滨州市市区国税局学习型组织先进案例1

第一篇：滨州市市区国税局学习型组织先进案例1

推行“4+1”积分式党员教育培训的作法

滨州市市区国家税务局

背景介绍

滨州市市区国税局现有在职干部职工135人，平均年龄42.5岁，第一学历为中专或以上学历，且为财税专业的仅占31%,税务机关做为政策性非常强的执法部门，如何解决干部年龄偏大，基础参差不齐，知识老化的问题，做到应收尽收，同时又不收“过头税”，做到执法懂法，执法不违法是税务机关党员干部教育面临的问题。过去大部分税务机关采用填鸭式“满堂灌”的说教培训方式，教育培训实行全局一个培训大纲，其针对性差，很难做到“因材施教”、“对症下药”，培训效果不明显，针对这种情况，从2007年开始滨州市区国税局在党员干部教育培训中探索ABC三级分层培训，同时推行“4+1”积分式教育培训模式。ABC三级分层培训就是针对人员的基础与素质，将人员分为A级(骨干层)、B级（能力层）和C级（基础层）三层，针对不同层面开展不同的教育培训方式，提高培训的针对性与时效性。推行“4+1”积分式教育就是通过积分提高干部自我学习，自我提高的主动性与积极性，从而规避干部在年龄、知识层面上的“短腿”，适应日新月异的税收形势发展需要。

具体作法

分类分层培训就是根据党员干部的基础业务水平、学历结构和实际工作经验等因素将人员分为A级(骨干层)、B级（能力层）和C级（基础层）三个层面。C级主要是原始学历低，税收基础差，工作经历主要从事个体管理等专业性要求不是很高的岗位人员；B级主要是第一学历为中专以上财会专业或相近专业，从事税收业务

多年的业务骨干力量；A级人员主要是业务基础比较扎实，工作能力与实践水平高，能精通或掌握一门以上专业知识，如增值税、消费税、所得税等方面的高、精、尖人才，是日常税收业务上的精尖力量。对C级（基础层）重点是提高财务会计基础知识，做到执法过程的规范养成，重点采取说教的培训方式，加强基础性业务培训；对B级（能力层）主要是引导提高其掌握知识的精度与深度，培训应以中、高层次的研讨为主，以外聘教师与兼职教师培训为主；对于A级（骨干层）应重点发挥其在某一业务领域的骨干示范作用，当好业务领头羊，其参加的培训重点应是高层理论研讨班或外出培训。另一方面根据国税人员所用基础知识与岗位技能分为共性税收基本知识和岗位技能知识两大类，这两大类也是日常税收工作中必修课。共性税收基本知识就是每个税务干部应知应会基础知识，它主要包括《征管法》、《行政诉讼法》、《行政复议法》等涉税相关法律法规、“三税”政策、会计基础知识和公文写作等四个方面；岗位技能知识就是本人从事的岗位所用的基础知识，每名干部必须掌握上述基本的知识才能有资格上岗，即取得“4+1”资格证书，也就是每个岗位人员必须在连续两年内学分达到25分者才能核发岗位资格证书，具有上岗资格。

一是积分的组成。25分的岗位资格证积分是由4门基础课程和1门专业课程组成，4门基础课程是:会计基础知识（5分）、增值税及车购税知识（5分）、消费税及企业所得税知识（5分）和相关法律知识（5分）组成；1门专业课程根据全局岗位的设置分为行政管理岗位、税收管理员岗位、税务稽查岗位、办税服务岗位、税收分析人员岗位、出口退税人员岗位、反避税人员岗位等7类课程，每个人可根据情况选择考取不低于一门岗

位单科证。每个人必须在取得4门基础单科证的基础上再取得1门岗位单科证书，达到积分25分才能取得上岗资格证。

二是人员的培训。按照“分层培训，因材施教，强化奖惩”的培训原则，市区局从2007年开始推行“3+2”培训方式，所谓“3”就是人员的A、B、C三个结构层面；“2”就是集中培训与量能自我学习两种培训模式。集中培训主要是以专职与兼职教师培训为主，量能自我学习即每个干部按照“自愿+量化”的原则自愿参加由市区局组织的培训班。集中培训时间一般安排在周五下午和周六，以集中培训为主。而量能自我学习主要安排在每周三的晚上。量能自我学习形式比较灵活，可以是兼职教师领讲，也可以是自我研讨，也可以是“一对一”的结对帮扶学习。

三是岗位资格证考试的组织。积分式岗位资格证考试实行连续两年滚动式考试，即连续两年未达到25分积分，前一个年度考试自动取消。每年组织二次，一般上半年下半年各组织一次。考试严格按照国家一级考试标准进行，从出题、监场到阅卷全部由外聘人员参加，从而保证考试的公平与公正。

四是积分式教育成绩的应用。对于积分达到25分，平均分在85分以上的进入市区局A级人才库，年度评为学习标兵，对于平均分在75-85间的进入市区局B级（能力层），75分以下的列为C级（基础层）。对于进入A级的人员在干部选拔方面优先考虑，对于有一定授课能力的选拔进入市区局兼职教师队伍。

自2007年11月起市区局共计组织资格证考试八次，经过二轮的考试，在第一轮考试中（2007-2009）全局有115名同志取得25学分；在第二轮考试中（2009-2011）有129名同志取得25分学分。总体通过率达到96.9%。

成效评价

一是教育培训的针对性进一步提高。通过推行“3+2”教育培训模式和“4+1”积分式培训管理，干部职工因材施教，量能、自主接受学习培训，并根据自身情况选择适合自己的培训方式，找到了个性教育的切合点。目前已有48名干部通过“一对一”、“结对帮扶”等形式，自愿参加量能、自主学习培训，在提高自身素质得的同时，综合适应水平大有进步。

二是全局队伍综合素质不断增强。通过设立岗位资格证考试计划及阶段目标，对每名干部职工提出具体岗位资格达标要求，使每名干部时时感受到工作的压力。特别是通过设立考试科目，规定定期考试并下发具体指导篇目，为每一个干部指定规定“动作”与自选“动作”，在学习好基础性知识的同时，认真学习专业知识和岗位技能，促进了干部对日常应知应会知识的学习，实现了学有目标，赶有压力。干部更新知识动力增强的，主动学习的积极性高了。

三是与本职工作结合进一步紧密。该局注重把开展教育培训与促进税收工作紧密结合，建立起了13名专、兼结合的教师队伍，涵盖会计基础、税收政策、法律法规和计算机知识等五大类内容，并利用每周三晚上时间开展言传身教、手把手式辅导，使干部职工日常工作最急需、最迫切的学习愿望得到快速满足，提高了实际税收工作的操作能力，受到干部职工极大欢迎。

四是积极主动的学习型氛围逐步形成。为提高全局上下参与热情，该局制定了“4+1”岗位资格证考试奖励办法，对两年内取得岗位资格证的人员给予一定的物质及精神奖励，对于两年内未取得岗位资格证书的人员，实行“工作+学习”办法，不

发岗位考核工资，在第一轮考试中有2名同志未达到25分的学分，实行了“工作+学习”。同时该局量能考核，在评选树优，干部提拔、岗位交流方面率先考虑，突出岗位资格证的实效性与引导性，进入A级的42名同志有17名同志得到了提拔与重用。

启示点评

干部的潜能需要培养与引导，提高干部学习的主动性与积极性是当前党员管理的一个课题。推行分类分层培训解决了干部培训中“吃饱”与“吃好”的问题。同时每个干部根据自己的基础学历自主参加自己所需要的培训，学习的能动性掌握在自己的手中，能有效解决工学矛盾，解决想学与能学的矛盾。另一方面开展“4+1”积分式管理，重在于提高干部能干与会干，其积分制与干部的晋升、岗位调整结合起来，能最大限度地发挥人的主观能动性，在积分式管理中体现自己的价值，不失为现行党员管理工作中的创新措施。加强党员队伍管理要进一步深化积分式管理的内涵与外延，逐步将积分制引入到公务员非领导职务的晋升上，做为一种党员干部晋升的第二个渠道。

第二篇：滨州市市区国税局学习型组织先进案例

滨州市市区国家税务局

推行“4+1”积分式教育 提升党员培训时效性

为了全面建设学习型国税机关，努力打造一支适应新形势下的国税队伍，不断提高党员干部综合素质。从2007年开始，滨州市市区国家税务局推行“4+1”积分式岗位资格证管理，走出了一条富有创新特色的教育培训之路，在搭建基础教育平台的同时，开展针对性强的岗位技能教育培训，解决了长期以来在职干部教育培训的“瓶颈”问题，党员干部教育成效显著。

一、推行“4+1”积分式资格证管理的背景

多年来，各级国税机关开展了形式多样的教育培训工作，取得了一定的成效，但因人员基础参差不齐，岗位不同，使用的知识点不尽相同，填鸭式的“满堂灌”说教培训针对性差，很难做到“因材施教”、“对症下药”，如何提高干部教育的针对性与时效性？从2007年开始滨州市市区国家税务局就开展这一方面的探索与实践，他们根据全体干部职工的基础业务水平、学历结构和实际工作经验等因素将人员分为C级（基础层）、B级（能力层）和A级（骨干层）三个层面。C级主要是原始学历低，税收基础差，工作经历主要从事个体管理等专业性要求不是很高的岗位人员；B级主要是第一学历为中专以上财会专业或相近专业，从事业务多年的业务中坚力量；A级人员主要是业务基础比较扎实，工作能力与实践水平高，能精通或掌握一门以上专业知识，如增值税、消费税、所得税等方面的高、精、尖人才，是市区局的中坚力量。对C级（基础层）重点是提高财务会计基础知识，做到执法过程的规范养成，重点采取说教的培训方式，加强基础性 业务培训；对B级（能力层）主要是引导提高其掌握知识的精度与深度，培训应以中、高层次的研讨为主，以外聘教师与兼职教师培训为主；对于A级（骨干层）应重点发挥其在某一业务领域的骨干示范作用，当好业务领头羊，其参加的培训重点应是高层理论研讨班或外出培训。他们根据国税人员所用基础知识与岗位技能分为共性税收基本知识和岗位技能知识两大类。共性税收基本知识就是每个税务干部应知应会基础知识，它主要包括《征管法》等相关涉税法律法规、“三税”知识、会计基础知识等四个方面；岗位技能知识就是本人从事的岗位所用的基础知识，每名干部必须掌握上述基本的知识才能有资格上岗，市区局从2007年起开始推出了“4+1”资格证管理制度。

二、“4+1”积分式资格证管理的主要作法

所谓“4+1”资格证管理就是每个岗位人员必须在连续两年内学分达到25分者才能核发岗位资格证书，具有上岗资格。

一是积分的组成。25分的岗位资格证积分是由4门基础课程和1门专业课程组成，4门基础课程是:会计基础知识（5分）、增值税及车购税知识（5分）、消费税及企业所得税知识（5分）和相关法律知识（5分）组成；1门专业课程根据全局岗位的设置分为行政管理岗位、税收管理员岗位、税务稽查岗位、办税服务岗位、税收分析人员岗位、出口退税人员岗位、反避税人员岗位等7类课程，每个人可根据情况选择考取不低于一门岗位单科证。每个人必须在取得4门基础单科证的基础上再取得1门岗位单科证书，达到积分25分才能取得上岗资格证。

二是人员的培训。他们以资格证考试为契机，按照“分层培训，因材施教，强化奖惩”的培训原则，加大培训的力度与深度，从而提高干部学习的主动性、针对性与积极性。他们从 2007年开始推行“3+2”培训方式，所谓“3”就是人员的A、B、C三个结构层面；“2”就是集中培训与量能自我学习两种培训模式。集中培训主要是以专职与兼职教师培训为主，量能自我学习即每个干部按照“自愿+量化”的原则自愿参加由市区局组织的培训班。集中培训时间一般安排在周五下午和周六。以集中培训为主，而量能自我学习主要安排在每周三的晚上。量能自我学习形式比较灵活，可以是兼职教师领讲，也可以是自我研讨，也可以是“一对一”的结对帮扶。

三是岗位资格证考试的组织。积分式岗位资格证考试实行连续两年滚动式考试，即连续两年未达到25分积分，前一个考试自动取消。每年组织二次，一般上半年下半年各组织一次。考试严格按照国家一级考试标准进行，从出题、监场到阅卷全部由外聘人员参加，从而保证考试的公平与公正。

四是积分式教育成绩的应用。对于积分达到25分，平均分在85分以上的进入市区局A级人才库，评为学习标兵，对于平均分在75-85间的进入市区局B级（能力层），75分以下的列为C级（基础层）。对于进入A级的人员在干部选拔方面优先考虑，对于有一定授课能力的选拔进入市区局兼职教师队伍。

自2007年11月起市区局共计组织资格证考试八次，经过二轮的考试，在第一轮考试中（2007-2009）全局有115名同志取得25学分；在第二轮考试中（2009-2011）有129名同志取得25分学分。总体通过率达到96.9%。

三、积分式岗位资格证管理取得成效

一是教育培训的针对性进一步提高。通过推行“3+2”教育培训模式，干部职工因材施教，量能、自主接受学习培训，并根据自身情况选择适合自己的培训方式，找到了个性教育的切 合点。目前已有48名干部通过“一对一”、“结对帮扶”等形式，自愿参加量能、自主学习培训，在提高自身素质得的同时，综合适应水平大有进步。

二是全局队伍综合素质不断增强。通过设立岗位资格证考试计划及阶段目标，对每名干部职工提出具体岗位资格达标要求，使每名干部时时感受到工作的压力。特别是通过设立考试科目，规定定期考试并下发具体指导篇目，为每一个干部指定规定“动作”与自选“动作”，在学习好基础性知识的同时，认真学习专业知识和岗位技能，促进了干部对日常应知应会知识的学习，实现了学有目标，赶有压力。

三是与本职工作结合进一步紧密。该局注重把开展教育培训与促进税收工作紧密结合，通过建立13名专、兼结合的教师队伍，涵盖会计基础、税收政策、法律法规和计算机知识等五大类内容，并利用每周三晚上时间开展言传身教、手把手式辅导，使干部职工日常工作最急需、最迫切的学习愿望得到快速满足，提高了实际税收工作的操作能力，受到干部职工极大欢迎。

四是积极主动的学习型氛围逐步形成。为提高全局上下参与热情，该局制定了“4+1”岗位资格证考试奖励办法，对两年内取得岗位资格证的人员给予一定的物质及精神奖励，对于两年内未取得岗位资格证书的人员，实行“工作+学习”办法，不发岗位考核工资，在第一轮考试中有2名同志未达到25分的学分，实行了“工作+学习”。同时该局量能考核，在评选树优，干部提拔、岗位交流方面率先考虑，突出岗位资格证的实效性与引导性，进入A级的42名同志有17名同志得到了提拔与重用。如今，考取岗位资格证在市区局成为一种时尚与风气。

四、实现激励约束，强化学习培训激励性

为确保积分制教育培训工作的顺利实现，市区局建立了一套充分体现以人为本的人性化激励考评机制，强调“学习+激励”，并制定了《滨州市市区国家税务局教育培训奖惩办法》、《滨州市市区国家税务局学历教育奖惩办法》等奖励办法，以“表彰先进、鼓励进步、鞭策落后”为指导思想，对学习的过程、结果，人员的进步、落后，每个环节、每种状态实施全方位考核，特别注重对学习过程的监督和管理，以鼓励为主、惩戒为辅。

一是发挥文化软实力作用，将国税文化建设与教育培训紧密结合，将“我求知、我进步、我学习、我快乐”的学习理念渗透至理论学习活动的方方面面，鼓舞士气，激发热情，鼓励人人学习，人人参与，将学习视为快乐的源泉。

二是注重人性化激励机制，重奖先进和进步，改进以往只奖励业务能手等拔尖人才的做法，除对优秀人员、先进集体大力表彰外，对起点较低、基础较差，但通过不懈努力进步较明显的人员及单位同样实施奖励，制定了进步奖，激励全体干部学习提高。

三是建立惩戒机制，对态度不端、无动于衷、不积极努力等消极和落后行为，在历次考试中成绩停滞不前或出现较明显退步的，按照有关规定给与相应惩处。并将教育培训考试成绩纳入目标管理考核，对在省局组织的考试中倒数名次的，取消年终各类先进单位评选资格，同时取消其负责人评先树优资格；对于取得优秀名次的进行物质与精神的双重奖励。

第三篇：学习型组织案例

学习型组织的神话-Rover

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。本文由邱昭良博士编译，原载于Marquardt M.J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。

一、Rover崛起于混乱之上

80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

二、Rover建立学习型组织的历程

（一）决心与观念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。

2.建立学习事业部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：

(1)倡导学习。

这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。

(2)学习过程辅导。

为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。

(3)标竿管理。

通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

(4)与供应商、分销商和顾客一起成长。

塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。

(5)负责内外的沟通与交流。

RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。

RLB的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。

3.建立组织学习的观念和信仰

Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：

(1)学习是人类的天性；

(2)学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；

(3)每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；

(4)谁发明，谁受益；

(5)要重视人、尊重人；

(6)创造性和独创性说起来容易，用起来难；

(7)管理不能解决所有的问题。

（二）措施

1.把公司目标与组织学习联系起来

在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的这些目标包括：

内部目标：

(1)通过更好地学习，使成本节约200万美元；

(2)每两年使员工态度好转10％；

(3)提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；

(4)使500名管理者成为合格的教练；

(5)使1000名雇员制定个人发展计划；

(6)通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；

(7)使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。

外部目标：

(1)使外界知道本公司致力于成为学习型组织；

(2)获得全国职工培训奖。

2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来

Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：

(1)持续改善；

(2)管理引导；

(3)全员参与；

(4)注重成效。

3.领导率先垂范

领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，“第一把火”是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：

(1)公司学习活动的发起人；

(2)致力于学习的倡导者；

(3)员工学习的赞助者；

(4)积极学习的急先锋；

(5)学习新型领导方式的冠军；

(6)把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。

4.组织结构变革

Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：

(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。

(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。

(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。

(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。

5.授权赋责与“以人制胜”的哲学

Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。

Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：

(1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实

践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；

(2)员工助学工程(Rover employee assisted learning(REAL)program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。

在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。

6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商

Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。

微软如何创建学习型组织

微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。为此，“微软”提出了四个原则：

第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：

（1）事后分析活动。它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。比尔·盖茨十分喜爱看这样的报告。

（2）过程审计。审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。而在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

（3）休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。

（4）小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

（5）“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。

第二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求（1）整个产品不能使用；（2）一种特性不能运行，并无替代方案；（3）一个产品不能应用，但是可以代替；（4）表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三、以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。

还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，包括三个满意度：①微软产品的满意度；②微软公司的满意度；③售后服务的满意度。

微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：①对三个满意度都满意；②保证以后都买微软的产品；③向别人推荐微软产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。

第四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。第一，成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。第二，开展相互交流活动。第三，开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

同样，美国苹果电脑公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝咖啡，聊聊思路，交流沟通，资源共享。达到相互学习的目的。

问题：

1． 学习型组织的产生和内涵

2． 结合案例说明，如何建设学习型组织以及你的体会

第四篇：学习型组织案例

[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更 好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。

江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并 使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能 是图有虚名。所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：

人才和资讯才能决定企业的未来

企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模 型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。江 淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。

每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才

对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。

品德永远第一

人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。只有，品格好就会产生信任。一个有着优良合作气氛、积极向上态度的团队才 能创造品质和利润。即：品德好—产生信任——信任产生合作——合作形成团队——团队创造品质和利润。在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自 身的学习和努力成长为人才呢？为此，JAC相应地提出了自己的学习观：

1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。

学习就是提高创新能力的过程，学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。如果需要重新就不是真正意义上的学习。江淮人提倡：“学习无处不在，学习无时不 有”的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。有了这种心

态就会消除人与人之间的防备心里，促成人与人之间的合作。JAC董事长左延安经常说：“让 员工学会用心做事，才是管理的最高境界。”

2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励

伴随着知识经济和信息时代的到来，学习已经成为每一个人人生阶段不可缺少的一种成长手段，是“从摇篮到坟墓”一生不断的持续过程。但由于种种原因，企业的 培训工作往往得不到认可，员工大半是被迫、被动地接受培训，结果是出力不讨好。而JAC则认为，培训是对员工的最大福利，对员工的最高奖励就是提供一次免 费的外出学习机会。为了给大家提供这样的机会，江淮公司培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。受训人员自己报名，然后进行考试，同时 对绩效进行考核，最后选拔确定人员。不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。

3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱。如果说企业在员工培训上每投入1美元便可以在未来获得数倍的回 报缺乏足够的说服力和可信度的话，那么，世界上的优强企业在培训上的大量投入从侧面也折射出这个道理。美国通用（GE）将公司销售收入中的7%投于职工培 训，每名职工的年培训费为1万美元。但由于种种原因，长期以来很多企业都不能把这种回报颇丰但不一定马上见效的投入落到实处。JAC的领导者则以自己的战 略眼光、胆识和责任，坚持不懈地对学习和培训实施战略性投资。在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于 副总经理层级。有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。中心许多设施都是全公司最好的。江淮汽车有限公司培训副总、培训中心主任康易成说，过 去作为培训师，她主要是调动自己知识来教学员，而现在是让学员参与到学习中来，形成一种互动的全新的培训模式。江淮公司的目标是把企业变为一所学校。

4、学习的最主要任务之一是学会学习

二十一世纪的文盲就是那些不会学习或者说没有学习能力的人，当今世界，一方面知识总量成倍增长，另一方面知识又变得十分脆弱，更新速度加快。因此，学会学习，防止知识陈腐，必然成为当今学习的最主要任务之一，而学习力则成为企业新的核心竞争力。彼得·圣吉称未来成功企业必将是“学习型组织”，变动时代惟一 的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。为了顺应组织变革的需要，JAC对施训者提出了转变观念上的要求：过去是“我能教他们什么”，老师有什 么知识，就传授什么知识。现在，则是“我怎么促成他们进行学习”。老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。

JAC的领导层不仅思想上统一了认识，同时他们也是按照所说的，踏踏实实、一步一个脚印地做的。为了使企业的培训工作不流于形式，像大多数企业一 样，JAC制定了一整套完善的学习培训制度和管理流程。但与众不同的是，JAC的制度不是用来看的，他们在实施过程中严格按照制度执行，根据出现的问题集 体讨论对策，进一步完善制度。JAC的培训工作大致有如下形式：

自主培养

安排优秀的员工到国内外著名的大学和优秀的企业进行深造，开展交流。并且与大学合办研究生工作站，选拔优秀的员工来参加研究生的学习。还有就是邀请国内外专家学者来公司讲学。

脱产轮训

学习型组织的一个重要特征是“地方为主”的扁平式组织结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的层级极少。它尽可能地将决策权向组织结构的下 层移动，让最下层单位有充分的自决权，并对产生的后果负责。这对管理人员的整体素质提出了很高的要求，JAC认为要重点培训他们的领悟力和创造力，必须能 够深刻理解决策层的决策，同时又必须创造性的用到他的工作中。中国与外国企业的最大差距不在于科技而是人的素质。

全员参与

这个培训的目的是为了激发每一个员工的学习热情，目标是实现学习工作化，工作学习化。由培训中心直接组织对全体员工都必须学习的课程和对工人、技术人员进行不同分类以后，进行不同的培训。

在江淮中有一个全员参与的“40+4”的培训，就是每周工作40小时，再加上4小时的学习培训。值得一提的是，即使是生产任务很紧，加班加点的情况下，每 周4小时的培训从不压缩。当然，这样做的难度较大，但由于公司领导除了思想上高度重视外，在实践中也身体力行，所以制度能够顺利执行。比如，每天早上的集 体做晨操，公司包括老总所有人员都要参加。我想，这可能就是JAC成功的关键。

江淮公司有一个150人的兼职培训教师队伍，这些人都是由各个单位推荐出来的，然后由培训中心进行考核，发给他们培训师的证书，培训师队伍中有工人、管理 人员、中层干部和公司的高级领导。JAC还规定，基层领导必须同时是内部培训员；中层领导必须是内部培训师。培训使用的教材都是自己设计开发的，虽然社会 上有各种各样的管理教材，但是只有自己设计考分的教材最适合自己的实际。并且使用自己企业的案例会更加生动，更能为员工所接受。

在江淮汽车的培训系统中，有一个课题组，开发设计出课题后，首先对培训师进行培训；然后，这些培训师又组成若干个校验小组，他们会根据自己单位的实际举出 案例，进行二次开发，最后再对全体员工实施这样的培训，目地是为了提升培训的效果。这种岗位练兵也是实实在在的，每个单位都有量化的标准。

共享学习

为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而团队整体智商却只有62？团队的学习就是要解决这个矛盾。学习型组织特别强调要从反馈中学习，从反 思中学习，从共享中学习。为了创建优秀的学习型组织，JAC以反馈系统、反思系统、共享系统为主线，专门作了一个为期三年的创建规划。集团公司还成立了学习型组织研究会和书友会，每一个子公司都有分会，不断地开展一些学习交流活动。

JAC强调整体搭配力，希望通过提供更多的交流机会，让智慧和创意充满整个企业。研习班是个很好的交流场所，很多部门间的抱怨都可以在这里被化解。除此之 外的交流沟通方式还有：每天早上集体做晨操、唱企业之歌；每年一次的职工文艺汇演；每两年一次的职工运动会；各种恳谈会和青年沙龙；总经理信箱和总经理接 待日；蓝色托盘活动；部门间的结队联谊会等等。这些交流方式都有自己的运作规则，已经形成了JAC独特的企业文化。通过长期不懈的努力，JAC创建学习型 组织的活动已经走在了全国的前列，目前在汽车行业率先着手实施了ISO1005培训管理体系认证，获得了经济效益和社会效益的双丰收。当然，学习型组织的创建绝不是靠一两个模型图就可以形成的，它需要一点一滴的积累，脚踏实地的实践，更需要坚持不懈的恒心和毅力。并且，组织的优化是没有 终点的，只有更好，没有最好。所以，从另一个方面来讲，只要我们按照学习型组织的要求不懈努力、不断优化我们的组织，其实创建过程比目标更为重要！

第五篇：学习型组织案例

[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更 好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。

江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并 使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能 是图有虚名。所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：

人才和资讯才能决定企业的未来

企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模 型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。江 淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。

每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才

对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。

品德永远第一

人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。只有，品格好就会产生信任。一个有着优良合作气氛、积极向上态度的团队才 能创造品质和利润。即：品德好—产生信任——信任产生合作——合作形成团队——团队创造品质和利润。在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自 身的学习和努力成长为人才呢？为此，JAC相应地提出了自己的学习观：

1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。

学习就是提高创新能力的过程，学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。如果需要重新就不是真正意义上的学习。江淮人提倡：“学习无处不在，学习无时不 有”的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。有了这种心态就会消除人与人之间的防备心里，促成人与人之间的合作。JAC董事长左延安经常说：“让 员工学会用心做事，才是管理的最高境界。”

2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励

伴随着知识经济和信息时代的到来，学习已经成为每一个人人生阶段不可缺少的一种成长手段，是“从摇篮到坟墓”一生不断的持续过程。但由于种种原因，企业的 培训工作往往得不到认可，员工大半是被迫、被动地接受培训，结果是出力不讨好。而JAC则认为，培训是对员工的最大福利，对员

工的最高奖励就是提供一次免 费的外出学习机会。为了给大家提供这样的机会，江淮公司培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。受训人员自己报名，然后进行考试，同时 对绩效进行考核，最后选拔确定人员。不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。

3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱。如果说企业在员工培训上每投入1美元便可以在未来获得数倍的回 报缺乏足够的说服力和可信度的话，那么，世界上的优强企业在培训上的大量投入从侧面也折射出这个道理。美国通用（GE）将公司销售收入中的7%投于职工培 训，每名职工的年培训费为1万美元。但由于种种原因，长期以来很多企业都不能把这种回报颇丰但不一定马上见效的投入落到实处。JAC的领导者则以自己的战 略眼光、胆识和责任，坚持不懈地对学习和培训实施战略性投资。在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于 副总经理层级。有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。中心许多设施都是全公司最好的。江淮汽车有限公司培训副总、培训中心主任康易成说，过 去作为培训师，她主要是调动自己知识来教学员，而现在是让学员参与到学习中来，形成一种互动的全新的培训模式。江淮公司的目标是把企业变为一所学校。

4、学习的最主要任务之一是学会学习

二十一世纪的文盲就是那些不会学习或者说没有学习能力的人，当今世界，一方面知识总量成倍增长，另一方面知识又变得十分脆弱，更新速度加快。因此，学会学习，防止知识陈腐，必然成为当今学习的最主要任务之一，而学习力则成为企业新的核心竞争力。彼得·圣吉称未来成功企业必将是“学习型组织”，变动时代惟一 的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。为了顺应组织变革的需要，JAC对施训者提出了转变观念上的要求：过去是“我能教他们什么”，老师有什 么知识，就传授什么知识。现在，则是“我怎么促成他们进行学习”。老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。

JAC的领导层不仅思想上统一了认识，同时他们也是按照所说的，踏踏实实、一步一个脚印地做的。为了使企业的培训工作不流于形式，像大多数企业一 样，JAC制定了一整套完善的学习培训制度和管理流程。但与众不同的是，JAC的制度不是用来看的，他们在实施过程中严格按照制度执行，根据出现的问题集 体讨论对策，进一步完善制度。JAC的培训工作大致有如下形式：

自主培养

安排优秀的员工到国内外著名的大学和优秀的企业进行深造，开展交流。并且与大学合办研究生工作站，选拔优秀的员工来参加研究生的学习。还有就是邀请国内外专家学者来公司讲学。

脱产轮训

学习型组织的一个重要特征是“地方为主”的扁平式组织结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的层级极少。它尽可能地将决策权向组织结构的下 层移动，让最下层单位有充分的自决权，并对产生的后果负责。这对管理人员的整体素质提出了很高的要求，JAC认为要重点培训他们的领悟力和创造力，必须能 够深刻理解决策层的决策，同时又必须创造性的用到他的工作中。中国与外国企业的最大差距不在于科技而是人的素质。

全员参与

这个培训的目的是为了激发每一个员工的学习热情，目标是实现学习工作化，工作学习化。由培训中心直接组织对全体员工都必须学习的课程和对工人、技术人员进行不同分类以后，进行不同的培训。

在江淮中有一个全员参与的“40+4”的培训，就是每周工作40小时，再加上4小时的学习培训。值得一提的是，即使是生产任务很紧，加班加点的情况下，每 周4小时的培训从不压缩。当然，这样做的难度较大，但由于公司领导除了思想上高度重视外，在实践中也身体力行，所以制度能够顺利执行。比如，每天早上的集 体做晨操，公司包括老总所有人员都要参加。我想，这可能就是JAC成功的关键。江淮公司有一个150人的兼职培训教师队伍，这些人都是由各个单位推荐出来的，然后由培训中心进行考核，发给他们培训师的证书，培训师队伍中有工人、管理 人员、中层干部和公司的高级领导。JAC还规定，基层领导必须同时是内部培训员；中层领导必须是内部培训师。培训使用的教材都是自己设计开发的，虽然社会 上有各种各样的管理教材，但是只有自己设计考分的教材最适合自己的实际。并且使用自己企业的案例会更加生动，更能为员工所接受。

在江淮汽车的培训系统中，有一个课题组，开发设计出课题后，首先对培训师进行培训；然后，这些培训师又组成若干个校验小组，他们会根据自己单位的实际举出 案例，进行二次开发，最后再对全体员工实施这样的培训，目地是为了提升培训的效果。这种岗位练兵也是实实在在的，每个单位都有量化的标准。

共享学习

为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而团队整体智商却只有62？团队的学习就是要解决这个矛盾。学习型组织特别强调要从反馈中学习，从反 思中学习，从共享中学习。为了创建优秀的学习型组织，JAC以反馈系统、反思系统、共享系统为主线，专门作了一个为期三年的创建规划。集团公司还成立了学习型组织研究会和书友会，每一个子公司都有分会，不断地开展一些学习交流活动。

JAC强调整体搭配力，希望通过提供更多的交流机会，让智慧和创意充满整个企业。研习班是个很好的交流场所，很多部门间的抱怨都可以在这里被化解。除此之 外的交流沟通方式还有：每天早上集体做晨操、唱企业之歌；每年一次的职工文艺汇演；每两年一次的职工运动会；各种恳谈会和青年沙龙；总经理信箱和总经理接 待日；蓝色托盘活动；部门间的结队联谊会等等。这些交流方式都有自己的运作规则，已经形成了JAC独特的企业文化。通过长期不懈的努力，JAC创建学习型 组织的活动已经走在了全国的前列，目前在汽车行业率先着手实施了ISO1005培训管理体系认证，获得了经济效益和社会效益的双丰收。

当然，学习型组织的创建绝不是靠一两个模型图就可以形成的，它需要一点一滴的积累，脚踏实地的实践，更需要坚持不懈的恒心和毅力。并且，组织的优化是没有 终点的，只有更好，没有最好。所以，从另一个方面来讲，只要我们按照学习型组织的要求不懈努力、不断优化我们的组织，其实创建过程比目标更为重要！