一个项目经理的年终总结（写写帮推荐）

第一篇：一个项目经理的年终总结（写写帮推荐）

忙忙碌碌中一年又将悄然划过指尖！在感慨自己又大了一岁的同时，发现自己也进步了不少!回顾这一年来的工作,平淡中带点匆忙,平静中带点波澜,平凡中带点非凡。回首过往，公司陪伴我走过人生很重要的一个阶段，使我进步了很多，领导对我的支持与关爱，令我感受到公司的溫情，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能使我在公司的发展更上一个台阶；在此我向公司的领导以及全体同事表示最衷心的感谢！现将近半年来的工作情况作以简要总结汇报：

在工作上，围绕公司的技术中心工作，对照相关标准，严以律己，较好的完成各項工作任务。始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，時刻牢记公司制度和全心全意为公司创造利益的宗旨，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。身为技术总工，我深深的明白它是公司运转的一个重要枢纽部门，除了做好标书设计方案和技术保障外，须对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上情下达，同时也具备了一定文字表达能力和逻辑思维能力。过去的八年弱电行业经验，使我在工作上更加得心应手，在人际交往过程中所具备的良好基本素质及交际能力，也拥有了较好的沟通能力及表达能力。首先我非常感谢公司领导给了我这个发展的机会，这是对我工作的肯定，对我个人而言是新的开始，也是新的挑战。我对新一年的工作充满信心，要彻底克服自己的急躁情绪，提高工作质量和效率，积极配合领导及同事把各项工作做得更好，严格要求自己做到以下几点：

1．要“想得到” 工作中要多动脑筋，想办法，出注意，要勤于思考，增强工作的主动性、预见性和创造性。

2．要“做的细” 工作中要细心、细致，从小事做起，工作要严谨细致，一丝不苟，做到不让领导布置的工作在我手中延误。

3．要“讲程序” 工作要分清主次，分清轻重缓急。

4．加强学习，充分利用时间，抢着学；结合自身工作，切实学，广泛学。在学习中总结，在实践中提高。

5．以公司定制的新的标准、新的要求，加强自己思想道德的修养严格的要求自己。做到工作认真、务实，在工作中做到自重、自省、自警、自励。

6．要努力做好本职工作以外，要掌握更多的专业知识，不断提升自我，不断充实自己、完善自己。

虽然我在一年的工作中取得了一定的成绩，但还存在一定的问题和不足：

1．是工作有急躁情绪，有时工作急于求成，反而影响了工作的质量；

2．工作细节方面还不够注意，有些细节工作忽略了；

3．在工作较累的时候，有过松弛思想；

4．自己会有畏惧情绪，缺少自信心。

为了更好的开展工作，适应**科技的发展，迎接更大的挑战，我把我进入公司后的所看、所想、所思考及建议分思想动态、技术设计、工程管理、制度建设、业务沟通、团队建设六个方面总结出来。通过总结，发现问题，查补漏洞，既是对公司一个参考，也是对自己的一个鞭策，从失败中接受教训，避免重蹈覆辙；从成功中总结经验，以指导下一步工作。通过对工作的总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，以利于发扬成绩，纠正失误，变压力为动力，并不断的对工作进行改进，以期更适合公司的发展。站在公司的角度是一个总工，要对老总负责，做好老总的参谋和助手，多提出合理化的建议，为老总分忧；对我个人来讲，这一年意义深刻，它是我人生旅途中的一个转折点。

一、思想动态

1、扎根杭州，立足**

从中原到沿海，从老家到杭州，已经整整四个月。本意是去上海发展，却偶遇杭州；本来下决心不在弱电这个行业打拼，却偏偏又跳入这个火坑；有心栽花花不开，无意插柳柳成荫。也许是巧合，也许是冥冥之中的命中注定吧。不过，既然圣人就说：既来之，则安之；也就只好认命了，就下定决心留下来在金迅发展，在杭州立足，在浙江扎根；至少我觉得浙江比河南富有，杭州比南阳空间更大，沿海的工业比中西部更发达，机会更多，吴越人比中原更具商业意识，更有务实精神。一方水土养一方人，浙江既然经济这么发达，肯定有许多值得学习的地方。我选择杭州还有一个更现实的原因是这里治安比内地、比广州、深圳更好，更适合工作创业和定居。我选择金迅，是我感觉老总比较英明、有眼光、有胸怀；公司虽然不大，但潜力大，正是施展才华的机会，我看中的也正是这点。

2、端正心态，一切从头开始

进入公司四个月来，由看——到了解；由想——到思考；由观察到介入，由执行到领会；也曾经想当天和尚撞天钟，可率直的性格和多年所处的位置形成的惯性，使我从曾想躲避，到积极介入；从迷茫彷徨，到参与沟通。看到老总期待的眼神和创业的艰辛、忙碌的身影，不由回想我曾经走过的路；作为老板是多么希望能有一个能理解自己、同甘苦、共患难、心贴心的副手，象张瑞敏和杨绵绵，柳传志和杨元庆那样的黄金搭档，通过时间的磨合和相互的理解，带领公司走向强大！

四个月的时间，对人生是短暂的，但对打工的我却是难忘的；对个人，一切从零开始，只有认真学习相关专业知识，转变知识结构，才能提高自己的素质水平，彻底转变思想观念，积极适应技术设计工作发展的需要。通过领导和我谈心，也让我更加了解到技术工作对公司建设的重要性，既来之，则安之，只有思想稳定，安心工作，才有所为，尽快转变思想观念，保持清醒的头脑，全身心的投入到工作中去。食君之禄，忠君之命，抱着谦虚、执着，低调、包容，端正的心态，多听、多看，多观察；多思考，多学习、多理解；积极贯彻，领会执行，深入思考；敬业工作，多做少说，让实力证明自己，让时间说明一切！

3、换位思考，给自己定好位置

从进入**公司的第一天开始，我就告诉自己，要给自己定好位置，要转变从老板到打工的心态，放下架子，换位思考；对公司要尽智，对工作要尽力，对老总要尽心；既要体谅创业的艰辛、老总的感受；更要理解员工的难处、关心员工的疾苦。不同的地域，有不同的文化沉淀；不同的省份，有不同的风情习惯；不同的位置，有不同的思维方式；不同的老板，有不同的管理习惯.但凭我多年的认识，有一点是相同的，那就是做事先做人；认认真真做事，踏踏实实做人这是千古不变的道理。坚持己见是我一贯的做事原则。由第一个月的观察了解开始，到第二个月的积极融入；从第三个月做总工开始，到第四个月的业务接触。从陌生到熟悉，从观察到思考；从完成指定工作，到理解的领会执行；从领导的苦恼到关注的问题；从结构布局到人员优化；从业务的得失，看经营的缺陷；从激励机制的设立，到公司的制度建设，从职责的明确到具体的分工；多方位了解，多角度思考，深入领会领导的工作思路，积极的建议为领导分忧解难。在理解的基础上，要不折不扣将一把手的战略意图执行到位。要认识到维护一把手的权威和组织的权威。尽力做到在有限的权力下，利用自己的业务能力和技术能力把工作做好，当好老总的参谋和助手；特别是在某些问题上，自己被误解时，要沉住气，不能闹情绪，不能散布不利团结的言论。而应该心胸宽广，以大局为重，不计较个人恩怨，继续全力配合、支持一把手工作。在适当的时候同一把手做些交换和解释工作，或者让时间和事实来考验，证明自己意见的正确和人品的可靠。

二、技术设计

我从进公司的第一天老总就明确我的工作是技术设计，直到上个月开始明确由我主管技术和工程，我的主要职责是在技术和工程方面对老总负责，所以先总结一下几个月来在技术设计方面的工作。

四个月的时间，一共做了近20个方案或深化设计，主要有：中宇商务大厦、富阳百合蓝鸟苑、温州大学城市学院、银河印象、华邸商业街、名仕雅苑、台州星星集团、威尼斯水城、闲林山水、沈阳德郡7号、虹铁制造、江南春城庭院深深、庆茂印染、省财政厅招待所、老余杭文化园、平湖翡翠花园、闲庭信步、临安筑境花园、华海苑弱电系统移交报告等，通过这些方案的设计和投标的验证，既归纳出一些成功的经验，也暴露出一些存在的问题：

第一，技术设计力量的薄弱；

第二，只重视报价，不重视交流；

第三，设计仅凭甲方提供的图纸或招标文件，而忽略了双方重要的沟通；

第四，设计技术资料、模版匮乏，资料档案不健全；

第五，技术人员的频繁变动致使公司技术积累沉淀缺失；

第六，缺乏既懂技术又懂沟通的复合型人才；

第七，缺乏固定品牌代理合作渠道和技术支持；

成功的地方有：

第一，领导重视，指导有方；

第二，方案设计认真，报价选型准确；

第三，校装认真，胶装美观大方；

第四，准时守诺；

第五，通力协作的好。

从做过的方案效果看，自我评价应该是7、3开，七分成功，三分失败，象绍兴中宇阳光商务大厦、富阳百合蓝鸟苑、华邸商业街、名仕雅苑、庭院深深、台州星星集团、省财政厅招待所等方案应该说是较成功的；成功的关键在于能够充分了解和把握甲方的真实需求，领会客户的真实意图，时间充裕，沟通及时，标书目的清楚，说明详细，要求具体。方案的设计是为甲方服务，所以需要尽量了解、接近甲方的实际需求，需要工程部施工过程的实际反馈，当然，设计能力和设计力量也是至关重要的环节。而温州大学、银河印象、沈阳德郡7号是不尽人意的，时间紧张只是其一，但更主要的原因总结有以下四点：

1、双方沟通缺失或不及时；

2、闭门造车、一相情愿；

3、求大求全，脱离实际需求，根本没有了解甲方的真实意图；

4、报价随心所欲、升降无据，仅凭揣度，缺乏考虑甲方感受。

设计一个好的标书，仅凭几张图纸和甲方对弱电系统模糊的理解是远远不够的，每个项目都有其特殊性，忽视特殊性,无疑走入照搬照抄的境地，对甲方的不负责任，只会造成最终的落标，甚至前功尽弃，浪费人力、物力、财力。标书还在继续做，方案也要越做越完善完美，基于以上所思所想，提出以下几点建议和同事们共勉。

1，加强技术队伍建设，规范设计流程，强化沟通意识；

2，加强责任观念，深入了解需求，理顺产品选型，提高设计人员素质；

3，设计人员要参与到业务中去，从技术的层面切入到项目的沟通及谈判中去，经过甲、乙双方技术人员的反复沟通，让甲方了解我们的实力，感觉我们的诚信，认同我们的观点；同时我们也能从双方接触的过程中，了解甲方真实的实际意图，如：投资规模、建筑风格、价格预算、功能需求、子系统增减及品牌倾向意图；

4，把控引导方向，做好甲方参谋，避免闭门造车、一相情愿，不断提高设计工作效率和提升投标的中标率。

5，购买一台小型投影机（二手也可）和一台小笔记本，作为投标所用，一可以提高公司的品位，二可以让甲方了解我们的实力；三作为与甲方沟通交流的手段，让甲方感受到我们的专业。

三、工程管理

工程的实施实际上是一个系统集成的过程；工程的管理实际上是对产品集成、技术集成、品牌集成和服务集成的过程控制；管理的目的是通过对人、财、物的调动和资源的配置，利用我们的技术和服务把工程的成本风险降到最低，把利益做到最大化，最终实现弱电集成这个目标，这也是工程管理的精髓所在。通过工程实施和管理，完成创业的资金积累，经验积累，客户积累和技术积累。所以工程的进度计划，成本控制，质量监督，材料把关，安全把关等就显得非常重要。通过我们近期做过的台州监控、千岛湖弱电、竹海水韵、威尼斯水城这四个工程项目，我亲自到过现场的有两个：竹海水韵、威尼斯水城；直接或间接了解到的，暴露出来的问题主要是：技术不熟练，眼高手低，对产品性能不了解，效率低下、盲无计划、准备不充分、没有责任层次、不注意具体细节、思想工作不到位，工作不协调等问题，导致多次重复返工，既浪费了人力、财力和精力，更影响了公司的信誉，应该是令人失望的，而且是每个工程都不同程度的或大或小的都出现过，而且多是低级错误，是不该犯的，这对一个以工程为主的弱电公司特别可怕，究其原因有以下几点：

第一，领导对规模小的项目重视不够，激励机制缺失；

第二，技术力量薄弱，指导缺位；

第三，技术人员素质差，对系统原理、设备性能不了解；

第四，心态不端正、责任心不强，缺乏敬业精神；

第五，做事缺乏计划、思考不周全、没有协调能力；

第六，缺乏强有力的项目领导层；

第七，施工人员社会经验、沟通能力、应变能力差；

第八，公司结构不合理，职责不清，分工不明，缺乏授权，缺少动力；

第九，制度不健全，奖惩不到位，领导一插到底，缺乏执行层次，看的多，干的少，缺少工作热情，员工为了自保，不敢承担责任。

以台州、千岛湖为例：台州、千岛湖都是一个小工程（10万以下）本来可以一次搞定的，由于计划不周、技术人员素质差、对产品性能系统原理了解不够、准备不充分、缺乏责任心、沟通应变能力差等原因，造成一而再，再而三的返工，车费、吃住、工资、精力的浪费，信誉扫地，浪费了公司的人力、物力、财力；可以说用“一塌糊涂”四个字，一点也不为过。竹海水韵不过三万的工程项目，从我进公司到今天为止，仍在继续，打打停停，反反复复，真正有多少是在做？有多少是返工？有谁能说清？费用直线上升，利润从何而来？这样的技术，这样的工作态度，这样的施工效率，谈何效益？公司如何发展、金迅如何壮大？

《威尼斯水城住宅小区弱电智能化》项目严格意义上说应该是我进入公司后承接的第一个真正的弱电工程，这也是我要重点总结的。总结的目的，是为公司以后的发展成长，制度建设、规范管理，团队建设，查补漏洞及承接更大的项目奠定一个基础，建设一个高效率的精英团队总结经验依据。对于威尼斯工程工地，我前后共去了五次，最长一次是12月31日到元月1日，同住同吃，以总工的身份，主要的目的是多看、多听、多了解、多观察，找出存在的问题及需要改进的地方，既看到了工作的成绩，也发现了不少的问题，总体应该说基本满意，首先，公司领导对工程高度重视，全力以赴，这也是保证工程实施的前提，这点非常重要；其次是项目主管吴工、李亚、张敏敏都比较敬业务实，能以身作则，能为领导分忧；第三，和业主、监理、物业等沟通到位、协调；第四，授权到位，职责明确，分工清楚；第五，公司协调有力，后勤保障及时，调派适度。第六，安全措施监督到位；第七，材料设备、工具管理及技术资料管理落实到位。但是工程实施过程中也发现一些问题，暴露一些不足，这对任何一个项目来说都是再所难避免的，但我们的责任就是把风险降到最低，利益最大化，通过工程实施，找出差距，总结成功，吸取教训，培养人才，带出团队。从间接或直接的了解中发现的问题主要有以下几点：

第一，技术指导不到位，效率低下；

第二，工作计划不周，工作进度不明；

第三，员工技术素质差、施工经验少，工作机械、不灵活，不敢承担责任；

第四，缺乏敬业精神，不能以工地为家；

第五，思想工作不到位，员工之间配合不协调，有建议不敢说出来；

第六，沟通渠道不畅，员工思想有包袱，找不到沟通的地方，日积月累容易，出现疲惫、想家、思想波动，直接影响工作及效率。

发现问题靠水平，解决问题靠能力，优化过程靠智慧，掩盖问题是渎职。没有水平发现不了问题，没有能力解决不了问题；一个工程项目实施的成功，七分靠水平，三分靠发挥；作为一个项目经理有五大要素：计划——沟通——协调——指导——监督；这五大要素中，计划和沟通是关键，项目主管认真抓好现场施工质量的跟踪检查,发现问题当场指出并要求改正,尽量把隐患消灭在萌芽状态, 要善于发现问题、敢于提出问题、热心帮助解决问题，要认真履行职责，发挥好督察的作用。我曾经鼓励过员工，只要是有利于公司的发展，有利于公司的壮大，有利于提高公司的效益，工作上你们只管往前冲，出了问题我替你们顶着。不要抱怨，不要畏惧，想做事的总有办法，不做事的总有理由，办法总比困难多，扯皮、抱怨、牢骚无助于业绩提升，要冷静的思考，理智的研判，勇敢的去做。工程讲求在保质的前提下推进量，没有质量的数量是没有任何意义的。质量与数量统一，动机与结果统一，以绩效论英雄。

既然老总让我分管工程部、质检部和设计中心，我时时刻刻要为公司着想，要为工作负责，要为公司尽职，否则任命我这个总工，就失去了意义。工程的管理和实施直接牵涉到工程项目的效益，因此事先应详加分析，周密考虑，力争在纠纷发生之前即形成有关文字，避免矛盾，以保证工程的顺利进行；材料采购费用控制也一直是工程成本控制的重点和难点,分析自己的优劣势,合理安排时间；十个空谈家不如一个实干家，十个实干家不如一个指挥家；能够感动自己,才能够感动别人；一流的人才找方法，末流人才找借口。大家要结合执行力认真思考和体会，这对于在今后工作中加强配合与协作，扫除执行障碍具有积极的意义。

四、公司管理与制度建设

随着公司的不断发展壮大，各项工作也要逐步走向正规，各个工作流程要规范，各种规章制度要健全，激励奖惩制度要建立。一个小公司要成长为一个人人敬慕的大公司，有一个从发展到规范，从“人治”到“法制”的转变。公司的竞争实际上是人才的竞争，但归根结底是制度的竞争，是激励机制的竞争；任何一家成功的企业，离不开一个精英的团队，但更需要完善公平的规章制度和公正合理的激励机制，没有一套规章制度，就不会带来规范化的管理；没有制度就没有量化的标准，管理就无章可循，员工就会无所适从，工作就会盲无目标；公司的管理分三个层次，初级是人治（人管人），中级是法治（制度管人），高级是自治（环境管人）。公司小不怕，怕就怕在没有一个成为大公司的梦想。目标要实现，制度要健全，规范要明示，职责要明确，授权要到位，分工要合理，奖惩要兑现。一旦形成决策，就要坚决执行，决策如刀，行动似箭，鉴于公司目前的实际状况和适应公司明年的目标，我建议：

1、急需找一位既懂技术又懂业务的复合型人才，加强管理及监督；

2、建立健全各项规章制度、激励机制和奖惩考核办法；

3、新进员工一律接受三天的公司综合培训，灌输公司技术、文化，认同公司；

4、明确岗位职责，合理分工，严格奖惩，规范各项工作流程，落实目标责任。

企业的管理单靠人力是不行的，必须靠严格制度去推动，靠行为规范来约束，靠利益奖惩来激励，靠优秀人才来发展。要做到以上几条，必需实行管理制度化，行为规范化；工作程序化，目标具体化；考核标准化，业务一体化。使这些规范化、制度化的经营管理行为转化为全体员工的一致行为；一个企业必须建立一套完善的岗位责任制和和规章制度，即依靠制度化来保障统一行动和指挥，依靠规范化来促进管理的良性循环，制度化是规范化的基础，规范化是制度的体现；制度化、规范化、程序化三者互为依存，相互作用。制度化必须要有一定的规范和程序作保证才能实现，规范化则是用制度去对员工行为进行统一约束和规范，使员工行为能够严格遵守公司制度及其程序，而程序化则要求将工作过程中要坚持的程序设计与方法步骤尽可能用制度的形式确定下来。只有正确处理这三者之间的辨证关系，公司才能稳步发展，蒸蒸日上。

公司的发展是以人才为根本，团队为基础；业务为龙头，技术为核心；以集成为手段，以工程为主体；以赢利为目标，以管理求效益；积聚精英，合理授权，不断提升公司核心竞争力，把公司业务的宽做成1cm，把深做到1Km，做专，做深，做精，突出重点。既不瞻前顾后，也不盲目扩张。专注才能专业，专业才能出类拔萃，不能把手伸到各个方面，应该充分运用自己的一技之长，争取在某一方面争取达到第一。

公司管理我建议实行哑铃式管理，抓关键的两头放中间，高层管人管钱，中层管事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养中层，抓住业务这个龙头；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。分解利润目标和任务到岗位人头；一方面，从经营策略层面上管理好事务，坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；优化公司的制度、规范、流程；使公司上下沟通流畅；讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务。另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成公司的利润目标和其他任务，从而促使公司不断地发展，实现公司价值的最大化。

管人：备好、选好、用好中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的项目绩效目标考评体系。“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让 “愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。

管事：带好员工队伍、“做正确的事”。企业战略目标分解量化到部门；发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、授权管理，各司其职、有效制衡” 的原则；在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度；

建议：07年目标设在2000万；立足2000万，争取2400万，每个部门，每个岗位承担起各自的责任，在每周、月、季、半年、1年度，都要有利润目标额和工作进度安排，目标层层分解，责任到人，逐级落实，奖惩挂钩，实行高效益高工资，努力实现产值翻两翻的既定目标（2400万），只有在分解目标的指引和压力下，才会提高工作效率和产生效益。在管理上遵循“人、财、物分线；业务、设计、施工分块” 原则；在分配上，处理好管理者与员工、伙伴与客户、部门与公司、公司与社会的利益平衡关系。

五、业务沟通

通过我参与的温州大学城市学院、嘉兴银河印象、绍兴中宇商务大厦、庆茂印染、省财政厅招待所、闲庭信步、闲林山水及庭院深深等几个业务观察总结，我觉得我们的业务主要在于重“术”轻“道”，偏重关系，缺乏正面进攻，过于依赖关系，忽视了技术层面的沟通，没有让客户真正感受到我们的技术实力，这也是项目成本加大的主要原因之一。

对一个人来说，最大的敌人是自己；对业务来说，只知己，不知彼是商战大忌。沟通是基础，需求是关键，满足用户需要的方案才是最佳的方案。业务要知己知彼，有的放矢；业务靠什么，一是靠跑；二是要转（关系）；三是要沟通；沟通靠什么，靠技术、靠理解、靠领会、靠实力。但是，最重要的是沟通，心与心的沟通，技术层面的沟通。业务方面应该“以正合，以奇胜”，在重视“术”的同时，更应该重视“道”，不应该把电话作为依靠，要深入了解甲方的真实意图，不断修正完善设计方案，制造机会，接近甲方，了解需求；在依靠线人的同时，不能坐等，而应该主动出击，及时交流，不能偏重业务公关而忽略技术层面的沟通。业务上要扬长避短，集中优势，始终保持造势与做实的协调发展，方可赢得独有的竞争优势；只有集中才能成功，只有专注才会令强者却步，才会形成自己的核心竞争力，才能奠定自己的地位。我建议：

1、业务是公司的龙头，要专职专责；

2、技术是业务的灵魂，要介入辅助业务谈判；

3、加强正面进攻，“道”和“术”并重，以正面为主，以关系为辅；

4、业务谈判要以技术专家身份切入，不要以业务员身份出现；

5、沟通要及时，不要太过相信线人，只能作为外援，不能作为依靠；

6、耐心倾听用户的诉说，以静制动，引导对方说出最真实的意图。

六、团队建设

从公司的现状和未来发展的需求看，我建议应该重视团队的建设和人员的选拔；特别是公司部门的领队；尽量筛选出责任心强，能吃苦，务实勤奋，有敬业精神、志同道合的员工，团队的选拔应提倡能者上庸者下, 不比资历比能力,不靠文凭靠水平。双向选择,优胜劣汰,动态管理,真正体现公开公平。对普通员工来说，有德无才，留下来培养；有才无德，限制性使用；无德无才，坚决开除。

团队建设遵循人力资源262的黄金原则，稳定留驻20%的优秀精英，培养60%的骨干人员，淘汰20%混日子的员工。对于同床异梦、懒懒散散地干工作，只是在混日子的人，要坚决的消灭。一头狮子带两的一群羊，能打败一头羊带领的狮子；所以我认为选择中层领队是至关重要的；团队应既可以充分发挥每个人的最佳效能，又可以产生最佳的群体效应。团队是发挥集体的力量，各展其长，所以需要培养团队员工之间的团结、协作精神和互助精神。

建立激励机制 实行目标管理高效的运作，必须建立一套激励机制，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。高效的管理必须实行目标量化管理；没有激励就不会有动力，没有奖惩就不会有压力，没有压力就会一盘散沙，就会人浮于事，无所作为，就不能形成战斗力，出工不出力，效益从何而来？投资何时收回？奖不可虚设，罚不可妄加；激励机制的建立必须做到责任到人，分工明确，目标量化，奖惩兑现。要着重培养员工的敬业精神和团队精神，只有让每个员工提高责任意识。管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，设立职务的权限应集中。以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。团队的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

总而言之

公司的宗旨是为建筑智能化提供先进的系统集成一条龙服务！

我们的使命就是让全世界生活和工作的人们都能享受到建筑智能化所带来的安全、便捷和舒适、和谐的现代化环境！

我们的责任是为社会创造就业机会，为股东创造效益回报，为员工谋取利益！

我们的目标是用三年时间，把金迅做到浙江一流的弱电系统集成公司！无私者自成其私，分享共赢，才能恒久，我们愿在员工、客户、公司之间建立利益共同体，我们不一味的追求最大利益，我们只追求可持续发展的合理利润。

新的一年，我将一如继往地保持高度的工作责任心，并坚定信心与公司一起成长壮大并承担更多的责任，不断提高自己的技术水平、业务能力和管理水平，争取在今后的工作中发挥更大的作用，为公司创造更多的价值，同时也实现自身的人生追求！在决策面前，我一定会陈述自己的意见，但会把握分寸；提任何建议都会站在公司的立场上，从公司的利益出发，本着善良的原则，监守职业道德。如果领导的决策有偏差，不管冒什么样的风险我都会直接提出来。对自己分管的领域一定会从专业的角度对组织的决策提供建议。对于一旦形成的决策，会坚定不移地带头贯彻执行，把领导的意图落到实处；对执行中发现的一些新情况、新问题，我会及时向领导反映，与领导一道及时完善决策，以保证实施的效果。

此外，我会在一些事关全局的重大问题决策之前，站在全局的角度，对各种意见进行周密的思考。并且，对考虑得比较成熟且符合实际的见解和建议，有胆识向领导直陈；对不理解、不赞同的意见，也要敢于和善于进谏，讲清问题的所在及可能带来的不利后果，并时时维护领导的权威。如果领导不正确，我的任务就是想办法使它变得正确。我会在有限的权力下，利用自己的业务能力和主观能动性把工作做好。我相信，一个企业拥有了专业的团队，就一定会创造出辉煌灿烂的未来！我也坚信，**科技一定会走向强大！

由于个人水平有限，加之来杭短暂，对本地人性习惯、公司运做思路了解不够，所思仅为一己之见，挂一漏万，肯定有偏失的地方，诚望领导能提出指正。成长是必须付出代价的旅程，行路过程中总会不断的捡到和丢掉一些东西。在新的一年里我将丢掉所有的不足之处，捡到一个最完美的自我。

2007年，我相信我自己！加油！

在这段期间内，承蒙公司领导的信任以及其他同事的帮助、关心以及工作的支持，在此表示感谢！

第二篇：一个项目经理工作总结

项目经理工作总结

1、概述

-----，个人主要工作为完成好**项目，实际的项目管理工作与理论的工作有诸多差别，但回头来看，项目管理中一些原理和思想在实际工作中非常重要。

2、假设

目前公司的项目都是在走项目运作方式。项目经理职责、权利定义清楚。

先假设现在项目经理都已经是项目经理。

3、经验

3.1 关于项目目标 3.1.1 泛谈目标

项目目标的定义对项目的开展非常重要，在**项目过程中，包括公司也提出很多目标及要求，但在实际工作中，负责项目的人必须得清楚两件事：

1、如何对公司负责。

2、如何对和你一起干这件事的人负责。在实际工作中，看到国内一个软件行业的项目经理根据中国国情提出的一句话：如何让项目早些验收让领导放心，让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。

这儿我个人认为有两个事得清楚，公司实际有最低目标要求，在有限的时间及资源范围内，也考虑项目经理实际工作中所拥有的权限，应该以此为基础。最低目标是什么？在现在的情况下，个人认为就是在相应的项目节点把项目款拿到。当然，实际很多项目拿款项的事，实际销售层面就可以搞定，但项目中的技术工作，对于项目是好、是坏的整体定位非常重要。关于让同僚们开心的事，项目是一个短期的工作，大家不开心，干完活都不爽，对于公司长远发展不是好事。公司能发点项目提成、奖金都是好事，相信前面领导放心了，项目款收到，大家都好过；要是活干完，公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发不了，那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧，在实际项目开展过程中，大家积极参与很重要，众人拾柴火焰高，想办法让大家都高兴。这里面成就感可能比较重要，多互相鼓励、赞美一下。这儿提到在项目目标方面思想层面的东西。3.1.2 关于项目技术目标

现在的一些项目，心有多大，项目就有多大。这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事，在项目开展前，销售或者公司高层无论许诺什么，都是为了拿下项目，拿下项目后，要做的第一件事，对于整个项目成败而言，就是砍需求。

砍需求是项目经理首要必须做的一件事，或者项目团队必须做的事。

砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法，从实际操作看，这事干好了，项目就干好了一半。

3.2 关于项目实施过程中的管理及规范 3.2.1 关于会议

项目开展过程中，会议是必须要开的，大家在一起做事，信息不对称，会产生很多问题，会议的目的应以传达问题为主，而不应以解决问题为主，解决问题的会议建议是在技术组内部（或者称为讨论）。

关于开会，看过一本书，建议会议在1小时左右最好。小于30分钟，大于2小时的会一般建议别开。

开会流程实际很重要，会前要有通知，会后要有决议。

在现在公司内部，逐步贯穿这些思想是有好处的，从**项目实际开展来看，很多会议都是比较有效的，达到了信息共享的目的。3.2.2 关于信息共享的另外方式 在**项目里面，项目周报是主要的另一种信息共享方式，如果说会议更多是项目从上到下的，那项目周报则是从下到上的。

周报的核心是项目经理需要了解信息，从实施上，某一阶段如果项目就没有安排，就建议不要整了，项目周报也不一定是每人每周都要有。有些人出差，那就两周一次也可以。这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件事。3.2.3 关于项目规范

项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事，管理方面的东西，主要是一些备忘、计划、报告等。技术的事，主要是一些数据接口、技术形式统一的事。

这些实际都很重要，在**项目里开展的实际并不理想，特别是技术层面，实际是一个团队来做这件事，需要好的组织，还得大家都有心来做这件事。3.3 关于项目实施关键活动

3.3.1 项目小组成员的明确职责定义

项目小组成员需要进行明确的职责定义，这个和前面提到目标的事是有关系的，工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式，同时，对于项目而言，明确需要完成的目标也使大家有方向。

在这个环节里面，职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。找合适的人干事，并且与公司整体安排一致，有时候会有些矛盾，多和公司协调吧。3.3.2 定期的项目节点沟通审查 在目前的项目中，往往会有一些和客户沟通的大节点，这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息，在项目分工中，各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。在各个小节点，需要结合各项工作进行审查。（在实际工作中，节点需要和项目成员协调确定，以满足大节点为主确定，在**项目里面，项目时间有保证的项目成员，该目标一般能实现）

3.3.3 技术的建议但绝不参与

项目经理由于对技术的了解情况，在某些情况，可以参与技术的建议（毕竟从公司情况看，大家都参与这事不长），注意从多个层面给自己的小组成员帮助，但是，项目经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解，只有小组成员才是对他自己工作最了解的。相信朋友，相信伙伴。

3.4 关于项目验收

项目会有很多节点，但总有几个节点非常重要，比如返款比较多，一定要关注这些节点，做到让客户满意，让领导满意。3.4.1 关键节点的验收初期准备

在项目初期，必须想好到时候怎么验收的问题，会议可能如何安排？PPT该如何做？讲什么？这些工作的准备，将起到事半功倍的效果。

3.4.2 验收阶段报告的准备

验收阶段需要做很多报告、PPT等演示性的工作，需要保证充足的时间开展该工作，在实际开展中，实际此工作一般都会处于团队加班状态，感谢你的队员。

报告建议一定要做得漂亮、规范，这将极大的让你的客户满意。

PPT建议多下些功夫，在长达１～２小时的评审中，大家看一两张好的PPT也可以消解疲劳。当然，把内容说清楚。

4、教训

4.1 需求不明确 在实际工作中，主要在技术环节，需求不明确。这在现有的一些项目中，将会极常见，因此，弄清楚客户需要什么？然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。但这个工作建议还是视实际情况。4.2 缺乏明确的计划。

项目经理的主要工作需要制定计划，对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定，但是这里也会有很多问题，特别是需求在变的情况。因此，该工作也需要继续学习一下。4.3 项目成员时间无法保证。

在实际工作中，部分成员因为其它工作，项目的时间实际较难保证，这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了（前面提到让你的队员放松的事），因此，会造成项目该方面的工作会不理想，从实际情况看，让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作，实际情况会更好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。

4.4 项目成员工作安排的事

在实际项目中，项目的时间节点安排仍旧比较主观，需要加强客观的因素，例如引入工时等概念。但要主要对于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间（例如打瞌睡、听电话等），一般扣除10%时间，以及组员多项目工作的转换时间（使用合理的效率转换因子）4.5 项目成员评估

最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。

在后面的评估中，需要大量数据支持，因此，平时应注意数据采集。

第三篇：一个关于项目经理的故事

一个关于项目经理的故事 项目经理的养成日记

L在2001年毕业之后加入到了福建实达公司。

在今天这个公司几乎是很少有人听说了，但在当年实达还是在IT这片江湖里有些地位的。当年实达的产品线非常全，有网络、有电脑还有外设。外设里面就包含了终端、打印机和POS机。当然也还做过VCD，不过即使在2001年VCD这一笔也是作为失败案例来提的。

当年L选择了到外部设备公司去做激光打印机驱动程序。那时候实达外设试图开发一款自己的中端激光打印机，因此需要全线配备软硬件人员，正是借助这个机会，L加入了激光打印机这个团队。

现在想来这个决定有点狂妄，不管是自己还是实达。

随着iPad这类平板的兴起，人们的打印需求越来越少，所以激光打印机这类东西越来越不受关注，似乎要被被强塞到旧纸堆里了。但不管它火不火，单纯从技术难度上看，这东西绝对比手机难做，虽然世界上所有做打印机的厂商加起来市值也不一定有苹果高。

激光打印机包括现在的多功能一体机属于是精密机械，机械、光学仪器、硬件、软件、甚至图形字体都搅在一起十分难搞，没有绝大的投资，绝对啃不下来。激光打印机等利润最丰厚的部分是面向企业的各种机型，眼下这块市场始终在富士施乐、佳能、理光等少数几家厂商手中，国内并没有厂商介入这一领域很可能是和介入壁垒过高有关。在2012年，很多日本有名的大公司都巨亏，但做激光打印机的还能支持，我想这也和这一领域壁垒过高，竞争对手不多有一定关系。

当时做这个项目的时候，团队里的人员都很痛苦，L这个做驱动的尤其痛苦。微软为打印机提供了标准的驱动程序叫Unidrv，如果基于这个来做，虽然也麻烦，但基本不用编程，主要工作是调整配置文件。之后这个驱动负责帮你生成打印机能认识的用专门语言描述的页面数据，那时最主流的页面描述语言有HP的PCL和著名的PostScript。

但用Unidrv坏处是这样一来你能定制的东西就非常少，很简单的六合一功能都没有。所以如果真的自己开发产品，那驱动程序最好要自己从头写。但L当时没认识到自己写其实是不太可能的。

L当时的水平大概是这么个状况：C++基本会用，但达不到很高的水准，熟读《Windows核心编程》，但大部分书中讲的内容没有用过，反倒是MFC用的比较熟练，但很可惜的是做驱动的时候MFC用不上。通过了高级程序员考试，所以各种通用算法和数据结构没什么太大问题。

而从头做驱动需要什么呢，你要了解Windows提供的DDI接口，要了解图形图像、字体、页面描述语言、色彩的知识。打印机驱动中最好做的是UI，基本上用Win32就行了，最难的是做页面渲染，也就是把GDI描述的页面转换成相应页面描述语言(PCL)描述的页面。这一过程非常繁杂，根本不是初级程序员能搞定的。其中不说别的难点，一个图像二值化就能憋死很多初级程序员。彩色页面打到黑白打印机上，要把彩色图转为用黑白两色表示的灰度图，这东西那那么好弄的。

简单来讲是，L当时是两眼一抹黑，差距太大。

可以举个最简单的例子来形象说明这种差距大到什么程度：L当时基本的调试也不会，只能用OutputDebugString()输出用DbgView抓Log，来看程序那里有问题。有人可能很奇怪说2001年时，VC6的调试器不很好用么。秘密在于，Win98的打印机驱动是16位的，VC6完全不好使。直到后来找到SoftICE才解决了这个问题。

一边做驱动的开发，L一边把Unidrv搞定了，这样基本上不耽误其他硬件开发工作。同时L疯狂补各种知识，单只为了把C++搞通就啃了数本书，其中最难啃的反倒是《C++程序设计语言》，这书即厚又不好懂，那时候那明白什么叫不充分的抽象。但回头想来，读这些书其实对工作帮助不大，打根基的东西总是见效慢。这就和高烧40度要赶紧挂水一样，吃中药慢慢熬，就是没有立竿见影的效果。当你需要搞定矢量图形如何转换时，设计原则、面向对象这些东西对你能不能做出来一点帮助也没有，只有当你能做出来了，这些东西可以帮你把事情做好倒是真的。

做了一年多后，大家都发现这活实在不是一个人能干的，团队中就又加了2个人，所以L勉强算是个小头目了。但即使如此，整体进展仍然不太好，这和公司的策略有关，这家公司的核心产品，其实是针式打印机，并不是针式打印机，实达有着自主研发的整套针式打印机技术。而激光打印机实际上处在摸石头过河的状况，但偏偏这是个资本密集，技术密集的领域，这样一来，进展不顺也就在情理之中了。现在想来最好的解决方法其实是买套代码，在上面定制。等到Win2000成为操作系统的主流，借助DDK的例子，这个问题一定程度上得到了解决。

说到这里要抛开技术，说下大环境，要不然无法说明L的幸运。当时实达集团有三家子公司：实达网络专攻网络设备，如Modem、路由器等，实达设备专攻外设，如终端、打印机和Pos，实达电脑则主攻PC。

当时这三家公司是冰火三重天的状况：实达网络日子很好过，发展也很快；实达外设则稳步发展；实达电脑则活的很不容易。整体来看实达实际上是处在下滑期，顶着ST的帽子让公司很难受，新的利润增长点又没找到，尤其是电脑部分，利润是必然是越来越薄。

在实达的三年里L的工资竟然没有一点调整，不过L当时没太注意这些，还是在研究驱动。借Win2000 DDK的启发，发现在打印处理器那个环节可以做很多事情，这样针对页面的各种操作就都可以自己来做了。

正当L把这个工作作出点进展的时候，家里出了点事情，于是跳槽，到了苏州一家也是做打印机驱动的公司。这纯粹是种幸运而不是种安排，如果不是家里有事，L未必会换工作，而在开始衰落的公司里做非主营项目真未必是什么好事情。

在此前整整三年里，L理清了打印机驱动的体系结构，打下了语言、平台的各种基础，确定了基本开发方法，找到了适合的二值化算法，但真没做出什么太大的贡献。

换到苏州这家公司后，借助过去的经验，职位有所提升，是以Leader的Title入职的，实际上是项目经理。不过一进公司，L很吃惊，当年从头开发驱动不过也就三个人，这里维护现有驱动搞了快20号人，主要做的事情就是修改现有的驱动程序，每次代码变更量不大。绝对的八旗子弟。

不过麻烦事也出现了，以前那有那么多报告，现在需求的确认，日程的确认，合同的确认，记录的跟踪，问题的总结全都要做。一天到晚大事没有小事不断，会议数目直线上升。再加上外语这一层障碍，还经常出现说半天对方还没明白的状况。

L信奉适者生存，开始积极转型，把PPT写好，把Excel写好，文档里不能有小错误，读项目管理书籍，读估算书籍，把口语练好。过往的技术经验和基础还是很有帮助的，这让L可以比较快的把握各种需求的规模、难度等。

直到有一天，原来的老大离职了，L被提升成了部门经理，开始带自己的队伍。

公司由于处在成长期，团队的规模也就在不断扩大，而L的责任范围也就随之逐渐扩张。这时候L的工作又发生了变化，以前是关注一个项目，现在要关注多个项目，也要关心兄弟们的士气。

L这时候技术基础还行，也试图坚持写代码，可发现挺难的只能负责那种时限不是很严的，独立性比较强的模块，因为你不知道接下来会发生什么，出差、来客人、兄弟们吵架、流程出问题、临时分配的其它工作等等。

在经历了最初的几次失败之后，L的队伍逐渐成熟，项目成功的几率逐步提高。现在L比较自信，认为自己是一个比较合格的经理了。虽然不能讲任何一个项目到手里之后，都能保证它绝对成功，但至少可以尽可能保证它成功的几率较高。

可惜的是，L发现自己累积的技术基础一点点荒废，基本程序虽然看的懂，但写起程序来变的很慢，每一行代码调用每一个方法都要去仔细查找帮助文档。

第四篇：如何当好一个公路工程项目经理

如何当好一个公路工程项目经理

一、项目经理的重要性

项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业

主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

二、现代工程项目对项目经理的要求

由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：

（一）素质

在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。

1、他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。

他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。

2、由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。

3、为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。

4、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：

（1）有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。

（2）由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

（3）长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。

（4）人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。

所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

5、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。

6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

（二）能力

1、具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。

2、处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：

（1）充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织。

（2）注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。

（3）在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

3、有较强的组织管理能力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；协调好各方面的关系，善于人际交往；能处理好与业主（或顾客）的关系，设身处地的为他人考虑；与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往；工作具有计划性，能有效的利用好项目时间；善于观念矛盾与冲突；具有追寻目标和跟踪目标的能力。

4、较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。

5、在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。

6、由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

7、综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。

（三）知识

项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。

他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。

目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。

三、项目经理的来源及特点

长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，则有不同的特点。

1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担任，如50年代和60年代进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚定的完成目标的信念，办事干练，决断，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。

2、政府行政领导。

3、企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想，为市场搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。

4、工程技术人员，如总工程师。他们有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。

总之项目经理在项目管理中作用重大，切实履行好自己的职责，必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进，勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑，具备较高的综合素质，才能起到领导示范、模范带头作用，圆满地完成施工任务。

第五篇：一个项目经理的工作经历

朋友如果能去设计院的话还是去设计院或其他的和专业有关的部门吧，不要去施工单位。原因吗如下？

（我是一个大型国有企业的项目经理）

一、不去施工单位原因：

1、去了施工单位就没有节假日周六周日概念常年加班。

2、常年吃住在工地根本不能回家，就没有早8晚5的概念。

3、找女朋友不容易，因为根本没时间见面，除非是在本单位找.4、即便结婚很难顾家。

5、开始收入很低，人际关系不好处。

二、下面介绍一下我当项目经理路程：

我们是一个大型国有企业，大学毕业生很多，从23岁毕业到35岁之前要当真正项目经理一般是不可能（真正的项目经理概念

1、用你的建造师证书去投标中标的工程。

2、该工程由你独立管理，你有独立人权、财权。

3、不是用别人证书投标中标后分一段给你管，上面还有大项目经理那不叫项目经理）

当项目经理一般要从测量员干起（两年）、资料员（四年，因为资料中记录好多施工方法和施工工艺及计算公式）、预算员、合同管理（一项工程完整干完，基本也就是简单明白，但干预算员期间要和财务多联系明白财务基本规则和流程、必要法律法规、项目经理必备条件）施工员（一项工程完整干完，其实在干以上工作时就要经常去施工现场要多看多问）项目副经理或项目总工（一项工程完整干完）这是从工作上考虑的。

自身条件职称最少是中级职称（工程师）要正式的（比如省人事局，或其他部级单位评定的，全国认可的，可以在省市间转籍的）。建造师证书（必须有最好是一级）。其他如造价工程师证书等愈多愈好。

人际关系方面，要同老同志、老技术人员搞好关系让他们多教你东西，凡是要忍让。要能喝酒、会玩、会说（开会上一套、喝酒上一套）兜得住业主、监理、及各级领导检查，及工程款回款工作。

要上面有人，不是小领导最少是副处级的（最关键一条，如果没有这一条那你当项目经理的路基本就堵死了90%，除非你自己特别会搞关系自己跑上层。在有你家里条件要好，要有钱给你送礼才行要当项目经理我们这要送15万以上还要有人，看你自身条件都符合要求才行）因为转变工种要关系，当项目副经理要关系，当项目经理更要关系。因为大单位有你的学历有、你的资历、有你的证书的不止你一个凭什么要你当项目经理。

总之是千军万马过独木桥比高考不简单。不过当上项目经理收入还是很可观的，我单位以我建造师证书投标中标一个造价6亿的工程干了两年了，每年明面上收入60万吧（加年底效益分红），其他收入40万左右。

当然如果在小单位，或者是分项目经理就没有这么多了，我现在有四个分项目经理每年也就10万左右。

总之、施工单位要当项目经理就当大经理，分经理没意思，单从大经理收入上看你就知道竞争激烈了，同条件下比例基本是50:1但如果当不上那你的好青春可就白搭了，普通职工月收入也就4000左右，基本上是老婆不管孩子不管人到40一是无成了。所以我劝你还是不要去施工单位，找个稳定工作先安家慢慢发展吧？