绩效增长模式培训有感

第一篇：绩效增长模式培训有感

绩效增长模式培训有感

三天的紧张培训结束了，此次的培训给我震撼是非常大，就像经历了一场思维的革命。在培训之前，我还在想，这次的培训会不会也像传统的模式一样：简单培训下专业技能，灌输下思想，洗洗脑”，完了就没事了，这样的效果和意义不大。但三天下来，我彻底被震撼到了，公司花费巨资请专业绩效管理团队来做培训，为了公司的发展，为了我们员工能力的提升，职业规划的发展，真真切切落实到行动中，我感到非常的幸运，庆幸公司为我们提供了这么宝贵的学习的平台，庆幸自己能和这么多领导干部在一起学习和交流，这对我的专业知识和专业素养的提高都是非常有帮助的。这次培训将会带来一场大革命，公司在管理和培训人才方面已经踏出了重要的一步，吹响了前进的号角，作为员工的我们，唯有不断地提高自身的能力，才能跟上公司的发展步伐。此次培训，收获颇丰，想说的话特别多，选了以下几点心得和大家一起分享：

—、观念变，天地变，思路通，百事通。

这句话看似也是非常普通，字面上的道理大家都懂，或许我们会说，讲道理大家都懂，难的就是如果去做。江老师通过几个案例的分析，让我们的理解更为深刻，在日常的工作中，我们总是被固化的思维，所谓的经验，甚至是自己固执的想法所局限。对于很多想法或很多建议，我们总是在自我否定中放弃。日常工作中，我们经常会听到这样的事情：“这个客户只是看价格，是中远海的忠实粉丝，我们拿不下了，每天去拜访没什么用的，人家都是敷衍对待我们的”，就在这样的自我否定中，我们没有走出去，选择了放弃。客观的事实的确是困难重重，或许我们每天的努力都是无济于事，但如果我们坚持去做了，用心去了解和分析客户的情况，其实每个客户都有它的软肋，或许就需要我们坚持不懈的努力去寻找，不断地改变方式方法，相信我们一定会有不一样的收获。“码头很难搞的，箱子都是胡乱堆放的，不会按照我们的要求来安排放箱的，超期箱是不可能搞定的”。大家都试想一下，类似的情况，是不是经常发生在我们身边，在还没开始干的时候，我们就先自我承认失败了，打退堂鼓，为自己后续的工作结果提前找借口，找理由。如果每个人都是这样的观念和思路，怎么可能会成功呢？

改变工作成果，首先从改变观念，改变思路、改变态度开始。

二、绩效管理的正确理解和意义。

绩效管理不是绩效考核，通过江老师的讲解，让我对绩效有了新的认识，改变了原先固化的思维，箱管就是一个被动的工作和角色，按照总部的规定一条条在按部就班地去做，在工作中难免会产生抵触心理，岗位的荣誉和位置感不足。我们要从绩效考核的思维跳出来，扮演管理的角色，从要我做到我要做，只要结果到控制过程，缔造结果。人人都是绩效的发动机，作为箱管，我们不单单是成本的管控，我们一样是公司的利润的增长点，一样可以给公司带来绩效，带来效益。比如：对于修箱，我们对于货物要做更为细致的分析，对于不同箱况进行分堆分管，针对货物的特性合理安排用箱，这不仅可以保证箱子的安全、合理使用，延长箱子的同时也可以减低修理成本。这就是绩效，这就是效益，比如调空，监控空箱调入的效用，合理、及时调配用箱，提高箱子的周转，箱子用之所需，用之所急，保证出货，这也是为公司创造效益。

我们要从思想上做改变，人人参与绩效管理，为公司创造利润，也是为我们自身增加收入，提升能力。

三、绩效增长原来是有工具，有方法的

关于绩效增长的工具方法的学习，让我眼前一亮，原来绩效是可以系统化推进实现的，也是有方法可行的。鱼骨图分析、时间圆饼图分析，流程图分析，方法看似非常简单，也很容易掌握，如果真正落实到位，在实际工作中能发挥非常重要的作用。从目标确立，到鱼骨图分析具体的实操方案，到行动计划表，明确了完成时间，确定责任人，检查人，责任归属。再到每天细化的工作安排，最后梳理出流程标准。这是一套系统化的模式：目标、措施、评估、激励

一体化的机制，一环扣一环，环环相扣，紧密相连。通过学习，我们掌握了方法，手上有武器了，我们将会告别过去的走一步算一步，想到什么就干什么的模式。特别是兵旗推演方式，想清楚，写清楚，讲清楚，我们方能干清楚，这看似非常普通的语言，但是非常在理的，我们要对未来的目标，规划，措施，想达到的成果必须是非常明确的，这样我们就有了方向和战争计划，才能干清楚工作，这是对公司负责的表现，也是对自己负责的表现。

没方向，那是瞎干，没办法，那是胡干，没检查，那是徒干，有方向、有方法、有评估、有激励，这才是明干、巧干、实干。

第二篇：培训专员绩效量化模式

培训专员绩效量化模式

培训专员负责对生产人员进行各种培训，包括技能培训，业务知识培训、能

力提升培训等。培训专员绩效量化模式，由以下两部分组成：

一、培训专员的关键职责，绩效目标和考核指标

培训专员关键职责、绩效目标和考核指标

关键职责绩效目标考核指标

二、培训专员绩效量化考核

培训专员的绩效量化考核，包括工作业绩、工作态度和工作能力的量化考核

三方面。培训专员最终考核得分=业绩（40%）+态度（30%）+能力（30%）。培训专员绩效量化考核指标分别见下表：

培训专员工作态度和工作能力绩效量化

第三篇：卓越绩效模式

卓越绩效模式

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

第四篇：卓越绩效模式培训课件

培训是为了不断提升自己充实自己，从而让自己变得更加完美。下面是小编带来的是卓越绩效模式培训课件，希望对您有帮助。

企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业家们对自己的管理都有一套，但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可，政府的认可，提高自身在业界和社会的形象和地位，也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验，通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇，那么它到底是什么呢？

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%.中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现，卓越绩效模式和ISO9000、CMMI等不同，它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的传统管理思维，给我们一种对企业管理的全新理解，使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范，而是具有情感和理智的员工，一旦让他们在情感和理智上认同公司，全身心投入工作，则企业就充满活力，就不会得大企业病了。非但如此，卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系，企业通过导入、运用卓越绩效模式，并通过不断地自评去纠正和提升，就能一步步地达到卓越的境地。

第五篇：电子政务绩效评估模式

CPA评论

电子政务绩效评估:模式比较与实质分析 张成福 唐 钧

自20世纪中后期以来,随着信息通讯技术在 经济、管理、社会各领域的广泛应用,电子政务逐 步成为政府改革用以提高效率、提升效能之必选 方案。在此过程中,鉴于电子政务的风险,绩效评 估也日益受到重视。

根据The Standish Group的调查,美国2000 年的政府和工业部门的所有IT项目,仅28%成 功,另外23%被取消,其余的49%部分合格。[1]为 此,OECD在2001年3月就专门指出要防范电子 政务的“潜在威胁”。联合国在2003年“处于十字 路口的电子政务”的报告中,就直接把电子政务划 分为三类:第一类,浪费的电子政务,即“有投入, 无产出”;第二类,无目标的电子政务,即“有产出, 无效益”;第三类,有意义的电子政务,即“有产出, 有效益”。其对全球电子政务的调研表明,经济处 于发展中的国家,电子政务项目失败的概率达 60%~80%之高。[2]

因此,结合“不可衡量,则无法管理”的公共

管理理念,政府责任和绩效的日趋公开,财政的约 束硬化,公民知情权的声张等多方面的因素,决定 了电子政务绩效评估的必然性。

而换个角度,电子政务的绩效评估作为项目

全流程管理的科学手段,作为引领电子政务建设 导向的指南,也将提升政务产出的质量,获取公众 更多的支持和信任。

一、电子政务绩效评估的主流模式

目前国际上开展电子政务研究的机构中,许

多都在从事电子政务绩效评估的研究工作。根据 其研究思路或方法的差异,再结合实际的情况,我 们大致将电子政务的绩效评估总结和划分为五种 模式。需要说明两点:其一是有些模式从严格意 义上并未实施,仅是思路;其二是有些机构在不同 的环境下采用的是不同的模式,在此作为某一种 模式的案例或引证是出于科研的需要,采用的是 “理想类型”的研究方法。

模式一:聚焦政府网站的绩效

政府网站作为电子政务的最终表现,很大程 度上是G2C(政府对公民)的触点。如果把电子 政务的中间流程假设为难以测评的“黑箱”,那么 可以从易于量化的“产出”(Output)着手进行考 核,并将此项考核拟似为整个流程的绩效。这是

目前一些国际机构进行此类电子政务评估时运用 的原理。在具体实施的过程中,一般又分为两类 常用的方法:

第一类,分类测评政府网站各项指标的方法。以世界市场研究中心(World Markets Research Center)与布郎大学(Brown University)为例。总体指标:针对联系信息、出版物、数据库、门 户网站和网上公共服务的数量五个方面。

操作指标:具体细化为电话联系信息、联系地 址等22个指标;更深入的政府网站测评还针对: 网上服务能力、网上信息、保护隐私政策、安全政 策和残疾人通道五类指标进行了细化研究。第二类,重点测评政府网站几大类指标的方 法。以爱森哲(Accenture)为例。

1.服务成熟度(Service Maturity)划分为公布

信息(Publish)、交互(Interact)和政务处理(Trans-act)三个层次。

2.传递成熟度(Delivery Maturity),指传递机

制的情况:“一网式”的程度,根据顾客意向作设计 的程度,顾客关系管理技术,网站链接的能力,额 外增值服务的程度。

模式二:基础设施的技术指标

电子政务以ICT(信息通讯技术)在政府部门 的运用为切入点,因此基础设施的技术指标是国 际IT界和电子政务过程中最常用的绩效评估标 准。以IBM为例的电子政务研究院等部门从 ICT的应用角度,对电子政务的基础设施设定了 三类实用的技术标准,为电子政务的绩效评估研 究提供了思路。

—21—

2004年第5期 中国行政管理第一类,灵活(Flexibility),适应快速变动的信息环境;操作标准为:(1)使用统一的标准并公 开;(2)具备重新运用现有软件的能力;(3)相对独 立的基础设计;(4)整合内部与外部的服务。第二类,可升级(Scalability),能够随着需求的增长相应地扩充容量;操作标准为:(1)以共享 或免费软件平台为核心设计电子政务的应用软 件;(2)建立负载平衡(Load Balancing)机制,使电 子政务的各项服务形成一个逻辑系统;在增减或 修复某个具体部件时不需要变更整个操作系统。第三类,可靠(Reliability),操作标准为:保障

最终用户(1)安全;(2)连贯;(3)实用。

模式三:软硬件综合的指标体系 总第227期

电子政务不仅是基础设施这些硬件方面的问 题,更需要将设施和技术与具体操作的人力资源 紧密结合起来;回应电子政务既有“电子”又有“政 务”的问题。因此,一些国际机构采纳软硬件综合 的指标体系,以联合国与美国行政学会为例,提出 三类指标。

第一类,政府网站的状况;操作指标为5个层 次:(1)起步层次(Emerging Presence);(2)提升层 次(Enhanced Presence);(3)交互层次(Interactive Presence);(4)政务处理层次(Transactional Pres-ence);(5)无缝隙或完全整合层次(Seamless or fully integrated)。

第二类,基础设施的状况;操作指标为6项关 键指标:(1)每百人拥有计算机数量;(2)每万人拥 有互联网主机数量;(3)公民上网的百分比;(4)每 百人拥有电话数量;(5)每百人拥有移动电话数 量;(6)每千人拥有电视机数量。

第三类,人力资源的状况;操作指标为3项关 键指标:(1)UNDP的发展指数(Human Develop-ment Index);(2)信息通道指数(Information Ac-cess Index);(3)城市公民的百分比(Urban as % of Total Population)。

模式四:关注全社会的网络绩效

电子政务本质上需要政府与公民和企业的互 动,此过程中是推动电子政务成长和成熟的最大 动力。因此,从全社会的网络绩效出发,能够在社 会信息化的环境中真实地考察电子政务的绩效。以哈佛大学国际发展中心(CID at Harvard)为例, 采用两类指标:

第一类,网络使用情况(Network Use),操作

指标对应为信息通讯技术使用方面的数量与质 量;第二类,“加速”要素(Enabling Factors),操作 指标对应为:网络获取(信息的基础设施、软硬件 与支持要素),网络政策(信息通讯技术的政策、商 务与经济环境),网络社会(网络学习、机会与社会 资本),网络经济(电子商务、电子政务与相应的基 础设施)。

模式五:提出基本的评估准则

提出电子政务绩效评估的基本准则,从公共

管理的视角,是绩效评估的第一步,也是最关键的 一步。一般常会借鉴的共识准则为四“E”:经济(Economical)、效率(Efficiency)、效益(Effective-ness)、公平(Equity)和三“R”:责任(Responsibili-ty)、回应(Response)、代表性(Representation)。

这在规划绩效评估的框架时不容回避。

以OECD为例,提出电子政务应以促进“善

治”(Good Governance)为准则,细化为:第一,合 法(Legitimacy);第二,法治(Rule of Law);第三, 透明、负责、完整(Transparency, Accountability, Integrity);第四,效率(Efficiency);第五,连贯

(Coherence)第六,适应(Adaptability);第七,参 与、咨询(Participation and Consultation)。

二、电子政务绩效评估模式的比较

上述电子政务的绩效评估模式基本可以代表

当前的主流评估思路和具体的做法。从比较研究 的角度,每种模式又各有优势和弱势。

模式一:聚焦政府网站的绩效

优势是:运用“黑箱原理”,将政府网站的绩效 拟似为电子政务整体流程绩效的方法,便于测评 和量化分析,并且突出了电子政务服务于民的思 想;弱势是:测评针对是网站外在表现,而非全程 的管理实况,有出现误判的可能。

模式二:基础设施的技术指标

优势是:有利于政府在电子政务的基础设施

特别是硬件方面的绩效提升,有助于政府在长期 建设过程中的资源节省和硬件的可持续发展;弱 势是:“技术决定论”的理念,有重“电子”轻“政务” —22—

中国行政管理第227期的倾向,容易忽略公民对于电子政务的期望。模式三:软硬件综合的指标体系

优势是:有利于全面考评电子政务的绩效,得

出总体上的结论;弱势是:在原有一手指标的基础 上进行的二次加工,在汇总和加权时存在人为增 加误差的因素。

模式四:关注全社会的网络绩效

优势是:能够将电子政务的绩效评估进行全

面的社会整合,得出更加全面、综合的结论;弱势 是:评估的面广、类多,首先面临着评估数据的来 源困难问题,其次是数据的精确性问题,再次是数 据之间的相关性和整合的问题。

模式五:提出基本的评估准则

优势是:强调公共行政精神,凸显公共行政理 想,有助于强化电子政务重在“政务”的建设思路;弱势是:比较笼统、宽泛,无法直接进行定量分析。

三、电子政务绩效评估的实质分析

上述对于绩效评估模式的比较研究,更多的是从管理操作和实施的角度所进行的对比研究。2004年第5期总

要上升到实质分析的高度,电子政务的绩效评估 模式应当从三个层次进行更为深入的探讨。第一,产出(Output)层次。电子政务的绩效 可以表现在建设的“纯产出”方面;例如:政府网

站,光缆、电话、电视等硬件基础设施,软件操作平台等成果。

第二,结果(Outcome)层次。电子政务的绩

效可以表现在建设结果的经济(Economical)和效 率(Efficiency)两方面。即提高电子政务建设,能 否节省政府的经济成本,能否加速工作流程,能否 提高工作效率。

第三,影响(Impact)层次。电子政务的绩效

还可以表现在建设的社会影响方面。最重要的有 两方面:效益(Effectiveness)和公平(Equity)方面, 考察电子政务能否促进社会的整日效益和社会公平的进程;责任(Responsibility)、回应(Response)和代表性(Representation)方面,考察电子政务能 否提升政府的责任,对公民的回应力,扩大公民对 于政务的代表权限。

根据对这三个层次的界定,我们可以对五种 评估模式进行实质分析,见表

1表1 电子政务绩效评估的实质分析

层次模式一模式二模式三模式四模式五“冰山效应” 产出层次

(Output)重点重点重点重点兼顾政府网站 结果层次

(Outcome)— —重点重点兼顾电子政务

影响层次

(Impact)— — —兼顾重点政府改革

从表1绩效评估的三个层次,我们可以考察 每种模式实质上的重点;不同模式在实质上各有 侧重,但又无法在三个层次上统筹兼顾,形成完善 的绩效评估指标。再换个角度,应用管理的“冰山 效应”,我们可以看出目前大多数模式在实质上针 对的是政府网站,或狭义上的电子政务,只是冰山 的一角;而目前从政府改革的广阔视角出发的模 式又仅仅停留在框架和方法论的领域,并未实施。这些也正是我们认为目前国内外的电子政务绩效 评估不尽如人意的深刻原因。

因此,我们认为完善的电子政务绩效评估应

该综合“产出”、“结果”和“影响”三个层次。依据 可持续性、可衡量性、可实现性、相关性及时性的 绩效评估原则,采用不同措施。第一步,分别形成 “产出”、“结果”和“影响”三类绩效的指标体系。

采取综合的模式,兼顾政府网站、电子政务和政府 改革;可以应用客观和主观调查相结合的方法;力 求既有效度,又有信度。第二步,整合指标体系, 设定权重,形成整合指标体系的方法。第三步,实 证研究与循环改善。通过科学、可行的实证研究 方法,进行绩效评估的实际操作;并不断滚动和推 进,在循环中完善。更重要的是,电子政务的绩效 评估作为绩效管理的核心环节,要与绩效管理的 整个流程紧密结合;使得绩效评估工作本身也真 正有“产出”、“效果”和“影响”。行

[参考文献]

[1] OECD.The Hidden Threat to E-Govern-ment———Avoiding large government IT fail-ures[R/OL],www.xiexiebang.com, Mar.200

1[2] UN.E-Government at the crossroads[R/ OL],www.xiexiebang.com, Aug.200

3(作者单位:张成福,中国人民大学公共管理 学院副院长、教授、博导,国家信息化专家咨询委 员会“电子政务绩效评估”课题负责人之一;

唐 钧,中国人民大学行政管理学研究所博士生, 北京 100872)

—23—

2004年第5期中国行政管理 总第227期