲方项目代表就只能自己往上冲了【连钢筋和混凝土质量都需要甲方直接监督的总承包，水平烂到这种程度，早该在市场上淘汰了】。不过，我确信，即便甲方代表全部冲在第一线，累个半死，工程质量也不会好到那里去。－－这种情况不是我们讨论的参考依据。

欢迎再沟通。

第十八点

甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责：

１．甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。委派和撤回均应提前５天通知乙方。

２．甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在４８小时内给予书面确认，乙方对甲方代表的指令应予执行。甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后３天内提出书面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后３天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方代表指令不合理，应在收到指令后２４小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后２４小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。

３．甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方在约定时间后２４小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后４８小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。

实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。

甲方代表和总监理工程师易人，甲方应提前７天通知乙方，后任继续承担前任应负的责任（合同文件约定的义务和其职权内的承诺）。

第十九点

做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函、图纸会审组织等。

做好甲方 供料的工作（如果甲方有供料的话）。

做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。

做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的，只有用好了监理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。

工作计划应根据以上几个主要工作来进行编制。

项目建设标准的定位，很多工程是边施工边修改，主要原因是建设单位的领导构思不成熟，领导是外行，等楼盖着盖着发现不满意就要来改，但业主代表是内行，前期没有让领导形成一个建设标准及可改范围，以后就要等着累死了。

方案比选及设备等摸底工作、招标工作。方案是控制投资的关键，招优秀的施工单位是工程建设过程的关键，关系到项目的成败啊。

施工图审查，是否能满足使用功能，只有甲方最清楚，设计院图纸有的深度不够，是否接收图纸是建设单位说了算，这时候监理和施工还没有进场。审图办并不管这样的事，短短时间内他们只是审查一下是否违反了强制性条文的，他们才不关心细节。

进度管理与工程款支付是相连的，工程付款不是监理说了算，让监理控制进度是空话，这时监理顶多只是协助一下计量而已，催催进度。

第四篇：毕业三年后的跳槽之痒

毕业三年后的跳槽之痒

每个人的职业生涯都离不开跳槽。人们常说跳槽七年之痒，其实，在跳槽的时间周期中，毕业三年无疑是道具有重要意义的转折坎，毕业三年的跳槽是否可行？毕业三年既是跳槽的高峰期也是跳槽的黄金期。

其一，三年的时间足以表明一个人的职业稳定性。在如今一年跳三次槽都已不算新鲜事的时代，能在一个单位连续呆上个三年，的确是件不太容易的事，这不仅仅需要耐性，更需要具备一定的能力，没有能力在这个啥都缺惟独不缺人的社会，早被开除走人了。若是一两年内频繁换工作的，且不谈他的工作能力如何，单说他的浮躁个性就基本可以推定无疑了。若是在工作了四、五年后跳槽，则不能不令人怀疑他究竟是主动跳槽还是被动跳槽。

其二，职场新人通过三年的亲身体验，大多会发现自己在单位中并没有预期中的发展前景。或许自己厌倦了同事间的尔虞我诈，发现根本不象同学之间的那种纯粹和真诚；或许认清了自己的个性和自我价值，发现别处应该有更大或更适合自己的职业平台。无论如何，三年过去了，是该考虑换地方了，这是三年后跳槽的心理原动力。

其三，大多数单位在招聘有工作经验的员工时，其要求一般以三年为限。一年太短，两年不够，四年五年又偏长，而三年足以将一个稚嫩的职场新人锤炼成为职场心理一位合格的职业人士。无论是从业经验还是职业素养，毕业三年的大学生都有了颇具水准的沉淀，这些都是新单位尤其是同业单位所真正看重的因素。你毕业三年了吗？你打算跳槽吗？你为何而跳槽？你成功跳了一个怎样的槽。如果说婚姻有七年之痒，那么职场则是三年之痒。工作三年的你，开始痒了吗？

一个大学生工作三年后选择跳槽，他往往不会选择跨行业或职业跳槽。原来做销售还是会选择销售行业和职业，只不过原先是销售助理，现在或许是销售经理乃至大区经理或大客户经理，做编程的也依然会选择在IT业或网络相关行业继续打拼，区别或者只是在于原先是在纯网络公司工作，现在则是负责企业网络平台构建和管理。三年后跳槽，他要考虑过去三年投入的沉淀成本。

毕业三年后跳槽的大学生，往往也不会跨地区或城市跳槽。或许在这个城市有了人生中的另一半而舍不得离开，或许习惯了这个城市拥挤的交通、喧闹的街市还有繁杂的人流而不愿意离开。大多数情况，跳槽只是在同一个城市不同的城区中转换，甚至就在原单位附近继续拼搏着自己的未来。三年后跳槽，他要考虑过去三年生活的惯性成本。

第五篇：转作风体会

“学讲话、转作风、促落实”自查自纠报告

一、存在的主要问题和原因：

理论学习不够主动，自觉性不高。一是学习态度上不够认真、缺乏自觉性和积极性，不善于学习、学习抓的不够紧，积极性不够高，存在着被动、传达学习各类文件精神不积极。有的时候不做记录，学习只限于一般性地读书，只是念一念，集中听一听，工作方法方法很简单，组织学习时就学一学，要求学什么就学习什么，仅学习规定文件、2干工作讲条件，看到困难躲,不能很好的做到理论与实际工作相联系起来。本人的国语水平不高,存在不想干事,多说少干现象,学习时缺乏思考，只从字面上理解，更没有用学习的知识去理解和指导现实，使

通过学习，查找不足，使我更加清醒地认识到自己存在 问题，我决心进一步解放思想、更新观念，用全新的思想全新的理念

二 整改措施 我决心进一步解放思想、更新观念，用全新的思想全新的理念树立良好的理念，做解放思想的表率。在今后的工作中，自己要努力积极学习上级领导讲话精神意识，及时做好记录 ,不怕困难,努力学习做好宣传树立楷模的理念，做严格自律的表率。坚持从实际出发，实事求是的思想路线，做善于团结的模范，堂堂正正做人、扎扎实实办事，努力做出榜样，做力争上游的表率。今后工作中我要做为自己干好工作的不竭的精神动，少说多干从群众最不满足的事抓起，从群众最希望办的事做起，努力改变工作方法，改进工作效益,继续学习国语,提高国语水平.以上自我剖析，有些地方可能有失偏颇，不够全面深刻，恳请领导和同志批评指正，我将虚心接受，并不断改进提高，以期取得更大的进步!