《管理者的角色定位及认知培训》学习感想[精选5篇]

第一篇：《管理者的角色定位及认知培训》学习感想

《管理者的角色定位及认知培训》学习感想

首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。

角色转变

在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。

定位误区

而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。定位分析

在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。

定位认知

本章提出转型为中层管理者遇到的难题：

1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。

2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。

3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。

4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。

5、上级制订的目标与计划，无从下手。

以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面：

1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；依据目标制订具体计划，分解目标到每一个人。

2、做一个执行者。把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

3、做一个问题解决者。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。任何问题不要问领导怎么办，先自己想办法并且不止一个解决办法供领导分析决策。

4、做一个模范者。做好自我约束，自我管理。才能竖立给下属以榜样。

5、做一个绩效伙伴。我的绩效依赖于员工的绩效，员工的绩效依赖于我的绩效。帮助下属制订绩效改进计划，提升能力。

6、做一个控制者。勤做检查，落实考核。员工不会做你希望做的，只会做你检查的，你不检查就等于不重视。你不重视，员工也不重视。何来执行力而言。

中层管理者的内伤

本节内容在定位认知一章中。但我觉得本节可以独立成为一个学习点。因为本节中提到的中层管理者的三大内伤是导致一个失败的管理者产生的原因。而这几点内伤也真实存在我的身上。

1、心态浮躁，借口太多。各种找借口进行责任推诿，遇到错误的时候就知道把责任推向他人。推诿其实于事无补，毫无意义。若是责任推到无责的人身上，甚至会引发关系破裂僵硬。这个内伤严重的影响公司的团结和发展。今后我保证不会再做找借口的事情。遵循一个概念：我自己没干好就等于下属没干好；下属没干好就等于我没干好。

2、危机感淡薄，学习力不够。这一点我必须自我检讨。尊敬的领导，自从整车流项目被连续柳汽考核之后，严重的打击了本人的自信心。从那以后开始自甘堕落，自暴自弃。毫无任何危机感而言，对能力的提升，内部的管理，主动的心态全都荡然无存。在此，本人对之前的不良表现，真诚的道歉。也十分感谢领导一直没有放弃给我机会。本人希望主动领命，担任柳东新基地运维管理工作，力争打造一支优秀，精干，高效，团结的运维团队。

3、缺乏当家人心态。在这一点上确实很难转变心态。但是我会努力去改变看法。目前我能理解的就是把自己当成公司总经理，具备主人翁的意识，把任何提升或是危害公司业绩，公司形象的事情，紧密关注，将其作为自己的事而不是老板的事去对待。

结语

最后，通过这次自我学习自我培训，我感到此前在管理层的道路上渐行渐远。辜负了领导的期望，辜负了员工的期望，辜负了甲方的期望。亡羊补牢，为时未晚；千里之行，始于足下。从今天起，请领导放心，我一定会以一个崭新的面貌，崭新的思维，崭新的定位去做好每一件事情。用实际行动与优秀的成绩回报公司，回报领导。

胡钊铭 2014-7-9

第二篇：《管理者的认知和角色定位》观后感

《管理者的认知和角色定位》观后感

作为一个合格的管理者，必须清楚自己在企业中所处的地位和扮演的角色。而经过调查显示企业中，中层管理者起最关键性的作用。因此就中层管理者的角色从以下几个部分阐述：

一、管理者是规划者。

1）明确知晓公司整体战略；

2）牢记部门工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；

3）根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

二、管理者是执行者。

1）把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；

2）明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

三、管理者是危机/问题解决者。

管理者要能妥善处理日常工作中出现的问题，而不是等上级来处理。因为公司请你来，不是要领导告诉你该怎么办，而是要你告诉领导该怎么办。

四、管理者是模范者。

1）要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；

2）通过良好的自我管理为下属树立榜样

五、管理者是监督/控制者

一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

报告人：黄小华

2012/7/17

第三篇：管理者角色定位培训心得

管理者培训心得

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但 要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？ 我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

曾有人这样形容管理者所扮演的角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练„„。想想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

在多年的工作当中发现，公司所存在的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有安全意识，下面的人素质太差。但很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在一本书里看到这样一则故事，在某大学的开学典礼上，学校的校长在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。校长说：“对，但首席执行官的意义是education，是教育，是培训！”而作为车间主任的我们同样是这样，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任

务，我们应该给员工一个榜样。帮助他们学习，帮助他们提高。因此我们必须学会扮演教育官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？ 相信我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当 我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助 们的下属学会转换角色。

通过这次管理培训课程的学习，使我充分认识到作为车间领头人的重要性，作为车间的领导者，不单单是一个管理者，而更重要的是要找到我在车间所扮演的其他角色。

现在，我已经找到了作为一个管理者应该具备的条件，找到了这个目标，我将不断完善自己，不断提高自己，用一切可能做好车间员工的榜样，让员工和我一起成长。

洗煤厂：李永平

2012年5月20日

第四篇：管理者素质和角色定位

人才梯队讲义（管理者素质与角色定位，讲师：张付军）

第一部分 管理的基本内涵

1.管理的定义

功能定义法：列举管理的功能与活动

逻辑定义法：

管理：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力、时间等资源，以期达到组织目标的过程。

第二部分管理的职能

1.管理的计划职能

2.3.计划的定义 计划的类型 决策 管理的组织职能 组织的概念 组织结构的类型 管理的领导职能

3.1领导概念与作用

3.2领导的方法（介绍三种领导方式）

▲ 权威式：领导决定一切；

▲ 民主式：领导与员工一家人，相互平等，集体决策；

▲ 放任式：领导是公仆，员工自己决策

3.3四种管理方法：

▲ 利用——命令式（剥削式）：

▲ 温和——命令式（仁慈式）：

▲ 商议式（协商式）：

▲ 集体参与式（民主式）：

3.4领导理论

领导行为归为两大类：

“抓组织”是指领导者在组织设计、沟通途径、确定工作目标与方法等工作任务方面的行为；

“关心人”指的是领导者与员工之间建立友谊、互信、尊重、温暖等人际关系方面的行为；

3.5 领导风格：

A.属于成事不足，败事有余，这类人属于“老鼠屎”

B.猛将，缺少对人的关心，是一个“兰博式”的“孤独的丛林斗士”；

C.工作绩效平平，对人倍加爱护，是一个“关系通”、“老好人”，是个“刘备”；

D.理想的管理人员，是个“元帅式”的好领导，这种团队有强凝聚力和持久的高绩效，他是“毛泽东”或“艾

森豪威尔”。

3.6管理的人员配备职能

人力资源是第一资源人力资源的基本特征

人力资源的配备过程

● 工作分析

● 人力资源规划

● 人力资源吸收——招聘

● 人力资源开发——培训

● 绩效评估

● 人力资源激励

4.管理的激励职能

4.1.内容型激励理论——需要型激励理论。需要层次论（马斯洛，1943年）主要内容：

A．人类有五种基本需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我需要。

B．人类的需要由低级到高级，当某一需要量得到满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要就成为新的激励因素。

C．自我的需要是人类的最高需要。

自我需要：成就感、自我价值、潜力的充分发挥

尊重需要：自尊、受人尊重、赏识、地位、重视

社交需要：友谊、情感、归属

安全需要：职业安全、劳动安全、人生安全

生理需要：吃、穿、住、性、休息

4.2 行为矫正理论——强化理论、类型

A.正强化。

B.负强化。

C.自然消失。

5.管理的控制职能

5.1控制的概念与作用

A.控制的概念：控制工作职能意指按计划标准来衡量的取得的成果，并纠正的发生的偏差，以保证计划的实现。

B.控制的目的与作用： 维持现状：发现偏差（用标准与结果进行比较），纠正偏差；打破现状：根据环境的变

化要求，对组织提出新的要求。

5.2 控制的类型

A.现场控制（实时或即时控制）：

B.反馈控制（事后控制）

C.前馈控制（事前控制）

D.间接控制

E.直接控制

5.3控制的四个步骤：

明确目标，目标进行分解；

评审所有的各项活动及其必要性；

对必要的活动进行排序；

编制控制计划。

6.管理的组织职能：

6.1 定义

6.2 类型

7.管理的协调职能

7.1 定义

7.2 类型

第三部分 管理的发展

1.企业创新与管理创新

1.1 企业创新。它包括

● 技术创新：

● 管理创新。

● 文化创新。

1.2管理创新

● 经营思路的创新

● 组织结构的创新

● 管理方式的创新

● 管理模式创新

● 管理制度的创新

创新能力的培养

● 创新能力的培养首先在于观念的不断更新；

● 构造一个学习型组织，为创新能力的培养提供氛围。

● 提高情商：

● 提高员工工作生活质量。包括四个方面：（1）员工参与管理与决策。（2）让工作更富有激励作用。（3）

职业保障。（4）个人在组织中得到发展。

思考问题：

1.结合上述内容你认为管理者应该具备什么条件？

2.你个人的能否达到以上要求？

3.你认为拉组长是管理中是什么角色？

小故事

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

分 析

第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。

结 论

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

第四部分 拉组长的地位

1．企业的纵向管理层次

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。（高层、中层、基层。）

图1－1企业纵向的管理层次

◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

◆管理层指经理、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如拉长、队长、领班，更多的是拉组长。

2．拉组长的地位

◆拉组的地位

拉组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在拉组中进行，所以拉组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有拉组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。拉组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

◆拉组长的地位

拉组中的领导者就是拉组长，拉组长是拉组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。拉组管理是指为完成拉组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全拉组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使拉组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有拉组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的拉组长

来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。拉组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

◆拉组长对三个阶层人员的不同立场

拉组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，拉组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

第五部分拉组长的使命

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。

1.提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2.提高生产效率：提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多

更好的高质量的产品。

3.降低成本：降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

第六部分 拉组长角色认知

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出

现反串，就属于角色错位。

经营者对管理者的要求

“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：

(1)信赖自己的部属。

(2)适时地授权（将权力转移给部下）。

(3)善于导入新的管理观念。

(4)听取别人的良好意见。

(5)时刻保持改革的心愿。

(6)办事果断、勇于负责。

经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。

员工对管理者的要求

如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。

“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。

与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。

管理者的自我评价

一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。

第七部分 拉组长管理者的人性特质

管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？

A.做人的涵养

 永远要心存感恩。

 做人要有气度。

 时常赞美别人。

 将成绩与部属一起分享。

 尽量满足部下的合理需求。

 练就能够识别人、管理人的技巧。

 要做到走动管理。

B.做事的态度

 做事要有责任心，善始善终。

 热爱学习，有强烈的求知欲。

 应建立与公司荣辱与共的使命感。

 要身先士卒，掌握先机。

 要有专家的风范。

1.劳心者而非劳力者

所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。

2.人才而非人手

企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。

5.负责整个团队业绩成败的人

如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。

6.综合各方面关系的人

主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。

管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。

第八部分拉组长应具备主要三方面能力

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。

管理者必须具备的三种特殊技能：

1.良好的专业技能

不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能

一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.系统的思考、判断能力

管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。

第九部分 科学的工作方法

1.PDCA

PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：

P--计划；D--执行；C--检查；A--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

2.科学工作方法之六大步骤

第一步，明确目标；

第二步，收集相关资料；

第三步，根据所掌握的资料做出判断；

第四步，制订计划；

第五步，执行计划；

第六步，检讨并修正方案。

3.5W1H

WHAT（目的）、WHY（理由）、WHO（谁做）、WHEN（期限）、WHERE（场所）、HOW（手段）；

第五篇：管理者的角色定位与技能学习心得体会

管理者的角色定位与技能学习心得体会

在学习了陈老师主讲的《管理者的角色定位与技能》课程后从课件中讲到的团队，流程，执行等，还有职业素养，管理能力，专业技能，领导能力等等知识点使我感受颇深。在锦源化工的管理团队中我是属于空降兵类型的，所以，空降到一个陌生的团队，管理团队的角色定位与执行能力成了我最大的考验。

在随后的相关学习资料中我看到了这样一个故事：法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”

大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。

这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：

第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。

第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。

作为一名管理者，上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是课件中所说的角色认知。如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。

所以，当我被任命为生技科科长时，我明白在整个团队中的角色已经发生了转变，必须重新进行角色的定位。

科长在企业中向下代表公司的领导，负责向下属宣布公司的生产目标和计划，并监督下属执行，同时负责管理和领导所属员工；向上代表基层管理者和员工，负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以说科长对下是高层领导和经营者的替身，向上是员工利益代表和情报员。

记得去年刚来的时候在科室中显得无所事事，感觉科室的存在可有可无，完全没有一个生技科的样子，对于我这样一个外来的空降兵，在一个陈旧的环境里更显的无足轻重了，面对公司建设项目主体工程竣工的日益临近，我感觉到了阵阵压力，在分析了原因与环境之后，我觉得应该自己先动起来，不要以为项目的建设投产是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在前列，才能使自己的科室发挥出应有的职责与功能，才能发展强大。

在有了这样的思路之后，我通过自身的专业优势，深入到生产建设一线，不辞辛苦、夜以继日，团结各级人员，通过大家共同的努力实现了热电1、2#机组的顺利并网发电和1#电石生产线的生产。这样的成绩得到了公司领导的认可和同事的认同，这样也让我与大家有了同呼吸、共命运的感觉。

角色的定位，让我认识到，做为中层管理者你不是高高在上，无所事事，向下属分派完工作，等着要结果的“官”应是下属的绩效伙伴。因为你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。