怎么成为一个优秀的高级IT项目经理

第一篇：怎么成为一个优秀的高级IT项目经理

怎么成为一个优秀的IT高级项目经理

麦惠强 东莞市宇诚信息技术有限公司

一、序论

通过参加这次IT高级项目经理管理的培训学习，使我对项目管理有了新的理解与认识。项目是属于一个综合性比较强的事物，它涵盖了很多学科的知识；同样，进行项目的管理也是一个比较复杂的过程。

项目的管理内容虽然涉及的方面很多，但一般说来，一个项目的管理基本上包含有如下九个管理过程：即项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目的人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理及项目采购管理以及项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的控制及项目的收尾5个核心过程组。对于不同的项目，管理过程有着不同的侧重点。也就是说，有的项目比较侧重与项目时间的控制与管理；有的项目侧重于项目成本的控制与管理；有的项目则侧重项目质量的控制与管理„„但不管怎样，这九个项目管理过程贯穿计算机系统集成项目实施的始终。

二、项目经历的选择和要求 2.1 案例背景

A公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务中心，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、Nortel、Sun、HP、华为等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。

2001年3月1日，A公司客户开发部小王在公司的支持下，签定了B中级人民法院（以下简称B院）的信息系统建设项目。该项目包括计算机网络、服务器组、数据库、应用软件、综合布线、人员培训、监控系统和大屏幕电子显示系统。客户单位人员计算机水平较低，原有信息系统一穷二白，只有几十台终端进行普通的文字编辑、打印工作，因此要求很急，希望借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。

关于本项目，作为A公司老总的赵总该怎么确定项目经理呢？项目经理又该做哪些工作呢？ 2.2 赵总的选择 根据以前的项目实施惯例，一般项目经理从系统集成部或客户服务中心选择，现在可选人员有：系统集成部小张，本科毕业，计算机应用专业，平时负责监控，熟悉电子技术，比较专业；系集部小吕，本科毕业，计算机软件专业，平时负责网络，熟悉网络路由和交换技术以及软件的应用，涉猎甚广；客服部小赵，本科毕业，计算机应用专业，平时负责客户计算机或网络的服务工作和技术支持。那么赵总应该选择谁呢？根据项目和人员情况，我认为应该选择小吕。理由有二：

1、根据项目情况介绍，B院信息系统包括内容较多，但客户关注的重点是网络和软件应用，而监控和大屏幕只是信息系统的辅助部分。在网络方面，小吕有相关的技术和实施经验优势，可以带领人员完成用户最关注的东西；小张可以作为项目小组成员协助小吕完成监控和电子大屏系统，但作为项目经理不合适；至于小赵，由于平时所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前台负责一个项目恐怕力所不能及；

2、根据情况介绍得知，客户水平较低，根据以前经验，这样的客户常常会提一些令人哭笑不得或匪夷所思的问题，在这种情况下，就需要一个既精通技术又博学的人来对付，小吕应该是很好的人选。

果然，赵总选择了小吕，下面就该小吕勇敢的承担责任了，那么小吕该从哪里开始呢？他又应该如何工作呢？

三、项目经理的工作 3.1 小吕的起步

赵总一声令下，小吕走马上任，从2001年3月1日起成为了B院信息系统建设小组的项目经理。

怎么办呢？这个项目是客户开发部小王盯的单子，小吕就去找小王了解情况，从小王处得知如下情况：

该项目是B院2001年重点项目，建好之后省院将过来验收并向全省推广，因此B院领导非常重视，专门抽调院领导、计财处、办公室、监察处、立案庭、研究室、执行庭等八人成立了院办公自动化领导小组，由张院长任组长，但平时主要工作由计财处赵处长、技术人员小张和韩工负责。张院长很年轻，对计算机有所了解，很有一些超前意识；赵处长是个转业军人，了解计算机，办事相当认真有计划；小张是个刚毕业于法律系的大学生，对计算机有所了解；韩工年龄较大，接触计算机较早，平时主要负责全院电话电视线路的检修、电话计费等；其余人员平时不参与施工，但验收时参加。

知道了如上情况，小吕心中有了计划，他首先根据项目情况确定了项目小组成员：客户开发部小王、网络工程师2名、软件工程师2名、监控工程师和电子工程师各1名、IBDN综合布线工程师2名，其他杂工4名，加上自己共14人，组成了项目建设小组浩浩荡荡奔赴B院所在地B市。

抵达B市以后，小吕和小王首先去见张院长，请他安排一个双方建设小组见面的会议。在会议上，小吕见到了B院办公自动化领导小组的全部成员并记下了他们的名字和职务。双方主要根据合同讨论了A公司办公室和仓库的安排、项目的进度计划表、B院值班人员的安排、双方的工作制度等，并将这些形成会议纪要，双方共同遵守。会后，小吕和小王逐一拜访了各个项目小组成员，听取了他们的建议，重点听取了赵处、小张和韩工的想法，并和赵处交换了一下意见，然后，小吕就开始他的项目实施历程。3.2 小吕的项目管理

小吕曾经学过PMI的PMBOK。PMBOK是PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，包括范围很广，根据B院信息系统建设的情况，小吕以项目为中心，将自己的项目管理分为项目设备管理、项目团队管理、工程进度管理、工程质量管理、工程文档管理、工程技术管理和客户关系管理。下面，我们就来看看小吕分别是怎么做的？ 3.2.1 项目设备管理

B院信息系统建设项目虽然不是很大但涉及设备甚多，甚是繁杂，每一个设备都直接影响到系统的顺利实施，因此设备管理非常重要，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视。根据这个情况，小吕与B院协商，让B院提供了一个大仓库存放物料，并专门指定客户部小王负责管理，要求小王必须作到正确、及时，发货有记录，取货有记录，换货有记录，形成一个专门的设备管理文档。3.2.2 项目团队管理

小吕深知一个优秀的团队就是项目成功的一半，因此项目团队管理是小吕极为重视的一项，也是我们重点讨论的地方。在这方面，他主要作了如下工作：

冲突管理

由于整个项目小组人员较多，达到了十四人，其中部分成员还是第一次合作，相互之间还不是很熟悉，冲突再所难免。小吕要求自己在发生冲突的时候要牢记以公开，公正的方式来处理，处理事情的时候必须对事不对人；当组员与自己会有冲突，首先看看是否自己确实错了，如果是自己的责任就勇敢检讨；如果不是，也要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击报复。

核心人员管理

任何项目都有核心人员，本项目也不例外。在本项目中，网络工程师和软件工程师就是核心人员。核心人员背负着很重的责任，平时要和普通人员一样没日没夜的加班，碰到重大的技术难关更是整个人呆在机房里，熬上几个通宵是家常便饭。作为PM，小吕就特别注意爱护核心人员，尤其是他们平时的生活和精神状况，碰到问题时就和他们呆在一起共同讨论解决。

奖惩管理

奖惩是每个公司都有的，相信所有阅读这篇文章的PM都知道该怎么做，我要说的是如果一个组员犯了错误，那挑选这个人进团队的PM本身也有责任，也应该自我检讨，保证以后不出现类似的情况。

温情管理

这是小吕比较特殊的地方。

小吕平时很注意观察每一个人的工作和心理状况，了解他们的情况，当有组员过生日或家里有事时，小吕往往提前就给他们安排好或腾出时间；当大家完成了计划中某一部分比较劳累时，小吕又会定好咖啡让他们轻松一下。这些看起来都是小事，但往往会有很大的效果：当客户提出不合理或难度很大的要求时，大家在小吕的带领下都会毫无怨言地去做。3.2.3 工程进度管理

根据上次的会议纪要，小吕建立了正确的项目实施流程，用甘特图描述了《月进度计划》和《周进度计划》，同时为了预防万一，留下了足够的计划改动的时间。

3.2.4 工程质量管理 由于系统集成大部分工作是在现场完成的，因此项目质量管理显得非常重要，也是我们重点讨论的地方。

项目实现目标

由于系统集成项目的唯一性，不同的项目要达到的目标是不一样的，根据前面介绍的情况，本项目要达到的总目标是使客户能够借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。小吕除了这个总目标外，还把整个项目进行了细化，确定了各个项目实施阶段的分目标，使大家作到心中有数。

现场工程质量管理

小吕根据工程实施流程建立了质量保证体系，制定了相应的措施和制度，确保每一阶段都有人检查，每一工作都有人负责整改，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

3.2.5 工程文档管理

在本项目中，小吕首先制定了项目设计方案，并根据项目实施情况作出了项目实施书，确保了文档的及时、真实和标准。3.2.6 工程技术管理

基于系统集成的创造性及多学科参与的特点，作为PM，小吕深知自己不但要懂得管理知识，还要通晓监控、电子等各学科专业知识，因此他在工程技术管理上注意了以下几点：

重视每一种学科在项目中的应用；

重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。3.2.7 客户关系管理

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如电视机，功能是大众化的，客户买回去就可以使用，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

在客户关系管理中要注意： ①什么是客户的真正需求；

②那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分； ③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释；

④与客户互通系统的标准，作好客户的培训； ⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

在本项目中，PM小吕在小王的介绍下了解了客户方的决策链和实施链，并在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个项目能够顺利实施。第四章 我们的思考和应该学习的东西

在PM小吕的精心领导和项目小组成员的努力下，B院信息系统终于在计划时间内实施完毕并顺利验收，成为了该省法院系统的典型项目。那么，从上面的情况中，我们能够获得哪些思考，能够学到什么东西呢？

我认为主要有一下几点：

1、PM的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。在本项目中，小吕不仅了解网络和软件这一项目的核心技术，而且平时还注意收集各方面的知识，因此才能很好地完成PM的工作。

2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理，小吕的温情管理就收到了意料不到的好效果，使项目在遇到困难的时候也能进行下去。

3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。虽然和客户喝酒吃饭是SALES的事，但作为客户经理，在项目实施工程中这样的事也免不了。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

四、沟通与个人魅力

“专家或精英”的称谓是对项目经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%。为什么与人打交道会工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的‘物’的可变性要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。

他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会你按“开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等„

所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。一个成功的项目经理必须具有下面的角色之一：

1、技术权威：技术上的NO.1

2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配

3、行政权威：有上下级的职位区别

4、领导权威：个人魅力

5、官僚权威：熟悉公司的流程

我从自己接触来看，比较好的项目经理有：

1、假如不懂技术，甚至和下属聊天，根本不懂他们的意思的话，除非你能控制下属的工资且给与下属工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理也是这样）。

2、项目经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项目的进度，以及一些概念性的知识必须知道才行

3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下属肯定会服你得

4、除了以上以外，能够搞定客户也是一个好的项目经理必需的能力，否则有上面三样所管理的项目也很难成功。这是我做一些系统集成项目所看到的情况反正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来钱让手下过得很惨的话就没人服你得，不能搞定客户的话项目经理很难做得很久。从没有见过一个项目经理仅靠管理能带好一个项目，部门经理只懂管理;又控制着下属的工资还差不多。

二.IT项目经理有必要高度重视项目文档吗？ 其实，如果项目经理不高度重视项目文档，本身就不是一个合格的IT项目经理．因此，我们要讨论的是，不是项目文档是否重要的问题，而是如何按照软件规范做好文档管理工作．

现实中有许多拿着吓人薪水的所谓的IT项目经理，对项目文档的重要性认识不足，因此称不上是合格的项目经理．＂文档毫无疑问要比代码重要的多；但在崇尚个人英雄的中国，很多人会希望别人能知道自己的代码优良，而不知为何这么优良，这与写文档的目的是冲突的，所以不会有太多人赞同文档比代码重要。我认为事实上写文档可以让程序员更好地把握项目，以及在项目完成后总结经验；而且一个人coding很出色之后会让他觉得困难的只会是项目把握而不会是代码，所以我认为文档比代码更重要！＂ ＂让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入重技术实现，轻文档的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成

第二篇：怎样成为一个优秀的项目经理

怎样成为一个优秀的项目经理

项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、对项目经理角色的理解

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实

施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、保持项目的平衡

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划 计划 再计划

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、不容忽视的培训

培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

怎样管理好工程，在建设施工中节省资金、降低损耗、节省劳动力从而保证项目质量目标、进度目标如期实现显得至关重要！这就要求有一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才投入战斗。那么就需要项目经理有良好的各方位的素质和能力。

五、素质方面

1、个人的道德素质

个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目经理为

人要有强烈的责任感，诚实可靠，讲究信用，正直，办事公正，公平，实事求是。责任，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权力的依据。因此，一个项目经理应该具有高度的责任感。责任感体现在两个方面：一是把工作看成是自己的分内事，二是把每一项工作看成是一项关系大局的事情对待。如果没有强烈的责任感，一个项目经理很难每天都保持着相同的工作热情。所以，要求项目经理主动承担一定的责任，具有诚实可靠，言行一致的道德品质。

2、较强的业务素质

精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究，熟悉施工图纸，掌握施工图纸，掌握施工设计，善于应用新技术、新工艺、新设备、新材料，有较强的成本意识。同时理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等。善于运用网络技术，实施项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等，将管理素质转化为生产力，转化为项目综合效益的提高，是新形势下项目经理必备的专业才能。

3、身体素质

健康的身体素质不仅仅指生理素质，也指心理素质。一般的项目经理应该性格开朗，应该胸襟豁达，易于同各方人士相处，应该有坚强的意志，能经受挫折和暂时的失败，应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着冷静，不冲动，不盲从。

六、能力方面

1.缜密的思维能力

人们解决问题的能力固然和他的经验和知识有密切关系，但是两者并不是一 回事。没有全面系统的知识肯定不能设计出解决项目与项目管理中的问题的方案，但是不具备缜密的思维能力，即使有了相应的知识，也不能有效地运用知识，自然不能保证使问题得到圆满解决。实际中常见这样的案例，有些人知识丰富，思维敏捷，多谋善断而善于解决问题，而有些人尽管“学富五车”，然而头脑迟钝而不能将所学用于解决问题，是所谓“书呆子”。项目经理要对项目及项目管理全面负责，系统思维能力更是非常之重要。

2． 组织及组建团队的能力

项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。一个项目经理必须了解组织是如何运作的以及应该如何与上级组织打交道。组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要，这不是简单地画一个项目组织图的问题，需要定义项目组织内部的报告关系、定义各个成员所需要承担的责任、权力关系以及信息需求及信息流动关系。组织能力需要与计划、沟通、解决冲突的能力相支持，此外还需要清楚定义的项目目标、开放的沟通渠道以及高层管理人员的支持。

3.权衡项目目标的能力

项目目标具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能目标，这三者之间往往存在着权衡关系，而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。如在项目的初期，技术性能目标最重要，每个项目组成员都应该明确本项目最终要达到的技术目

标；而到项目中期，成本目标往往被优先考虑，此时项目经理的一项重要任务就是要控制成本；到了项目后期，时间目标则最为重要，此时项目经理所关注的是，在预算范围内，在实现技术目标的前提下，如何保证项目按期完成。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。如果项目经理同时负责几个项目，则项目经理就需要在不同项目之间进行权衡。总之，在项目实施过程中，处处存在这种权衡关系，项目经理应该具备这种权衡的能力。

4.领导才能及管理技能

由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具有很强的领导才能。具体地，包括他要有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效的决策。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。一念之差决定成败，永远要做心智的骑手。一个愿意在心智上经历历练的项目经理，成功将会更快，成就将会更大，收获将会更多！

第三篇：项目经理管理能力分析--如何成为一个优秀项目经理（推荐）

<密级：受控>

项目经理管理能力分析

如何成为一个优秀项目经理

二○一二年五月

目录 2 3 4 5 概述.............................................................................................................................1 能力剖析.....................................................................................................................1 管理能力成长历程.....................................................................................................1 具体措施.....................................................................................................................2 个性特征养成.............................................................................................................3

3-

第四篇：如何成为一个优秀的项目经理调研报告

如何成为一个优秀的项目经理调研报告

项目经理简介：

项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。项目经理应有的素质：

1.政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心，两个基本点”，全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

2.领导素质

施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求:博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存舁，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动杈的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3.知识素质

施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术知识，经济知识，经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律。具有较强的决策能力·组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会“将将”，善运筹的“帅才”。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4.实践经验（素质）

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5.身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:

一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。

成为项目经理的条件：

项目经理资质分为一、二、三、四级。

(1)一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。

(2)二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。

(3)三级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

(4)四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。如何有计划的成为一个项目经理：

从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。

当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，叉接受考察，便之逐步具备项目经理

条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。

大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应给予指导·培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。

总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括:1现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。2项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授，也可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验，还可以重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以接受锻炼。结束语：

成为一个项目经理不是一朝一夕的是，是一个有计划有目的的努力的过程，可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在现场施工程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

有一颗执着的心，再加上选序渐进的努力，一个优秀的项目经理就会慢慢诞生。

土木0801王灿0120806120125

第五篇：如何成为一名优秀项目经理

如何成为一名优秀项目经理

一名优秀项目经理应具备的能力是多方面的，懂得经营、会搞管理、会带团队、具备经验、敢于创新。能够把握公司发展的方向，能够做好项目的优势、堵漏项目的短板。具体说来，我认为主要体现在两个方面。一是系统思考，二是带好队伍、做好团队建设。其中团队建设中包含的内容很多，我认为较为重要的有这么几点：(1）制度的建立和执行(2）依靠制度走向自主管理(3）建设学习型团队(4）企业文化打造职工归属感。

一、系统思考

系统思考是从全局出发，构建架构及解决问题的一个集成。其实目前公司主张的《项目前期策划》就是系统思考设计的一个集成。

站在金字塔尖，从总体出发覆盖全局思考问题是架构与系统设计成败的关键。做为一名项目经理如何能够确保完成公司下达的既定目标，首先需要从项目部总体出发分析出要达到既定目标的组成要素，例如：项目地域情况、社会环境、内外部关系、地方政策法规、业主情况、资金情况、工程本身的盈利情况、二次经营、制度的建设、人员配备、资源配备等等； 其次，根据分析出的要素设计模型建立架构，布设内外部关系网、人员的协调配臵、资源的配备、制定确保目标得以实现的各项保证措施及规章制度；最后是落实过程管控与改进。

管理的核心是“思路”，正确的思路是确保体系有效的关键，是实现既定目标的关键。系统思考不仅是目标的明晰与确定，更是体系的建立与有效运行的关键，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，我认为这就是系统思考的意义所在。而具体的操作就是为实现目标的系统整合，既：收集信息、系统设计。具体步骤就是余总讲的《施政六部》：明确目标—配臵资源—落实责任—过程控制—继续考核—持续改进。

二、带好队伍、做好团队建设

（一）制度的建立和执行

制度的建设是管理活动的标准和原则，是规范员工行为、职责和权力的保障，是确保运作和经营的依据。

我们现在的管理往往注重了劳务队伍或协作单位需要什么？如何建设、如何管理才能把活干好？却忽略了自己职工团队的建设，最终导致工程没有取得理想的效果，劳务队伍或协作单位与项目扯皮、索赔，员工间相互推诿、工作懒散。归根究底就是项目自身团队建设出了问题，没有凝聚力和责任感所致。

在团队的建设当中即要有制度的约束、又要有制度外的情感沟通和交流。

管理的基石是制度，中国人自古有句话“无规矩，不成方圆”。如果企业没有了制度靠人情和沟通去管理，只能说服与2

自己志同道合的几个队友，是无法管理数人的项目或成百上千人的公司的，只有依靠制度将员工的工作职责框进“制度的笼子”才能确保日常工作的开展。但制度的建立如何能够得到员工的认可和服从是制度能否发挥作用的关键。首先，领导者要以身作则，起到带头作用，领导者在团队中处于核心位臵，领导的言行举止往往是职工效仿的榜样，久而久之就会产生巨大的影响力（例如我们单位经常会有员工口头挂着这样一句话：领导都怎么样怎么样，我这干活的怕什么吗？），产生的效果会影响身边的很多人，甚至是整个团队。其次，制度面前人人平等。一项制度能否发挥它应有的作用，取决于在执行过程中能否公平公正；制度面前没有亲疏之分，任何人的情面都不能破坏制度在管理过程中的地位，制度就是要给职工营造一个奖罚分明、能者上、庸者下的氛围，不至使员工滋生惰性、干多干少一个样的心理。最后，领导要给予员工工作中最大限度的帮助。问责不是员工一个人的事，领导是否具有监督和协助的责任，如果有必须一并处罚；奖励要以员工为主。久而久之使其形成相互配合、相互帮助的团队，增强凝聚力。

需要说明的是“流程管理”要纳入制度管理的范畴，而且要细化到部门、甚至到人头。

制度外的情感沟通和交流是消灭制度和工作中产生分歧的一剂良药，即平息了制度坚硬对人造成的不满，又润滑了相互间的情感、同时为制度的进一步执行创造了条件，有助于打造团 3

队的执行力和凝聚力。

（二）依靠制度走向自主管理

制度是确保各项工作开展的基本保障，经过一段时间的严格执行后，在职工都能够依靠制度有序开展工作后把主动权交到员工手上，让员工自主管理自己的工作；而项目可根据各阶段的不同任务制定节点、制定考核兑现办法，以“目标管理，将工作量化“，以“打包”的形式分派给各负责人，过程中监督管理、随时发现问题、及时预警，同时给予最大的帮助。定期考核、奖惩即可，在激励和引导下完成既定目标。

（三）建设一个学习型的团队

企业最大的成本不是企业将员工培养出来之后，员工舍弃本企业而另谋高就，而是没有走的员工留在本企业却不愿为企业创造更大的价值，这才是企业最大的成本；离开的已不会再产生效益，而留下的才是效益的源泉，但留下的发挥不了他应有的作用，不能适应企业的发展和市场竞争的需要这才是企业最大的成本。

目前我们所面临的问题是绝大多数的员工没有认识到学习的重要性，而把他当成一种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的被动完成任务做法。这就大大降低了学习对一个企业、项目创新发展的重要性，甚至阻碍了一名员工在企业中的发展。

一个好的、优秀的项目经理，不是拥有了成功的经验、过去工作辉煌的成绩就一定能够做好接下来的项目或工作，有可能过去的成功经验会是今天失败的原因。因为，社会不断的进步、新思维不断的整合，必将代替以往的经验。只有不断的学习、不断强化自身能力才能适应企业的发展的需要，提升自己在企业管理中的竞争力和企业在市场中的竞争力。

要成为一名优秀项目经理，首先要从思想认识上对学习要有一个足够的认识，不断的学习，更新自己的知识，才有资格带领一个团队；其次，要让项目领导班子带头学习形成影响力，宣传学习在个人职业发展中的重要性；最终，建立一支学习型团队。在这里我认为建立学习型团队有如下几个方面是较为关键的：

1、实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设。

2、打破一味的办班讲课、读书看报、文件学习、喊口号等老旧思想政治的模式。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。

3、将学习融入工作、工作中兼有学习，例如：公司目前开展的转岗培训。

（四）企业文化打造职工归属感

我们所处的工作环境是枯燥乏味的，我们的工作性质要求我们随时进入状态、甚至是24小时全天候服务，多数员工与家 5

人都是分居两地，工作以外的多数时间成了无趣的消耗打发。不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化是继制度建设之后最为关键重要的一个环节，是树立员工对企业发展信心和增强员工归属感最好的途径，通过企业文化在项目上的不断开展。可以增强企业的凝聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协作力;通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标。

目前，公司员工很多人员感觉到的企业文化是对外宣传，我们承建过哪些哪些气势辉煌的工程？哪些哪些极难险重的任务？看到的是报纸上宣传的“优秀员工和我作为一名铁路职工多么多么骄傲”，真正有几名员工能够感受到我是这个企业的主人翁、这个企业给予了我多么大的成长和关怀，有几名员工能够深深的感受到这个企业是我的归属、是我实现价值的平台。我们依靠职工取得了企业曾经的辉煌，同时也失去了员工对企业的信服，即：信任企业、服务企业。

1、注重企业文化建设，推进项目文化建设；注重实际价值，撇弃虚谈，让员工真正感受到企业文化真正是“以人为本”惠及员工。

2、优越的工作环境。“触景生情人人感”，看到好的东西人会向往、看到恶的东西人会厌恶会远离。一个好的工作环境是员工走进一个项目融入一个团队最初的意愿。从一开始就树立了愿意在这里工作、想在这个环境中生活的想法。即使是在深山老林，也要把职工工作、生活的地方打造成一个环境相对清幽，硬件设施较为完备，生活、工作安居乐业的一个场所；否则，一开始的挫败将造成他心理上的抵触。

3、项目文化建设不是项目经理的事情、也不是项目书记的事情，而是整个项目领导班子的团队意识。我认为在实现项目文化建设的同时也需要“策划”。

4、不忽视员工的任何权利。员工权利的保护是让职工在企业安心工作、实现价值，无后顾之忧的一个重要保障。试想一下一个有建议权的员工提出的问题无人理会就会让他觉得在这个团队中没有价值或意义，势必影响工作情绪。

5、营造一种轻松的工作氛围。要让工作简单、透明。首先，日常性的工作责任分工明确、流程简单时效，避免责任不清、流程不明的交叉。其次，领导要身正、气定，起好带头引导作用。作为领导班子思想和行动要保持一致，领导的行为是树立良好形象的前提，也是创造轻松的工作氛围的关键。领导间的信任、沟通、融洽是影响下层工作环境形成的基础。再次，要培养员工的担当意识。作为一个整体，很多业务和任务都是需要各部门间多人来交叉协作来完成的。要让员工明白如 7

果各自为政，遇事推诿，非但不会使问题得到解决，同时不仅影响接下来的工作，甚至会给自己今后的工作制造麻烦。工作环境的形成是受每个人的影响。只要我们的方向一致，只要每人都付出一点点，这个环境很快就会如你所愿。上层给了员工一个好的工作环境基础，重要的是靠员工自身在工作中去形成良好的工作氛围。最后，对负面情绪较重、难以融入集体、个人私利大于集体利益、故意制造矛盾、影响阻碍项目团队建设的消极人员严厉清除。

总之，能否做一名优秀项目经理，除了不断的自我学习、科学的管理、系统的思考、丰富的经验、团队的建设外，还要有一个“坚定的信念”。

最后，就公司目前的情况我提一个问题。根据股份公司的文件我们公司应控制在1500人以内，但现在的情况是我们几乎超出股份公司规定人数的1倍，同时我们公司还在举办人员转岗培训，说明一个什么问题：人很多，可用之才少之又少。说明人员结构出了很大问题，前几年因职工多公司压力大的原因整个集团公司控制每年招生名额的时候，公司每年所招收的正式员工基本在20人左右、且都为本科及以上学历，其他招收的人员基本都为劳务派遣的大中专院校毕业生，到今天能够在一线奋战的或留下来干得较好的恰恰是这部分劳务派遣人员；而本科及以上学历的这部分人要么离开这个单位、要么不停地换项目，归根究底除了单位工作性质的问题、实现价值与抱负难8 的问题外，我认为对他们职业生涯的设计和引导是最为重要的。问题：这个单位的正式职工真的只需要招收本科及以上学历的人员吗？我认为适合最为重要。