第一篇：××大桥 项目管理总结
××县××桥工程
工 程 建 设 管 理 总 结
××县××桥建设指挥部 二○一五年三月
××县××桥工程项目 工程建设管理总结
随着××县城镇化建设进程的不断加快，为拓展新县城发展空间，打通××高速连接县城主城区的快捷通道，实现县城“跨江西进”的战略，县委、县政府于2011年底决定采用投资-建设-移交一体化（BT方式）建设××桥。××桥的建设，将××两岸有机结合在一起，能够强力带动县城河西片区加快发展，形成新城区完善的城市交通网络，促进××全县经济社会持续、健康、快速发展，为××县实现经济跨越式发展提供有力的支撑。
一、项目基本情况
××桥位于新政渔田路与××对岸河西村寨子山之间，距上游航电枢纽3.8公里，下游××一桥2公里，起点东接渔田街，向西设滨江大道立交上跨滨江大道，并跨越××，与××高速公路连接线相通。项目全长1.81公里，其中主桥长645米，主跨长170米，桥面宽27米，桥引道长1173米，路面宽40米，东岸桥头设飞雁式互通立交一座，匝道总长1055米。整个项目总投资为3亿元，工期30个月。
该项目自2012年11月份开工建设以来，在县委、政府的正确领导和县级各部门的大力配合下，在各参建单位的不懈努力下，工程于2014年8月30实现主桥合龙，2015年2月实现初步通车。根据施工单位提交的申请交工验收报告和监理工程师签署的意见，经××市交通质监站的现场检测，现已基本达到交工验收条件，我部组织设计、施工、监理、质监、接养等单位及县级相关部门对××县××桥工程项目进行交工验收。
二、建设依据
××省发展和改革委员会于2011年12月31日以川发改基础
23设备、工艺、人员、安全措施等施工准备工作是否满足施工要求，并将结果报告业主，经核查后方可正式施工。对重点及关键分项工程的施工方案必须进行专家评审。
3、关键抓好大桥构造物工程：（1）严把钢筋制作和模板安装质量关。指挥部办公室现场人员随时巡查工地，与监理工程师检查钢筋的绑扎与焊接质量，对不满足质量要求的责令立即返工，曾因焊接不规范要求施工单位返工47片弯起钢筋。（2）严把混凝土工程质量关，全桥开展混凝土质量通病治理活动，规范施工工艺、模板及原材料的控制，大桥混凝土施工必须采用天泵浇筑，严禁采用溜槽，防止混凝土产生离析形成蜂窝麻面、跑模现象，确保混凝土施工质量。（3）强调混凝土养生工作，要求全段统一采用透水土工布和塑料薄膜覆盖养生；养生时间必须达到28天，确保养生到位，保证混凝土质量。（4）指挥部办公室人员和监理工程师实现了工程全过程、全方位、全天候进行无缝监管，随时监督质量、随时处理问题。特别是对重点部位和关键工程不分昼夜，进行全程旁站监督，如桩基工程、0#块浇筑、合龙段浇筑等。
5、工程施工的重点就在于试验工作。市质监站和指挥部多次对施工、监理试验室进行了检查指导，规范了试验室和试验工作。指挥部委托××市交通局公路工程试验检测中心对工程进行质量检测，并多次抽查施工、监理试验资料、检查抽检频率。指挥部重点针对路面施工的配合比试验工作进行了督查，与施工、监理、市试验检测中心一起进行研讨，确定最佳施工配合比。
经过××桥全体参建单位的努力，×桥工程质量始终处于严格管控状态，桩基检测均为Ⅰ类桩，大桥合龙误差满足设计和规范要求，成桥荷载试验结论为满足设计要求，工程没有发生一般及以上质量事故，没有大的质量缺陷工程和返工工程。
（四）安全管理
以“抓安全就是抓稳定、抓安全就是抓进度、抓安全就是抓效益”为安全生产工作理念，指挥部专门落实安全专职人员，施工单位成立了安全管理部，配备了专职安全员6人，监理单位配备了一名安全监理工程师，通过完善安全监管制度，健全安全生产网络，加强宣传教育和培训，增加安全经费投入等方面着手，规范了施工单位安全生产行为，同时深入开展了“平安工地”专项活动和事故隐患排查专项治理活动。在项目建设中坚持预防为主的原则，突出重点，辨识查找各类重大事故隐患及安全生产管理中的薄弱环节，强化层层监督和工作检查，并与县安监局、县交通局、县海事处、航道段、市质监站进行联动，开展安全大检查，针对检查中存在的安全技术交底落实不到位、防漏电措施不规范、临边防护不齐等问题，认真研究部署了安全专项整治工作，整改内容包括自查情况、隐患治理情况，特殊工种作业证、安全设施状态、危险源控制、防洪防汛设施、岗位操作及安全规程执行、劳保配备及穿戴情况等多个方面，真正完善安全生产管理工作。并结合××县××汛期特点，建立健全防汛的应急预案和快速反应机制，制定汛期值班制度和信息报告制度，加大汛前巡回检查力度，切实加强了防汛工作，××桥建设的两年期间，均安全度汛。
自××桥项目启动实施以来，各级各有关部门高度统一思想，齐抓共管，严格履职尽责，全面落实安全措施，确保了项目无重大安全责任事故发生。
（五）进度管理
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量并列的重要部分。结合项目特点，指挥部认真组织进行现场核查和技术交底工作，根据实际情况制定了合理可行目标任务考核体系，按照“季有目标、月有计划、周有安排、日有进度”的要求，以目标倒逼责任，以时间倒逼进度，以考核倒逼实效，实行任务到月，考核到周，每周举行工地周例会，对施工、监理上周情况进行总结考核，找出偏差，分析原因及时进行调整，并安排布置下周工作任务，使工程进度在计划执行中不断循环往复。同时重奖重惩关键节点进度，激发工作积极性。为确保大桥主墩汛期前出水面，制定了2013年5月15日的工程节点任务；为保证大桥顺利合龙，制定了2014年8月30日的工程节点任务。指挥部对节点任务进行重奖重惩，要求施工单位想尽一切办法，采取一切有效措施，用尽一切有利资源，加大资金、人力和物力的投入。施工单位科学组织施工、周密安排工序、严明工作纪律，将工程质量和进度按要求严格落实到位，实行“白+黑”、“5+2”，二十四小时“三班倒”连续施工作业；监理单位严格工序管理，积极为业主和施工方出谋划策，提供有益建议；各作业班组和施工队伍战高温、斗酷暑，昼夜奋战，顺利完成了各关键节点工程任务，确保了工程快速、优良、安全推进，达到预期的工期目标,2015年2月项目全线贯通并实现试通车。
（六）综合协调
××桥作为有史以来××投资规模最大的BT项目，倍受各方关注。为了早日实现通车目标，县委、政府和指挥部千方百计为工程建设创造优良的外部建设环境，简化项目办事流程，以最快的速度、最好的态度、最大的力度为××桥建设服务。指挥部正、副指挥长带领交通局及相关单位经常性组织对施工队伍进行慰问，为保障生产生活提供便利条件。县住建局、园林局、水务局、财政局、审计局等县级各部门对施工过程中遇到的具体问题，积极介入，多次组织进行协调解决；县水务公司、电力公司、天然气公司等部门积极配合杆管线迁建。总的来讲，项目各个方面的协调服务是有力的、到位的，为工程的顺利实施、快速推进提供了坚强的支持和保障。
在抓好××桥公路建设项目的工程质量、安全、进度管理的同
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第二篇：杭州湾大桥项目管理之道剖析
2005年7月28日，杭州湾跨海大桥首片50米箱梁架梁成功！这一架，开创了桥梁建设中“梁上架梁”最大重量的新纪录，在世界公路桥梁建筑史上翻开了崭新的一页。11月27日，50米箱梁制架实现了双超百片。德国、意大利专家惊叹：杭州湾创造了世界速度和奇迹！奇迹背后,事事计划、步步为营的全盘统筹谋略痕迹清晰可见。项目班子坦陈，讲计谋、敢决策、勇拼搏是取胜的法宝。
谋事在人
2004年３月，经过一年多的追踪和卓有成效的努力,中铁二局在投标中胜出，承担了杭州湾跨海大桥50米整体箱梁预制、运输、架设的第Ｘ合同段工程，中标价7.23亿元。
好马配好鞍，伴随着中铁二局杭州湾跨海大桥指挥部的成立，一批管理、技术精英汇集杭州湾，领军者是中铁二局股份公司副总经理、总工程师林原，一位从工程队技术员成长起来的复合型管理者。20多年的积淀使他睿智、干练，管理在他眼里早已成为一种艺术，而事前谋划、团队意识则是主要的艺术章节。“快乐施工，享受管理”便是他对运作项目的生动表述。
这位项目经理认为，全世界40座有影响的桥梁，中国占19座，中铁二局如果能有一席之地，那企业的市场地位定会显著提高，以科技求发展的思路才有落脚点。要管好项目，就必须有一盘棋的思维，简单地说就是谋事在人。
谋事、谋略古已有之。春秋战国时期的《孙子兵法》就阐述了完整的战略思想，《三国演义》中的三十六计更是妇孺皆知，运用千年。把“谋”放在项目上，就是项目管理的谋划，而谋划是项目运作的前提。林原在他的“临时理论”中明确把项目经理的核心作用，定位在提出项目管理的思路和理念上。针对杭州湾项目，身为项目经理的他提出了“高起点、高水平、高质量建设跨海大桥”的总体思路，并把它书写在工地大门旁，时时提醒有幸参加世界第一跨海大桥建设的人们，要站在对二局、对亚洲、对世界从未有过的历史高度，让设备、技术、工艺控制与世界接轨，确保大桥的百年使用寿命，并籍此跻身建桥水平已居世界一流的中国军团。
杭州湾跨海大桥总长36公里，有10.48公里在南岸滩涂区，占全桥的29.1%，这就是第Ｘ合同段，也是全工程重中之重的“卡脖子”节点。由于基础处理和海上作业风险的制约，这里没有选择现浇法施工，也无法运用常规的“浮吊架梁”作业。按“施工决定设计”的全新理念，只有采用50米箱梁“梁上运梁架梁”的施工工艺。每片重达1430吨的箱梁梁上运架，目前世界上还没有先例。
在世界“第一”汇聚的项目，就必须勇争“第一”。目标既定，项目班子审时度势，双管齐下。一方面联合西南交大、同济大学、浙江大学等科研院校的数十名专家、教授，对大型整孔预应力混凝土箱梁架设技术进行技术攻关；一方面在国际上选择研制运架设备的合作伙伴。
经过艰苦卓绝的努力，筹备工作高效率完成。2004年８月，项目部与意大利DEAL公司签订了运架设备研制合作协议。９月底，50米箱梁运架施工方案在宁波通过了专家组评审，并确定了2005年7月28日架梁的节点工期。
成事在人
如果说一个良好的开端是管理意识的展现，那接下来要确保工程的顺利推进就是管理内涵的展示。在项目经理林原看来，管理的目的就是获取最好效益，管理的要点依然是统筹思维。只有策划好了项目，才能运作成功，也就是常说的“谋定而后动”。谋事在人，成事在天的古训被演绎成了谋事在人，成事也在人。
在《2004在于夏》、《2005年元旦致辞》、《成功在于再坚持的努力之中》三篇文采飞扬的文章中，林原分阶段、提前对杭州湾项目的工作目标、重点、措施、要求进行了策划，搭建起了总体工作框架，勾勒出了项目“蓝图”，确定了44个里程碑工期。“在控制全局后，也要不断地实现目标，修改目标。而每进行一次目标转换，就在享受一次施工，享受管理带来的快乐，就会有成就感，这就是我们推崇的快乐施工，享受管理”。简洁的补充，使谋划更加科学而目的明确。
谋划只是线条，要把线条变成数据、变成业绩，必须通过施工这个环节，这就是谋略中的“略”。杭州湾项目倡导的施工理念正是中铁二局早在2003年就提出的“六化”理念——施工生产工厂化，施工手段机械化，施工作业专业化，施工控制数据化，施工管理规范化，施工环境园林化。42个字的“六化”，看起来很简单，可仔细研读却内涵丰富，体现了现代企业系统采用新的科学技术，劳动分工精细，劳动协作紧密的特征。
理念毕竟是理念，要把它转化为成果，还有一个艰辛的过程。为诠释“六化”，他们聘请专业设计师、专业施工队，合理布局了整个场地，为施工园林化打下基础；为达到施工专业化，他们挑选、配置了各专业能体现二局优势的施工队伍和领头人，建立了与工序对应的班组；配合施工手段机械化，配齐了专业设备，实行了各项工作、各工序的分步流水线作业；为保证施工控制数据化，他们收集了详实的数据记录，经过多次分析计算，确定了每项工序的具体数据；为做到以规矩定方圆，出台了43项规范施工的管理措施和若干细则；以这些为基础和抓手整个项目实现了终极目标——施工生产工厂化。
放眼杭州湾，无论是建筑物的外型色彩还是室内装饰，无论是堆料场的分类选址还是制梁场的设备定位，无论是灯饰灯光点缀还是花台草坪布置，无论是标识牌、宣传栏还是警示牌、路线图，就连晒衣架，莫不构思缜密、设计精心。
在他们的打造下，印象中本该有些杂乱的施工现场，却更像整洁的大工厂——方圆300多亩的场地，以工序分配的生产区域一一划定，精细的生产组织流程将产品化整为零，形成了车间式的流水作业。广阔的现场竟无一条陆面水沟，无一根空中线缆，无一处凹凸不平，真正实现了人居区域园林化、物流区域工厂化、施工环境人文化。员工们在各工区、工点，在程序系统的指挥下欢快地劳作。德国、意大利、日本及中国台北的建筑业同行称之为“世界上最标准最文明的施工现场”。
杭州湾跨海大桥结构承载力要求高、大型整孔箱梁综合施工技术及制造工艺难、海工耐久性混凝土的施工技术新、施工机械设备配套要求高、1430吨箱梁运输、架设的施工技术属世界首创......一连串的难题必须破解。
面对重重困难，深谙管理之道的林原认为“分享管理”是必须推行的。一个7.3亿元的“世界”级大项目，如果事事都要亲力亲为，就是有再大的能耐也是无济于事的。只有充分发挥广大员工的主观能动性，凸现他们的主人地位，让他们变被动为主动甚至是创新劳动，才能形成合力，才能达到众人划浆开大船的目的。而“分享管理”的核心原本就是最大限度地发挥每个员工的工作热情和创造力。在这一理念的支持下，他把精心制定的各节点工期目标进行了细化，并通过信息平台传导给每位员工，让大家明确知道自己的工作目标和职责，清楚地了解该做什么，该怎么做。
于是，一场“全体总动员”的战役在杭州湾打响了。
杭州湾大桥运架施工的关键就是50吨搬运机、800吨搬运机、800吨运梁车、800吨提梁机和1600吨架桥机（“五大设备”）的拼装和使用。在行家看来，“五大设备”及其运、架梁工艺在技术上具有开拓的性质。
按照DEAL公司的经验，1600吨架桥机组装时间至少要100天。可是，当架桥机最后一批构件运到工地时，已是6月。为了确保按计划架梁，中意双方技术人员克服困难，合力出击。翻译少，大家就用肢体语言交流。资料、图纸全是外文，看懂的就传帮带。中外合作，高新技术，不同的行为习惯和思维方式在相互碰撞中逐渐沟通，设计缺陷、细节规范，在达成共识后逐一解决。苦干加巧干，从连接架桥机的第一颗螺栓到整机调试成功，只用了短短的39天。意大利专家卡瓦奇感慨地说：“杭州湾创造了世界速度和奇迹”！
成功在人
在杭州湾项目，员工们有一个共同的认识：杭州湾大桥科技含量高，代表了当代跨海大桥建设的新水平，能参加项目是一生中难得的机遇和荣幸。于是，一种从心底迸发出的激情化着了冲天干劲。
机遇总是青睐准备好的人。一批热情四溢，勇于进取的年轻人走在了队伍前列，他们被称为“技术明星”。刘乃生，项目副总工程师，中铁二局最年轻的机械设备专家，曾两赴意大利，驻厂100天，参与“五大设备”的设计、开发。他翻译了设备图纸，编制了设备拼装方案和架桥施工组织设计，主持设计了“梁上运梁”工艺。熊国辉、姚道雄出校门刚三年，“初生牛犊不怕虎”的锐气让他们脱颖而出。还有陈拥军、蔡杰超、刘阳、李友明、陈世川、史渡、王树伟......一批具有先进的管理理念，掌握领先技术的拔尖人才成为大桥建设的中流砥柱。
项目经理林原，被中共四川省委、四川省人民政府授予“有突出贡献的优秀专家”称号。
艰难困苦，玉汝于成。中铁二局人以自己的聪明才智，勇创一流的精神，在Ｘ合同段的阶段性建设中，提前16天完成了大桥700米现浇梁施工任务；仅用140天拼装调试完成了当今全球唯
一、世界首创的1600吨步履式架桥机及配套“五大设备”；攻克了世界上尚无先例的1430吨箱梁的梁上运梁、架设最新技术难题；确保了“7.28”如期架梁；翻开了世界桥梁建设史上新的一页……
从8日22日起，项目部连续稳产高产，创下了制梁每天l片、架梁1天2片的纪录。10月底，参加中国桥梁学会2005宁波年会的领导、专家交口称赞中铁二局的制、架梁技术和工艺、设备、管理水平。江苏、湖南、广东三省交通厅厅长当场邀请中铁二局“到我们那里去施工”。
交通部副部长黄先耀盛赞，“这真是一个全世界瞩目的宏伟工程！我们中国人在公路建设技术、特别是浅海滩涂区域大型整孔箱梁的架设技术方面已站在世界的前列，这就是大桥建设者和杭州湾大桥对世界工程建设方面的贡献。”
台塑企业副董事长王永在感慨系之，“这项工程太浩大了，技术和设备太先进了，你们这个企业不简单!而且，施工现场的管理很不错，很有章法。”
中国职工技术协会常务副会长李永安由衷赞叹，“你们的工作使我大开眼界!中国人完全有能力、有技术参加世界上最先进的设备的研制、开发!杭州湾大桥这套设备就是最好例证。”
如果说，西湖是上天赐予人间的自然美境，那么，杭州湾大桥则是中铁二局人和广大建设者为“人间天堂”塑造的、举世瞩目的人文景观。据不完全统计，仅国庆期间就有15万人次上桥参观。
成功属于过去。而今，从成功和喜悦走来的二局人清醒地认识到，进入中局的搏弈更需要的是细腻和精细。林原提醒并要求员工“必须从喜悦和幸福中醒来，不能有丝毫的懈怠”，要以“加强、快速、控制、完成”为抓手，确保优质、安全、文明施工，同时抓应变，抓转换，真正做到‘快乐施工，享受管理’。
第三篇：##大桥项目2012年“质量月”活动总结
中交三公局**大桥A3标
2012年“质量月”活动总结
##大桥项目2012年“质量月”活动总结
根据《关于开展2012年“质量月”活动的通知》（三司生字[2012] 335号文 文件）的要求，我单位于十月份组织开展了“质量月”活动。2010年10月12日，有关人员参加了“质量月”活动动员会，听取了公司领导对质量月活动的要求，为扎实开展“质量月”活动奠定了基础。
为有效地开展“质量月”活动，制定并下发了《关于开展2012年质量月活动实施方案》，对“质量月”各项活动进行了全面的策划和布置，质检部传达了 “质量月”活动动员会精神，组织大家学习了公司对“质量月”活动的要求以及对“质量月”活动的计划安排，并组织大家对质量月活动进行了具体部署和安排。会上强调，要通过“质量月”活动，扎实推进人员质量意识的提高、质量管理工作的持续改进，最终保障施工质量。
针对公司对“质量月”活动提出的具体要求，项目部领导高度重视质量月活动的开展，指出要围绕“质量月”活动的主题“全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平，贯彻《质量发展纲要》，推进质量强企建设”，结合我项目实际，务求取得实效。要把“质量月”活动开展得有声有色，结合当前生产任务，把质量工作体现在施工生产的方方面面，为生产任务圆满完成起到有力的促进。在“质量月”活动中，主要开展了以下几项工作：
一、开展自查自纠活动，促进质量隐患的治理
成立专门的质量排查小组，对本工程已完工和正在施工的构造物的外观质量情况、钢筋安装情况、砼拌制情况、工程实体质量等进行 中交三公局**大桥A3标
2012年“质量月”活动总结
检查，对检查中发现的问题，进行了认真的分析和整改，对施工质量水平的提高和质量隐患的治理起到促进作用。
二、技术交底和质量知识培训
针对新进场人员对工艺流程不熟悉、对质量工作认识不深刻的现象，项目部组织近一年进场人员进行了技术交底和质量知识培训，培训内容除了学习质量管理的基础知识外，还结合实际，就施工过程中应注意的事项，如严格按照工艺要求施工；施工过程的三不放过原则-----质量问题产生的原因不分析不放过，纠正措施不制定不放过，跟踪验证措施不落实不放过。并给大家强调，质量工作的基础是预防，要第一次就把事情做好；质量工作的重点是持续改进，对施工过程中的新方法、新建议，要大胆提出，对出现的错误要不害怕、不接受、不放过，同时，学习了以往施工过程发生的一些案例，从以往发生的质量问题中总结经验，吸取教训。
通过学习，使大家进一步掌握了质量基本知识，明白了质量是施工出来的，而不是检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个施工的质量。对大家在以后工作中如何做好本职岗位的质量工作将起到有力促进。
三、对质量记录进行了整理归档
各部门对本部门形成的各类质量记录进行整理、检查和归档工作，确保质量记录的完整和可追溯性。
四、开展质量隐患排查治理、加强施工现场质量缺陷的整改 中交三公局**大桥A3标
2012年“质量月”活动总结
1、加强施工现场的巡查力度，对施工现场的主要构造物进行全面的质量检查，消除质量隐患风险，杜绝发生质量事故。
2、对以前检查中发现的问题和质量通病性问题，加强质量整改力度，增强预防为主的质量意识，做到消除一切可以消除的隐患，避免一切可以避免的质量事故。
本次“质量月”活动，围绕“全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平”的活动主题，通过“质量月”各项活动的开展，对质量工作起到了有效的推动，“质量是企业生存和发展的生命线”的观念已经深入人心，广大员工的质量意识有了进一步的提高，对“质量意识在我心中，产品质量在我手中”的质量方针有了更深的体会，也将促进大家在今后的工作中，更加注重产品质量和工作质量，严格执行各项质量规章制度，加强质量文化建设，认真落实检查发现问题的整改，促进产品实物质量和管理水平的不断提高。
中交三公局**大桥A3项目部
二O一二年十月
第四篇：大桥总结
2004年终某大桥工作总结
一、工程概况
本大桥由中国市政某设计研究院设计，某工程勘察院勘探，某市政公用建设监理公司监理，某局总承包，某基础工程有限公司承担大口径钻孔灌注桩施工。
某大桥桩基工程共有大口径钻孔灌注桩50根，其中：主桥Φ2.5m，12根，引桥Φ2.0m，38根，引桥桩基于2003年12月12日开工，2004年5月17日结束。主桥桩基于2004年3月6日开工，2004年8月12日因受14号台风的严重影响，未能完全灌注好，离护筒口29.0m米未灌砼，后经处理于2004年11月2日23：20浇筑完毕。实际完成砼灌注方量:引桥为5201.86m3,主桥 为4745.29 m3。
二、设计图纸要求：
1、该工程采用钻孔灌注桩，引桥为摩擦桩，以设计桩端标高为主，地质要求相结合，主桥为端承桩，进入微风化岩深度不小于3m。
2、桩身砼强度等级：主桥桩为C30、引桥为C25。
3、桩主筋砼保护层厚度为60mm。
4、桩底沉渣厚度<50mm。
5、桩顶砼超灌长度不小于1.0m，实际操作为1.0m或以竹杆手感为准。
三、建筑生产和质量情况
1、施工前准备
在承接某大桥施工之前，我项目部正在某人民医院施工，因我们 从未经历过大桥这种特大口径的钻孔桩施工，为保证工程质量，公司、项目部和班组都做了大量的准备工作。具体工作如下： ① 相关大桥工程观摩②熟悉设计图纸③学习公路与桥涵工程施工与技术及验收规范④设计施工工艺流程⑤重要技术攻关和突破⑥寻找合作单位⑦组织施工人员⑧编制详细施工组织设计并进行施工和安全技术交底。由于我项目部准备充分、计划详细周密、管理措施落实得力，为施工过程的质量打下了艰实基础。
2、施工过程质量情况
根据地质勘探报告，我们了解到本工程地质较复杂，大口径漂石厚度较厚、有多层粉细砂层、施工难度大等特点，正式开工前我们进行了试成孔并向总包单位提交了试成孔方案。试成孔采用GF-30钻机，自2003年11月17日进场，2003年12月8日试成孔开钻，至2004年1月6日下午15:30停钻，施工过程严格按照公路与桥涵施工技术规范和遵守桩机操作规程进行，并要求合作单位作了详细的施工记录。经某一局同意检验孔深77.713m，孔底标高为73.184m。从试成孔实践中，我们首先对地层成孔进度、什么样的的地层易造成成孔堵管，什么样的的地层易造成塌方并应如何配备泥浆，什么样的的地层应加快钻进，什么样的的地层采用哪种钻机有了初步的了解。针对试成孔情况和南北引桥、主桥不同的地层特点，项目部从平面布置、施工人员的来回作业、江岸施工、回填土和膨润土供应、施工用水、用电、钢筋笼的制作、运输和吊装、钻进工艺和清孔工艺等具体施工考虑了较详细的施工方案，并精心编制施工组织 设计，以指导施工，同时紧随总包引桥和主桥实际施工进度，灵活机动地变换施工方案。为解决引桥的施工用水和原浆供应问题，我们在平面布置上采取南北引桥各一处贮水池和贮浆池的办法，有效保证了退潮后成孔和清孔用水问题。我们租用Z50铲车处理废渣，租用小五菱车解决施工人员来回作业问题，江岸施工除总包单位提供了施工围堰外，为防塌方我们采用了主桥同样的办法即沉护筒，并对护筒的长度进行了经济和技术上的反复论证。由于施工需要大量的回填土，我们全部提倡使用膨润土，但考虑实际施工的可行和合作单位经济上核算，引桥上我们同意使用优级黄土，但主桥必须使用膨润土，这项原则不放过。钢筋笼的制作上，我们从人员上使用有过施工经验的队伍，同时根据监理的要求，随时调整施工失误同时密切配合解决施工队伍在施工中遇到的实际难题如钢筋的运输等。钢筋笼运输问题主要体现在主桥上，主桥未施工时，我们就此同总包进行了工作上的探讨，他们坚持认为非使用船运不可，但我们项目部认为船运对钢筋笼损坏较大，而且在施工进度上因受潮汐影响对进度也是不利的，直到最后我们还是采用从平台施工便道上车运，钢筋笼的吊装上，引桥我们采用三点起吊法基本上解决问题，主桥上我们遇到的问题较复杂，先是钢筋笼的吊环问题，接着是吊装工具上，为防止钢筋笼掉入孔内，我们会同材料员、施工员亲自到供货单位采购合适的钢丝绳和卸扣，并在数量上、钢丝绳制作设计上下了一番功夫。我们采取反循环钻进，主桥采用空压机气举反循环清孔、引桥采用泵吸反循环清孔施工工艺，为了保证沉渣 厚度符合设计要求，我们还采取了增大初灌量的办法，引桥桩基初灌大斗为7 m3,主桥桩基初灌大斗为13 m3，可以说在大桥施工中我们汇集了全体施工人员的聪明才智，既锻炼了施工队伍，又凝聚了人心，从而有效地保证了工程施工的质量。我们还组织了强有力的项目领导班子，分工明确责任落实到人，精心组织施工，实行三检制度（班组自检，施工员检查，质检员复检合格后）报某一局，监理审核，严格按桩基操作规程和技术规范及图纸设计要求施工，把握好施工过程的每个环节，坚持上道工序不合格，不能进入下道工序的施工原则，施工期间未发生过堵管，塌孔、钢筋笼吊入孔内等事故。但由于受今年14号台风的严重影响，致使主桥9-8#桩在离护筒口29m处无法灌注。8月11日下午指挥部、监理、施工单位召开紧急会议，要求在台风到来前完成对9-8#桩的灌注工作，现场8月12日5:50开灌，原计划在8月12日晚8:00能灌好，由于台风提前登陆，砼搅拌站投料（水泥）不正常和电箱经常跳闸，17:30时风雨交加，主桥墩停电，发电机房进水又不能送电至主墩平台等原因，造成9-8#桩无法灌注完毕，后经指挥部、设计、监理、施工方及有关专家讨论通过先将原护筒震至30m处采用注浆封水，但因漂石层阻力太大，于9月11日300t级振动锤只震至27m处未满足要求，采用大护筒套2.5m护筒打设至取芯确定的新鲜砼面，于9月12日开始卷制Φ2.5m，25mm厚的钢护筒至9月30日护筒打设好。直至11月2日23:20将该孔封好，后经检测该桩身完好，无缺陷。主桥、引桥桩基均采用超声波检测方法，经检测全部桩均符合设计要求，桩身完整，质量较好。
桩基所有进场的原材料均由某一局提供，均按设计和规范要求进行抽样送检，检测结果均符合要求。
砼试块强度合格。
四、进度情况
主桥合同期110日历天，实际推迟了80天，主桥桩基于2004年3月6日开工至2004年8月10日完成成孔，由于地质比较复杂，第1根桩光钻孔就用了34天比原来计划的15天推迟了19天，第1根桩安装钢筋笼时间就用了48小时，由于第一次接触如此大口径钻孔桩，在此基础上项目部上下齐心协力做好如何在工艺上考虑节约时间，找原因、商对策，积极配合钻孔班、钢筋班的工作，在以后的成孔时间上达到原计划的15天，下笼只需20小时，在今后其他大口径钻孔桩工程有很好的借鉴使用。
五、安全文明施工情况
施工期间，我们坚持“安全第一，预防为主”的方针，并实行安全生产责任制，将安全生产责任明确落实到人、实施安全考勤与利益挂钩的制度和施工与安全技术交底制度、全体施工人员上岗前安全教育培训制度，由于措施得力，抓生产的同时，重视安全生产和文明施工，所以在施工期间未发生人身、设备安全事故，且保持了道路畅通及场地清洁，并做到了文明施工。
六、本工程资料 因本工程我们只提供钻孔及灌注原始记录，其余均由某一局填写，所以要向总包方索要资料，各类资料完整齐全。
1、设计图纸、设计联系单、施工联系单及有关资料。
2、施工组织设计。
3、施工原始记录。
4、工程测量定位记录。
5、测孔报告、超声波检测报告。
6、检验批、分项工程质量验收记录。
七、经营分析
1、工程成本：主要材料费：74.62万元,柴油费:16.52万元,铁一局吊车租赁费:21.77万元,水电费:94万元,河北院成孔工程款:222.22万元,钢筋笼制作安装: 25.2万元(其中主桥17.6万元),大宇人工、机械租赁、材料费合计：81万元。
成本合计：535.5万元
2、决算工程款:853.377万元(试成孔未计入)
3、成本分析:由于未经过这种大口径桩的施工，我们不仅对施工中合作的矛盾没有正确地估计，又对各方面的费用估计不足，因此在碰到施工费用问题上因没有具体地明确，给施工工作的配合产生了影响，进而影响了施工总的成本。成本增加主要体现在吊车使用费和水电费上，我们通过大桥施工发现水电费和设备租赁费首次超过了主要材料费。这是在碰到大口径桩的施工中应正视的问题。
4、项目效益评价：我们知道在评价项目效益的标准上主要体现在合同总价的利润率上，大桥项目总利润率为37.3%,但我们又不能不考虑施工的周期,大桥项目从施工准备到结束施工历时近10个月,因此其月利润率只有3.73%，如果再加上水电费和吊车及其他可减小的成本而增加的利润，项目月利润率可提高到约5%。因此项目总的效益还是比较好的。
八、项目部建设
1、组织建设：项目完成得好，那是质量、安全、进度、文明施工和成本控制都抓得好。因此项目部的组织建设离不开技术员、安全员、材料员和其他施工管理人员的分工合作、紧密配合，一个好的项目部，技术员、安全员等施工管理人员必须齐全，其组织模式是项目经理负责制，项目经理对项目全面管理。
2、作风建设：即制度建设，它是为了组织工作的有效实施而进行的。其内容包括：生产责任制、就业培训制度、日常管理制度和分配制度。生产责任制明确职责，就业培训提高技能，日常管理避免混乱，分配公平避免消极。
3、合同管理：施工各方之间的工作联系扭带，也是工程纠纷解决的依据。因此项目部施工人员对合同的主要内容必须熟悉，以规范自身的施工行为，避免工程纠纷发生后对自身产生不利后果。
第五篇：项目管理总结
1.项目是为提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性努力。
2.项目的特点：临时性、独特性、渐进明细
3.项目管理的核心：任务分解；传统管理的核心：持续改进
4.项目管理的十大知识体系：质量、范围、时间、成本、进度、沟通、风险、人力资源、采购、项目干系人
传统管理：计划、组织、领导、控制
5.项目管理四要素：范围、成本、进度、质量
6.项目存在优先级，pmo项目管理办公室负责安排优先级
7.项目管理的核心思想是平衡
8.项目五大过程组：项目启动，计划过程，监控过程、执行过程、收尾过程
不同项目阶段不同，但五大过程组相同，每个阶段都有五大过程组，阶段中不可能有监控，监控贯穿整个项目
9.项目管理共有44个阶段
10.项目经理要求平衡质量（最重要），范围、时间和成本，确定清晰能实现的目标，使技术规范、计划和方法适用于不同的需求与期望
11.产品的生命阶段是产品从产生到消亡的全生命阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布、运维标准六阶段（构思+研制+使用维护）
12.项目的生命周期是从产生到消亡的全生命过程，由多个项目阶段的组合形成，包括CDIT四个阶段（项目立、项目启动、项目发展成熟、项目完成）
13.状况分析、原因分析、决策分析、风险分析
14.极其复杂的的研究阶段称为系统，即相互作用和相互依赖的若干个组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，从属更大的系统（子系统）（系统—子系统—模块—单元）
15.系统思维是把观察、处理的对象看做一个系统，不仅要看到系统的组成要素，更要看到这些要素间的相互关系，从整体的角度把人、物、能量、信息加以处理协调。
16.所有复杂的系统背后是简单的原理，系统越复杂，原理越简单。若有冲突则是存在错误的假设，是人为错误
17.项目范围强调过程，产品范围强调结果
18.WBS（工作任务分解）是面向可交付成果的层次化分解，有机组织定义整个项目，将项目分为较小的，易管理的工作，每分解一层表示更详细的定义。
19.WBS底层必须是有明确责任人的工作包，先基于阶段，再基于成果，使用组织管理，满足80小时原则，大型项目可先分为子项目，再进行阶段和产出分解
20.总和最大的为关键路径，从开始到结束差为0，可能存在多条，对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生，未考虑资源约束。
21.关键路径是有充分资源的情况下，关键链则是有关键资源的情况下
22.关键链法（1）项目缓冲 非关键路径至少挤掉50%，在最后留缓冲。
（2）接驳缓冲 放置在关键链末端的称为项目缓冲，其他的缓冲为接驳缓冲放置在非关键链和关键链的结合点，防止关键链受非关键链延误影响。
（3）关键路径 经过需要关键资源的所有任务（关键链）的最长路径
23关键链不管理总浮动时间，管理剩余的缓冲持续时间和剩余任务链持续时间之间的匹配关系，可以按可能的最晚开始时间和最晚的完成时间来安排活动
24.关键链法解决三大问题
（1）项目中所有环节的延迟会积累，提前不一定（延迟称为墨菲袭击）
（2）每个子环节都有巨大的缓冲，且会被浪费
（3）项目管理一定会延迟是因为不良多功？？
25.toc约束理论，业绩都受制于它的制约因素、局部改善不意味着整体改善、系统能力受瓶颈制约、进度计划因考虑资源瓶颈、因考虑改善瓶颈效率
26.我不知道
未知区 隐藏区 我知道 盲区 你知道 杰亨利窗框 开放区
你不知道
27.表扬针对行为、动机、期待，批评针对行为、后果、期待，要对未来提问
28.风险管理分为风险预测、风险预案（确定责任人）、补救性方案（确定启动机制）
29.项目经理在采购中的作用：必须参与到合同的创立过程中，确立控制地位，参与谈判，识别各种风险，通过合同来减少项目的风险，帮助合同适合项目，使采购符合项目进度，维护与卖房的关系。
30.项目经理的提升之路是使其能力与其面临的挑战相匹配。
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