案例2-一个项目经理的日记（精选合集）

第一篇：案例2-一个项目经理的日记

进退两难——一个项目经理的日记

日记一2001年10月2日 晴

香港主题：得意的夜晚东方之珠，我爱你！

我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。AHS软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。哈哈，我们安讯这次又赢定了。

今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人井之助、项目组成员兼IT经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。大家觥筹交错、推杯换盏的时候，叶焕特地把我扯到边上，让我在这项目上多多费心。我怎么可能不用心呢？但是有个现象让我觉着非常奇怪：井之助好像是个局外人似的，满脸堆笑坐在一边，但就是没人上前与他搭话。

今天，真是一个值得纪念的日子，无论是对公司还是对我自己。这是安讯第一笔在大陆之外的业务。明天公司一发布公告，在NASDAQ的股票肯定会应声而涨。对我来说，这是难得的好机会。来之前老总张慎向我透露说，公司要成立海外事业部，希望有个能干的年轻人来担纲。如果我把盛凯项目做好了，那么机会就会属于我了。

事不宜迟，我明天一早就回北京，抓紧时间把这个项目启动起来，决不能辜负张总和董事会的期望。

日记二 2001年10月8日 多云

北京主题： 招兵买马

这几天，我作为盛凯项目的负责人，一直忙着筹建项目组。经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。我这次选的全是安讯公司的精兵强将，张总这次在人事上可是给我一路绿灯，我选中谁他就给谁。我现在对这个项目是志在必得啊！

日记三 2001年10月18日 多云

北京主题：分歧，浮出水面

8天前，夏飞带着两位软件总体设计师去了香港，和盛凯讨论SOW*的编写，也就是说，按照AHS软件的模块划分，向盛凯解释AHS目前具有的功能，并根据他们的业务陈述确定他们的需求，再把原有功能与他们的需求相比较后确定需要新增的功能。我原本想AHS是个成熟产品，已经在内地经受了很多用户的检验，夏飞这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明我们过于乐观了。

晚上，我边在公司加班边等夏飞回来。7点多钟的时候，夏飞从机场直接回到了办公室。我打电话叫了两份外卖后，正想问问他香港之行的收获，哪知他一开口，却说出了一个我根本没有想到的问题。原来夏飞他们在与盛凯讨论SOW的编写时发现，盛凯对新系统的期望远远超出了AHS所能实现的功能。AHS是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是受理和保存用户资料、计算用户使用网络资源的费用，以及生成统一用户账单等；而盛凯要求AHS能够增加对其公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门的支持等功能。这就要求AHS在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是对我们原先设想的稍加修改了。夏飞还说，如果我们不答应对方的要求，他们将终止合同。这种情况确实出乎我的意料，好像给了我一记闷棍。盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。

明天在盛凯项目汇报会上，我得把这个问题提出来，听听领导和同事是怎么想的。日记四 2001年10月19日 阴

北京主题：打翻了五味瓶

今天在会上，我将夏飞带回来的问题向张总、其他领导及项目成员作了汇报。我话音刚落会议室就嘈杂声一片。包锐龙第一个嚷起来：不一直说是计费系统吗？怎么盛凯说加就加了？再说，我们开发办公系统的能力行吗？夏飞和两位软件总体设计师在旁边也点头附和：我们的强项是计费系统，不是办公系统。的确如此，我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。

说心里话，我支持包锐龙和设计师们的意见，但我不能表明自己的态度。这项目是公司的希望，意义重大，所以只准成功不准失败，决不能因为双方的分歧而使它夭折。于是我在会上再次强调了这个项目的价值，委婉地批评了设计师们不敢创新、不敢探索的畏惧心理。当然，他们对我的意见也进行了回击。一番唇枪舌剑之后，最终还是张总一锤定音：这个项目对我们公司太重要了，盛凯要什么功能，我们就上什么功能。晚上拖着疲惫的身体回到家中，心情很是复杂，犹如打翻了五味瓶，既庆幸项目能够继续下去，又担心项目会遇到麻烦。

日记五 2001年11月7日 晴

北京主题：初战告捷

今天中午，眼圈发黑的夏飞找到我说，174页的SOW已经基本写完了，但是有几点还不够具体，最好还是再飞一趟香港，再听听盛凯的业务陈述。我没等他说完就打断了他，算了吧，明天你就把SOW传到香港，让他们确认一下。你们已经搞得挺详细了，以前还没有这么具体呢。况且要多留点时间给我们开发部。当他的面我没多说什么，实际上嘴上不说肚里讲，SOW搞成174页，哪个工程师会有兴趣把它全部读完呢？说一千道一万，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要我们开发出来的软件盛凯方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。我们以前做的项目基本上也是这样做的。

晚上，我叫上项目组的其他几位同事，一起去三里屯的SWING酒吧摇滚了一把，庆祝SOW成功结稿。三里屯确实名不虚传，那里的每一寸空气都散发着魅惑。无怪乎人家说，三里屯才有北京的夜。

明天我就打电话给财务部，让他们盯着盛凯付款，按合同他们现在得付我们30%.今夜感觉就是一个字——爽，到现在还能感觉到SWING酒吧啤酒的爽劲儿。

日记六 2002年3月7日 阴

北京主题：说3种话的中国人

三月的北京静悄悄地绿了。路旁的杨树开始泛起细密的彩色光晕，而我的心中却是乍暖还寒，塞满了隆冬的风雪。事情本来一直很顺，去年秋天明确了SOW后，我们产品开发部就日以继夜、废寝忘食地工作，仅花了4个多月的时间就结束了项目开发。接下去，包锐龙的售后服务部只要到盛凯公司安装、调试好软件系统就大功告成了。

可谁知问题出现。应盛凯的要求，我们在售后服务部去香港之前与盛凯进行了一次远程演示。今天下午我们双方通过远程计算机共享和电话会议的方式开始演示，由我们主讲AHS的功能，由盛凯评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行交流。

但我没想到双方沟通起来竟会如此的困难和复杂。一场本来计划两个小时的会议竟然开了近6个小时。我觉得我们开发的系统基本已经满足盛凯的要求了，但盛凯方面仍旧反复强调他们要的不是这些。那他们要的究竟是什么呢？他们又没人能说清楚。最糟糕的是，在盛凯的项目组中，除了项目协调人宋锐鹏会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而我们这儿的人英文都不好，粤语则基本听不懂，我们只有靠宋锐鹏在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，我们只好先达成初步意见，让盛凯的人员自己登陆AHS系统进行熟悉，一周后再给出他们的反馈意见。今天IT经理程万科竟然没有参加我们的远程演示，明天我一定要给他发封Email，请他在技术上帮帮各业务部门的人，一是让他们熟悉AHS的流程，二是缓解他们对新系统的抵触情绪。

日记七 2002年3月14日 阴有雨

北京主题：成功，渐行渐远

自从上次和盛凯的电话会议后，我们陆陆续续接到盛凯各业务部门的反馈。但是我没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，我们开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过我敢肯定，盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS系统了解不深的缘故造成的。他们怎么能这样不认真呢？为什么就不愿在这个新系统上多花点工夫呢？我真是想不通啊！

我已给程万科发了几封Email，但一直没有收到他的回复。打电话给他，多半是他不在自己位置上，就是找到了，他的回答也是支吾其词，一听就知道在那儿糊弄我、搪塞我。看来不向井之助和宋锐鹏反映反映，是搬不动他了。

我似乎感觉到就要到眼前的海外事业部现在渐行渐远了。看来下周我和夏飞有必要跑一趟香港，给盛凯进行现场演示，加深他们对AHS的认识和理解。

日记八 2002年3月31日 晴

香港主题：花开花落

到今天为止，我在香港已呆了两个星期了。在这14个日日夜夜中，我的感觉除了累便是沮丧，而后者更甚。刚才从盛凯回君悦的路上，我注意到道路两边的紫荆花渐次凋谢

了。去年我签约的时候，一眼望去可是连树连枝，灿若云霞呀！真可谓花开花落终有时.紫荆花的这份凄凉触发了我心中不敢预想的结果：这项目的命运会与这花一样吗？ 刚到香港演示时，我们打算将用户的思路引向AHS实现的方式，试图告诉盛凯：AHS系统实际上变相地实现了他们的要求。可两天后我发现这项工作很难进行下去。随着双方的深入接触，我发现双方分歧不在于某一个功能能否实现，而在于实现方式是否符合盛凯的业务操作习惯。在盛凯老系统的操作模式中，工作流程能够一气呵成；而在AHS中，一个完整业务流程的操作常常需要在几个界面或模块之间来回跳转。

而且，我们双方对AHS的看法也不一致。由于AHS最初作为一个计费软件，我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而宋锐鹏却坚持认为，这是系统必备的功能，他们执意要求我们按照他们的工作流程进行修改。

在接下来的1个星期里，我们干脆放弃了演示工作，索性听盛凯来讲他们的业务是什么样的，他们的工作流程是怎样的。这一次，我们听到了许多SOW中没有详细说明或没有说明的部分。我想起夏飞去年11月份在将SOW交给我时说的一番话。唉！他是对的，我们是应该多听听盛凯的业务陈述。

令人奇怪的是，那个程万科两个星期来一直没露面。向宋锐鹏一打听，他竟然去休年假了。什么时候了还去度假，他安的到底是什么心？我忍不住向宋抱怨起他的不合作。宋努努嘴做了个干笑的样子，但没吭声，分手时却扔了一句话我帮你向井之助反映一下.明天就回北京了，看来不对AHS大动一番手脚是不行了。

日记九 2002年4月7日 大风

北京主题：重整旗鼓

回到北京忙活了一个星期，总算理出了一个思路。根据新掌握的情况，我又制订了为期两个月的二次开发计划，在5月底前完成AHS的修改工作，争取6月底能在盛凯上线。在此阶段，开发和测试人员将重点放在上次现场演示时发现的问题上，重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合盛凯的使用习惯和工作流程。

估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。由于他们一直参与盛凯需求定义的编写工作，所以井之助与宋锐鹏对他们中途离开颇有微词，但公司也是迫不得已，盛凯项目已经占用了公司太多资源了。

今天收到了井之助的Email.看完信才知道，程万科对AHS有很大的抵触情绪，因为他清楚AHS上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在井之助也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一我们安讯的AHS不行，他们还得用现有的计费系统，那么就还得依靠程万科管理现有系统。看来让这家伙来协助我们是没戏了。

日记十 2002年6月7日 闷热

北京主题：峰回路转

今年夏天来得特别早，温和的春季刚晃了晃，北京就直接迎来了火一样的盛夏，我真希望能下一场大雨，透心凉的那种。最近，同事说我瘦了许多，想不到盛凯项目还有这样的功效。

令人庆幸的是，二次开发工作终于按时完成。我们每位项目成员对更新后的AHS系统都是信心百倍，觉得可以马放南山、刀枪入库了。我心中的一块石头也落了地，毕竟在3月份我们对盛凯进行了两周的现场调研，对盛凯的业务模式已经基本了解清楚。夏飞对此也是满怀信心，AHS系统这次肯定能对他们的胃口.下星期就要去香港给盛凯做第二次演示了。这一次每个模块的开发工程师都要到盛凯去做现场演示，如果再有什么小问题，我们就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。说实话这项目不能再拖了，按照合同我们要在6月底完成AHS的安装使用。否则，我们安讯就会变得很被动，弄不好还得支付违约赔偿。哟，我怎么写出这么丧气的话？这项目肯定能如期结束！

好长时间没休假了，等这个项目结束后，我要去北戴河享受一下清凉的海风和蓝蓝的海水。

日记十一 2002年7月12日 酷热

香港主题：此改绵绵无绝期

我觉得好烦。来香港已经一个多月了，原打算6月底将AHS系统上线的计划也一再搁浅，看来，AHS在盛凯的投用之日似乎遥遥无期。

更让我感到郁闷的是，盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度，那几个部门经理的作风是：我们问什么，他们答什么；如果我们不问，他们就什么也不说。但是碰到问题，就开始指责和抱怨了。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。

这并不全是我们的错。他们内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。盛凯以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHS系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争权夺利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况我都已向井之助反映过，但他总是哼哼哈哈，拿出来的方案也是一改再改。我现在觉得，井之助是个没有组织能力和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。昨天下午在井之助主持的项目协调会上，这些经理个个心不在焉，没有个开会的样子，企业服务部经理被人叫出去后再没露面。找人一问，原来经理出去见客户了。他不在，有关业务接口的讨论就无法继续，井之助一脸无奈，只好宣布会议结束。看来井之助的领导无力也影响了项目的正常进行。

今天上午，我把这些向北京总部做了一个完整的汇报，张总指示说，既然盛凯不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。我有一种深陷泥沼的感觉。

日记十二 2002年7月18日 阵雨

香港主题：呼啸的台风

今天天鹅台风席卷整个华南。从君悦望过去，维多利亚海湾浊浪滔天，惊涛拍岸，而我心中也是狂风大作，暗流急涌。

这个星期一，我和一个软件测试工程师再次来到香港给盛凯进行第三次现场演示。虽说这次要比前两次顺利，至少盛凯对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，盛凯又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。

此外，前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。

现在已是深夜，窗外台风依然呼啸，风势不减，我心中对AHS这次上线的希望也被台风吹得无影无踪。

日记十三 2002年10月28日 微雨

北京主题：最后通牒

上午，我收到了由盛凯总裁叶焕签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对这项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是：直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？第二个问题是：今后的实施费由谁支付？最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果安讯不能给出明确的时间承诺的话，他就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。

今天张总在重庆出差，我打了个电话向他简单汇报了一下。在电话中，听得出张总很着急，他表示让我先稳一稳，他后天就提前赶回来。

不该发生的终于发生了！

日记十四 2002年10月29日 细雨

北京主题：无用的决策树

早晨刚一上班，助理小王交给我一封财务部转来的炎黄审计的信。我们核算收入的方式是采用完工百分比法，这个项目应该9月份就结束，所以所有的合同款已经记入公司收入，而盛凯实际上只付了合同款的30%.炎黄审计发现了这一问题，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请炎黄向盛凯发欠款确认书，以此证明安讯没有虚假账面收入。但根据昨天叶焕在传真中的口气，盛凯是不可能签署这份确认书的。

叶焕的终止项目建议虽然我一时无法接受，但确实提醒了我。我们到底还要不要把这个项目继续下去？进还是退？这也许是现在最迫切需要回答的问题。

我们已为盛凯项目花费了85％的合同金额，即使这项目成功地做下来，也已经无利可图。公司还有很多新项目需要完成，但因为盛凯项目的牵制而不能够正常开展。最头疼的是，这项目什么时候能够结束，谁也没底，因为我们无法控制盛凯内部的问题。但是终止这个项目，公司投入的资源就变成了沉没成本，这是一笔很大的数字啊！现在的AHS系统是为盛凯度身定制的，对其他公司没有利用价值；并且，我们还要面对盛凯的赔偿条款。

今天下午，我画了好一阵子决策树，希望能从中找到救命稻草，结果越画心越乱、越没谱。真要命！我该怎么办？怎么向张总交待？？安讯怎么办？？？

又是秋雨时节，在22层高楼上俯瞰落雨的长街，我觉得很冷，真的很冷。

我该如何做才好呢？

第二篇：一个项目经理工作总结

项目经理工作总结

1、概述

-----，个人主要工作为完成好**项目，实际的项目管理工作与理论的工作有诸多差别，但回头来看，项目管理中一些原理和思想在实际工作中非常重要。

2、假设

目前公司的项目都是在走项目运作方式。项目经理职责、权利定义清楚。

先假设现在项目经理都已经是项目经理。

3、经验

3.1 关于项目目标 3.1.1 泛谈目标

项目目标的定义对项目的开展非常重要，在**项目过程中，包括公司也提出很多目标及要求，但在实际工作中，负责项目的人必须得清楚两件事：

1、如何对公司负责。

2、如何对和你一起干这件事的人负责。在实际工作中，看到国内一个软件行业的项目经理根据中国国情提出的一句话：如何让项目早些验收让领导放心，让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。

这儿我个人认为有两个事得清楚，公司实际有最低目标要求，在有限的时间及资源范围内，也考虑项目经理实际工作中所拥有的权限，应该以此为基础。最低目标是什么？在现在的情况下，个人认为就是在相应的项目节点把项目款拿到。当然，实际很多项目拿款项的事，实际销售层面就可以搞定，但项目中的技术工作，对于项目是好、是坏的整体定位非常重要。关于让同僚们开心的事，项目是一个短期的工作，大家不开心，干完活都不爽，对于公司长远发展不是好事。公司能发点项目提成、奖金都是好事，相信前面领导放心了，项目款收到，大家都好过；要是活干完，公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发不了，那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧，在实际项目开展过程中，大家积极参与很重要，众人拾柴火焰高，想办法让大家都高兴。这里面成就感可能比较重要，多互相鼓励、赞美一下。这儿提到在项目目标方面思想层面的东西。3.1.2 关于项目技术目标

现在的一些项目，心有多大，项目就有多大。这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事，在项目开展前，销售或者公司高层无论许诺什么，都是为了拿下项目，拿下项目后，要做的第一件事，对于整个项目成败而言，就是砍需求。

砍需求是项目经理首要必须做的一件事，或者项目团队必须做的事。

砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法，从实际操作看，这事干好了，项目就干好了一半。

3.2 关于项目实施过程中的管理及规范 3.2.1 关于会议

项目开展过程中，会议是必须要开的，大家在一起做事，信息不对称，会产生很多问题，会议的目的应以传达问题为主，而不应以解决问题为主，解决问题的会议建议是在技术组内部（或者称为讨论）。

关于开会，看过一本书，建议会议在1小时左右最好。小于30分钟，大于2小时的会一般建议别开。

开会流程实际很重要，会前要有通知，会后要有决议。

在现在公司内部，逐步贯穿这些思想是有好处的，从**项目实际开展来看，很多会议都是比较有效的，达到了信息共享的目的。3.2.2 关于信息共享的另外方式 在**项目里面，项目周报是主要的另一种信息共享方式，如果说会议更多是项目从上到下的，那项目周报则是从下到上的。

周报的核心是项目经理需要了解信息，从实施上，某一阶段如果项目就没有安排，就建议不要整了，项目周报也不一定是每人每周都要有。有些人出差，那就两周一次也可以。这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件事。3.2.3 关于项目规范

项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事，管理方面的东西，主要是一些备忘、计划、报告等。技术的事，主要是一些数据接口、技术形式统一的事。

这些实际都很重要，在**项目里开展的实际并不理想，特别是技术层面，实际是一个团队来做这件事，需要好的组织，还得大家都有心来做这件事。3.3 关于项目实施关键活动

3.3.1 项目小组成员的明确职责定义

项目小组成员需要进行明确的职责定义，这个和前面提到目标的事是有关系的，工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式，同时，对于项目而言，明确需要完成的目标也使大家有方向。

在这个环节里面，职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。找合适的人干事，并且与公司整体安排一致，有时候会有些矛盾，多和公司协调吧。3.3.2 定期的项目节点沟通审查 在目前的项目中，往往会有一些和客户沟通的大节点，这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息，在项目分工中，各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。在各个小节点，需要结合各项工作进行审查。（在实际工作中，节点需要和项目成员协调确定，以满足大节点为主确定，在**项目里面，项目时间有保证的项目成员，该目标一般能实现）

3.3.3 技术的建议但绝不参与

项目经理由于对技术的了解情况，在某些情况，可以参与技术的建议（毕竟从公司情况看，大家都参与这事不长），注意从多个层面给自己的小组成员帮助，但是，项目经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解，只有小组成员才是对他自己工作最了解的。相信朋友，相信伙伴。

3.4 关于项目验收

项目会有很多节点，但总有几个节点非常重要，比如返款比较多，一定要关注这些节点，做到让客户满意，让领导满意。3.4.1 关键节点的验收初期准备

在项目初期，必须想好到时候怎么验收的问题，会议可能如何安排？PPT该如何做？讲什么？这些工作的准备，将起到事半功倍的效果。

3.4.2 验收阶段报告的准备

验收阶段需要做很多报告、PPT等演示性的工作，需要保证充足的时间开展该工作，在实际开展中，实际此工作一般都会处于团队加班状态，感谢你的队员。

报告建议一定要做得漂亮、规范，这将极大的让你的客户满意。

PPT建议多下些功夫，在长达１～２小时的评审中，大家看一两张好的PPT也可以消解疲劳。当然，把内容说清楚。

4、教训

4.1 需求不明确 在实际工作中，主要在技术环节，需求不明确。这在现有的一些项目中，将会极常见，因此，弄清楚客户需要什么？然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。但这个工作建议还是视实际情况。4.2 缺乏明确的计划。

项目经理的主要工作需要制定计划，对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定，但是这里也会有很多问题，特别是需求在变的情况。因此，该工作也需要继续学习一下。4.3 项目成员时间无法保证。

在实际工作中，部分成员因为其它工作，项目的时间实际较难保证，这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了（前面提到让你的队员放松的事），因此，会造成项目该方面的工作会不理想，从实际情况看，让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作，实际情况会更好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。

4.4 项目成员工作安排的事

在实际项目中，项目的时间节点安排仍旧比较主观，需要加强客观的因素，例如引入工时等概念。但要主要对于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间（例如打瞌睡、听电话等），一般扣除10%时间，以及组员多项目工作的转换时间（使用合理的效率转换因子）4.5 项目成员评估

最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。

在后面的评估中，需要大量数据支持，因此，平时应注意数据采集。

第三篇：一个关于项目经理的故事

一个关于项目经理的故事 项目经理的养成日记

L在2001年毕业之后加入到了福建实达公司。

在今天这个公司几乎是很少有人听说了，但在当年实达还是在IT这片江湖里有些地位的。当年实达的产品线非常全，有网络、有电脑还有外设。外设里面就包含了终端、打印机和POS机。当然也还做过VCD，不过即使在2001年VCD这一笔也是作为失败案例来提的。

当年L选择了到外部设备公司去做激光打印机驱动程序。那时候实达外设试图开发一款自己的中端激光打印机，因此需要全线配备软硬件人员，正是借助这个机会，L加入了激光打印机这个团队。

现在想来这个决定有点狂妄，不管是自己还是实达。

随着iPad这类平板的兴起，人们的打印需求越来越少，所以激光打印机这类东西越来越不受关注，似乎要被被强塞到旧纸堆里了。但不管它火不火，单纯从技术难度上看，这东西绝对比手机难做，虽然世界上所有做打印机的厂商加起来市值也不一定有苹果高。

激光打印机包括现在的多功能一体机属于是精密机械，机械、光学仪器、硬件、软件、甚至图形字体都搅在一起十分难搞，没有绝大的投资，绝对啃不下来。激光打印机等利润最丰厚的部分是面向企业的各种机型，眼下这块市场始终在富士施乐、佳能、理光等少数几家厂商手中，国内并没有厂商介入这一领域很可能是和介入壁垒过高有关。在2012年，很多日本有名的大公司都巨亏，但做激光打印机的还能支持，我想这也和这一领域壁垒过高，竞争对手不多有一定关系。

当时做这个项目的时候，团队里的人员都很痛苦，L这个做驱动的尤其痛苦。微软为打印机提供了标准的驱动程序叫Unidrv，如果基于这个来做，虽然也麻烦，但基本不用编程，主要工作是调整配置文件。之后这个驱动负责帮你生成打印机能认识的用专门语言描述的页面数据，那时最主流的页面描述语言有HP的PCL和著名的PostScript。

但用Unidrv坏处是这样一来你能定制的东西就非常少，很简单的六合一功能都没有。所以如果真的自己开发产品，那驱动程序最好要自己从头写。但L当时没认识到自己写其实是不太可能的。

L当时的水平大概是这么个状况：C++基本会用，但达不到很高的水准，熟读《Windows核心编程》，但大部分书中讲的内容没有用过，反倒是MFC用的比较熟练，但很可惜的是做驱动的时候MFC用不上。通过了高级程序员考试，所以各种通用算法和数据结构没什么太大问题。

而从头做驱动需要什么呢，你要了解Windows提供的DDI接口，要了解图形图像、字体、页面描述语言、色彩的知识。打印机驱动中最好做的是UI，基本上用Win32就行了，最难的是做页面渲染，也就是把GDI描述的页面转换成相应页面描述语言(PCL)描述的页面。这一过程非常繁杂，根本不是初级程序员能搞定的。其中不说别的难点，一个图像二值化就能憋死很多初级程序员。彩色页面打到黑白打印机上，要把彩色图转为用黑白两色表示的灰度图，这东西那那么好弄的。

简单来讲是，L当时是两眼一抹黑，差距太大。

可以举个最简单的例子来形象说明这种差距大到什么程度：L当时基本的调试也不会，只能用OutputDebugString()输出用DbgView抓Log，来看程序那里有问题。有人可能很奇怪说2001年时，VC6的调试器不很好用么。秘密在于，Win98的打印机驱动是16位的，VC6完全不好使。直到后来找到SoftICE才解决了这个问题。

一边做驱动的开发，L一边把Unidrv搞定了，这样基本上不耽误其他硬件开发工作。同时L疯狂补各种知识，单只为了把C++搞通就啃了数本书，其中最难啃的反倒是《C++程序设计语言》，这书即厚又不好懂，那时候那明白什么叫不充分的抽象。但回头想来，读这些书其实对工作帮助不大，打根基的东西总是见效慢。这就和高烧40度要赶紧挂水一样，吃中药慢慢熬，就是没有立竿见影的效果。当你需要搞定矢量图形如何转换时，设计原则、面向对象这些东西对你能不能做出来一点帮助也没有，只有当你能做出来了，这些东西可以帮你把事情做好倒是真的。

做了一年多后，大家都发现这活实在不是一个人能干的，团队中就又加了2个人，所以L勉强算是个小头目了。但即使如此，整体进展仍然不太好，这和公司的策略有关，这家公司的核心产品，其实是针式打印机，并不是针式打印机，实达有着自主研发的整套针式打印机技术。而激光打印机实际上处在摸石头过河的状况，但偏偏这是个资本密集，技术密集的领域，这样一来，进展不顺也就在情理之中了。现在想来最好的解决方法其实是买套代码，在上面定制。等到Win2000成为操作系统的主流，借助DDK的例子，这个问题一定程度上得到了解决。

说到这里要抛开技术，说下大环境，要不然无法说明L的幸运。当时实达集团有三家子公司：实达网络专攻网络设备，如Modem、路由器等，实达设备专攻外设，如终端、打印机和Pos，实达电脑则主攻PC。

当时这三家公司是冰火三重天的状况：实达网络日子很好过，发展也很快；实达外设则稳步发展；实达电脑则活的很不容易。整体来看实达实际上是处在下滑期，顶着ST的帽子让公司很难受，新的利润增长点又没找到，尤其是电脑部分，利润是必然是越来越薄。

在实达的三年里L的工资竟然没有一点调整，不过L当时没太注意这些，还是在研究驱动。借Win2000 DDK的启发，发现在打印处理器那个环节可以做很多事情，这样针对页面的各种操作就都可以自己来做了。

正当L把这个工作作出点进展的时候，家里出了点事情，于是跳槽，到了苏州一家也是做打印机驱动的公司。这纯粹是种幸运而不是种安排，如果不是家里有事，L未必会换工作，而在开始衰落的公司里做非主营项目真未必是什么好事情。

在此前整整三年里，L理清了打印机驱动的体系结构，打下了语言、平台的各种基础，确定了基本开发方法，找到了适合的二值化算法，但真没做出什么太大的贡献。

换到苏州这家公司后，借助过去的经验，职位有所提升，是以Leader的Title入职的，实际上是项目经理。不过一进公司，L很吃惊，当年从头开发驱动不过也就三个人，这里维护现有驱动搞了快20号人，主要做的事情就是修改现有的驱动程序，每次代码变更量不大。绝对的八旗子弟。

不过麻烦事也出现了，以前那有那么多报告，现在需求的确认，日程的确认，合同的确认，记录的跟踪，问题的总结全都要做。一天到晚大事没有小事不断，会议数目直线上升。再加上外语这一层障碍，还经常出现说半天对方还没明白的状况。

L信奉适者生存，开始积极转型，把PPT写好，把Excel写好，文档里不能有小错误，读项目管理书籍，读估算书籍，把口语练好。过往的技术经验和基础还是很有帮助的，这让L可以比较快的把握各种需求的规模、难度等。

直到有一天，原来的老大离职了，L被提升成了部门经理，开始带自己的队伍。

公司由于处在成长期，团队的规模也就在不断扩大，而L的责任范围也就随之逐渐扩张。这时候L的工作又发生了变化，以前是关注一个项目，现在要关注多个项目，也要关心兄弟们的士气。

L这时候技术基础还行，也试图坚持写代码，可发现挺难的只能负责那种时限不是很严的，独立性比较强的模块，因为你不知道接下来会发生什么，出差、来客人、兄弟们吵架、流程出问题、临时分配的其它工作等等。

在经历了最初的几次失败之后，L的队伍逐渐成熟，项目成功的几率逐步提高。现在L比较自信，认为自己是一个比较合格的经理了。虽然不能讲任何一个项目到手里之后，都能保证它绝对成功，但至少可以尽可能保证它成功的几率较高。

可惜的是，L发现自己累积的技术基础一点点荒废，基本程序虽然看的懂，但写起程序来变的很慢，每一行代码调用每一个方法都要去仔细查找帮助文档。

第四篇：如何当好一个公路工程项目经理

如何当好一个公路工程项目经理

一、项目经理的重要性

项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业

主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

二、现代工程项目对项目经理的要求

由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：

（一）素质

在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。

1、他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。

他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。

2、由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。

3、为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。

4、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：

（1）有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。

（2）由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

（3）长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。

（4）人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。

所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

5、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。

6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

（二）能力

1、具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。

2、处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：

（1）充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织。

（2）注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。

（3）在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

3、有较强的组织管理能力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；协调好各方面的关系，善于人际交往；能处理好与业主（或顾客）的关系，设身处地的为他人考虑；与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往；工作具有计划性，能有效的利用好项目时间；善于观念矛盾与冲突；具有追寻目标和跟踪目标的能力。

4、较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。

5、在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。

6、由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

7、综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。

（三）知识

项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。

他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。

目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。

三、项目经理的来源及特点

长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，则有不同的特点。

1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担任，如50年代和60年代进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚定的完成目标的信念，办事干练，决断，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。

2、政府行政领导。

3、企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想，为市场搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。

4、工程技术人员，如总工程师。他们有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。

总之项目经理在项目管理中作用重大，切实履行好自己的职责，必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进，勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑，具备较高的综合素质，才能起到领导示范、模范带头作用，圆满地完成施工任务。

第五篇：一个项目经理的工作经历

朋友如果能去设计院的话还是去设计院或其他的和专业有关的部门吧，不要去施工单位。原因吗如下？

（我是一个大型国有企业的项目经理）

一、不去施工单位原因：

1、去了施工单位就没有节假日周六周日概念常年加班。

2、常年吃住在工地根本不能回家，就没有早8晚5的概念。

3、找女朋友不容易，因为根本没时间见面，除非是在本单位找.4、即便结婚很难顾家。

5、开始收入很低，人际关系不好处。

二、下面介绍一下我当项目经理路程：

我们是一个大型国有企业，大学毕业生很多，从23岁毕业到35岁之前要当真正项目经理一般是不可能（真正的项目经理概念

1、用你的建造师证书去投标中标的工程。

2、该工程由你独立管理，你有独立人权、财权。

3、不是用别人证书投标中标后分一段给你管，上面还有大项目经理那不叫项目经理）

当项目经理一般要从测量员干起（两年）、资料员（四年，因为资料中记录好多施工方法和施工工艺及计算公式）、预算员、合同管理（一项工程完整干完，基本也就是简单明白，但干预算员期间要和财务多联系明白财务基本规则和流程、必要法律法规、项目经理必备条件）施工员（一项工程完整干完，其实在干以上工作时就要经常去施工现场要多看多问）项目副经理或项目总工（一项工程完整干完）这是从工作上考虑的。

自身条件职称最少是中级职称（工程师）要正式的（比如省人事局，或其他部级单位评定的，全国认可的，可以在省市间转籍的）。建造师证书（必须有最好是一级）。其他如造价工程师证书等愈多愈好。

人际关系方面，要同老同志、老技术人员搞好关系让他们多教你东西，凡是要忍让。要能喝酒、会玩、会说（开会上一套、喝酒上一套）兜得住业主、监理、及各级领导检查，及工程款回款工作。

要上面有人，不是小领导最少是副处级的（最关键一条，如果没有这一条那你当项目经理的路基本就堵死了90%，除非你自己特别会搞关系自己跑上层。在有你家里条件要好，要有钱给你送礼才行要当项目经理我们这要送15万以上还要有人，看你自身条件都符合要求才行）因为转变工种要关系，当项目副经理要关系，当项目经理更要关系。因为大单位有你的学历有、你的资历、有你的证书的不止你一个凭什么要你当项目经理。

总之是千军万马过独木桥比高考不简单。不过当上项目经理收入还是很可观的，我单位以我建造师证书投标中标一个造价6亿的工程干了两年了，每年明面上收入60万吧（加年底效益分红），其他收入40万左右。

当然如果在小单位，或者是分项目经理就没有这么多了，我现在有四个分项目经理每年也就10万左右。

总之、施工单位要当项目经理就当大经理，分经理没意思，单从大经理收入上看你就知道竞争激烈了，同条件下比例基本是50:1但如果当不上那你的好青春可就白搭了，普通职工月收入也就4000左右，基本上是老婆不管孩子不管人到40一是无成了。所以我劝你还是不要去施工单位，找个稳定工作先安家慢慢发展吧？