验收工作体会

第一篇：验收工作体会

从 事 验 收 工 作 的 一 点 感 想

依据局室领导的要求，在此与大家共同研讨在新的形势下，如何开展好验收工作的问题。按我自身的理解，之所以拿出相当的时间来与大家专项研究这个问题，其目的：一是通过大家的认真研讨来不断开拓、创新验收工作领域，总结权衡当前每一项具体工作的利与弊；二是，随着铁路改革趋势的不断深化，验收工作也必然不断发展变化，我们当前的工作也应为今后验收体制的改革打下一个良好的铺垫。为此，本着以利工作的原则，把自己一些粗浅的想法在此做一个中心发言，仅供大家作讨论评说的参考。

就具体应如何开展好验收工作而言，我粗浅的认为，概括起来就是四句话，24个字。即：

强调一个性质、协调一个关系、抓好一个关键、建立一个体系。

一、强调一个性质

所谓强调一个性质，就是强调驻段验收室的派驻性质。自建立验收制以来，从机构设臵上，验收室就是铁路局派驻在驻在单位的质量监督机构，而不是某一个段的质量把关机构。验收人员是铁路局行使质量监督职能，依据质量法规、标准等对机车及配件实施验收的代表。近两年来，随着机车“长交路、轮乘制”乘务制式的变化，以及“全局运用一台车、全局整备一台车、全局保养一台车、全局检修一台车”的机车运用管理模式的变化，机务工作的主体机车的归属、运用方式等都发生了相应的改变。由此产生的诸多变化，直接影响到了验收工作。

变化之一：机车由原来的包车制，变为了轮乘制，机车不在是某几个包车乘务员的，而是大家的了，甚至一台机车由几个段轮乘使用。由此带来了乘务员对机车漠不关心、机统—28提票质量下降

等不利因素（如：小辅修机车验收不能在依赖于机统—28提票来掌握机车动态质量情况，乘务员不再参加小辅修、中修等作业，验收员少了一个协助把关的帮手等）。

变化之二：目前机车检修改革的发展方向是集中在几个基地进行专业化集中修，不在由配属段自己修。而在实际的工作中，每一台机车的养护、检修工作，需要成本的投入、人员的投入、时间的投入等。而这些投入都可能因机车轮乘制、机车配属的不同等，受到各层管理人员本位主义的干扰（如：班组成本、车间成本、段的成本等的干扰），极易出现因机车配属的不同，而采用不同的标准修车的问题。例如：铁路局的各种检查组到各段检查时发现质量标准落实不到位的问题还是比较多的。其实，有很多问题段上不是不知道，就是由于各种因素的影响，而迟迟不愿解决（例如：大同厂114事故教训）。因此，由于受经济利益的驱动，各个机务段不可避免的、自觉不自觉的使在修机车质量标准划分为三等，即：本段机车、外段机车、异地车间机车等三种质量标准。面对这种新的形势，驻段验收人员应如何重新找准自己的位臵，以便站在全局的高度，从全局的利益出发，用同一标准、同一尺度来认真严肃的验收每一台机车、每一项配件。这就是必须强调派驻性。强调派驻性，就是强调验收人员必须站在全局的利益上来处理质量问题，以便最大限度的消除不同地域人员因素的影响，维护质量标准的严肃性。因此，坚持派驻性是做好验收工作的根本，失去了派驻性，就失去了验收工作的一切和存在的必要性。只有真正落实了派驻性，才能有效的减少干扰，保持验收工作业务上、标准上的统一性、和第三者监督控制的独立性，才能确保机车检修质量标准的有效贯彻落实。

为此我们提出这样一个观点：在机车“乘务员轮乘制、机车各段轮用制”等乘务制式的管理模式下，我们的机车更需要“主人般” 的养护、更需要“主人般”的检修。那么，谁来保证修程中机车的质量？谁能以机车主人的身份、以机车用户的身份来接收一个大修或中修基地检修后的机车？在目前的管理体制下，我们验收人员责无旁贷。也只有验收人员能够相对站在铁路局的立场上，以客观的“第三者”身份来对机车的养护质量、检修质量进行日常化的监督。因此，在新的形势下，更要强调驻段验收室的派驻性，更要广泛的利用一切场合宣传验收室这种特有的派驻性。在强化派驻性方面，主要应做好如下工作：

1、在验收人员中开展“主人翁”的思想教育工作，开展“争做机车主人、我就是这台车的主人”的活动。不断提高验收人员在机车质量验收中的主人翁意识，把每一台机车、每一个配件，都当作自己的机车、自己的配件来实施用户般的质量监督、验收。以此来祢补乘务员不包车后，机车缺乏“主人翁”的漏洞。

2、在管理体制上给予充分的保证，解除验收人员的后顾之忧。应当说：自分局解体以后，验收人员的派驻性也受到了冲击，大家都是直归铁路局的。近年来，在路局领导的关注下，验收人员的考核回归了路局，彻底改变了过去那种“质量监督者，归被监督者管理考核”的管理模式，使全局验收人员的考核统一了标准、统一了工作尺度，统一了步调。从管理体制上，提高了验收人员监督落实铁路局政策措施的责任感。

3、依据路局的统一要求，建立验收人员的考核机制及办法，实行逐级到人、到岗位的工作质量考核，特别是将未按路局的要求落实相关工作要求，纳入重点考核之列。

4、在处理具体问题上，要敢于站在铁路局的立场上，要敢于拉着大旗做虎皮，要经常性的拉着大气做虎皮，以便充分展示验收室的派驻性。这不仅是一个坚持派驻性的策略问题，也是协调好段验

关系的策略问题。

一是，遇有一些有损验收工作利益的问题，我们可能不好驳有些人的面子，不好和有关人员直接发生冲突，就要敢于说：请示过铁路局，不同意。其目的：一方面使其感觉到验收室业务上的独立性，另一方面，达到避其锋芒的目的。

二是，经常性的设一些圈套，有些问题你可以做主，但也要买个关子，我们请示一下铁路局的意见。其目的：要经常性的提醒有关人员，验收室业务上是独立的。

三是，也要经常的、确确实实的逼着有关部门，将一些问题，反馈到铁路局的其它部门，让他们与局验收室沟通。其目的：让段、铁路局的相关部门，都感受到验收室业务上的独立性，感受到验收系统上、下一致的这种关系。

二、协调一个关系：

所谓协调一个关系，就是协调段验收关系。而所谓段验关系，其实就是段长和验收室主任的关系。

因为验收室是驻在单位，要保持业务工作上的相对独立性、公正性，必须处理好和驻在单位方方面面的关系，以便为自己创造一个良好的工作环境。如何处理好段验关系？我认为，主要应注意这样几个问题：

首先，必须强调派驻性。强调派驻性是搞好段验关系的首要前提，如果失去了派驻性，也就不存在段验关系的问题了。所以，我们时时、刻刻都要想到我们与驻在单位其它部门的不同之处，要根据驻在单位的不同情况，自己去灵活处理问题，既不能无原则的让步，也不能无原则的一律卡死。

其次，注重主动开展工作，不断开拓领域。我们的老领导孙景斌主任曾提出过：以工作求生存。我认为：在实际的工作中，驻段

验收室的工作，特别是质量标准方面的工作应始终比驻在单位紧一档、快半拍，就是要始终走在驻在单位的前面，起到拉动质量工作的作用，这样才能不断的促进机车质量的提高。主动开展工作，就掌握了这方面工作的方向和主动权，与其被动的干，不如主动的干，主动去参与一些对自己有利的工作。例如：我们主动参与了大部件报废、修复配件定价、结算的审核等经营工作，既显示我们主动开展了工作，实际也提高了我们自己的地位，达到了我们自己的目的。（举例，与驻机车厂验收室机车竣工单作用的差异）。我们目前主要部件换件修机车的峻工单基本进入了结算领域，并被段及局所承认。从今年开始，争取将中修机车的竣工单也逐渐渗入到结算领域中。

第三，在当前的工作环境下，当好段长的参谋。谈这个问题可能会有人说，你是驻段验收室主任怎么能去当段长的参谋？一是，工作的需要，铁路各单位实行的是职能科室管理车间管理模式，而不是副段长管理车间。在这种管理模式下，各科长和车间主任的主要区别就是职能室人员必须站在大段长的高度来考虑、处理各种问题，而不应站在副段长的角度来考虑处理问题。二是，工作策略的需要。近朱者赤、近墨者黑。段长作为一个单位的第一管理者，他的思路，既来自于他自己，也来自于他周边他所信的过的、认为有参政能力的人。同样一项工作，你不去参与参谋，别人也会去，谁参与了都会藏自己的心眼、都会为自己这一块着想，别人参谋出来的事不会为你着想。我认为，主动为段长出谋划策当参谋，有以下有利之处：一是便于把我们验收的想法及要求等，渗透到段长的思路及主体工作之中去，并可借助于段长之口布臵下去，这要比你自己去宣传力度要大的多。二是便于摸清段长的脉搏，变被动为主动。你既是段长的参谋，很多事情段长可能就会先跟你谈他的想法，并

征求你的意见，你就可向着有利于验收工作的方向谈自己的想法，并将自己的观点渗入到段长的思路中。而如果你发觉段长的某一个想法对验收工作可能非常不利，你就想尽一切办法，游说段长打消这种想法，把它扼杀在摇篮中，免得一旦出台后，你顶也不是、执行也不是，造成被动。三是有利于提高你的地位。因为大家知道你是段长的参谋，在有些问题上就比较在乎你的态度，而且你也可利用给段长出谋划策，来达到验收自己的目的（例，地勤的成立、齐齐哈尔的问题）。还应注意一点，要达到出谋划策这个目的，你自己的思路一定要快、一定要宽、一定要有提前预想。

第四，在处理问题上，要注重寻找机遇、讲究策略、实现自己的目的。前面讲过“拉着大旗做虎皮”的策略问题。处理任何一个问题的方法都有一个机遇和策略问题。发现的问题不一定必须马上解决，要寻找一个恰当的机遇，其目的就是要争取一个最好的解决结果，而且有些问题，一旦第一次解决没成功，第二次解决的难度就会更大。之所以讲究策略，是因为我们毕竟是驻段验收室，很多问题必须依靠大段长帮你解决，跟大段长谈问题就必须讲究一个方式、方法，以最终达到自己的目的为原则。让我们回忆一下，有些段的段验关系搞的不好，段长负主要责任，这个验收室主任也是有责任的，我们也不是完人吗。一味的硬打硬拼，去呛人的肺管子，只能让人佩服你的胆量，但往往解决问题的效果不是最好的。实际上不是讲究策略就是你软弱怕段长，即使你跟验收员布臵工作，也要讲究策略问题（乒乓外交）。同时，机车质量是修出来的，不是验出来的，提高机车质量最终要靠广大检修工作人员的主动工作。验收人员在其中是以充分发挥促进作用为主的。在这方面，我们主要应采取“三勤一主动”的促进机车质量的方式。既：对待问题采取勤说、勤看、勤督促，主动联系，使问题早发现、早解决，最大、最有效的减少返工性损失。

第五，要注重广泛的收集处理信息。验收室不能封闭自己。知己知彼百战百胜，大家都知道这个道理。虽然说：八字安全管理办法不提了，但各项工作必须以信息为前提，这个观点是没有错的。我们要走在驻在单位的前面，做到迅速、正确的制订决策，需要及时、准确的了解和掌握别人的动向。我们常说：验收工作应比驻在单位紧一挡、快半拍，如果你不掌握别人的动向，不可能做到紧一挡、快半拍。信息的收集和掌握要全面，包括驻在单位的安全形势、质量形势、经营形势等。因为机务段的每一项工作都不是孤立的，和你的验收决策，可能都有关联（例安全质量不稳时、经营超支时）。怎样全面的收集信息，应由验收室主任依据驻在单位的具体情况而定。

第六、要注重加强软件的开发和运用。在软件的开发运用上，主要应注意两个问题：一是要注重宣传自己。干的多、说的少，缺乏自我宣传，是我们验收系统的一个弊端。从人员配制方式上，就能体现出这一点，与技术科相比较，配制了4名主管软件的人员，而验收室1名也没有。在这方面要改变自己，要加大各种软件的开发，要配制相关的人员，要利用一切有利的场合，多宣传自己，目前我室主要是充分利用验收工作周报来实现验收室的宣传作用。二是在其它软件上，要注意以不变应万变。目前，随着形势的不断变化，各种软件、政策、办法不断出台，有很多涉及到我们验收部门，要我们也制订相应的资料。在这项工作上，我们应以不变的“验规”，应付其万变的材料。即：不管要什么材料，我们都以验规为基础，将验规的要求揉到其中。这样，不仅满足了紧跟形势的需要，而且我们也借助于这个活动宣传了验规、宣传了我们自己。

三、抓好一个关键

所谓抓好一个关键，就是要抓好验收室主任自己的工作。一个驻段验收室工作的好坏，验收室主任是关键。因此，要搞好一个室的验收工作，验收室主任应首先抓好自己的工作。验收室主任如何抓好自己的工作呢？

1、勤于思考、勤于管理、不断进取。

验收室主任抓自身的工作，可以用一句话来概括：就是要始终逼迫自己多动脑筋、勤于思考、勤于管理、不断进取。由于验收体制及工作的特殊性，与驻在单位的其它主任相比较，验收室主任应更勤于思考、勤于独立协调管理工作。这是因为我们毕竟是局驻段验收室，在驻在单位我们是一个独立的系统，由于受各种利益及世俗观念的影响，别人是不会主动的替你去考虑应如何开展验收工作的，更不可能去替你树立威信或承担责任。一切的一切，要完完全全的靠我们这些主任自己去争取、去全面的、系统的建立自己的工作体系，开拓自己的工作领域。还是那句话：不能老守田园、不能墨守成规。不能说我的上任是这么干的，我就还这么将就下去。在此改革的年代，我们这一代验收人员是负有历史使命的，要有进取心、要有事业心。说穿了就是自己要考虑自己应如何发展，不要指望别人。

2、合理的配臵验收人员

应该说验收人员的配臵是验收工作基础的基础，合理的配臵验收人员是验收室主任做好其它一切验收工作的前提条件。那么与此相反，如果人员摆布的不合理，必然影响你所管辖工作的有效发展和创新。因此说，验收室主任在如何配臵验收人员这项工作上，一定要多动脑筋，并且要结合驻在单位的具体情况合理配臵及调整，不能一成不变、因循守旧。在验收人员的配臵上，基本应遵循以下几项原则：

⑴以修程级别为基础划分质量组。为了适应大、中修及小辅修工厂化管理体制的要求，以及便于同一种工作及上、下工序间的验收人员能统一协调、步调一致、标准一致，我室将15名验收人员划分了四个质量组，即：小辅修质量验收组，共计4个人，负责本段小辅修机车的验收工作；中修验收组7个人，其中3个总体验收员、4个专业验收员，负责中修机车、系统专业及配件的验收工作；两个异地车间各一个验收组。这样配臵组合人员的目的，是便于消除传统的验收人员单兵作业的弊端，以便使各级修程内部及各级修程之间的验收工作步调一致、标准一致，上下左右衔接紧密，有利于建立并形成一个统一的验收网络。

⑵以有利于梯次管理为依据，充分发挥副主任、主任验收员的作用，建立质量组内部的组织协调制。我室依据质量分组情况，由两名副主任分工负责。一名副主任全权负责小辅修机车的验收组织协调工作；另一名副主任全权负责中修机车的验收组织协调工作。设立质量组的目的有三点：一是便于现场组织协调，达到步调一致、标准一致的目的（举例小辅修）；二是便于分层管理，验收室主任不可能什么事都一竿子插到底，特别是对于中修段来说，各层次须协调沟通的事物很多，验收室主任应重点来处理解决管理层的协调和沟通工作，而不可能总在现场呆着，现场的问题怎么办？这就需要一个能经常保持在现场、且对现场非常了解的、有一定能力及权利的人来完成现场的协调管理；三是有利于分层解决问题，给自己留有一个足够的缓冲时间，以便保持自身的地位。即设立了副主任，就应赋予其一定的权利，并在一定场合树立他们的威信，一些现场的业务上的事，由副主任全权解决，避免什么人、什么事都非来找你这个验收主任不可。这样，一旦第一层决策失误，还有一个缓冲时间来收拾残局，而且也能使你自己也能腾出一定的时间来抓管理

工作。

⑶以有利于全面、机动、深层次的控制质量为依据，设立专业验收员。以机务段验收室和技术室传统的人员配臵方式相比较（虽然不合适），可以看出这样一个传统的人员配臵格局，我们验收系统比较注重机车的逐台控制，而相对忽略了专业控制。例如：我们现在大部分的驻段验收室，都是按照修程台位来配臵人员的，一个台位一个人，把每台在修机车看的牢牢的，却极少按专业来配臵人员。虽然也有配件验收员，但一是人少，力量不足；二是大部分的配件验收员仅仅孤零零的管了几个配件，不仅没有形成系统专业，而且配件验收员与配件验收员之间、配件验收员与总体验收员之间相互缺乏衔接，产生了较大的无人监督的断挡区域（不信可问一问验收员，特别是中修段，保证有无人管的事）。各个段的技术室基本都是按专业来配臵人员，比较注重专业化，但其也相对忽略了机车的管理。应该说这两种人员的配臵方式都存在着不足。例如我们验收系统的这种人员配臵方式，在现实工作中会常常暴露出验收人员专业能力、专业管理水平低下等不适应的弊端。可以说大部分的总体验收员，处在这样一个技术状态：什么都懂一点，但却什么也不精。这种技术状态不仅影响了验收工作的质量，而且影响了验收工作的地位和形象（举 例 仲裁机破临修，再如举例复检走行部，本身有蔑视的成分）。特别是随着科学技术的不断进步，一些先进的技术在机车上的应用越来越广泛，这些先进的设备所要求的专业化程度也越来越高，单单的依赖于台位总体验收员，已满足不了质量监督的需要。而且一个人也不可能对一台机车样样精通，必然影响验收工作质量的深度和效果。因此，如何实行专业化验收管理是我们面临的新课题。出于我们是代局行使质量监督控制职能的性质考虑，我们既不能象技术室那样只设专业，而不控制机车，也不能

老守田园只顾机车而忽视专业。在专业管理创新方面，我们综合了两方面的优缺点，进行了如下人员配臵方面的尝试：即在保持现有的验收员的基础上，相对压缩了台位验收员的比例，挤出人员来强化专业力量，并将原有的配件验收员改为专业验收员，按系统设臵了柴油机、辅助、电机、电器、制动走行4名专业验收员，专项负责机破、临修、专业技术鉴定及仲裁、专业系统及配件监督验收等工作。与此同时，要求7名总体验收员，除了按修程级别划分全权承包本修程机车总体验收外，每人也必须自修精通一门专业，并与其他4名专业验收员相衔接，组成专业组。在机车验收中遇有总体验收员模糊的问题，一律由专业验收员裁定，并在主要部件换件修机车的落成验收中，实行了按专业分工验收的方式。通过专业验收员及验收组的设立，我室的专业能力有了一定的提高，但还远远没有到位，主要问题是部分验收员的能力还不适应，还有老的习惯。上述是我室的人员配臵情况，不一定正确，而且仅实用于牡丹江机务段现有的环境下。

3、建立并完善相应的管理机制

没有规矩不成方圆，各项机制是约束人们日常行为规范的准则和基础，是实施有效管理不可缺少的基本工具。要达到实施有效管理的目的，必须首先建立健全各项管理机制，以便使管理工作有据可查、有法可依。就目前的工作，除了必须建立健全标准化验收室所要求的各项机制外，还应注重完善如下机制：

⑴在人员管理上，注重建立健全验收人员的逐级考核管理机制。没有考核的管理，是无效的管理，这是海尔集团抓产品质量的一项行之有效的管理准则，也是我们做好验收工作的一项行之有效的基本准则。验收人员是验收工作的主体，要管理好这个主体，就必须建立健全验收人员的考核体系。在这方面，我们主要设臵了如下主

要程序：

第一方面，设臵合理的验收人员逐级考核程序。我室设立了验收人员自我考核、主管主任业务考核、室主任综合考核的三级逐级考核办法。即：验收室主任由铁路局验收室考核；副主任由主任考核；验收员由副主任进行业务考核，主任进行综合考核；异地车间验收员由主任验收员进行业务考核，主任进行综合考核；异地车间主任验收员由主任进行综合考核。

第二方面，设臵合理的考核项点。合理的考核项点，可有效促进验收人员工作的积极性，达到奖优罚劣的目的。我室在设臵考核项点上，除了大众化的劳动纪律、日常工作等项点以外，还结合验收工作的特点，注重了以下工作的考核：

一是，注重了验收人员作业质量的考核。主要是将验收人员现场控制解决问题率设臵为主要考核项点。如：对每名验收人员每月控制解决“三修”这一验收系统特有的质量指标的数量进行排队，奖优罚劣，对前三名进行加分奖励，对后三名进行减分处罚。同时，为了防止弄虚作假，对三修责任者实行实名制。其主要目的是促进验收人员在作业现场工作的主动性，解决验收人员工作场所分散，主任现场抽查可控率低的问题（说穿了：就是逼迫验收员为了完成三修，必须主动深入到现场去，并做到敢抓敢管）。

二是，注重了验收人员作业质量结果的考核。主要是将修后机车所发生的问题作为主要考核项点。这一项点与前面的三修数量考核是相辅相成的。如：对小辅修、中修后机车一定周期内发生的问题，列入了相应验收人员的考核之中。其目的是促进验收人员主动提高验收技能的积极性。

三是，注重了验收人员工作业绩的正激励考核。主要是对一些主动承担工作、完成工作出色的人员进行加分奖励。起到促进验收

人员工作主动性、主动提高工作质量的目的。

第三方面，严格日常考核的落实。既然设立了考核机制，就必须严格进行考核。

⑵在业务管理上：

一是，注重建立健全“业务会管理机制”。业务会是验收室进行日常化管理的主要载体。每天定点召开室内的业务会，以便实现验收员业务汇报、业务协调、典型事件通报、奖优罚劣等工作。

二是，注重建立健全“机车动态质量管理机制”。建立机车动态质量管理机制的主要目的：一是做到对机车质量现状心中有数。如：我们利用所建立的机车动态台账，掌握不同机车的惯性质量问题，使小辅修验收员心中有数。二是，利用所掌握的机车机破、临修、碎修原因，不断完善验收标准。

⑶在软件管理上，注重建立健全“基础资料管理机制”。主要是建立健全机车、配件验收过程的各种原始记录。我们所建立的各种记录必须坚持实用的原则，对一些主要部件、主要项点要有可追溯性。一句话：多记事，少记数字例如：牡丹江机务段前一个时期，连杆发生问题，需要追根溯源，我室利用记载的中修验收记录，一直追溯到了2002年，检修车间管理的记录没有做到、技术室管理的履历没有做到。目前，我室建立的主要有：小辅修台账、中修机车验收记录、合格证登记台账、验收人员三修登记分析记录等。

⑷在标准管理上，注重建立健全“验收人员作业标准”。为适应验收工作的不断发展，必须改变原有验收范围“列条目式”的传统方式。本次建立健全的验收作业标准，明确了“三检一验”制、明确了验收人员的管理职责、明确了控制手段、明确了控制等级的量化管理、明确了整台机车及单个部件的验收方法；理顺了管理程序、细化了作业标准，形成了验收作业指导书；扩大了机车过程质

量、基础重要配件质量的管理、扩大了可控范围，加大了对涉及机车运行安全部件的监控力度。填补了验收系统作业标准的空白。

⑸在对外宣传管理上，注重建立健全一个有利于宣传自己、展示自己的能日常化运作的载体，充分的展示验收室所做的各项工作。我室主要是利用“验收工作周报”来实现了这一目的。

四、建立一个体系：

所谓建立一个体系，就是建立健全验收工作的质量控制体系，它是验收室落实质量“监督、控制、认证、确认”四项职能的基本管理骨架。对一个验收室工作骨架的基本要求，是必须能够满足覆盖你想要覆盖或应该覆盖及控制的网络范畴。传统的验收工作方式，是以“点”来完成机车及配件的质量验收控制的。即：验收人员各管一摊，单打独斗，各干个的，独立工作性较强。这种验收工作方式虽然管住了“点”，但却管不住“面”。如：一台中修机车入台位解体以后，配件有车上修的、有车下修的、有互换的、有不互换的、新的、旧的、你修的、我修的、他修的、大修的、外委修的千军万马、铺天盖地。可以想象，在这样一个大的环境下，如果仍采取传统的验收员单兵作业，你一块、他一块，他干他的、你干你的条块分割式的控制管理方式，难免产生较大的漏洞，并发生失控现象。因此，作为一个验收室主任，必须建立一个控制体系，来实现对机车质量的网状控制。如何建立验收工作体系呢？主要应做好如下工作：

1、建立健全“金字塔”式的“三检一验”质量管理体系，重点发挥验收工作的监督管理职能。

我们认为：质量验收是一个大概念，是一项系统的工作，它不单单是指验收人员的质量验收，也应包含工作者的自检、工长的互检，质检员的专检等工作。专业验收人员主要应承担起专业的质量管理监督职能。特别是对于内、电机车来说，由于其构造上的复杂

性和功能上的联动性，即使是一根细小的电线、一个微小的螺丝发生问题，都有可能导致整台机车的“趴窝”。在此种情况下，仅单纯的依靠有限的专职验收人员自身去完成上万种部件的质量验收，是满足不了质量保证体系的需要的。因此，必须充分调动一切力量，建立健全梯次分层的质量控制管理模式，实施分层的质量控制管理。这就是“金字塔式”的“三检一验”管理模式。具体方式如下：

a，“金字塔”的最底层是具体的作业者。他们承担着每一个部件、每一个螺丝的检查检修工作，质量的好坏取决于他们的直接生产过程和工作质量。要保证工作质量，从管理上必须要求他们对自己修后的部位进行自我复查，并加以专业人员的抽查考核为保证。这就是自检。

b，“金字塔”的第二层是班组的工长或工作者之间的“互检”。从管理模式上，要求他们除了完成自身的工作项点外，还要依据质量项点的重要程度及“机破、临修”的态势，按一定比例对作业者的工作质量进行互检监督，并评定其工作质量是否合格达标。这就是“互检”。

c，“金字塔”的第三层是专业质检员的专检。从管理模式上，同样要求他们除了完成自身的必检项点外，也要依据质量项点的重要程度及“机破、临修”的态势，按一定比例对互检的工作质量进行抽检监督，并评定其工作质量是否合格达标。这就是“专检”。

d，“金字塔”的最高层是派驻的专业验收员的验收。从管理模式上，他们除了要完成自身的必验项点外，依据质量项点的重要程度及“机破、临修”的态势，按一定比例对专检以及认为有必要的自检的工作质量进行抽验监督，并把抽验监督项点的合格与否，作为进行必验项点验收的首要条件。

2、充分、合理的运用现有的质量控制手段。

验收工作是一项质量控制工作，依据新的验规要求，控制是验收工作的一项重要职能。控制必须有手段，才能达到控制的目的。目前，验收系统现有的控制手段，针对不同的控制对象，粗略划分应有7种手段。

第一方面，针对正常检修机车及配件的质量控制，有三种手段： 第一种控制手段：检修记录。控制方式是在记录上签代号章。控制的对象是机车或配件的重要质量项点。可以简称为“点”的控制。依据“三检一验”制的基本要求，检修记录的签章，也必须实行逐级监督制。即：工长应对工作者的签章负有监督责任，以此类推，最后是验收员签章，验收员签章前，应检查各级人员签章齐全，否则不能签章。

第二种控制手段：配件合格证。控制方式是在配件合格证上签代号章。控制的对象是单项配件或总成配件，包括该项配件的各种检修、检测等系统的相关记录等。即：签发单项或总成配件合格证前，应认证并检查该项配件的各种检查、检修、检测等记录数据正确，签章齐全，重要件合格证齐全后，方可签发合格证。所以，合格证控制也可以简称为“系统或线” 式的控制。合格证应是双联的，一份留存备查，一份跟随配件进入控制流通领域。扩散配件也应如此。

第三种控制手段：机车竣工单。控制方式是在机车竣工单上签验收员名章。控制的对象是机车总体，包括该台机车的所有合格证。即：签发竣工单前，应认证并检查该项机车的各种检查、检修、检测等记录数据正确，签章齐全，重要件合格证齐全，相关的监控、机车信号、铁通、运用保养工作等合格后（通过交车会），方可签发竣工单。所以，竣工单控制也可以简称为机车的“面”的控制。机车竣工单小辅修一式三份，其中：验收室备存1份、检修车间备

存1份、运用调度科1份。中修机车竣工单一式六份，其中：验收室备存1份、检修车间备存1份、技术科备存1份、履历1份、运用调度科1份、财务结算1份。其中：用做用车凭证和财务结算的是最关键的两份。

第二方面：针对机车、配件重大特殊质量问题，所采用的第四种控制手段：质量问题通知单。所谓质量问题通知单，是当发现机车及配件在检修过程中，出现较大的质量隐患，而正常控制手段难以迅速达到有效控制时，为引起有关领导、部门的重视，使验收人员摆脱困境的一种特殊质量控制手段。可以称之为质量控制中的“黄牌”。采取黄牌警告法是因为验收室多数时候所使用的是行使质量否决权的合格证、竣工单等控制手段，是不可逾越的“红牌”。如果单纯的依赖于这种传统的“红牌”，其作用是有限的，是一种被动的、强制性的方法，直接的突然出示“红牌”，往往可能造成不可挽回的重大返工损失，使双方骑虎难下，容易激化矛盾。所以说：黄牌警告法是一种变被动为主动、变强制为激励的一种有效方法，能更有利于问题的解决，同时也可避免或减少重大返工所造成的经济损失。质量问题通知单一式三份，一份留存备查，两份反馈责任部门。有必要时先让段长签上处理意见，以便起到先入为主、加大力度的作用。无必要时，不用大段长签字，以免反而降低了自己的地位（例如：2006年12月18日，我室发布了2006—2号质量问题通知单，就浙江丽威油泵油嘴有限公司生产的240型喷油泵，存在的喷油泵尺条处严重漏油的问题，决定停止使用浙江丽威油泵油嘴有限公司生产的240型喷油泵，此问题通知单发给了材料科，并由材料科转发至了物资处）。

第三方面：针对一些特殊配件的特点所采用的第种控制手段：这就是“准用证”。按文件规定上车的配件必须有铁路部门签发的

专业合格证。但在实际的工作现场中，存在着一些临时配件、特殊配件没有铁路部门的专业合格证。在这种情况下，如何进行控制，通常情况下应坚决不允许上车。但也有特例情况（如：五段合一时，产生了大量的遗留配件，成为了一大难题，我们主动提出了准用证方案）。这时应采取“准用证”的控制方式，临时准许装车使用。一方面，从一个侧面维护了合格证的重要性，保证了正常的生产，避免验收室陷于两难境地，另一方面，也是扩展和维护验收室权利的需要。

第四方面：针对入厂机车、过轨机车、外委机车的特点所采用的第六种控制手段：这就是《铁路机车运用管理规程》规定的“回送机车技术状态书”。这些机车的特点是不用机车竣工单也可以出段，所以必须将“回送机车技术状态书”作为控制手段。使用中也必须履行“三检一验制”，并与机车竣工单、合格证等基本控制手段配套使用。

第五方面：针对扩散配件、新品配件、加改项目等的特点，所采用的第七种控制手段：财务结算单。控制方式是在相应的财务结算凭证上签代号章、专用章。控制的对象是修复、新造、加改等配件的结算过程。应该说：财务结算单是质量控制方面最有效的一种控制手段，任何机车、配件等都不容易绕过的一个关键关口（合格证、竣工单等控制手段都有破绽，而且驻机车厂、驻车辆段、驻机务段三种验收室之间，的差距也表现在这方面）。为此，在段的工作会议上我曾以此为题，引用“一人当关，万夫莫开；和十则围之的两句成语”，来说明了实行财务结算单控制手段的重要性。

3、利用有效的控制手段，建立一个质量控制网。

所谓验收质量控制网，就是一个验收室工作的基本骨架。一个质量单位必须有一个完善的质量控制网，依据三检一验制的要求，验收系统，在这个网中必须处在“纲”的位臵，这样才能起到拉动质量工作的作用。验收室的基本骨架主要应由两部分组成，一是人员组成，这在前面已说过在此不再叙述；二是工作范畴体系组成。应该说建立一个完善的质量控制网，是驻段验收室最主要的主体业务工作，也是其它业务工作的基础，是支撑验收工作局面的基本骨架，也可以说是你其它一切工作及利益的本钱。在建立质量控制网中应注意以下的问题：

首先，所建立的主体工作质量控制网，必须是一张可操作的质量控制“网”。这张质量控制网，是以你所布臵在适当位臵的验收员为节点，验收员和验收员之间的联系为线所形成的一张质量控制网。可以看出，在这里再次牵扯到了验收员的配臵问题。所以说，验收员的合理配臵是十分重要的。人员配臵的合理，你的这张网就完善，就能发挥出你所需要的功能；否则这张网的覆盖面就会不足。在这里特别强调一点，验收员和验收员之间，一定要有一个日常可操作的、有形的联系，否则控制网就是一句空话。这个有形的联系就是刚才所说的七种控制手段。如：检修记录、合格证、机车竣工单、财务结算单等。我室正是利用这七种基本的控制手段，采取了分层、分专业的链条传递方式，形成了一环扣一环的传递管理模式。具体控制方式：

一是，检修中的零部件，验收员利用在检修、检测等记录上签代号章的控制手段，实现质量“点”的三级控制（例如：活塞检测、检修、探伤记录等）。

二是，每个重要部件检修后，验收员利用在合格证上签代号章的控制手段，将该项部件的检修、检测的相关记录，以及需要认证的新品、修复重要件合格证等项目“线式”穿在一起，实现对配件的“线”式三级控制（例如：活塞检修后验收员应审核检测、检修、探伤等所有该活塞的有关记录齐全合格，更换的新品件合格证有效后，方能签发合格证）。这里强调一个认证方式。认证作为验收工作的一项重要职能，含义是非常深刻的。目前有不正确的认识。不是非要我们亲自在现场看了才盖章，认证的一个很重要的含义，是起到一种穿线的作用。这也给今后的验收工作提出了一个新课题，认证、确认、控制在记录上如何区分。应进一步明确代号章、名章、认证章的使用方式。

三是，对于总成组装件（如：柴油机总成、转向架总成等），验收员第一步应认证待装的配件合格证有效，并将合格证收回登记；第二步认证相关的检修、检测记录齐全合格（机体探伤、检测、齿轮探伤等）；第三步确认组装项点记录齐全合格；第四步利用在总成配件合格证签代号章，来最终实现对上述各个项点的系统综合控制。

四是，每台机车检修后，验收员第一步应认证待装的总成配件、单项车上组装等配件合格证有效，并将合格证收回登记；第二步利用在“机车竣工单”上签名章的控制手段，将该台机车全部的检修、检测、水阻、试运记录，新品、修复重要件合格证、检修零散配件、总成配件合格证，以及监控、自动信号、无线列调等质量项目穿在一起，实现对机车质量的全“面”的三检一验控制。

由此可以看出：在具体的验收工作中，应以设臵在各个岗位上的验收员为点，验收员和验收员之间“合格证的链条传递”为联系方式，将检修中零部件的“点”，组装配件中的“线”，机车质量的全“面”验收系统的联系在一起，最终形成了一个环环相扣的质量控制网。这样，无论是检修修后的配件，还是外委大修或各种渠道购入的新品配件，包括一些专项配件，只要装到机车上，都可受到这个控制网的约束，从而实现了对机车质量“网”的控制。目前我

室主要是依靠“合格证的链条传递体系”及每天的业务会来完成这项工作的。当然，此种方式可能仅实用于牡丹江机务段，其它段没必要照抄照搬，而应依据所驻在单位的具体情况而定，我想只要能实现验收员之间的有效联系和互控，就达到了目的。

其次，是所建立的这张网必须是独立的，由验收人员自己操作的，不能是和其它部门拼接的，特别是在终极验收中不能有拼接，否则就失去了验收的意义。这是一个原则问题（举例什么是终极验收，不能各部门各负责一块拼接验收，否则就没必要分部门，合并得了）。

第三，质量控制网的可控面应尽量广泛。在某种程度上可以说，控制面的大小代表着你权利的大小。目前我们验收室在驻在单位的权利不是太大了，而是太小了。就具体的验收业务工作而言，我们目前对在修机车的控制基本达到了百分之百的全面控制验收，而对配件的验收及可控面却不足，也就是说对配件的管理相对松散，特别是小型配件的漏洞更大（目前，这部分配件更敏感）。这和我们传统的人员配臵方式也有关。从大的环境上来看：可以说，无论是在路局还是在驻在单位，有关配件方面的说法是最多的，是当今质量管理中的热点，也最能体现一个部门权力的大小。而且从内燃机车质量这个角度来说，配件质量也是机车质量的基础。所以说加大配件质量的可控面，不仅是权利的需要，同时也是质量的需要。大家都知道，上车的配件都应该有合格证，我们自己始终在强调这一点。但是在现场的具体操作中，我们没有对所有的合格证都进行控制，也没有对所有的配件都出具合格证。这个量的比例还不小，现象也很普遍。这就出现了一个空挡，什么空挡？即没有合格证的配件也照样能上车，长期以往形成了惯例，不仅可增加我们管理其它合格证的难度，同时也很容易丢失了这部分权力。因此我认为：只

要我们的能力能够承受，合格证网络的控制面就应该尽量的广泛。我室目前的合格证控制网络，采取了分层、分专业、相互传递的管理方式。我们现行的运作方法是：首先，除了原有受控的大、中型配件以外，扩大了可控范围，对电器、制动等零散的小型互换配件，由专业验收员按专业系统进行监督控制后，签发专业系统总体合格证，并传递到中修总体验收员处实行互控。从而有效的扩大了合格证网络的可控面。对于扩散配件，我们建立了段产配件合格证，实现了对各种段产配件的监督管理。

第四、形成网络体系以后，要正确、灵活、充分的理解运用验收的管理职能。应该说：验收工作不仅是一项作业行为，更是一项复杂的管理行为。必验和抽验等，其实应是一种具体的甚至是一种已量化了的作业方式，它应是验收员在某一具体质量项点上所内定的作业方法，而并非是验收工作的职能。如果你把必验、抽验这种作业方法，不恰当的、片面的拿到管理层去落实，那么，即使给你配在多的人，你也适应不了现有的工作面，也看不过来。一个人看一个人还有看丢的时候呢，更何况我们每个验收人员都要面对上百个工作者呢。所以我们在所建立的质量控制网中，要正确的、灵活的、充分的运用验收特有的管理职能，才能确保这张网能运作起来，并发挥其应有的作用。例如：上面我们谈到的关于加大配件合格证可控面的问题上。如果你用必验抽验这种传统的作业方法来管理这项工作，肯定是管不过来的（一个配件就得一个人看着）。而如果正确的、灵活的、充分的运用监督、认证的职能，你就有可能有效的解决这个问题。我认为，我们所出具的合格证有两种含义的作用和存在方式：一种是作为单件产品质量合格的证明而存在。比如机车竣工单、重要配件及外发配件的合格证等。除此以外，还应有一种存在方式、那就是在质量管理体系的过程中，它可仅作为一种监

督管理方式或手段的过程凭证而存在。我们前面谈过的那些由段内检修的零散的小型配件的合格证，就应该按第二种方式去处理。即：对于这些配件，不管你是否进行了具体的验收行为，都应按监督项目签认合格证，并进行监督管理，以便将其纳入到可控网的范畴之中。按我的理解和解释：监督是验收的一种管理行为，而不是一种具体的作业行为。我们对非重要配件合格证的签认，是对其作业管理程序的一种监督，是监督其管理方式是否符合两检制，其质量是否得到了工作者、工长或质检员的自检和认可了的（例：一张合格证，我们最后盖章，是对这种管理程序的一种监督检查）。这种管理方式的目的，是对段质量管理程序实施监督，并将其入到日常的可控网之中。这里须强调一点的是，我们对配件的这种监督管理方式，也不是一成不变的，而是随机可调的：依据质量情况、依据上级的要求、依据我们的工作重点、依据驻在单位的特殊情况，我们都随时可将可控网中的某一项管理监督项目升级为质量监督控制项目。反之，依据质量稳定情况，也可将质量监督控制项目降级为管理监督项目，而将人员抽调出来去强化其它监督项目的力量。因此实行这种机动的管理方式，不仅是管理上的需要，也是质量控制的需要（如果不纳入可控网，一旦需要控制，由于老的习惯将增加很大困难）。总之，对质量控制网中的各个质量点，我们都应依据具体情况正确、灵活、充分的运用好验收的各项管理职能，而不能呆板的去生搬硬套走老路子。当然，我对这些职能的理解和解释不一定正确，但有一点是千真万确的、而且大家必须坚持的就是：在驻在单位，对验规及验收职能的解释权，应该在你这个验收室主任身上，而不应是在其他什么人身上。那么，我们为什么不向着有利于验收工作的方向解释呢？。

4、拓展验收工作领域，增加验收监察职能

从总体的验收工作上来说，传统的验收方式是跟在定期检修工作的后面在跑。即：检修修什么，我们就验什么，检修不修，我们也不验。应该说：此种验收方式仅起到了替检修“把关”的作用，是被动的，不是主动的，更起不到对运用机车质量的日常化监督作用。例如，前一个时期，我局小辅修机车、大、中修机车超公里这一严重违犯规程的问题，在我们现有的验收管理模式下，就无法进行有效的控制。同时，我们还认为：由于机车设计等方面的原因，其质量是动态的，极易发生变化的，在两次定期检修之间，机车是否满足基本的运用性能，应该有一个日常化的监督体系。而路局在安全监察上投入的力量虽然比较大的，各种监察机构人员众多，覆盖面也比较大，但对运用机车质量这一关键环节，却没有纳入日常化的监察范畴，这是一个管理上的漏洞。在这种情况下，我们机车质量验收系统，有义务填补这一空白，而且填补这一空白，对提高验收系统的地位和方方面面对验收工作的重视程度也是有意义的。具体的简要设想如下：

定期或不定期的抽调人员，对各个段的运用机车进行基本性能的抽检。对抽检结果形成定期的质量通报，全局公布，以起到监督督促作用，并达到对运用机车的日常化监督的目的。

总之，我们这些验收室主任是做好验收工作的关键，验收工作也需要我们每一个验收主任去积极的、主动的探讨自己的工作、开拓自己的领域。虽然说：天下验收是一家，但因为我们是驻在单位，因此也就没有一模一样的验收室，在我这儿可能是一个妙招，搬到你那儿可能就成为一个馊招。还是那句话：验收室主任自己要逼迫自己多动脑筋、勤于思考。

2010、12

第二篇：工作体会

工作体会

刚刚大学毕业的我，可以说非常幸运的在**中找到了一份工作。但是**毕竟是食品行业中的大企业，他们有自己的企业文化，有自己的用人方案。不管你是什么是什么学历，什么学校毕业的，学什么专业的都得从一线做起，一步一步慢慢来。

今天可以说是我正式工作的第八天，这八天来我每天坚持写心得体会。因为有人告诉过我，如果一个人整天浑浑噩噩的过日子，哪天心血来潮写个总结，那么就会有自杀的冲动。为了以后回想起来自己不是那么的空虚，所以我坚持。古人云：吾日三省吾身。想到第一天上班时的兴奋，以及看到工作条件后的失望，后来听同学讲的自己的工作条件，真是差距悬殊太大。不过毕竟是自己选择的，不管怎样也得往下走走看看。回想起自己这么一天一天的走过来，心里也有很多的感触。刚开始兴奋的时候，正式工作失望的时候，有过想放弃的时候，有过眼泪在眼眶里打转的时候。可是想想万事开头难，没办法。作为一个刚出门的应届毕业生，我有什么资格跟别人讲条件，问别人要这个要那个。想想这几天在车间里问的白痴问题，觉得自己真的是够幼稚，够无知的。

八天，才八天而已。以后的日子不知道是什么样子的，但是一切都是我自己选的，没有人逼我，没有人强迫我。咬着牙也得坚持下去。告诉自己，只要坚持下去，就会有结果。就像高考的时候，自己给自己加油时说的那句话：只要自己尽力了，不管结果如何，至少看到结果后，我会很淡定的说我不后悔，我尽力了。虽然现在有很多人告诉我，在公司没有后台，没有背景是不可能走上去的。但是我觉得不管是哪个经营者，都不可能把自己无能的亲信放在企业的关键岗位上，顶多也是个闲职。而且大多说名人都是靠自己的本事成名成家的，没有说哪个是靠自己的后台走上去的。

其实不管怎么，只要坚持自己的理想目标一直走下去。相信功夫不负有心人，属于自己幸福的那天终究会到来的。

第三篇：工作体会

工作心得体会

在刚走上苏酒实业的工作岗位上，大部分人和我一样对工作的内容一片茫然，于是这就需要我们跟着苏酒实业的前辈们虚心的学习，了解自己的日常工作内容及工作中需要注意的地方。在步入苏酒实业这个大家庭已有半个多月的时间里，使我对人生和工作都产生了一定认识及帮助，以下是我从在具体工作中得到的具体体会：

一：在团队合作中，我深深体会到了一个好的团队工作是多么的让人工作轻松，同时也可以发现自己在工作中的不足之处及别人的长处，可以让自己在工作中不断的完善自己，让自己的团队在每个人的努力下不断的强大。

二：在日常拜访中，我体会到一个好的工作者不仅仅需要有较好的团队合作精神还要有一个较好的独立工作能力。首先要带着一颗平常的心，对待每一位客户都要以对待自己的朋友一样，耐心的与其交流，让他体会到与自己的交谈像是在与一个朋友的的交谈，不能因为客户的冷漠而叹气和拒绝与其交流，通过自己的耐心以及真诚让客户知道我们是真心的在为他服务及帮助，让他们深刻的了解到苏酒实业是时时刻刻的心系每一位终端客户的。其次对于我们每一位客服经理都要带着一个虚心学习的态度，因为对于我们这些刚步入社会的新人，每一位终端客户都是我们的前辈，是他们让我们有存在的价值，所以这要求我们这平常的工作中对待每位终端客户本着虚心学习，真诚服务。而且需要我们每个客服经理能够吃苦耐劳，通过我们的努力把苏酒实业做的更大更强。

以上是我在步入苏酒实业这半个月的日常工作中所得，最终可以总结出“虚心学习，真诚待人，加强合作，吃苦耐劳。”

第四篇：工作体会

司法调解之我见

作为一名司法调解员，从走上工作岗位也有2个月的时间了，对于调解工作，从一无所知到初步认识。现结合日常工作，就司法调解谈一下自己的体会与看法。首先，要不断的增强自己的法律素质，加强相关法律知识的学习。为使调解工作真正在有法可依、有法必依、执法必严、违法必究的轨道上运行，应当在加强自身法律素质、业务素质上下功夫，经常性的学习法律法规，经常不断的“充电”，才能做到熟练运用法律武器解决“疑难杂症”，做到具体问题具体分析，再难的问题也能迎刃而解。

第二，明确身份，以“和事佬”的身份参与到调解工作中。调解，即通过说服、教育、疏导等方法，促使当事人在平等协商基础上自愿达成调解协议，解决民间纠纷的一种活动，这就决定了调解员不应以调查取证人的身份参与纠纷的调查举证。调解人员即是由法律赋予一定职责的调解中间人，不具有调解职责外的决定当事人权责的权利。一方面，人民调解工作协调、劝说、服务的特点，从一个侧面决定了它的“配角”地位，是一个既不能出“风头”而又“求人”的事，加上人民调解是一项群众性自治活动，调解人员无职无权。

第四，工作中，调解员应当公正、廉明，就事论事，对事不对人，杜绝先入为主想象的出现，不欺软怕硬。在民间纠纷的调解过程中调解人员应有一颗“公正之心”。“公正是司法的生命”,尽管这里的司法是指的公、检、法系统，但是对司法行政系统仍然适用，甚至在调解工作中显得尤为重要。随着社会的不断发展，人民群众的素质不断得到提高，民主法制意识不断增强，在他们的思想中，愿不愿意接受调解，愿不愿意接受调解结果，决定因素就是看人民调解员所拿出的调解方案是不是公正、合理，“和稀泥”式的解决纠纷不可能使双方当事人欣然接受，如果调解失去公正这一“生命”，轻则调解无效，重则引起上访事件甚至民转刑案件。

第五、具有较强的语言表达能力。人民调解员调处矛盾纠纷，是在听取当事人陈述后，根据所掌握的证据材料，帮助当事人分清是非，明确责任。在此基础上根据当事人特点和纠纷的性质、难易程度、发展变化等情况，采取灵活多样的方式方法，向当事人宣传法律、法规、政策和社会主义道德教育，同时开展耐心细致的说服疏导工作，帮助他们统一思想、提高觉悟、端正态度、消除对立情绪，因此较强的语言表达能力对人民调解员来说是非常必要的。

第六、及时总结，加强交流。调解员应该及时研究新形势下人民内部矛盾中出现的新情况和新问题，总结调解工作的实践经验，找出矛盾发展规律。同时通过各村各乡人民调解员之间的交流座谈，听取报告，吸取经验，扩大视野，为自身工作的顺利开展积累案例经验。

（耿集派出所公调对接调解室）

第五篇：工作体会

马上毕业一年了，经常和同学们联系时问的最多的一句话是，现在怎么样了，其实大家都差不多，大多数都是平平淡淡的过着。然而我们都还有一刻不太安分的心，因为我们处在一个不安分的年龄，希望从同伴那里得到一些启示，我们还在摸索，寻找自己的生存方式。

对这一年，有些体会，以此勉励自己。

珍惜时间。工作了，其实业余时间也还是挺多的，如何用好，确实比较难，去学习技能，去健身，去多了解信息，去玩，去交友，去旅游，去长见识···········还有很多，都应该去做，最不该的是宅在家看电视，在网上瞎逛。

认真工作。做好一件事可能不是难事，难的是安排好一天的工作，一个星期的工作，甚至一个月、一年的工作。这也是一个操作工与一个主管的区别。每天去上班要知道当天要做什么，什么先做，什么后做，做出来的结果大概是什么样的，怎么样的结果是符合要求的，怎么样式不不符合要求的，这些在脑子中都要清清楚楚，而不是要靠别人安排。

２０１１，希望有新的收获！