德胜文化研讨学习心得9.29

第一篇：德胜文化研讨学习心得9.29

【加道学堂】

“德胜文化专题研讨”学习心得

策略中心

方春燕 2011年9月29日

在公司的精心安排下，我们进行了为期两天的“德胜文化专题研讨”学习活动。德胜是一家专业生产木制别墅的公司，一千多名员工大部分是农民工。可能在不明情况的人看来，这样的公司在管理方面必定存在不小的问题。在没有进行这次研讨学习之前，我也曾有过这样的疑问。但事实却让我大吃一惊，德胜的管理成果，让人眼前一亮并为之动容。

诚然，德胜的员工文化水平不高，但是他们展现出来的素质，我相信会让很多以学历衡量能力和素质的人有所触动。我们不得不思考，在这个过分看重学历的社会，是不是已经忽略了太多本质的东西？

德胜，是一个神奇的存在。整洁干净的波特兰小街、员工幸福满足的笑容、特别的吧台指挥中心、空无一人的七千平米仓库……，都让人印象深刻。

德胜的管理核心就是“先做人后做事”。在德胜的世界里，人格的塑造，是最首要的事情，宁愿花大量的时间和精力，去培养员工“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的职业素养，也绝不花里胡哨天花乱坠的胡吹乱侃，开空头支票。在很多企业不折手段追求利益最大化的时候，德胜却坚持着做强不做大的原则。这一切，源于德胜对人格的尊重、对人格塑造的坚持不懈。

德胜坚信，只有人格完善的人，才能把事情做好。因此，在人格塑造完成的情况下，德胜才开始规范员工的行为，通过完善的可操作的制度、规范和程序，再加上不间断的重复教化，来完成对卓越团队的建设。虽然，德胜的规章制度，在我看来，有很多严苛的地方，但是，所谓没有规矩不成方圆，特别是像德胜这样的制造行业，执行严格的制度和程序，是为

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了更强的执行力和更高的效率。我们通过很多的事例，感受到了德胜的与众不同：一人多职，预约制度，财务报销不用签字，以及员工关系简单化。

可以说，对德胜的了解越深入，对我以往既有的观念产生了越大的冲击。曾经以为对一个公司最大的忠诚，就是把公司当成家，把自己看成家庭成员，以为员工之间最好的相处就是跟家人一样。但是，在德胜，却不是这样的。德胜将员工与公司的关系，看成是雇佣和被雇佣的关系，反对员工是公司主人的说法。我并不能完全认同这种观点，因为我从小受到的教育和观念，都让我觉得人跟人之间的关系，不可能是完全的规章制度似的公事公办的模式。虽然，德胜的观点对我产生了触动和冲击，但是我坚持认为，公事公办式的按规章制度规范行为和有人情味的以情感人和谐相处，并不是对立面，必定能找到很好的模式，这是值得我去深入思考的问题。

德胜公司所在行业的特征，决定了它的管理模式未必适合我们这种类型的公司硬搬照套的效仿。但是，学习之道就在于，取其精华。德胜管理的很多方面，还是非常值得我们公司学习的，比如完善的管理程序，比如反官僚文化，比如爱心和公益事业，比如凝聚力和执行力，等等。这种学习，并不是通过两天的学习就算完成了的，而是需要自我消化，在日常执行的过程中，从个人到公司，根据实际情况，不断的磨合，不断的改进，最终得出适合我们公司行之有效的管理方式。

通过这次的研讨学习，还让我重新审视了自己。工作多年，在很多观念上，有些按部就班，也很久没有去好好深入的考虑过思维变革、观念转化等问题，更没有去发掘自己身上的潜能。对学习和接受新挑战的渴求，在日渐繁杂和麻木的工作中一点点的消磨。这次的学习，让我警觉到自己的问题，或许这是一个很好的警示，人都是有惰性和不思进取的迷茫期，时不时的鞭策自己，需要自己的定力也需要外力的冲击，公司这次的安排，无疑是良机。无论是人格的进一步完善，还是工作的态度、学习能力和专业能力的再次培养，乃至对自己潜能

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的开发，都将是一个新的起点。任重道远，从此时此刻开始新的征程。

或许我们无法改变物欲横流、快速膨胀和前进的世界，但是我们可以从自身做起，完善人格，顶天立地的做我们该做的事情。我相信，由这样一群可爱可敬可叹的人组成的团队，才是真正所向披靡、具有凝聚力、爆发力和执行力的团队，我以自己同为团队中的一员深感荣幸。我始终坚信，公司未来的发展会更好。

这次的研讨学习，让我获益颇多，感谢公司，并迫不及待的期待下一次的学习。

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第二篇：德胜文化读后感

德胜员工守则读后感

德胜规模不大，千人左右，也不太出名，还没有达到几十亿规模，聂圣哲也极少在媒体露面，但其影响力却远远超越了许多几百亿的公司，几乎每天都有上百人前去参访。数字是这样推算出来的：所有参访人员都有登记，一年接待人数大约22000人次，只多不少，日平均数就近百人。像磁石一样吸引各界人士前往参访的究竟是什么呢？是德胜独特的企业文化。德胜的核心价值观十分简洁、朴实：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。要说德胜重视企业文化的缘由，那就是在企业发展的过程中遇到了一个又一个管理上 的问题，这些问题还不能“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的去解决，就像“敲钉子”，从管理角度上讲是要有规范，要讲流程，上升到管理文化，那就是老老实实，凡事不走捷径。

“不走捷径”的理念提炼出来以后，就成为了普适性的管理哲学命题，并要求在所有的企业事务处理上都不能走捷径。

聂总总结说：“我们的价值观不是拍脑袋想出来的，而是企业经营中发生了问题、产生了偏差，认识到非如此不能健康发展，于是定出了这样的原则、这样的规矩，也就是选择我们的价值观，搞企业文化是由企业经营需要产生的内在驱动力，不是花拳绣腿做给别人看的。这是一家“知足”、“知止”的公司，在现今十分鲜见。老子《道德经》云：“知足不辱，知止不殆。持盈保泰，长生久视之道。”德胜“不走捷径”的核心价值观已经上升到了哲学思辨的高度，有了这样的心态，这家公司比那些急着要做大、引资、上市的企业要优雅和从容很多。它在自己的小世界力快乐运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，自然而然成为一家高尚的公司。

第三篇：德胜员工守则学习心得

德胜员工守则学习心得

我利用多余时间看了后，深有感触。其守则，是德胜集团员工的必读书目，是德胜员工的行为准则，刚开始读此书时，没觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到87页文化篇章时，看到聂圣哲的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，规定严格而琐碎的规定，就是为了我们形成一种习惯，一种认真负责的习惯；这种习惯，促成了企业的成功，也促成了我们员工的提高。尤其是聂圣哲所讲的心态问题，我十分的认同，这也是我们公司遵循和学习的地方。正如封面上所写：“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人；一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！”虽然，客观决定主观，但是，主观能动性能够反作用于客观。所以，一个好的心态，能够让员工发挥最大的效率。

这种心态体现在平时的习惯养成上。习惯就要从日常的行为做起，包括行为规范，包括思维模式。所以聂圣哲不厌其烦的强调一些日常琐碎的纪律，不断严格规范员工行为，不端刺激员工神经。可以说，这种刺激是不近人情的，例如“得胜集团在我的努力和你们的不努力下，拥有了3个亿的固定资产”。这句话听来很个人英雄主义，违背了历史由人民群众所创造的历史观，但是细想之下有其正确之处。聂总用这种话来激励员工不断奉献，并且取得了成效。在企业中，只有把企业做大做成功才是硬道理。

话虽然苛刻，但是在日常管理中，德胜有十分注重员工生活质量的保证和员工福利的保障。尽管看起来是矛盾的：员工不是企业的主人，员工只能为企业着想。但是员工的努力是得到公司认可的，是能够得到相应的回报。聂总注意对优秀员工的奖励，同时也不姑息犯了错误的员工。正是这种奖罚分明的制度，也促成了员工良好心态的养成，从而提高了工作绩效。

第四篇：“德·胜”文化引领企业远航

“德·胜”文化引领企业远航

七台河发电公司成立于1995年10月。1999年，公司首届企业文化研讨会召开，提出了“人为本、力为源、法为矩、德为先”的企业精神和“凝聚产生力量，团结诞生兴旺”的企业口号，这是公司对企业文化的第一次粗略提炼。自此，公司坚持把“德”作为维系一个团队、凝聚一个企业的核心，加以继承并发扬光大。七台河发电公司在大唐集团公司“同心”文化的引领下，通过对公司十四年发展历程中凝练的人文精神、优良传统以及长期铸就的企业精神等进行挖掘、提炼、整合、创新，逐步形成具有“七电”特色的“德?胜”文化。

承继创新

在实践中构建“德?胜”文化

企业文化必须保持对企业环境的适应性，因为企业环境总是在不断变化的，因此，再优秀的企业文化也必须不断创新。

七台河发电公司通过不断研究和学习，深化大唐集团“同心”文化内涵，逐步认识到：要想达到同心，必须具备厚德；员工只有在“德”字上下工夫，通过“德”的修炼，才能形成同心同德的团队精神。公司把集团“同心”文化的精髓与公司发展历程、人员素质和公司的发展方向相结合，形成具有“七电”特色的“德?胜”文化。“德?胜”文化正是对“同心”文化的发展和创新，它使“同心”的根进一步深植，是集团文化在基层企业的具体应用。

“德?胜”文化以“务实和谐、同心跨越”为企业精神，“务实高效、厚德善胜”为核心理念。“德”即厚德，一是指崇尚美德，包括企业公德、员工道德、个人品德；二是指宽厚包容。“胜”意指善胜，包含三方面含义：一是“守柔居弱”，始终把自己置于低点,不断修炼“赢”的心态；二是指通过品德修养、技术水平的提高，提升自身的综合能力，不断积累“赢”的素质；三是指善于谋事、善于干事、善于成事，最终实现“赢”的目标。厚德是基础和核心，是善胜薄发前的厚积；善胜是智慧，是境界，更是一种人生态度，它是“苦练内功”的胜，是“以柔克刚”的胜，是“曲径通幽”的胜，是“不断超越”的胜。“德?胜”文化注重精神力量的深化，鼓励员工在“德”字上下工夫，通过“德”的修炼，成就“胜”的智慧。

“德?胜”文化将传统的历史文化、现代的管理科学以及人本的精神境界结合起来，注重思维创新，通过文化的力量打造“七电”宽广的舞台，让每位员工的智慧得到充分发挥，并以厚德的内涵和善胜的智慧，完成了公司的管理变革，实现了规范化流程管理、标准化现场管理、精细化岗位管理。

凝魂铸魂

在思想上实现以文化人

公司用企业文化统领员工思想，通过创新的载体活动和硬件设施建设，以外化于形的引导形成内化于心的力量。

1.“硬设施”体现新特色。公司通过企业文化展厅、安全文化长廊、学习文化墙等特色硬件设施建设展现企业文化魅力，把表现员工实际工作和学习状况的图片与企业文化宣传联系起来，让员工的形象走上企业宣传板，激起员工的自豪感、亲切感、归属感；将最能代表企业风貌的企业精神固化为公司理念，通过潜移默化的宣传达到润物细无声的效果。

2.“软动力”实现凝聚力。公司以《企业文化五年发展规划》为指导，编辑出版了《企业规划蓝皮书》、《企业文化手册》、《企业文化故事集》、《创新成果集》、《企业文化理论文章集》等文化读物，并成立了企业文化三级网络，制作了宣传“德?胜”文化的员工特色手机彩铃；通过组织部门特色文化活动、广场文化活动、“企业开放日”活动、廉洁宣传日活动、安全宣传日活动以及环保图片展等，以“同化于理”、“融化于情”、“物化于制”、“内化于心”、“外化于行”的文化引导，让员工于无形中受到感染并自觉接受企业的价值观。

转识成智

在工作中达到知行合一

企业文化得以实现的关键是践行。通过不断的实践，把文化理念融入企业之体，深入员工之心，付诸于行动之中，成为企业不断发展的内在动力。

1.启动学习机制，提升员工素质。学习力是促使企业不断跃升的根本保证。在学习型文化建设中，公司更注重对员工学习力的培养和心灵的塑造，培养个人对企业整体的认同感。公司启动了学习文化五项机制，即：学习分级负责制、“双导向”人才培养机制、学习引导机制、学习激励机制、学习考评机制，从机制上解决学习动力问题；通过实施“全员调考”、推行“以赛促培”、培树“冠军意识”、培养“攻关能力”、建立“网络平台”、强化“目标管理”等，铸就企业卓越的学习力。

2.激活创新力，增强发展后劲。公司通过技术创新、管理创新、制度创新、活动创新，不断探索符合实际需要的思想和措施，形成了与公司战略相匹配的持续改善体系，为企业快速发展注入源源不断的动力。如“辅汽系统加装引射汇流”攻关项目，为公司带来了巨大的经济效益，年降低单机煤耗可达到2.5克千瓦时；少油点火系统改造的成功，大大节约了锅炉启动和稳燃用油，由原来每次单台锅炉启动耗油100吨左右降至现在的5吨左右等等。通过一系列的技术创新使公司的生产指标大幅度提升，两年内供电煤耗下降25.36克千瓦时。公司还通过人力资源整合、燃料管理、绩效考核等，把管理创新的理念根植于决策层、管理层以及普通员工的思想里，渗透到员工的行为中。

凝练团队

在发展中形成人企合一

“德?胜”文化对内是一种精神的凝聚，把员工紧紧团结在公司周围，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到公司的整体目标上，把个人的行为统一于公司的长远发展方向上，形成与公司目标一致、利益一致的共同体。

在团队建设中，公司首先注重领导的率先垂范意识，孔子曰：“政者,正也。子帅以正，孰敢不正”、“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”该公司要求领导干部必须以身作则，无论是开会迟到的小事，还是日常管理的要事，只要违反公司规定，严惩不贷，在公司内形成了良好的风气。

其次，树立优秀典型，对先进人物、先进事迹、企业文化故事、践行文化事件等大力宣传、深度挖掘、跟踪报道，集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、榜样化。公司通过践行企业文化“十件”大事评选、同心班组和同心团队建设，将文化精神转化为1+12的团队效应。

公司全体员工以“德?胜”文化为行为准则，凝心聚力，使得公司各项工作不断提升。在电力行业普遍亏损的形势下，公司不但实现了盈利，且获得了“中国电力信息化标杆企业”、“全国电力行业设备管理先进单位”、“改革开放三十年全国企业文化优秀单位”、公司两台机组双双荣获全国火电大机组竞赛一等奖等，特别是节能减排成果在中央台《新闻联播》及《人民日报》等国家级媒体上报道后反响热烈，企业的社会形象得到了大幅提升。

责任编辑：赵晶华

Zhaojinghua_79@sohu.com

第五篇：德胜洋楼案例

德胜洋楼的个人—组织契合管理实践

日本名城大学教授河田信会指导博士生楼，他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制，第二个是丰田汽车，第三个是德胜洋楼，他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。美国哈佛大学出版社曾在全球推广《德胜员工守则》一书，他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新。

“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观

德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心，而非功利主义，不倡导捷径。这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观，而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的。

德胜洋楼所有的管理制度，也都围绕价值观开展。公司要求员工做君子、远离小人，却没有用过多的笔墨去渲染“君子”，而是渗透在了制度中，有两个例子很有说服力。

第一个例子是考勤。现代企业的考勤管理，从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到，甚至有更先进的指纹打卡，上班族也都习以为常。可德胜公司的员工守则中，却明确提出“公司永远不实行打卡制”。德胜公司认为，不诚实的人没有资格得到信任和重用，员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作。如果连上下班时间都需要管起来，那是对员工的不信任，也是不尊重。

另一个例子是财务报销。在德胜公司，员工报销任何公务费用或因私费用，都不需要主管领导签字。在报销时，出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是其严肃的问题。”财务人员在每一次报销时，都要不厌其烦地做此声明，既是仪式，也是教育和提醒员工务必对自已的行为负责，对自己的信用负责。

从每天上班的考勤，到最容易出问题的财务报销，不难看出德胜公司在制度中倡导诚实。在制度中已经充分体现了人性化管理，可是上班不打卡，员工可以随心所欲地调休，报销不用主管领导签字，出现问题怎么办？德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理，一方面是营造做君子的高尚氛围，一方面是通过奖惩制度来保障。

报销费用时，如果员工没有做到自律怎么办？在完成报销后，报销凭证就会输入公司的个人信用计算机辅助系统，该系统可以归纳分析出员工的报销习惯，并从数据分析中做出异常预警，任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。

几乎所有的人性化管理，都会有助长惰性的副作用。为了抑制这种副作用，德胜公司首先旗帜鲜明地提出：“公司始终不认为员工是企业的主人，公司认为企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是种使康文明的劳资关系。”这显示了公司从制度层面反对惰性的立场，大家是由于劳动关系才成为同事的，谁也没有理由躺在功劳簿上睡大觉。其次，徳胜公司开展了“清醒工程”对于工作了几年，出现惰性，不珍惜、不遵守规矩、不遵守规章制度的员工，公司会安排他到别的企业工作一年，有了不同公司的工作体会，オ有比较，这被称为“吃一年苦工程”。这两剂解药分别从制度层面和情感层面瓦解了惰性，保持了员工勤奋的精神面貌和工作状态。

德胜洋楼的价值观教育

德胜洋楼的个人—组织契合管理实践体现在更为系统化的价值观教育上。在德胜洋楼内部，德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观，在德胜洋楼外部，德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工。

在公司内部，德胜洋楼的教育体现在制度学习和执行カ之上。《德胜员工守则》是德胜洋楼价值观的载体，也是让德胜员工从“农民”变为产业工人的关键。德胜洋楼要求员工认真学习守则，否则将会受到处罚。

在外部，德胜洋楼创立了木工学校。学校的校训即为德胜洋楼的价值观“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，学有所成的学生被授予“匠士”学位，这一举措被誉为“职业教育的新创举”。而学成的标准则是学好两门功课，首先是《道德修养》，教材为德胜洋楼根据德胜洋楼的价值观编写的，其次才是专业技能课程《木工理论》。事先在“外部”就储备好自己的“好员工”，最重要的好处就是在正式进入组织之前这些人的价值观就已经与组织的价值观相一致。

用心关爱员工带来高绩效

德胜洋楼通过制度和教育，使企业的价值观变成员工的行为。与此同时，公司对员工也关爱备至。最让人津津乐道的是，从2002年的圣诞节开始，每年德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店喜来登举行圣诞晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人都要参加，每个人还会收到礼物和礼金。公司要让每位员工感受高品质的生活，享受到有尊严的待遇。事实上，更让员工感受到的是自豪感和尊严感，这种精神上的满足和被尊重的愉悦，给员工带来的激励效应和感化力，会让员工更加喜爱和尊重自已的工作。

在这里，农民工不仅被改造成为合格的产业工人，而且被培养成文质彬彬的绅士。正是这些拥有绅士气质的农民建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准。德胜洋楼因此成为中国最优秀的木结构住宅建造商，占据国内60％~70％的市场份额。可以说，德胜洋楼正是通过个人与组织的契合获得员工出色的行为绩效，进而构成组织绩效的。

德胜洋楼的个人——组织契合管理实践

姓名：董军龙 学号：41616112

阅读《德胜洋楼的个人—组织契合管理实践》请论述如下问题：

1、在本案例中，德胜洋楼是通过哪些途径来实现员工个人与组织的契合的？

首先，德胜洋楼将价值观渗透到组织的管理制度当中，注重心理契约的构建和组织承诺，特别是情感承诺和规范承诺的培养。德胜洋楼从最基本的考勤工作到切实的财务方面，都将“君子”的品行以一种潜移默化的途径贯彻其中，从人性方面改造员工，形成一种自觉的品德契约;其次，人性化管理并辅以反惰性制度、价值观教育、用心关爱员工包括提高员工工作的满意度、增加员工工作的幸福感，德胜洋楼并不以一中严格的惩奖制度来规范员工的行为，而是通过价值观的渗透使员工形成自我的约束。即使员工在工作过程中产生了违规行为，管理层也不是将其开出，而是通过独特的“清醒工程”来改造员工，保持其勤奋的精神面貌和工作状态。关爱员工和提拔员工增加其幸福感从而带动员工积极性，都是一种无形的心理契约形式。

2、德胜洋楼的管理实践受到了关注与推崇，有哪些方面值得其他中小企业学习和借鉴？

组织与员工之间的关系，不应该单纯地将其看成一种劳动契约关系或者将员工当成人力资本来看待，相反应该将员工当做自己的资源和合作伙伴，尊重员工、提高员工的工作幸福感与组织支持感，运用合理的激励措施提高员工自主权与责任感，让员工感受到组织的公平、和谐与创新等以提高员工的组织承诺，并且让员工在工作过程中实现自我的价值。因此，中小企业应当从德胜洋楼的组织与员工管理关系中学习和借鉴以下几点：

① 学会创新，改变传统组织与员工之间单纯地劳资关系，树立正确的组织价值观，建立组织与员工之间的良好关系，获得员工的赞同和支持。一系列的员工行为的雕琢方法，其实就是从本质改变员工并使其遵守管理制度的一种有效途径，员工从中不被约束，能够轻松便捷地工作。

② 规范教育员工，使员工目标与组织绩效目标一致。在德胜洋楼内部，德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观，在德胜洋楼外部，德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工。并外化为员工的工作行为和组织的管理规范，进而提升员工行为绩效和组织绩效。

③ 尊重员工，注意提升员工的工作满意度和工作幸福感。在德胜洋楼，农名工不仅被改造成合格的产业工人，而且被培养成文质彬彬的绅士。此外，德胜洋楼关心员工的生活，鼓励和支持员工的发展，其人性化的管理制度是使员工切实幸福感和归属感的来源。

④ 建立、健全各项管理制度，并严格贯彻执行。德胜洋楼有一套完整的《德胜员工守则》，这是一种明文的规定。这是员工必须严格遵守的。德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理，一方面是营造做君子的高尚氛围，一方面是通过奖惩制度来保障。