如何设计绩效考核指标体系 课后测试

第一篇：如何设计绩效考核指标体系 课后测试

如何设计绩效考核指标体系

单选题

1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： √ A 初步收集被考核人的绩效指标 B 撰写指标解释表 C 填写绩效考核表

D 滚动、修定拟好的绩效考核表

正确答案： D

2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： √ A 定量指标 B 定性指标 C 部门指标 D 价值指标

正确答案： A

3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是：A 后勤服务的时间 B 文件未及时传达的次数 C 文档抽检的符合率 D 重大文控泄密的次数

正确答案： A

4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： √ A 指标的编码 B 指标的名称 C 指标说明 D 指标类型

√ 正确答案： D

5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： √ A 时间 B 过程 C 质量 D 风险控制

正确答案： B

6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： √ A 指标是否可信 B 指标是否可衡量 C 指标是否灵活 D 指标是否可控

正确答案： C

7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： √ A 设定目标值和挑战值两个指标

B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 C 在考核时必须结合关键事件法 D 在设计绩效评价体系当中最常见

正确答案： A

8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是：A 用于搜集考核指标

B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 C 需要区分驱动责任和结果责任

D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具

√ 正确答案： B

9.绩效考核指标有两个常见的工具，关于“价值树分解模型”表述正确的是： √ A 只能运用于财务指标的分解 B 是对指标进行赋值的最佳方法 C 是部门指标的外部驱动因素 D 不包括分析受其他部门影响的指标

正确答案： D

10.在企业中，关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核，通常采用的考核方法是：A 连续计分法 B 关键事件法 C 扣分法 D 非此即彼法

正确答案： D 判断题

11.设计财务绩效考核表，应把报表传递的及时性和准确性作为衡量指标。此种说法： ×

正确 错误

正确答案： 错误

12.填写绩效考核表包括指标权重的设计和指标赋值的确定两个环节。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

13.当需要考核的人数或指标相对较多时，交互式分析法是最佳考核方式。此种说法： √

正确 错误

√ 正确答案： 错误

14.对定性指标进行评价时，级别设置得越多，边界越清楚，考核人判断的难度越低。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.利用不相融职务的分离原则，可以有效解决数据造假的问题。此种说法：正确 错误

正确答案： 正确

第二篇：如何建立绩效考核指标体系

如何建立员工绩效考核体系

建立员工绩效考核体系是评价员工业绩的有效途径，也是确定员工薪酬水平的重要依据。如何才能建立员工绩效考核体系呢？这就要求企业做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。

员工绩效考核体系要经集体讨论确定，一经确定便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。

考核体系应包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

一、个性特质评价

对员工个体特质评价，首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比如说，开发岗位要求任职者具备创新意识、成就追求、善沟通、善学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性、能把握商机、善于谈吐、能经受住挫折、不怕被拒绝等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的考核体系，用以检测相关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

二、职业行为能力评价

职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向的划分，明确各种职务的角色定位和能力要求，进而制定出各种职务的行为能力标准。比如，某一个公司规定招聘人事部员工的行为能力标准是：（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人力需求方案；（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规、人员甄选和面视的流程，并能处理招聘中的突发事件；（3）能处理应聘人员的分流安置工作；（4）能从事招聘管理方面的制度建设。有了这些行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的任职资格。

三、关键业绩指标考核

对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系。在这个体系中，个人目标、部门目标与公司之间要保持高度的一致性。企业首先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一阶段的关键业绩指标体系。比如，某一公司经过研讨之后，认为影响该企业成功的关键要素是：人员素质、技术领先、制造精良、顾客服务、时常优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些因素所体现的重点业务，如技术领先就体现在产品品种和推向市场的速度等重点业务；市场优势就体现在市场份额和营销网络等重点业务。这些重点业务也就成了企业关键业绩指标的项目。

第三篇：社区卫生服务机构绩效考核指标体系探讨

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社区卫生服务机构绩效考核指标体系探讨 作者：王静 程平

来源：《财会通讯》2013年第02期

随着医疗改革进程的推进，对基层医疗服务机构的要求也越来越高。社区卫生服务机构的绩效考核一方面对机构人员工作积极性具有重要作用，同时对机构的服务也具有引导作用。本文将以潍坊市奎文区内潍棉社区卫生服务中心、梨园街道社区卫生服务中心、樱园社区卫生服务中心为调查对象，收集整理三所卫生机构的医务人员绩效考核指标体系，对其医务人员进行访谈，结合相关文献，运用参照对比法、文献查阅法、经验总结法、访谈调查法，研究制定切实可行的社区卫生服务机构医务人员绩效考核指标体系。

一、社区卫生服务机构绩效考核指标体系存在的问题

本文以梨园社区卫生服务中心为重点调查对象，其医务人员绩效考核指标体系一级指标分为基本医疗服务，公共卫生服务、社区服务与管理三项，通过对主要指标的研究提出如下问题：

（一）未注意考核对象间的差异性 社区卫生服务中心包括医技人员、护理人员、药房工作人员和管理人员等，不同岗位人员的工作内容也存在较大差异，在目前考核中简单地将考核内容分基本医疗和公共卫生服务外，其他没有被纳入绩效考核体系中来。笼统的指标体系分类到具体考核对象上无法明确其考核内容，增加考核实施的难度。

（二）部分考核指标缺乏代表性与科学性 选取的指标片面强调服务数量和服务质量等二级指标，如该指标体系中，“服务质量”二级指标下的 “平均住院费用”三级指标与二级指标相关性不大，不能代表和衡量社区卫生服务机构医务人员的服务质量。

（三）部分考核指标与当地社区卫生服务发展水平不匹配 社区卫生服务对其服务主体采用的评价指标必须与其发展的水平程度相适应，才能起到积极的作用。考核指标的过高过低都会导致被考核者为了达到要求虚假填写，结果将失去真实性。在对梨园社区卫生服务中心调查中发现例如“35岁以上居民首诊测血压率”、“居民基本卫生知识知晓率”等指标大而空，与当地社区卫生服务发展水平不相匹配，难以确切衡量，操作可行性不大。

（四）考核指标繁琐，考核工作费时费力 社区卫生服务考核指标体系大而全，每年考核需要抽调大量人员对社区卫生服务基本单元进行考核，其工作量可想而知。例如，“公共卫生服务”一级指标下分成了“居民健康档案”、“健康教育”、“传染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重症精神病患者管理”、“居民满意度”共七项二级指标，而且每项二级指标又包含了三到四项三级指标，指标设置繁琐。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而实际的考核操作者也确实感到有些考核项目不必要，结果很容易使考核流于形式。另外，像“居民

基本卫生知识知晓率”、“传染病疫情报告及时性”、“协助疾病控制部门进行疫情调查处理情况”这样的三级指标很难进行定量判断，增加考核实施难度，考核工作费时费力。

二、社区卫生服务机构绩效考核指标体系构建

根据调查社区卫生服务机构绩效考核中存在的问题，本文在对具体岗位工作分析的基础上重新构建考核指标体系，构建步骤如图1所示：

（一）对社区卫生服务机构医务人员进行工作分析 社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象主要包括以下五类：全科医生、公共卫生人员、护理人员、医疗技术人员、职能管理人员。其中，全科医生、护理人员可统称基本医疗服务人员。考核对象因其工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件不同，所选取的考核指标也要有所差异。根据考评目的，结合考核对象的自身特点，了解被考核者在该岗位工作的基本职责、资格要求，得出相应的岗位分析结果。

（二）确定考核指标 具体如下：

（1）明确考核对象。根据社区卫生服务机构的工作内容及特点，社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象可分为全科医生、护理人员、公共卫生人员、医疗技术人员、职能管理人员。相比较以前社区卫生服务机构医务人员绩效考核对象的选择，增加了医疗技术人员、职能管理人员，注意了考核对象的差异性，考核指标全面、客观的反映了社区卫生服务机构的工作服务内容。

（2）指标体系的确定。根据社区卫生服务机构人员构成以及对其工作分析的结果，设定全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员、护理人员、职能管理人员五类考核对象。具体指标如下：

全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员的一级指标包含服务数量、服务质量、患者满意度；护理人员的一级指标包括服务数量和患者满意度；职能管理人员由于其工作的特殊性，一级指标包含服务质量、满意度。

全科医生服务数量的二级指标可包含：普通门诊人次数、急诊人次数、出诊人次数、院前急救人次数，手术服务人次数。服务质量的二级指标可包含：门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比、门诊处方使用合格率、门诊处方见效平均时间，其中门诊处方见效平均时间以类似病症的康复时间为参考依据。患者满意度的二级指标可包含投诉纠纷次数、医疗技术满意度、服务态度满意度、病情解释满意度。

护理人员服务数量二级指标包括住院服务床日数，家庭病床服务日数，观察室输液病人数。患者满意度的二级指标可包括投诉纠纷次数、护理技术满意度、服务态度满意度。

公共卫生人员服务数量的二级指标可包含接种的人次数（包括一类疫苗和二类疫苗）、妇女保健人次数、儿童保健人次数、高血压病人规范管理人数、糖尿病病人规范管理人数、精神病人规范管理人数、艾滋病病人规范管理人数、结核病病人规范管理人数、新建档案人次数、签约家庭户（人次）数和健康体检人次数。服务质量的二级指标可包含服务文件书写合格率、规范管理效果总评、突发公共卫生事件应急处理准确率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。

医疗技术人员服务数量的二级指标可包含辅助检查人次数、配备和使用基本药物、执行零差率销售、药房规范化建设情况。服务质量的二级指标可包含：检查报告及时性、检查准确率、检查报告书写合格率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。

职能管理人员服务质量的二级指标可包括目标完成情况、差错率、责任感。满意度的二级指标可包括职工满意度、患者投诉率。

（三）指标标准的确定 具体如下：

（1）量化标准。量化标准往往紧随结果指标之后，能够精确描述指标需要达到的各种状态，在社区卫生服务机构医务人员指标体系中，对于全科医生，护理人员、医疗技术人员的考核，通常使用量化标准。门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比等指标的考核标准设计参考了山东省卫生厅、山东省人力资源和社会保障厅关于下发《山东省基层医疗卫生机构绩效考核办法》的通知等政策性文件（见表1）。

（2）描述性标准。描述性标准常见于特质指标、行为指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用的较多。在社区卫生服务机构绩效考核中，职能管理人员的绩效考核比较复杂，且服务内容多于维护中心高效运作有关，适用于描述性标准。

参考文献：

［1］马起龙、尹文强、黄冬梅等：《社区就诊患者满意度调查与分析》，《中国卫生质量管理》2009年第3期。

［2］董恒进、曹建文：《医院管理学第二版》，复旦大学出版社 2008年版。

［3］葛楠：《综合医院临床科室负责人绩效考核评价体系的研究》山东大学2007年硕士论文。

［4］石晓宇：《医院绩效考核与评价》，《管理观察》2009年第2期。

［5］姚中华、陶红：《社区卫生服务新型绩效考评机制的实践与思考》，《中国农村卫生事业管理》2009年第7期。

（编辑 杜 昌）

第四篇：如何建立团队绩效考核指标体系

效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KpI。在各个团队与主管领导协商确定了KpI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KpI进行讨论，是在公司层面对各个团队KpI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KpI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KpI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KpI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KpI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

第五篇：如何构建关键绩效考核指标体系

当前，稳健经营、有效发展是商业银行发展的主旋律，在这种现实背景下，商业银行实施经济资本管理模式下的关键绩效考核指标体系对于长效激励机制的形成具有十分重要的现实意义。应该说，实施经济资本管理模式对于构建市场经济体制下的关键绩效考核体系的促进作用，不仅体现了现代商业银行风险管理的核心思想，更是商业银行强化资本刚性约束，控制风险资产扩张的有效途径。讲座下载网

所谓经济资本，是商业银行为抵御非预期损失而应该拥有的资本。作为城区农行而言构建经济资本管理模式下的关键考核指标体系，有利于强化资本对风险资产增长的约束，进而把业务发展建立在坚实的资本基础之上。有利于提高商业银行抗风险能力，建立健全风险管理长效机制。为此，关键绩效考核体系的核心就是要通过绩效管理来激活潜在的人力资源。

一、当前农行实行关键绩效指标体系的现实意义

绩效管理作为经济资本管理模式中的一项重要内容，是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。但是在目前的农行经营中却面临着一个尴尬的现实：一方面各级行都已