精益生产中工艺、工装的提升

第一篇：精益生产中工艺、工装的提升

冲压、焊接生产线在精益化中的提升

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也是目前我国许多大型企业生产改善所走的一条最佳道路。精益生产的实施同时也是提升工艺和物流管理水平，产品生产效率，降低运营成本，提升产品质量的过程。

下面以冲压、焊接生产车间精益化生产为例来探讨一下冲压、焊接生产线在精益化中的提升。

一、生产模式

由过去的大批量堆积式生产模式转换成现在的精益化拉动式生产。改善后，生产线上的每个工序之间都是采用零部存放最少化、上工序生产的零部件立即进入下工序这种生产模式。车架生产最终需求来源于总装厂，因此要求尽量在车间减少库存，车间生产的车架也尽量立即进入热表车间作表面处理最终进入总装厂。在这种生产模式下，每个工位都没有大量的库存零件，整个生产形成了流水线，生产效率大大提高，同时流水生产线减少了因堆积和发现问题滞后等原因导致的产品质量不合格和零部件报废。这种生产模式下员工的生产意识，质量意识都得到了转变，新制定的规章制度让员工以往的恶习烟消云散，产品的质量得到了提高和保障。

二、工艺

对冲压和焊接工序节拍进行重点分析后发现一些工序太集中，一些工序又分散，工序顺序不合理等。

针对以上工艺不合理现象对工艺进行了以下改进：

1、重新设计车架冲压和焊接的工艺流程；

2、根据工艺流程重新设计冲压和焊接工艺；

3、按新工艺流程设计平面布置图；

4、重新编制作业标准书；

三、工装

1、焊接夹具：

根据新工艺重新设计了车架精细化生产线及全套焊接夹具、综合检具，在设计中采用了先进的设计理念将原来必须放在钳台上使用的平板式结构改为框架式组焊结构，使用标准焊接脚架，降低了制造成本；将原操作者绕夹具转动焊接改为360°旋转式夹具，可进行全方位焊接，减轻了操作者的劳动强度，使设计更富人性化；以前是工件在夹具上预焊后自由满焊，焊接变形大，现工件在夹具上就完成装配和焊接，焊后变形小、尺寸精度高，更好地满足了产品要求。另外一方面，采用的旋转式焊接夹具进行生产，很多工位就只需要一个操作人员就可以完成操作，因此就可以减少一些操作人员，降低了人力资源的成本。

2、冲压模具：

以前车架管件加工中，管端头是相贯线的形状均采用铣削加工，这种加工不仅生产效率低，而且铣削后零件一致性不好，不能跟上精益化生产的节拍。

首先对工艺进行了改进，即将原铣削加工改为用模具进行压力加工；同时采用宽台面机械压力机，设计了通用的宽台面机械压力机的固定上、下模座和导柱、导套。该装置可同时装两副模具，既一个冲次可加工两道冲压工序。这样改进大大提高了生产效率，性好地保证了管件加工的一致性。

3、装具：

改善后的新生产线上所用的装具全部采用统一型号，在现场的生产过程中，统一起来的几种装具安全实用，所有的装具都有统一型号，不仅能够方便地装卸零部件，而且有利于整个生产的物流。新型的装具能够从最大程度上避免焊接零部件对操作人员的伤害，实现了以人为本的生产宗旨。现场的车架成车组合后，采用了一种新的车架传递方式：滑道传递方式。以往的操作是上工序的成车组合后，操作者将车架摆在地上，然后用力一推，推给下工序进行操作，这样暴力操作不仅容易将车架上的支耳等碰撞变形，更容易造成对人员的伤害，同时也不利于对生产现场的管理。采用新的滑道式传递方式以后，车架都在滑道上进行传递，将车架碰撞变形的质量隐患降到了最低，将车架对人员的伤害降到了最低，生产现场整洁，整个流水生产线逐步达到了现代化的先进水平。

3、能源供应装置：

精益化生产线现场所需用的压力空气，CO2保护气体，Ar气都是采用管道统一供应，现场的能源输送管道完全换新，并涂防锈油漆防止输送管道锈蚀，彻底消除了气管漏气的现象，避免了由于空气压力不足而引起的夹具气缸无法压紧车架零部件的问题。现场所有能源输送管道都有明确的标示牌，操作人员很容易就根据标识牌找到需要连接使用的气体管道。现场的电力开关安装点也统一起来，并有明确的标示，操作人员也能够很轻松地找到电源开关。

四、生产设备

1、宽台面机械压力机：管件加工采用新的宽台面机械压力机，保证了一个冲次可加工两道冲压工序，从设备上保证了车架的生产效率。提高了车架管件压力加工的一致性，同时也保证了焊接装配的一致性。

2、焊机：新生产线上，车架焊接所用的焊机全部换新，新的焊机稳定性好，对焊接参数的控制大大强化，保证了整个车架的焊缝质量和焊接外观，采用的直径φ1.2的焊丝和改善前的直径φ1.0的焊丝比较，生产效率理论上要高30%。另一方面，新的焊接设备将整个生产线的设备故障率大大降低，大大减少了因设备故障导致的生产线停滞几率，从设备上保证了车架的生产效率。

五、物流：

改善后车架零部件有专门的制品场地，并且做了专门的零件存放架子，车架上所有零部件都在制品架子上按照一定规律摆放整齐，操作人员需要取用零部件时非常方便。在生产工位之间的零部件采用了统一的装具后，中间过程因为流转导致的零部件返修和报废几乎杜绝。对成品车架的管理也得到了大大的改善，校正合格的成品车架也有专门的存放场地，虽然理想状态下是要求零库存。零部件和成品车架的制品管理改善后，大大减少了因管理不善导致的零部件浪费。

六、生产环境：

改善后的生产线上安装了多个大型排气扇，焊接现场会产生大量的烟尘、有毒气体等都能被顺利排出，这样大大减少了有毒气体对操作人员的伤害。工位之间也新增加了挡弧板，将电弧光对操作人员的伤害最小化。现场管理实行6S管理制度，每天下班前所有员工都将自己工位进行整理并整顿，将不要的东西、不合格零部件、用弃的焊丝盘等分别放在应有的区域，自己的工具和面罩等放在指定位置以方便第二天的操作。下班前焊接操作人员必须将自己的焊接工位清扫干净，包括剔除夹具上的焊接飞溅物、工位上装具和地面也必须清扫干净，保持整个操作环境的清洁。同时，每个操作人员必须将这些作为日常工作的自觉行为。还有就是每个员工都必须重视现场的安全因素，包括设备的安全使用，能源的安全使用，操作过程中对于人员安全要做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害的三不伤害原则。改善后的整个生产环境焕然一新，在这样的工作环境下，操作人员数量减少了，素质提高了，生产效率提高了，生产成本降低了。

七、规章制度：

1、劳动纪律：新生产线上所有的员工都遵守劳动纪律，每天早上开班前会，迟到早退现象几乎没有。生产过程中，由于现在的生产模式不允许堆积式生产，每个员工都是流水生产的重要环节，所以生产中途也不会出现操作者离岗现象。

2、工艺纪律：改善后，现场的工艺纪律每一个员工都能遵守，员工的质量意识普遍提高，员工不允许自行调解焊接参数，都必须在工艺规定不超过180A的焊接电流下作业，焊接质量大大提高。

3、设备和工装点检制度：改善后新增加了设备和工装点检制度，操作人员在每天上班前都要按照点检表的要求对设备和工装进行点检，并认真填写点检表，点检过程中发现问题必须立即向班长或技术人员报告。生产过程中发现焊接设备和夹具出现问题，也必须向班长或技术人员报告。每天生产结束后，对工装进行检查：夹具要将定位销等活动部件放在指定位置，焊接夹具上的焊接飞溅物必须进行清理，焊接夹具上的活动定位销等必须打油。模具要打磨和抛光容易磨损的工作面，在这些新的制度下，操作人员的纪律意识，质量意识都得到了提高，产品质量得到了保证，生产效率得到了提高，设备和工装的故障率降低了，使用寿命延长了。

八、经济效益：

1、直接经济效益12.908万元（19.388万元）

①工序间在制品大量降低，在制品结存由6.8天，降到3.487天，降低48.7%。②生产使用面积减少，由改善前的122m2 减少到63 m2，节约面积59 m2，减少48.36%。

③减少工序间装具流转35个。

2、间接效益

①生产能力大幅提高，JY110车架现有能力600个/日，13200个/月，改善后提升到1000个/日，22000个/月，提高60% ②生产周期大幅缩短，生产节拍由目前的90秒，缩减到40-50秒，降低40%。

以上实践证明精益化生产实施后，极大地提升了车架的冲压和焊接质量和物流管理水平，提高了产品生产效率，降低运营成本，提升了产品质量。

成车事业部制造技术处冲焊室

邓 倢

二OO八年五月

第二篇：精益生产中的工厂自动化(20060308)

精益生产中的工厂自动化

精益生产中的工厂自动化

近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产 管理机制,生产方式不做相应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单80%都在800个以下可以得到充分的印 证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产.精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部 门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动 化系统..在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合.要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施.第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在第一位.第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费.第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育.第五步:有异常自动停止.第六步:创建安全的工作环境

有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下: 1.工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用.2.选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况.3.道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行.4.决定位置:决定道具,小设备的使用位置.5.输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分.6.位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.7.成组化:于一定作业位置,将所须的道具及配件成组,准备齐全.8.定位置停止:当有异常情况发生时,黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止.装配作业多半以手工作业为主,若按以上步骤,则可有效的实现自动化进阶.前文所提到的安全自动化基本项目,即在机械加工时,若发生任何异状时,能够自动加以阻止.有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化.: 1.自动夹具:加工配件的固定,以机械,油压,气压等自动方式进行.2.自动加工:手动加工作业以机械,油压,气压等自动方式进行.3.自动输送:手动输送作业以机械,油压,气压等自动方式进行.4.自动停止:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止.5.自动回复原位置:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后,返回启动点.6.自动弹出:加工完成后配件自动卸下.7.自动搬运:弹出的配件自动搬运至次工程位置.8.自动测定:配件全数自动测定.9.自动安装:自动安装配件.10.自动启动:配件安装后的自动启动.完成以上十步骤,就可以完成人与机器的作业分离,作业员只需做装夹,拿取工件的动作即可,从而为一人多机,少人化创造了条件,同时质量也会得到很大提升.因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多.安全自动化是基础,工具自动化以装配作业为对象,工程自动化以机械加工工程为对象,综合以上三者,以降低制造成本为目标,从生产上的“点,线”普升至“面”改革水准.接下来所要做的就是生产线的自动化.生产线的自动化有以下步骤:

1.先确定节拍时间:不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造.2.单位流程:只针对一项产品,进行单位配件的搬运,装配,加工及素材的领取.3.先导器:制作以目视即能了解节拍时间的装置.4.U字型生产线:将设备依工程顺序逆时针排列,并由一人负责出口及入口.5.AB控制:只有当后工程无产品,而前工程有产品的情形,才进行工程.6.灯号:传达生产线流程中产品异状的装置.7.后工程领取:生产线的产品要因应后工程的需求.经过以上步骤就可以实现生产线的自动化.生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合,接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化.1.出货货品齐全:能否建立与消费者制造厂邻接的关系,其中以异状探测为第一优先.2.目视管理:工厂所有物品的正常状态,异常状态,瞬间能清楚.3.大空间化:结合各生产线的零头作业,成为整数的作业,以进行少人化.4.水蜘蛛:分批的向各生产线领取,供给即巡回混载搬运人,情报传达人 5.看板:消除制造过多的浪费,而且附有降低成本的自动指示装置等道具.做完这些工作,整个工厂将达到高度的自动化,浪费将降到最低,企业也将转变为精益型的企业.其实自动化并非程度越高越好,可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值,以此来判断某项作业自动化的可行性.对于哪些精度要求不高,手工作 业也不会出错,而实现自动化却要大量成本的地方,往往手工作业更加经济.企业所要做的,其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间,运用自动 化,JIT等手段,提高效率,剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间.

第三篇：丰田精益生产中的标准化

丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。

现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。

所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。

作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。

其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。

大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性„„避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。

泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。”

于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。

第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。

可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进承复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。

这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。

在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的“明确写出操作员必须遵循的工作步骤”。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点: 1.由现场监督人员决定具体的标准作业

在以往公司，标准作业一般山IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如:组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需耍的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。

丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。

2.标准化作业分为五个特定程序(l)确定循环时间。

(2)确定一个单位产品的完成时间。(3)确定标准作业顺序。(4)确定在制品的标准持有量。(5)编制标准作业书。

3.用循环时间对作业人员进行再分配

对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和柞业人员人数，对人员和材料进行币新分配，以减少作业流程中人员使用量。

由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，作业流程杂乱无章法，经常改变，任何针对此流程所做的改进都是无用的。因此，丰田公司的标准化不仅仅是使作业人员的工作可重复且有效率。丰田的标准化己经应用到白领阶层的工作流程中，在丰日公司任何一丰田的标准化已经应用到白领阶层的工作流程中，在丰田公司任何一个角落我们都可以看到标准化的影子。

当丰田公司要开发新的产品，组织新的生产线时，是怎样制定新的标准化的呢?比如，一个企业在一个陌生领域，耍投入资金，新产品开发时，怎么把不可避免的混乱情形标准化呢?丰田公司的做法是以均衡的方式把工作标准化。当一项新产品处于早期计划阶段时，他们先把代表工厂所有部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大团队，称为“先导团队”。“先导团队”不仅协助生产，还和工程部门携手合作，发展最初的标准化工作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，然后再把它交给生产团队，寻求进一步改进。

在丰田公司，标准化作业的日的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行有效生产。丰田公司的标准化，首先保证了产品的高质量。在丰田公司，当制件被发现有瑕疵时，作业人员被问的第一句话是:“有没有按照标准化工作执行?”接着，在解决问题时，监督管理者会看着操作人员按照标准化工作说明表中规定的步骤贡新执行一遍。如果发现不是操作人员的问题，他的操作完全遵循了标准化作业表，那就表示这些标准步骤必须加以修正:如果发现，是由于操作人员的执行错误，而导致瑕疵产品，此作业人员便会受到相应的惩罚。

实际上，丰田后一种情况发生的概率非常小。去过丰田公司的人都知道，那里的标准作业程序说明表并不是张贴在工作场所内。所有的作业人员都受过执行标准化工作的训练，每个人都必须做到不看表一样能准确无误地执行标准化作业。

其次，标准化作业提高了生产率。因为，标准化让许多无效劳动不再出现在生产作业中，既提高了工作效率，又激发了员工的工作积极性。标准化使均衡化生产成为可能，因为，在实现标准化的过程中，“循环时间”或者说均衡化理念就己经很好地贯彻到作业中了。标准化作业也有助于减少库存浪费。标准化作业中，制品的“标准持有量”在消除多余的在制品库存力面有潜在的力量。

第四篇：工厂生产中的工艺管理制度（本站推荐）

工厂生产中的工艺管理制度

作者：vivian 来源：转载 发布时间：2009年06月29日

范围

本标准规定了工艺管理制度的组织职责、工艺规程、岗位操作规程、岗位作业指导书、工艺变更管理、生产过程工艺管理、工艺事故管理、工艺质量记录管理、技术开发等内容。

本标准适用于工厂生产中的工艺管理。

工厂生产中的工艺管理制度

1范围

本标准规定了工艺管理制度的组织职责、工艺规程、岗位操作规程、岗位作业指导书、工艺变更管理、生产过程工艺管理、工艺事故管理、工艺质量记录管理、技术开发等内容。

本标准适用于工厂生产中的工艺管理。

2组织职责

2.1全厂工艺管理由厂技术科管理，其他各部门配合，技术厂长主管。

2.2生产车间严格执行工艺纪律，严格按操作规程操作，车间工艺员对车间工艺管理负责。

2.3对生产中工艺异常问题，由技术科和车间共同进行分析，提出改进意见，车间进行实施，鼓励车间为提高产品质量，降低消耗所进行的QC等活动。

2.4技术科负责全厂工艺备品备件计划的审核，对涉及生产技改工艺辅材采购计划进行审核。

3工艺规程和岗位操作规程、作业指导书

3.1本厂各工段都应有工艺规程和生产操作规程，操作过程复杂的工段必须有岗位作业指导书。

3.2新产品或新工艺的工艺规程和操作规程及产品标准，由项目负责人或主管人员组织编写试行稿，由技术科审核，主管厂长批准实施。

3.3对原产品工艺规程和操作规程的修改由技术科组织，车间工艺人员配合进行。

3.4技术科对工艺规程和操作规程的实施进行监控，对工序质量偏离控制范围的情况及时进行纠正。

4工艺变更

4.1工艺变更范围包括：

生产能力变更，管线的改动，主要操作方法改变，工艺参数改变，指标测试手段改变，阀门的增减，控制方案的改变以及化工设备、生产原料的改变等。

4.2工艺变更程序

4.2.1

进行工艺变更时，需由车间技术负责人（工艺员或车间主任）提出详细工艺方案，（必要时须有物料衡算和工艺流程图），以书面形式报技术科，并填写工艺变更审批单。

4.2.2

技术科接到工艺变更报告后，组织车间进行可行性分析和验证，并根据验证报告报技术厂长审批。

4.2.3

工艺变更后，由技术科负责对有关技术标准及时进行修订。

4.2.4

对重大工艺变更，直接由厂技术科制定技术方案，并由工厂技术审定委员会论证，报公司批准后组织实施。

5生产过程管理

5.1技术科为不合格品的归口管理部门。

5.2生产车间对生产过程进行管理，对生产中出现的不合格品时由技术科负责评审处置办法，并

发放产品质量跟踪单，由生产车间对不合格半成品或成品进行标识控制与跟踪。

5.3对生产中的不合格品，车间应查明原因，并制订有效纠正和预防措施，技术科为纠正和预防措施的管理部门。

5.4关键过程管理

5.4.1

关键过程是指对产品质量有重大影响或不稳定的过程。

5.4.2

质量不稳定或重要的产品在必要时由厂技术科设置关键过程，由车间对工艺参数实行连续监控，车间定期对过程能力进行综合评价，技术科定期检查。

5.4.3

关键过程的能力达不到要求时，由技术科和生产车间组织人员查明原因，及时建立纠正措施提高过程能力；短期查不出原因的应组织人员进行技术攻关，确保过程能力处于受控状态。

6工艺事故的管理

6.1工艺事故的分级按公司有关规定。

6.2事故处理应遵循的三不放过原则：事故原因不查清不放过，事故责任者及周围群众没有受到教育不放过，没有制定预防措施不放过，具体执行工厂安全管理制度。

6.3事故一旦发生应立即电告公司经管部并组织抢险，重大以上事故要报公司有关领导。

6.4对工艺重大事故和特大事故应在三天内写出事故报告报公司。

7工艺质量记录管理

7.1工艺记录主要包括岗位操作记录，生产交接班记录，中控质量分析记录，巡回检查记录（工艺、设备、机修），工序能力分析记录，工艺月度总结，工艺变更文件等。

7.2工艺质量记录要求

7.2.1

记录要求真实、准确、及时，无涂改、无超前和滞后现象。

7.2.2

原始记录必须字体清楚，仿宋化。

7.2.3

记录有误时允许及时杠改，杠改率≤3‰。

7.2.4

记录保持清洁、完整，并按要求及时装订。

7.3工艺质量记录的保管

工艺记录由车间工艺员负责收集保管，技术科工艺质量记录由工艺负责人保管。

8奖惩办法

8.1对工艺改进及新产品开发、工艺管理做出贡献的职工给予奖励，奖励办法按公司及工厂有关文件执行。

8.2对违反工艺管理规定，对产品质量和消耗造成影响，违反工艺操作规程造成损失的人员进行考核，按《专业管理考核办法》执行。工艺管理制度

工艺管理简单讲。其具体内容：工艺管理责任制、工艺设计文件审查和会签制度、工艺管理、工艺定额管理、现场工艺管理、工艺工作控制等工艺卫生与文明生产规范工艺纪律检查考核办法

工序质量控制点

三、职能部门工艺责任

工艺定额管理

一、材料消耗定额的分类

二、材料消耗定额的制定方法

三、主要原材料消耗定额的制定

四、辅助材料消耗定额的制定

五、燃料消耗定额的制定

六、动力消耗定额的制定

七、其他各类用途物资消耗定额的制定

二、工时消耗构成第5讲现场工艺管理生产现场工艺管理内容

一、加强工艺技术服务

二、切实加强工艺纪律

三、加强工序质量控制点管理

四、推行定置管理

六、现场文明生产

2工艺管理交流

---我在一家化工厂主管生产，觉得设备管理好抓，因为设备故障是刚性的，很容易发现和解决，但工艺上的问题不易发现，有些问题甚至威胁到安全生产和系统的稳定，如何能抓好工艺管理？工艺管理主要看工艺参数。工艺纪律管理

装置节能管理装置达标管理质量管理装置非停工管理联锁台帐工艺审查制度

设备管理不仅是跑冒滴漏，许多工艺参数的变化都是设备引起的，它们之间密不可分。

好的管理人员是全才，不分专业。

做管理主要看你怎样用人

如果你手上有有能力的人，帮你做事，管理起来就会很轻松

做任何事都不要自己一个人抗着很累，也不利于公司的发展

主要是工艺参数的执行情况、操作人员的巡检情况、工艺台账的记录、工艺报表的记录、现场运行情况（有无跑冒滴漏现象等）、工艺节能情况等等

1.我觉得各种生产记录性文件很关键，它们是说明生产工艺操作的关键性证明，做好了这些原始资料的控制，也就对生产上工艺指标的执行情况了如指掌。

2.各种工艺规程，操作规程等工艺文件，生产上的工艺台帐等都要认真、仔细的去做好、做细才行啊。

设备也不好管,只是你没有入围罢了,每一项都有自已的难处,我先后管过生产、工艺、设备。做细，做勤，坚持不懈。

做工艺管理，先要做好工艺台帐，跟踪观察，做好记载，考核入手，及时分析，及时调整。

以人为本，集思广义，才能做好工作。

踏踏实实干好现在，不要见异思迁．这是我的工作体会．

研究、工艺技术和工艺设备三者集成起来，就是大拿了，还企望什么？

3车间工艺技术员

大家来讨论一下车间工艺技术员的具体工作职责是什么?除了管理好装置的正常运行,还有什么?技术员都上来说说自己的经验相互交流一下,为自己更好的开展工作打下基础.车间工艺技术员工作十分繁杂，除了每天生产情况记录、操作情况检查、技术月报、季报、年报编写、生产情况汇报、操作波动分析、工艺纪律检查等日常工作，还要对装置的操作进行优化、根据装置实际情况提出合理化建议等，总之一套生产装置运行的好坏与工艺技术员技术水平工艺员的工作标准

主要职责：

1。计划与规划

1.1参与制定本车间生产工艺、工艺安全管理工作计划。

1.2参与制定本车间生产工艺改造、节能降耗规划，并组织实施。

1.3参与制定本车间员工技术练兵的工作计划。

2。组织

2.1根据本车间生产装置特点，确定各工序的中控指标及产品的质量指标。

2.2协助车间主任制定详细的工艺培训计划并加以实施。

3。领导

3.1组织对本车间在质量管理体系中生产过程要素的控制、管理；ISO14000环境体系中的能源管理。

3.2对车间员工的操作技能方面的工作进行指导、监督、检查、评估及反馈。

4。控制

4.1参与制定本车间工艺安全管理各个要素的规定并监督实施情况。

4.2每日对运行参数进行校准、分析，使生产安全、合理地运行。

4.3深入生产现场，了解生产和工艺技术管理的情况，发现问题及时处理和向车间主任反映。

4.4协助车间主任编制本车间各岗位的技术练兵卡，并进行培训、考核。

4.5参与处理生产运行中发生的事故，及时提供有关数据、资料、图纸，并提出对事故的处理意见。

4.6掌握本车间生产装置运行情况，对生产装置出现的工艺、质量异常波动，参与公司各部门进行分析原因，制定措施加以解决。

4.7了解国内外生产工艺动态，结合车间生产实际情况提出引进新工艺、新技术的建议和方案。

4.8对车间的生产成本进行统计、分析，及时发现问题提出整改意见，并向车间主任汇报。

4.9及时完成车间主任交给的各项工作任务。

生产管理

生产管理其实是一个综合性问题，那么对于工艺管理来说，主要是制定切实可行的工艺制度和操作规程，然后根据实际运行情况对规程以及工艺制度进行完善；其次必须对工艺记录进行分析、总结，通过相关讨论之后再制定工艺指标以及工艺中存在的问题，才能对工艺中的不合理之处进行改造。

提几点意见，供参考。

1.作为一个工艺管理者，在管理职责范围内应有一个全面的管理概念。

主要体现在，你对自己全年的基础工作是否全面了解，要做好哪些工作？

2.在此基础盡，有无提升方面的考虑。主要是对管理范围内的工作有无分析，为今后的改善提供思路？

打个比方，每年有没有对整个生产装置的运行进行总结。从而回顾一下，装置一年中各项指标，包括工艺、设备、电气、仪表等各个方面。逐项进行评价。相信一定能通过总结，有所收获。这一能力的提升非常重要。

3.在工作中有无进行计划和管理。所有要做的事，是否已经列入计划？是否知道自己在每年的什么时候需要做什么工作。相信所有的管理者，在考虑并做好以上三点，就能在管理上再上一台阶。

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和工作态度等有着直接的关系。

第五篇：精益思想与生产中的人力资源管理

浅析用精益思想解决 人力资源高效化问题

作者：沈卓

班级：企业管理

学号：11818026

[摘要]：精益生产方式中生产线的人力资源配置的高效化, 对于有效提高生产效率, 节约成本起到了重要作用。特别是精益方式中的增加有效劳动时间、多工序生产和打破定员制度的方法在流水线生产中可以一定程度地实现人力资源配置的高效化。并从而达到降低机器的运转率, 增加人力资源的有效劳动时间以及削减成本的目的。

本文从人力资源管理角度重新认识并引进精益生产方式, 特别从增加有效劳动时间方面讨论人力资源配置高效化，为企业提供参考。

[关键词] 精益生产方式;人力资源配置;高效;有效劳动

Abstract: The mode of human resource allocation of lean product system is important point to improve the efficiency of human resource.How to reduce the cost and improve the efficiency is the key to help the manufacturing enterprise get through the crisis.This paper analyzed the mode of increase the effective work hours, multiple operation procedure and breaking fixed staff number.Especially disscuss the way how to improve the efficiency of human resource through increasing the effective work hours.Key words：lean product system;human resource allocation;high effect;effective work

一、关于精益思想（Lean Thinking）

（一）精益思想概述

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

精益思想的基本目的是消除浪费, 创造财富。精益思想的关键出发点是价值, 它将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化, 更易于企业理解和接受。此后在很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”, 或径直将精益思想称做“消灭浪费的哲理”。而实施精益就是找出哪些活动是真正创造价值的, 哪些活动在浪费, 从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。

实现精益价值的是人而不是过程。无论是丰田生产方式还是后来的精益生产, 都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想是丰田生产方式产生的基础, 而人则是决定性的因素。所以最大限度地发挥“命运共同体”中每一员工的能力和积极性, 减少人力资源浪费, 才是企业谋求最大经济效益的最佳途径。

（二）精益思想的产生背景

二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。

以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。

(三)精益管理的思想和原则

什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯•沃麦克（James Womack）和丹尼尔•琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。

精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

1、顾客确定价值

顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

2、识别价值流

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

3、价值流动

如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。

4、需求拉动

“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。

5、尽善尽美

奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来 Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构 什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

二、将精益思想引入人力资源管理

(一)精益思想引入人力资源管理的重要意义

精益思想中所谓的“杜绝浪费”，是指杜绝对生产资料和人力资源的浪费。一般说来, 如果生产了超过定额的产品会造成滞销,并且会带来库存成本和第二年的销售积压问题, 甚至会影响新产品的开发和生产。所以真正做到高效是需要在总产量不变的情况下, 提高劳动者的效率。精益生产体系通过“将必要的资料, 在必要的时间, 进行必要数量的生产和调配”的生产准则, 实现了“ 在库为零” 和“ 排除所有多余生产”。因此, 精益生产体系中的提高效率指的不是提高总产量, 而是被定义为在总产量不变的情况下, 提高劳动者的单位产量。

并且由于劳动者的生产工序和劳动方式是固定的, 因此单纯依靠缩短劳动时间来提高劳动者的单位生产效率, 能够提升的空间非常有限。因此在总产量不变的前提下, 有效提高效率的方法之一就是改善人力资源配置。通过生产线上的人力资源配置的调整, 不仅可以做到缩短工时、节约人力资源和提高生产线使用率, 并且可以减少员工对单调工种的倦怠感, 充分发挥员工的个人技能。

下文中将分析讨论在精益生产体系下如何通过改善人力资源配置从而提高人力资源效率作为议题, 拟解决这样的问题：精益生产方式下丰田是如何通过人力资源配置改善劳动者效率的, 以及该方式对我国的生产企业有何参考价值。

（二）精益生产方式下人力资源的配置

当一个生产厂家制定生产计划时, 会根据这一时期的生产量的目标来讨论如何将有限的人力资源充分使用。

与其他方式不同的是, 精益生产方式考虑的是如何从现有的生产方式中适当地节约出不必要的岗位, 以及如何有效调整作业时间。例如, 组装车间原来每人每小时组装1辆汽车, 10个员工每小时应该可以组装10辆, 所谓的提高效率并不是要求该车间每小时组装12辆, 而是将10 辆汽车的组装时间减少到48分钟,或者在时间和产量不变的情况下, 人数减少到8个员工。这样节约下来的12 分钟和2个员工可以进行其他的生产活动, 这样才能够在满足不造成浪费性生产前提下,实现人力资源高效化。

在这里主要讨论增加有效劳动时间的方法来配置人力资源。

在生产线的工作中劳动者的生产动作可以分为三个部分: 有效劳动、无附加价值劳动、无意义劳动。其中有效劳动是可以产生附加价值的劳动;无附加价值劳动虽然不产生附加价值, 但却是有效劳动所必需的劳动, 例如搬运待加工零件、打开原材料的外包装等;无意义劳动则是指毫无必要进行的劳动, 例如生产中的等待、加工中间产品堆叠和码放等。因此在进行人力资源配置时应尽量减少无附加价值劳动和无意义劳动时间, 这样也就相应地增加了有效劳动时间。例如, 某车间的零件加工工作需要两次搬运和一道加工工序, 劳动者需要从原材料的货架上取出加工材料, 搬运至加工机器, 当劳动者将原材料进行加工生产后, 再将成品搬运至成品货架。假设两次搬运的时间各需2分钟, 加工需要6分钟, 该加工工序共需10分钟。而改进后, 在原材料的货架旁直接配设加工机器进行加工生产, 加工后的成品经由滑槽直接滑入成品货堆。这样可以减少两次搬运的工时, 该工序只需要接近7分钟就可以完成, 缩短了工时, 增加了有效劳动时间, 减少了无附加值劳动时间。并且原有的工作场地可以由于滑槽的设置减小了置物空间, 可以新增设一个加工台, 以提高土地使用效率, 降低成本。

然而上述的改进只是配置改革的第一步。一般的生产方式下, 厂家会在新增设的加工台上, 增加一名人员配置。但是这种方法却没有真正提高人力资源效率。在精益管理方式下, 增加加工台后, 仍只配置一名劳动者, 由这名劳动者进行两个加工台的生产活动(如图1 所示)。并且新增加的加工台的加工内容不一定与原有的相同。也就是说这名劳动者负责的加工内容有可能是两道工序的工作。需要强调的是,为了该劳动者能够高效生产, 必须使两道工序间的机器操作与人工操作时间相互错开。这样由于操作时间交错, 可以减少劳动者在工作中的等待时间, 减少了无意义劳动时间, 从真正意义上做到了提高了劳动者效率。（如图2）

三、对我国生产企业的人力资源配置的启示

我国最早引进精益生产方式是从1977 年大野耐一访问第一汽车制造厂开始的,经过20世纪90年代大规模的引进,目前我国在生产和流通行业中精益生产方式和精益生产体系已经为人所熟知。并且精益的理念被应用于管理的各个方向, 例如“精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益销售”等。虽然精益的管理理念涵盖了很多方面,从根本上,精益理念的精髓是高效和节约, 其中特别是人力资源的高效化。

我国目前在人力资源管理以及有效提高人力资源效率的研究上还很大程度地落后于其他先进国家, 对精益生产体系的研究也尚未涉及到人力资源管理的领域。因此对于精益方式中高效的真实意义还存在着一定的误会。特别是在实践环节, 很多企业只单纯地引进了生产线, 对于生产方式和管理理念的贯彻仍存在一定的排斥现象。因此本文认为, 从人力资源管理角度理解和认识精益生产方式是我国引进生产方式的企业所面临的一个重要的课题。

在全球性经济危机冲击下, 我国的大型生产制造行业受到了一定的影响。如何进一步地降低成本和真正提高效率是一个再生的关键点。同时精益生产方式下的人力资源配置方式对于其他行业企业在减少浪费性生产方面也同样起到重要作用。因此本文认为有必要从人力资源配置高效化的角度重新认识和实施精益生产体系, 并将增加有效劳动时间、多工序生产和非定员制管理等方法、理念进一步引进到生产和相关方面中, 从真正意义上地引进精益生产体系。