厘清学校治理中的几个基本问题

第一篇：厘清学校治理中的几个基本问题

厘清学校治理中的几个基本问题

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）明确提出：“全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。”在这一总体目标下，文件进一步指出，教育领域要“深入推进管办评分离，扩大省级政府教育统筹权和学校办学自主权，完善学校内部治理结构。”完善学校内部治理结构问题的提出，是对传统的学校教育管理理论与实践的超越与创新，同时也对学校教育管理理论与实践研究提出了新的课题和要求。也正是在这样的背景下，如何在理论和实践的结合上深入开展学校治理研究，成为了教育理论工作者和学校一线领导教师共同关注的热点话题。然而，在推进学校治理研究的过程中，有一些基本的理论认识问题尤其需要人们给予关注、研究。从学术理念、思想认识的角度厘清这些基本问题，对于深入开展、推进学校治理研究具有重要意义。

理念：从学校管理到学校治理

不言而喻，从学校管理到学校治理是学校管理乃至教育管理理论学说的一个重要的创新发展。作为一种教育理论的创新发展，学校管理和学校治理两个概念范畴和思想理论之间有着内在的逻辑关联性。

首先，加强、创新学校管理与推进学校治理现代化在内涵及问题指向上具有一定的共同性、重合性。有学者在讨论学校治理问题时指出：“完善学校内部治理结构，主要是形成有效的管理体制和良好的运行机制。在管理体制方面，要对各种主体的责任、权力进行明确的定位，形成相互支撑、相互制衡、相互促进的内部结构。”从这样的论述中我们不难看出，关于学校治理问题的研究，无论是问题指向还是概念范畴都与长期以来开展的学校教育管理研究有着密切的联系。因此，我们认为，传统的学校管理理论为今天的学校治理的思想理念提供了学术理论的基础和指导，以及引领教育实践的方法和原则。

学校管理与学校治理这两个概念范畴虽然有着内在的关联性，但是，从学校管理到学校治理绝对不仅只是一个语汇的转换或翻新，学校治理命题的提出、确立，反映了时代和教育自身对于学校组织建设、发展的新的诉求，体现了人们对于当代学校组织发展及其规律的新的认识与思考。研究者在解读党的十八届三中全会确立的全面深化改革的总目标时指出：“从传统‘管理’到现代‘治理’的跨越，虽只有一字之差，却是一个‘关键词’的变化”。

同样，在教育领域，从学校管理到学校治理虽然仅有一字之差，但却反映了学校教育管理思想的一场深刻变革。

学校治理思想理论的提出，虽然是建立在对传统的学校教育管理思想和实践模式的继承之上的，但却是对传统的学校教育管理理论及实践模式的创新、超越和发展，是一种本质意义的变革和升华。

具体地说，这种创新、超越和发展主要体现在三个方面。

其一，是内涵的系统性，即学校治理相对于传统的学校管理，其内涵更为宽泛。人们在讨论学校治理的概念时指出，学校组织系统、决策系统、执行系统、监督系统、评价系统的制度及运行逻辑的布局设计，是一所学校的办学思想、文化价值的隐性表达，也是以教师、学生、家长为代表的各种办学力量在学校组织设计中的直接呈现。显然，这里的学校治理在内涵上已经超越了传统的学校教育管理的概念范畴，它不再只是学校运行发展中的一个部门、一个方面的工作，而是基于学校现实与长远建设发展需要的一种整体性的决策、谋划和推进行动。

其二，是行为的主体性，即学校治理强调的是学校治理过程中多元主体地位与功能及其凸显。其实，管理的核心即在于对人的管理，包括对个体的人和团体的人群的管理。基于传统的教育管理理念，作为学校主体的教师和学生必然地处于一种“管理对象”的地位。随着管理思想理论的变革与发展，虽然后来有了“柔性管理”和“主体间性”等理论的调节，但终究难以摆脱传统的教育管理的单向性特质。而学校治理理论的提出，旨在强调包括国家、社会、家长、学生和教师等多元社会主体在学校运行发展中所具有的主体地位和功能。

其三，是推进过程的建设性，即学校治理是一种基于特定目标和问题指向的动态、发展的行为过程，而不是一种简单、固化和具有同一性特征的管理行为。相对传统的学校教育管理理论，学校治理思想更加注重学校组织的创新发展，更加强调学校组织运行与发展中的问题导向原则，更加注重管理理念和行为的批判、反思与建设性。

目标：优化外部环境与创新学校自组织机制

教育专家指出，现代学校制度的建立与完善，其目的无非包括两个层面，一是建立和完善有利于学校组织发展的外部环境，二是建立有利于学校组织发展的学校自组织机制。这也就是说，优化学校发展的外部环境和创新学校自组织是学校治理的两项基本的目标任务，也是推进学校治理的两条基本路径。《决定》指出的深入推进管办评分离，扩大省级政府教育统筹权和学校办学自主权，是优化学校发展的外部环境的基本内涵；而完善学校内部治理结构，则重在建立有利于学校组织发展的学校自组织机制。

学校管理的外部环境，亦即人们通常所说的学校管理的宏观制度背景。优化学校管理的宏观制度背景，既是推进学校治理题中的应有之义，又是影响和决定学校治理的先决条件。有专家指出，建立和完善有利于学校组织发展的外部环境，关键是要进一步理顺政府、社会和学校三者之间的互动关系，而这一互动关系的重点又在于，三个不同的发展主体均需要转变职能，准确定位、履行自身职能。这是目前建立和完善有利于学校组织发展的外部环境所面临的主要问题。

然而，着眼于学校治理的总体目标任务，在当下学校管理宏观制度环境总体欠佳的背景下，单靠学校自组织机制的探索、创新实践是难以完成、实现学校治理的目标任务的。因此，必须坚持优化学校组织发展的外部环境与创新学校自组织机制同步推进的实践路径，在探索建立适合教育规律、社会发展需要的宏观学校管理体制和优化学校内部治理结构两个层面上同步发力。

一方面，要把改革、完善学校管理宏观体制作为当前推进学校治理的首要任务，切实抓紧抓落实，力争有所突破和进展。强调优化学校组织发展的外部环境和宏观管理体制，不仅因为这是一个关乎学校治理的决定性因素，更因为它始终是我国教育改革创新发展中的一个重点、难题。自从进入改革开放新时期以来，扩大学校办学自主权，就一直是教育改革的主攻方向和主要目标。几十年的教育改革创新，教育领域的方方面面都在发生着一些重要的变革；然而，唯独在扩大学校办学自主权问题上长期停滞不前，在许多关涉到学校自主办学的政策举措上基本没有改革创新。今天的学校教育，存在着诸多问题和弊端，这些问题和弊端的症结即在于学校宏观管理体制存在缺陷。

另一方面，就是继续积极推进完善学校内部治理结构，为建立完备的学校治理制度体系提供实践基础和新鲜经验。完善学校内部治理结构，归根结底是要明确和强化学校自身的主体地位和功能。作为影响和决定学校组织发展的主体要素之一，学校自身的主体地位和功能的确立和强化，也会对政府和社会发展教育的决策和职能产生积极的作用和影响。这也就是说在推进学校治理的进程中，学校内部治理绝不只是被动地受制于宏观的教育制度和环境，它也会能动地作用和影响着学校治理的实践进程。

策略：坚持治理体系的合目的性与推进管理方式的精细化

无论是基于学校治理理论的建构还是推进学校治理的实践需要，人们都会客观地面临着坚持治理体系建设的合目的性与注重管理过程、方式的精细化两者之间的关系问题。

现代学校制度本身就蕴含着学校教育制度体系与教育的根本价值目标之间的内在的矛盾与冲突。人们认为，现代学校教育在一定程度上“限制个人的充分发展，因为他强迫所有儿童接受同样的文化和知识模式”。今天的中国教育已经成为整个社会结构中矛盾、冲突最为尖锐的领域之一，也是广受各界人士、人民群众批评、诟病的一个社会领域。而所有这些批评诟病指向的，正是当下学校教育对促进学生身心自由全面发展和培养创新人才这一教育的根本目标和价值理想上的偏移。因此，在讨论学校治理问题时，教育界人士普遍认为，当前我国中小学校内部治理结构存在的首要问题，是学校组织机构设计行政化，不能很好实现学校的办学思想和教育价值。这就意味着，推进学校治理必须首先面对学校教育管理对学校组织发展根本目的的背离或偏移这一严重的教育问题。

与此同时，基于一些偏狭的教育管理理念和学校组织发展的现实需要，我国各级学校教育管理在一些微观层面的制度建设却在不断地强化，而且这些教育教学管理制度和举措的不断强化，有可能导致学校教育管理与这种管理制度和体系原本应当遵循的教育目的和价值观渐行渐远。近年来，在各级学校教育管理的实践中，精细化管理成为了许多人追捧的一种教育管理思潮和实践模式。有研究者认为：“在教育领域引入精细化的管理理念可以为教育事业的发展增添新的元素。”正是在这样的背景下，推进、实施学校管理的精细化成为了我国学校教育管理研究及其实践中的一个热门话题。然而，事实证明，如果学校管理从根本上背离或偏离了学校教育的根本宗旨和价值目标，那么这种精细化管理推进越深入，它对学校组织发展所产生的负面作用和影响也就越大。网上曾疯传过一份被称为“超级高考工厂”的某中学学生作息时间表，这份学生作息时间表对学生日常学习、生活管理所达到的“精细”程度令人惊叹。毋庸置疑，这个学校是一个地地道道的应试教育典范，它对学生实行的教育与管理在许多方面都是背离教育的基本原则和规律的。

综述学校管理在强化微观管理方面存在的问题和弊端，当然不是要否认教育工作者在推进学校管理中所作出的这些探索和努力，而是强调要把学校微观层面的教育管理制度和行为建设纳入学校治理的总体目标之中，要坚持学校微观管理制度体系与学校建设发展的终极目标和价值理念的契合性、一致性，切实防止学校微观管理制度体系对学校建设发展的终极目标和价值理念的偏离或僭越。

为此，推进学校治理现代化必须自觉地坚持关注学校治理体系的合目的性与推进管理方式精细化相统一的原则和策略。而坚持和实现这一原则的要义，第一是要明确学校治理的终极任务和目标，确立科学的学校治理的价值原则；第二是要坚持在科学的治理目标理念的指导下推进各项具体的教育教学管理制度建设。无论是明确学校治理的终极任务和目标、确立科学的学校治理的价值原则，还是坚持在科学的治理目标理念的指导下推进各项具体的教育教学管理制度建设，都是基于当下中国教育现状提出的重要的教育实践问题。从学校层面看，学校领导层和教育工作者应当具备作为教育人的理想、情怀和良心，要敢于突破、抵制包括教育自身在内的多种社会因素对学校教育施加的负面影响，在学校教育管理的实践中自觉坚持教育的价值理想和终极目标。在国家和社会层面，要努力形成促进学校教育复归其应然的目标理想的政策机制和舆论环境。当前，尤其是要在改变学校评价机制上下功夫，引导学校逐步形成致力于促进学生身心自由全面发展和培养创新人才的办学体制机制。

（作者：李金奇，黄冈师范学院教授，博士生导师；袁小鹏，黄冈师范学院鄂东教育与文化研究中心教授）

（责任编辑 周 群）

第二篇：中特基本问题心得体会

中国特色社会主义理论体系学习心得体会

建设有中国特色的社会主义是小平同志于一九八四年提出的，他详尽地阐述了中国为什么必须走社会主义道路，什么是社会主义和怎样建设社会主义三个重大问题。他指出，在现阶段，我国正处于社会主义的初级阶段，并强调这是一个至少上百年的很长的历史阶段。他还制定了建设有中国特色的社会主义的基本路线，即领导和团结全国各族人民以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化强国而奋斗。同时为我们国家制定了分三步走的战略部署。

本人对建设中国特色社会主义又有了进一步的深刻认识：一个是坚定不移地发展生产力，一个是不断地改善人民的物质文化需要。这两条，是中国特色社会主义的重要特点。代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益的。邓小平同志的建设有中国特色的社会主义理论，为我国今后一百年的发展指明了方向，制定了发展的步骤，使我们国家的经济建设、政治建设、文化建设都纳入了正轨，是我们今后前进的一面旗帜。他强调建设有中国特色的社会主义道路，坚持改革开放，坚持四项基本原则，要抓住时机，发展自己，要有点闯的精神，要勇于探索，走出有中国特色的道路。党的十七届四中全会决定从建设马克思主义学习型政党的高度，进一步提出坚持用中国特色社会主义理论体系武装头脑,组织党员,干部系统掌握中国特色社会主义理论体系。中国特色社会主义理论体系,是包括马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想以及科学发展观等重大战略思想在内的科学理论体系。科学发展观把发展作为第一要义，强调着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益，实现又好又快发展；科学发展观的核心是以人为本，强调要始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点，做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享；科学发展观的基本要求是全面协调可持续，强调全面推进社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设，促进现代化建设各个环节、各个方面相协调，促进生产关系与生产力、上层建筑与经济基础相协调；科学发展观的根本方法是统筹兼顾，强调正确认识和妥善处理中国特色社会主义事业中的重大关系，总揽全局、统筹谋划。科学发展观继承、丰富和发展了邓小平理论、“三个代表”重要思想，是我国经济社会发展的重要指导方针，是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央还提出了构建社会主义和谐社会、加强党的执政能力建设、建设社会主义新农村、树立社会主义荣辱观、建设创新型国家、坚持走和平发展道路等重大战略思想和战略任务。这既是我们党对我国改革开放和现代化建设新的实践经验的科学总结，也是更好地推进中国特色社会主义伟大事业的战略举措，体现了我们党对中国特色社会主义事业发展规律的新认识。

第三篇：厘清法律界限是治理商业贿赂的关键

治理商业贿赂，需要正确把握政策界限，需要完善惩治商业贿赂的法律法规。如果不能从源头上界定商业贿赂，不管社会舆论如何强烈、普通百姓怎样憎恶，都难以从根本上治理商业贿。

最高人民法院日前发出通知，对商业贿赂犯罪行为要依法予以严惩。通知指出，商业贿赂情况复杂，审理商业贿赂犯罪案件的政策性、专业性都很强，各级法院必须正确

把握政策界限，严格依照刑法的规定，注意区分犯罪与一般违法违纪违规的界限，区分犯罪与正常的商业活动的界限。一段时间以来，打击商业贿赂成为公众的强烈呼声。但对于如何界定商业贿赂，尤其是一些以回扣、好处费等为表现形式的商业贿赂行为是否构成犯罪，却存在不同认识，有人认为是正常的商业行为，是行业“潜规则”和经营“润滑剂”，有人认为是普通的违法行为，也有人认为是犯罪行为。与此同时，一些地方的行政执法部门和司法部门对商业贿赂是犯罪行为还是一般的违法行为，也存在不同的认识。对同一种商业贿赂行为，有的地方追究了刑事责任，有的地方则给予了行政处分。法律适用的差异给治理商业贿赂带来了很大的难度和不确定性，影响到治理商业贿赂的成效。

拿社会各界深恶痛绝的医药回扣为例，不久前《人民日报》报道了河北某县6名医生吃回扣被判受贿罪后，法律界人士称之为“一个突破”。然而现实中，大量类似案件却遭遇界定难和处理难的困扰。有的案件即使最后处理了，也是经过长期的多方协调，作为个案草草了结。之所以如此，就在于对于吃回扣是否构成犯罪，现有法律缺乏明确的界定。因此，治理商业贿赂，需要正确把握政策界限，需要完善惩治商业贿赂的法律依据。如果不能从源头上界定商业贿赂，不管社会舆论如何强烈、普通百姓怎样憎恶，都难以从根本上治理商业贿赂。

商业贿赂已经渗透到社会生活的多个层面，从医疗回扣到工程承包、产权交易和政府采购等，都不时会看到商业贿赂的影子。可以说，商业贿赂已经在一定程度上危害到社会的公正和百姓的利益。如果说一两个领域存在商业贿赂可能缘于管理不善，那么，众多领域不同程度地存在商业贿赂，就要从根本上找原因了。近来，卫生、医药、土地管理、资源开发以及政府采购等领域的主管部门纷纷制定了治理和约束商业贿赂的行政规章制度。但是，从法律层面上来讲，怎样治理商业贿赂，仍然缺乏明确和具体的法律界限。

比如，商业贿赂的表现形式与一般的商业行为确有一定的相似性。黑龙江有关部门日前列出的重点商业贿赂形式，如为争取交易机会给付或收受现金和实物，给予或收受回扣；假借促销费、宣传费、赞助费、科研费、劳务费、咨询费、佣金等名义，给付对方单位或个人财物；以报销各种费用等方式进行贿赂；以境内、境外旅游和各种名义的考察等其他手段进行贿赂等等———如果不考虑给付钱物的对象和目的，很难将其直接定性为商业贿赂，而给付钱物的具体行为又多有隐蔽性，更增加了定性的难度。因此，如果没有一个法定的标准，正确处理和打击商业贿赂确实存在一定难度。

所以，无论从治理商业贿赂现象本身，还是从保护正常的商业行为来说，无论从保护国家工作人员，还是从建立一个规范的市场规则来说，都需要尽快厘清商业贿赂的法律界限。只有这个问题解决了，商业贿赂才有可能得到更有效的治理。

第四篇：青岗中学校排污治理工作方案

青岗中学校排污治理工作方案

开展学校污水排放整治行动,维护校园正常教学、生活秩序，营造安全、稳定、文明、健康的育人环境，关系到经济发展、社会稳定、国家安全，是一项长期艰巨的任务。沈水河是我县河东片区的一条重要饮水河，其治理工作关系着千家万户的生命安全，也关系我们青岗人的切生利益。青岗中学从实践“三个代表”重要思想的高度，从保障师生身体健康和生命安全以及维护社会稳定的大局出发，充分认识开展学校污水排放整治行动的重要性和紧迫性。以对党和人民高度负责的精神，为认真落实开展学校污水排放整治行动工作，维护校园正常教学、生活秩序，保证师生生命、财产安全。根据教育局2017年3月11日通知要求，特制定本方案。

一、加强领导 提高认识

青岗中学校成立开展校园污水排放整治行动领导小组。组 长；何 兵 副组长：冯 焕

组 员：唐小华 侯小阳 刘开福 蒲 实

领导小组负责领导和组织开展校园污水排放整治行动工作，确保排污治理工作所需资金和人员的到位和落实。

二、工作目标

确保学校污水排放不直接进入沈水河河道。营造安全、稳定、文明、健康的育人环境。

三、活动内容

1、治理学校食堂污水系统

2、清淘学校所有化分粪池（10个）。

四、活动时间

201 7年 3月11 日—201 7年3 月15 日

五、活动内容（见附表）1、3月11日上午 10-12点 学校行政领导开会研究落实教体局会议精神，成立排污治理工作领导小组。2、3月11日上午领导小组到学校现场办公落实具体规划。3、3月12-3月15日清淘化粪池和疏里食堂排污系统。4、3月16日 后修建污水吸纳池和污水处理池。

5、金费预算5-10万（淘化粪池5000元一个，修污水吸纳池和污水处理池约5万元）

六、相关工作要求

1、学校要把开展开展校园污水排放整治行动同正常的教育教学工作结合起来，统筹规划，统一部署，加强领导，按照方案要求全面开展开展校园污水排放整治行动。

2、学校要把开展校园污水排放整治行动方案、总结及宣传教育工作开展情况等材料分别于2017年 3月15日上报教体局。

青岗中学校

2017年 3月 1 1日

3月12日上午何校长带队领导小组到学校现场办公确定落实措施。

第五篇：绩效管理中的三个基本问题（模版）

绩效管理中的三个基本问题

随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，随着平衡计分卡思想的普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近。

由于企业引进平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外，由于和平衡计分卡结合，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视，平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来，通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节，不但推动了企业运营向深入和良性发展，更为人的成长提供了有效的支撑。

虽然如此，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。总结下来，笔者认为以下三个基本问题值得关注：

什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起；

什么是绩效管理？绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值；

绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键；

第一个问题：什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起； 绩效管理管的到底是什么？是员工的行为、态度？是管理者对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。

「案例1」某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。

但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据？

思来想去，老板还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。

在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容，为了程序公平，设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

可想而知，员工对这个考核非常不认同，怨言一片。

那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。

实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为，而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，是员工职责履行为组织创造价值的结果，而不是笼统的界定，就像案例1里的企业那样。

因此，我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

笔者认为，绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确组织目标，绩效无从谈起。

绩效管理是什么？

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成五大环节，分别是：

1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。

第一环节，组织梳理，在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？

不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工，如果管理汇报关系混乱，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

如果不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么流于形式将只剩下一个时间问题。

这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作，却得不到老板的支持？为什么每次和老板汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

归根结底，原因只有一个，就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。

第三个环节，绩效指标梳理。前面两步完成了，这一步就简单多了，就是根据与战略的相关程度选取考核指标，基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成每个人的业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导，是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但实际中，几乎大部分企业都忽视了这个环节，把考核和实际工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实，所谓绩效管理，就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。相反，如果有效结合，能帮助管理者解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

第五个环节，绩效面谈。现在大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为标志，而是以绩效面谈，双方进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。但是，很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，管理者不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

其次，管理者认为面谈只是走形式，没有什么必要，很多工作平时就已经沟通过了，无需再多此一举；

第三，很多管理者为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。基于这几个原因，笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈，没有按照要求的步骤程序和技巧去谈，那么，你肯定没有收获，但是，如果按照要求去做了，笔者以自己10年研究和实践的经验告诉各位读者，它真的有效。举两个个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理负面心态，考虑什么问题都是负面，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。

第三个问题： 绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键

「案例3」C企业所有中高层干部都在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。老板针对这个文发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？请你说明一下。”

赵经理说：“大家都知道，绩效考核并不是我们一个部门的事情，主要责任人是各个部门的经理，如果部门经理不重视，我们光催不管用。”

“又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次明确，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，三天内全部完成，下去做吧，散会。”

赵经理一头雾水地回到办公室。

绩效管理到底是谁的事？是人事部的责任吗？绩效管理做不好，只拿人事部问责就能解决问题吗？显然不能。

要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，什么是绩效？什么是绩效管理？根据前述，我们知道，所谓绩效，就是员工职责与组织目标结合的部分，所谓绩效管理，管理者和员工通过对话的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，系统化的互动过程。

明白了这两个基本点，我们再来谈绩效到底是谁的事，就更加清楚了。

笔者的观点，绩效管理者是企业所有员工的事。

首先，从老板来看，绩效管理是落实战略目标，引导企业运营的工作，那么，绩效管理首先是老板的事情，老板要参与战略目标的讨论和确定，参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。

其次，从直线管理者来说，绩效管理是帮助管理者分解公司目标，指导员工成长的工具，那么绩效当然是各级管理者的事。管理者要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标，为员工规划未来的工作计划。同时，为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，管理者要对员工进行绩效辅导，考核结束后，还要对员工进行绩效考核，这是各

级管理者的责任，人力资源部无法代替。

第三，从人力资源部来说，人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者，人力资源部要对整体体系的执行和持续更新负责，要深入到直线部门，了解他们在推行过程中遇到的困难，为他们提供工具和方法，当体系推行过程，出现了障碍，需要支持的时候，人力资源部需要寻求老板的支持。

第四，从员工角度讲，员工是绩效的主人，员工绩效完成的好坏，对个人职业发展和经济收益密切攸关，因此，员工当然要关心绩效考核，一方面，努力学习公司绩效管理的导向，一方面深刻理解考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为。

那么，这些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色？笔者认为，没有主次之分，分工不同，关注点有差异，但是目标一致，就是落实公司战略，帮助员工成长，如果大家都这么理解绩效管理的定位了，绩效管理的成功就可以期待了！