商道模拟软件个人心得

第一篇：商道模拟软件个人心得

“企业经营管理综合模拟”个人心得

工商81班

陈静

学号08041115

第一轮商战模拟

进行了1轮预实验之后，商道模拟比赛正式开始。虽然在预实验中，我们小组取得了第一名的好成绩，但是对于商道软件所涉及企业经营的各个方面并不十分了解，一切也只能在摸索中前行。我们给公司取名D2，股票编码D119，希望公司力争上游，在行业的比拼中至少取得第二的排名。

战略定位

坦白说，在第一轮游戏中，我们并没有一个十分清晰的战略。我们把产品定位于中低端市场，希望通过专业化的低价产品赢得广大消费者。我们认为价格对消费者的吸引力比较大，也适合E-go商品的特点，因此我们必须在生产的过程中注意成本的控制。此外，我们看到了贴牌市场的巨大潜力，希望能够通过贴牌生产获得大量利润。

战术分析

11年

第一年的战略制定是在竞争对手完全未知的状态下进行的，所以小组成员都很迷茫。由于未来的不确定性，大家提出意见时也非常谨慎，甚至有些保守，对于贴牌市场也暂时没有进入。我们在尝试着在西部建立一个中型工厂以扩大产能，在自有品牌和网络市场都给出了一个相对低廉的价格。

12年

上一年的结果出来了，我们小组排名第4，处于行业的中游。低廉的价格吸引了大量消费者，我们的产品在各个地区都有着不错的销量，甚至在环渤海和珠三角地区出现了缺货，影响了我们的服务评分！我们认真分析了各组的战略，发现除了G组在走高端路线外，剩下的11个组全部锁定了中低端市场，竞争相当激烈。为了缓解缺货的局面，我们提升环渤海工人的绩效工资比例以刺激生产，并在珠三角、中西部地区扩充产能，以实现多产多销。

13年

第12年的结果并不令人满意：市场竞争日益激烈，我们没有实现多产多销的愿望，而是出现了大量存货。我们在自有品牌的各个地区继续降价，并瞄准了竞争尚不激烈的贴牌市场。我们在贴牌市场投放了6700千件产品，把价格压低到31元，决定运用低价策略大赚一把。此外，考虑到我们在走低端路线，要尽量压缩成本，所以没有签约名人，也没有投入大量广告。

14年

我们实现了大翻身，D2的本轮排名和累计排名上升至行业第一！贴牌市场的成功定价，让我们获得了贴牌市场81.2%的份额，大赚2亿多元，股票暴涨165%。我们的瞩目成绩赢得了行业的关注，大家纷纷把目光锁定贴牌市场，贴牌市场的竞争更为激烈。为了能在贴牌市场稳住份额，我们再次降价为26.5元，希望能够实现薄利多销。在自有品牌市场上，我们保持较低的款式数量，以实现专业化生产。

15年

我们的贴牌生产以倾销的方式获取了97.7%的市场，但极低的价格使得我们虽然有着很高的销售收入，净利润却在行业中处于中游，行业排名也下降至行业第二。由于我们战略单一，贴牌市场面临很大风险，下一步何去何从让我们陷入迷茫。常年没有签约名人，我们的品牌知名度很低，品牌形象在行业中处于最低位置。我们决定放弃贴牌市场，重新专注于自由品牌和网络市场。为了提高利润，我们提高了产品价格，增加广告投入，并在各地区开设了40余家专卖店，希望能够提升品牌形象，打开各地市场。

16年

事实证明，我们上一轮的决策是失败的：从低端市场转向中高端市场的道路举步维艰，我们没有卖出太多产品，得分锐减14分，与第一名的差距拉大至31分。在最后一年里，我们把重心放在了网络直销市场，通过提供高质量、低价格的优质产品，取得了20%以上的市场份额，比分有所上升，最终稳在了行业第二。

心得体会

初战《商道》，我们小组从行业中游跃至行业第一，最后以行业第二的排名收场，整个战绩还算不错。

之所以能够取得这样的成绩，和小组成员的努力付出是分不开的。在比赛开始前，我们小组成员就认真阅读了《商道学生指导手册》和《商道攻略》，对于企业各个部门的职能和市场规律有了大致了解，因而具有了一定优势。例如在贴牌市场上，当大家对于游戏规则还都不太熟悉时，我们通过阅读《商道红宝书》，率先发现了贴牌市场的巨大商机，通过低价策略占领市场，获得了大量利润。

此外，我们小组的成功之处还在于能够随机应变调整策略。前两年，当低端市场有利可图时，我们就精简生产线实现低成本生产；后两年，当贴牌市场疯狂压价时，我们牟利之后见好就收、及时退出；最后一年，当大家把目光锁定在自由品牌和贴牌市场时，我们独辟蹊径开拓网络市场，取得了良好业绩。

不过我们也存在着一些不足之处。首先，我们在经营中缺乏前瞻性，不能用发展的眼光看待问题。我们认为低端市场便于进入，却没有考虑低端市场竞争激烈、后期难以牟利的局面；我们用2年时间大搞贴牌，却没有思考退出贴牌市场后企业应该何去何从。而作为一个领导者，必须有着长远的目光，如果只是考虑眼前的利益而忽视了未来的长期发展，那么企业就很难在激烈的市场竞争中生存下去。

其次，我们在实际操作过程中，由于不够细心，还犯了一些本可避免的低级错误，影响了企业的发展。例如在第一年筹集资金的时候，我们本希望通过发行债券来融资，却错误地把数字输在了短期借款一栏，使得企业财务状况偏离了我们预想的发展轨道。作为一个管理者，你的一举一动都可能关乎企业命运，一个小的闪失很有可能就会给企业带来致命的打击。因此，当我们未来走向工作岗位时，必须要认真细致，负责任地对待每一个任务，切不可粗心大意，眼高手低。

第二轮商战模拟

保持一贯低调的作风，在第二轮比赛中，我们依旧将D2作为公司名，力争在保持行业上游地位的情况下努力提高公司排名。然而，通过上一轮的实战模拟，大家对于《商道》的游戏规则更加了解，对于生产组织、财务管理等方面也都有了自己的经验，市场的竞争更加激烈。

战略定位

虽然我们在上一轮比赛中通过贴牌市场赚取了大量利润，但也看到了贴牌生产的巨大风险，对于这种投机性很强的市场不再贪恋，而是决定稳扎稳打地做好自有品牌市场和网络市场。在战略定位方面，我们全面思考了各个市场的利弊：虽然低端产品可以通过价格优势迅速占领市场，但是从企业长期发展的角度考虑，低端市场的后期通常会陷入疯狂压价、恶性竞争的局面，导致企业不得不以牺牲利润来换取市场；而如果在选择高端市场，虽然前期的开拓道路比较艰辛，一旦高质量、高服务的品牌形象深入人心，消费者就会忽略价格因素成为忠实顾客，企业未来的发展也会是一片光明。通过小组讨论，我们一直认为高端市场是企业良好的发展方向，也因此坚定了我们的战略目标。战术分析

11年

坚定了战略定位，我们开始大刀阔斧地部署生产，安排销售。高端产品不是简单的高价位，而是要求与高价位相匹配的较高的款式数量、质量等级、服务评分以及品牌形象。因此，我们增加了高级材料使用率和产品研发经费，并开设了多家专卖店，加大广告投入，全心打造高端品牌。

12年

上年的结果并不令人满意，我们在行业11家企业中仅处于中游，也没有签到名人来提升品牌形象。不过我们还是看到了高端市场未来的潜力：良好的客户服务为我们赢得了战略得分，由于款式数量上的巨大优势也让我们在网络市场上有着不俗的表现。在12年里，我们看到了贴牌市场供不应求的商机，决定在贴牌市场上牛刀小试。此外，我们继续开拓高端市场，加大了对零售商的支持，并继续投入广告和研发经费，耐心等待着D2的春天。

13年

排名出来了，我们小组上升到第二的位置，成了名副其实的D2。我们占领了43.5%的贴牌市场，销售收入在行业中遥遥领先。但是，我们并没有过于乐观，而是冷静分析了上一年的结果：贴牌的成功带有一定的投机性，而我们高端产品的市场并没完全打开。我们虽然以665万元的高价签到了D2的第一位代言人成龙，却高出次高价360多万，让我们觉得好心痛。于是在13年，我们抽身离开贴牌市场，专心做好自有品牌。由于长江三角洲的成本一直降不下去，我们大胆地做出了关闭该厂的决定——我们坚信，高端产品需要的不是数量，而是质量。

14年

由于卖掉长三角的工厂，D2的现金持有量大幅提升，债券评级上升为A。我们的销售收入依然雄踞榜首，但是净利润却少于G组。G组在低端市场凭借物美价廉的产品占领大量市场，股票暴涨，第13年的评分高达100分，着实令人眼红。虽然我们依旧稳居第二的位置，但是如何运用资金消减成本、提高利润以赶超G组，成为了公司当前发展的关键。

我们发现环渤海工厂的工人生产效率低于行业平均，而想要扩厂来提高生产率的方法在此时已经不可行，于是从其他小组买厂的想法进入我们脑海。通过和B组商议，我们达成协议，以3100万元的价格购买了他们1000千件的产能，这一创新的做法也开创了小组之间并购的先河。作为高端品牌，我们在定价高于行业平均的情况下，将折扣增大至10元，使得消费者

15年

为了夯实高端品牌，我们在各个地区开设了100家专卖店，远高于市场平均。而由于零售店的数量会对专卖店产生冲击，所以我们一直没有开设太多店铺，其数量一直维持在略低于行业水平的1000左右。如今，D2的高端产品深入人心，那么零售量的数量能否继续削减呢？

通过预测和调整，我们把各地区的零售店数量削减到100家。同时注重名人效应，分别以511万元、376万元的合理价格签下了菲戈和威廉姆斯。英明的决策使得我们小组在当年的排名中跃至第一位，而K组在贴牌市场的倾销策略使得本与我们组实力相当的G组、J组出现大量存货，得分锐减，行业排名出现了一定变化，我们D组的累计排名与第一名G组的差距也在逐渐缩小。

16年

比赛进行到最后一年，我们虽然没有实现赶超G组的愿望，但是连续4年稳居行业第二，取得了相对不错的成绩。最后一年，在战略方面我们组的得分高达144分，在生产线集中度、产品质量、客户服务、品牌形象等方面均有不错表现，以良好的成绩证明了我们当年战略定位的前瞻性。

心得体会

在本轮模拟中，由于我们对《商道》软件更加熟悉，战略操作也更加成熟。我们的排名相对上一轮要稳定很多，一直保持在行业上游水平。

能取得这样的成绩，我认为我们最大的成功之处在于清晰的战略定位。从一开始，我们就坚定了做高端产品的目标，并在未来的6年中坚持不懈。虽然开始的时候销售业绩并不理想，但是我们严抓质量，努力增加产品款式数量和专卖店数量，在广告投入和零售商支持方面大下功夫，最终在高端市场站稳脚跟，取得了丰厚利润。

我们的另一个成功之处在于大胆决策、果断执行。当工厂成本过高时，我们毫不犹豫地关闭了长三角工厂，降低了公司的生产费用；当产能不足又无法扩建工厂时，我们开创先河地从B组买下1000千件的产能，实现了双赢。在经营企业时，面对稍纵即逝的商机，领导者必须快速思考、果断执行，不因左右摇摆而承担损失。

我们的不足之处依然存在。由于大家都没有很好的财务基础知识，在财务管理方面我们缺乏战略眼光，不能很好地运用现金。我们对于公司财务预算不能准确估计，经常出现强制贷款的被动局面，导致无辜支付了大量利息费用。财务是支撑企业良好运作的关键因素，在日后的学习中，我应该加强财务知识的学习，提供自己的综合素质。纵观整个课程，我收获的不止是商业知识，还有生活的道理。商场如战场，在答案揭晓前，你永远无法预知对手的武器和策略。想要打好这一战，我们唯一能做的，就是做好自己。很多时候，我们需要击败对手赢得比赛，但换种思路精诚合作，也许会使双方取得更大的收益。

整个比赛我们小组的两个人并没有一个十分明确的分工，但企业经营的每一个决策，都是我们共同参与、相互研讨的结果。能取得这样的成绩，要感谢冯老师在整个实验中的悉心指导，感谢我的同伴张健的积极参与，也感谢自己全心投入到这场模拟之中，因而收获了累累硕果。

第二篇：商道论坛心得

商道论坛心得

——可乐之战

这学期的商道论坛是最具有我们创业管理班特色的课堂，我们秉承“不畏浅薄，敢于深刻”的宗旨，在课堂上各抒己见，主张自己的观点，通过相互的交流学习来增长见识，扩大知识面，使我们每一位同学都收益匪浅。

在商道论坛上我们讨论过很多例子，包括：东京商城、可乐之战、万科地产、音王集团、奔驰还有迪拜的帆船酒店。其中我挑一个自己比较感兴趣的可乐之战来谈一下自己的心得体会。

首先介绍一下两间可乐公司，可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻。百事于1965年整合百事可乐和菲多利并正式成立。百事于1998年收购了纯品康纳，2001年整合了桂格公司（包括佳得乐）。

作为饮料业的巨头，百事和可口之间长达100多年的两乐之战从未停止过。两家可乐公司从各个方面进行了不同程度的较劲。

人类是猎奇的，单一的口味肯定不会长时间拢住消费者的心，从单一的可乐，到多口味的碳酸饮料，再到不含糖的可乐，两家公司就不断的推出新口味碳酸饮料来吸引各个年龄阶段和各个阶层的人。可口可乐公司推出了可口可乐、雪碧、芬达、醒目系列、香草味可乐、柠檬味可乐、樱桃味可乐、健怡可乐、柠檬味健怡可乐、青柠味健怡可乐、香草味健怡可乐、樱桃味健怡可乐、零度可乐。而百事公司则有百事可乐、七喜、美年达系列（橙子、苹果、黑加仑子、柚子、芒果、青柠）清柠百事可乐、清怡百事可乐、极度百事可乐。

口味种类虽然很多，但是只摆在售架上好像守株待兔似的等着消费者来购买实在是太被动了，所以两家公司就会大动作的为产品做宣传。

首先是颜色的设定，可口可乐用的红色是热烈、冲动、强有力的色彩，它能使肌肉的机能增强，心跳加快，血液循环加快。由于红色很醒目，容易引起注意，所以在各种媒体中也被广泛的利用，除了具有较佳的明视效果之外，更被用来传达有活力，积极，热诚，温暖，前进等涵义的企业形象与精神。百事的蓝色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。纯净的蓝色表现出一种美丽、文静、理智、安祥与洁净。配合年轻人偶像，是时尚、活力的代表。被蓝色包围的只有一点红，大家应该不难看出百事的野心。

其次是平面和影视广告。众多的杂志、户外广告、店铺广告、墙上的彩绘广告、自动贩卖机的广告，都处处能嗅到这没有硝烟的战争的火药味。我想很多朋友在视频网站都看到过可口和百事互相打击的广告，这种行为在中国市场不容易

看到。两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自己市场份额最直接的手段。这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。在美国还有很多类似案例，相互攻击的广告也就见怪不怪了。

同时，两大巨头也不放过任何影视剧里“跑龙套”的机会，在某些电影或者电视剧里都能看到“红”或“蓝”的身影。

可口可乐与百事可乐的红蓝对战早已经不仅仅局限在产品包装和平面、影视广告上了，这种色彩大战近几年升级到了音乐、体育等许多行业。无论是百事可乐还是可口可乐，其实在口感上的区别并不是很大，甚至经常被人们直接简称为“可乐”，可见产品本身的品质已经不再是这两个商家进行竞争的主战场，广告宣传才真正对市场份额起着决定性的作用。

欲望无止境，在市场越滚越大时，两家公司就不满足于只做碳酸饮料，而把目光盯到了其他饮品上。可口可乐：饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资），还有前段时间闹得沸沸扬扬的收购汇源案，只是没有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大块蛋糕。百事可乐：纯品康纳旗下的都乐(Dole)品牌（1998年百事收购了纯品康纳(Tropicana)果汁公司），全球领先的运动型饮料“佳得乐”和近些年的果缤纷系列果汁饮料。

早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。

尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：1。然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形式使其产品得以幸存下来。

百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。作出了长期占领市场的战略性决策。一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。

现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们身边。

大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔•杰克逊和莱昂内尔•里奇、电视演员唐•约翰逊和迈克尔•福克斯，以及喜剧演员比利•克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费 的29%。

在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。“百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。

毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。可口公司的董事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位，产品的味道就必须更好些。意想不到的是，很多忠实于可口可乐的对新可乐的引进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。于是，可口公司便在短短的几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的市场难题：怎样才能来推销两种不同类型的可口饮料呢？到1985年秋天，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了好处。根据零售商和制罐商的报告，可口可乐新老两种可乐合在一起的销售利润要比单一品种的可乐更高些。但百事可乐似乎终究成了头号饮料，虽然新可乐和老牌可乐合在一起的总销售额似乎强于百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料要比可口产品销售得更多。这样便为百事公司提供了有力的依据，来说服零售商店和快餐食品连锁店购进更多的百事产品，从而击败新可乐和老牌可乐。

有趣的是，到1986年初，美国越来越多的可乐饮用者似乎逐渐抛弃了新可乐而重新饮用起老牌可乐。可口公司的董事们一度曾希望，新可乐的味道更容易被软饮料的们所接受。但全美国制罐商的报告表明，老牌可乐与新可乐的销售量的比例极不一致，在芝加哥和华盛顿这两个较接近的地区，销售量比例分别为3：2，和3：1，而在达拉斯和纽约却只有8：1，在明尼阿波利斯情况更糟，销售量比例仅为9：1。

30年代开始的可乐大战，当然还会持续。引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。两大饮料巨头的百年战争无疑将持续下去，不知道还会出现多少经典战役，值得我们去学习。

陈沛聪

2011年6月16日

第三篇：商道战略模拟大赛总结报告

商道战略模拟大赛结束了，但是经过这次活动，我收获到了很多的东西。我们小组在成绩上经历了很多次的起起伏伏，但是我们每一个成员都没有放弃过努力。尽管结果并不是很好，但是我们每个人都从中获得了许多东西。下面是我对这8轮比赛的记录以及自己的感受和思考。

一．历程记录： 第11年：

开始的第一年是很重要的。我们首先仔细阅读了指导手册，最后，公司制定了高端路线，并且确定了整体的战略。但是由于对软件、对手以及市场都不够了解，我们只能一边做一边摸索。通过查阅网站上以往的模拟总结，我们决定生产质量200，价格定在80附近，把款式定在了100。同时，生产贴牌的决定也顺利的通过了公司董事会。但是，毕竟经验不足，我们在贴牌市场和网络市场的定价问题上犯了很大的错误，定的价格偏低。最后我们在这两个市场上都是亏本了。我们定的质量并不算高，款式也算很低，而价格却出得很高。最后我们公司在北美，亚洲，欧洲市场上都只有2%的市场份额。在财务上我们也比较保守，原本计划要在拉美建厂的决定，因为现金的不足而没有实行。第12年：

第11年出现了很多失误，我们的名次只是倒数第四。我们对11年行业报告进行了研究之后，在新的一年，我们基本没有改变生产计划，但是我们看到了上一年定价上的错误，并作出了修正。同时，我们继续走高端路线，并且在各个市场上都开设了专卖店。我们在一年注意了广告上的宣传，但是结果市场份额有很小的提高。让我们高兴的是，我们在第12年没有再出现亏损的情况，整体利润上升了，名次提高到了第7名。这样的进步，让我们都更有信心继续战斗下去。第13年：

总结上一年的结果：我们公司出价太低，没有竞标到明星；贴牌市场的产品没有卖出去。因此，我们觉得第13年不再生产贴牌。公司董事会也决定把北美的工厂卖掉。但同时考虑到之后的继续发展，我们决定扩建亚洲的工厂。通过与其它公司的比较，我们发现，我们的产品质量虽然比较高，但是款式上都不如他们。所以，我们公司的产品就没有了竞争力。所以在这一年，我们把产品的款式提高到250。除此之外，考虑到北美市场的重要性，我们在北美市场降低了价格。最后的结果是我们的名次进到了第4名。这一年，我们公司还以1600万的价格签下了刘翔这个大明星。第14年：

在这一年里，公司又发生了新的变化。为了长远的发展，我们决定要在拉美建立工厂。前几年的花费是我们有了高额的长期贷款。我们最后用短期贷款建了工厂。但是行业的前景并不好，我们坚持高质量，多款式的道路，但是产品的销路并不理想，有了很多存货，很多产品的售价甚至要低于成本。所以，这一年的结果就比较惨了。利润成了负数，我们的排名又跌到了倒数第3名。第15年： 14年的成绩严重地下滑，于是形式变得十分严峻。我们有了很多的存货，所以决定在亚洲的工厂全部用来生产贴牌。但是没有想到的是，原材料价格的上升，使我们的产品成本非常高。这一年，我们公司的业绩继续下滑，成绩到了最后一名。我们受到了巨大的打击。第16年：

我们对成本分析表做了深入的研究，发现每件产品中，市场费用和利息费用占据了很大的一部分。我们可以通过关闭一部分专卖店，减少广告费投入来减低市场费用的成本。而利息的费用则只能通过增大销售量才可以抵消掉。最后，我们决定拉美的厂主要生产自由品牌，而亚洲的工厂则生产贴牌。如果贴牌可以顺利销售出去，那它可以分担自由品牌的成本。而贴牌的定价就显得很重要，如果太高，怎没有销量；太低则同意是亏本的生意。虽然，这样的方案是比较理想的，但是最后我们的贴牌还是没有卖出去。结果就是我们仍旧是最后一名。第17年：

在这样危难的时刻下，我们一定要冷静地思考，寻找到我们存在的问题。这一年，我们改变了之前的一些想法，决定提高生产的数量，而降低销售的价格。事实证明，这个策略是有效的。当价格调试到50左右的时候，我们惊喜地发现可以实现盈利了。另一方便，我们的贴牌有了很大的存货量，并且它们的成本非常高。它们现在是公司发展的阻力了，所以不得不将它们及早出售掉，即时没有任何利润。第17年的结果，我们总是不再是最后一名了，回到了最初的第四名，这给我们很大的鼓励。第18年：

最后一年，我们全体成员都非常尽力。去年的方案应该说是正确的，并且我们预计当年的市场需求会有大幅上升。所以我们继续这样做。我们将生产能力开到最大，走低价路线，保证最大的销售数量。因此，我们在最后一年打了一个漂亮的翻身仗，这一年的成绩上升到第4位，总成绩也排到第7位。

二、我的感受与思考：

通过这次难忘的模拟商战，我有了以下这几点的感受。

（1）分工合作，团队力量

无论是在现实中的竞争，还是模拟的商战活动，团队合作都是很重要的。一个人的视角总是有限的，还是需要群策群力,并且执行的过程中更需要各个成员的紧密合作。

总体来说，我们小组在分工与合作方面做得还不错。每一轮比赛前，我们都会一起总结之前的经验教训，然后共同预测下年的发展。有了决定和策略之后，各个组员就分头去调试，这样可以降低成本、控制质量，以求利润的最大化。

（2）调试成本与价格的重要性

成品的价格和成本往往很难通过主观来预测，它需要我们不停地尝试、总结、再尝试，才能达到一个相对最佳的位置。

刚刚开始的时候，由于缺乏经验和对其他竞争对手的了解，我们就只凭感觉来定价，产品的质量等级，款式的定位等等都是如此。但是，随着模拟活动的不断继续，我们发现价格和折扣之间的关系、工人数量、研发费用、技改费用等都影响着净利润。各个项目都存在着一个最佳值，而当这一系列的项目组合在一个最佳情况时就能达到利润最大化。做这个事情绝对需要足够的耐心，有时候我们为了能降低几分钱的利润而尝试了不知道多少种组合，这的确是已经很花费时间和精力的事情，所以只要能够得到最佳值，我们就开心得不得了。经过好几次的努力，我们的成本终于有了比较大的下降，在战略评分生产成本一栏中得到了一些分数，这时我们就觉得所有的付出和努力都很值得。

（3）对手不仅仅是自己

在这样的比赛中，我们不仅仅要考虑自己公司的情况，不断调整产品的质量和价格。而市场和竞争对手是我们更需要考虑的因素，我们不单单是与自己过程的成绩在做比较，想要超越过去，要在商战中获得好的名次，是需要打败其他强劲对手的。所以，分析主要竞争者的情况对我们的决策有重要影响。

在比赛开始的时候，我们总是忽略这些情况，也使我们处于了被动不利的位置。但后来我们以主要竞争对手为分析对象，针对他们的战略制定我们的决策，最终使我们的市场份额有了大幅度的增加。

（4）战略要相互匹配

很多时候，如果一个决策与企业大的战略不同步，可能会导致其他方面的努力失去效果。只有匹配的战略才能成功。我们组做高端市场，那么必须有质量、品牌、专卖店三项的强有力支撑，如大鼎的三足，缺一不可。缺少任何一项，就无法立足于这个市场中。所以我们不惜重金签形象代言人，不惜成本的提高质量。虽然专卖店的成本非常高，但对于我们来说是绝对不可缺少的。除此之外，还要增大零售店、款式、服务这些对任何产品效果都相近的参量作为辅助，才能让公司迅速稳定的成长。

这次模拟商战给缺少商业实战经验的我们上了生动的一课。也让我对商业运作活动有了更为鲜活的理解和体会。

感谢黄老师为我们提供了这次绝佳的学习机会，并在活动过程中给我们的指导和帮助。

总的来说，这次的模拟实战确实让我学到了很多东西。

第四篇：商道_观后感

商道_观后感

究竟什么是做生意呢?有的人会认为生意就是简单的交易;有的人认为生意就是为了低买高卖，赚取暴利;还有的人就是认为生意是在信息不对称的情况下囤货居奇……所以总的来说，对于生意的理解会因人而异。因为外在的事物总是由每个人自身内心的投射而形成的，正所谓一千个读者就有一千个哈姆雷特。

我自己在之前对生意的本身并没有太多深刻的理解，甚至有时候觉得做生意是一件比较可耻的事情。因为做生意的人都是为了赚取别人的金钱而获得利润，并且有很多人是为了赚更多的利润而提高差价，甚至不计后果的为赚取高额利润卖假冒伪劣产品，所以当时内心还是很反感这些做生意的人，也就反感做生意得本身。再加上自己性格腼腆，偏内向，在每次交易的时候，尽快完成交易，而不愿和他们有更多的交流，也就更不了解生意及生意人了。但随着年龄的增长，社会阅历的增加，我也开始慢慢转变对做生意的看法，做生意不仅是为了获取利润，也促进了市场货物的流通，解决人们的日常需求，从这一方面来讲，其实也承担了一部分的社会职责。虽然根据《国富论》的观点认为这种行为不需要感谢他们，因为这本是他们自身自利的行为，而导致这样的结果，但我们也没有必要去贬低做生意的本身，因为生意的本身就是货物交易，促进市场货物通，更好的去配置社会资源，解决社会问题。

所以对于生意的本身，其实是不需要带着任何偏见的，我们思维中之所以对做生意有偏见，根本上要落实到做生意的人，因为生意其实就是一种生存或者生活的工具，使用该工具的人才能体现出这工具的价值，那么怎样看待生意人呢?如果自己做生意，那究竟应该成为怎么样的一个生意人呢?

这个问题我在韩剧《商道》中找到了一个比较认同的答案。这部电视剧，南怀瑾先生也强烈推荐。这部电视剧主要是讲述了朝鲜大商人林尚沃的一生，整部电视剧中间反复强调的一个观念就是做生意即做人，人做好了，生意也就做好了。剧中通过林尚沃和郑治寿两位具有卓越商才的人，在商场处事过程中形成了鲜明的对比。

郑治寿原本是一位期待科举高中的书生(朝鲜当时的文化也深受中国文化的影响，商人的地位同样在社会的底层，他们在自称的时候往往就称自己为卑贱的商人，而书生则属于高贵的群体)，因科举失意，而投靠在湾商都房洪得住大爷门下学习做生意，因为其有卓越的商才，年纪轻轻的就被洪得住大爷提拔为本店书记(仅次于湾商都房洪得住及大行首排名第三的职位)，但在他担任书记的时候，湾商由于竞争对手松商的步步紧逼，整个经营处于下滑状态。一次偶然的机会，他又听到洪得住大爷对他的评价，说郑治寿连他自己都看不透，不可能将都房的位置让给他。由此，郑治寿就产生了背叛的念头，大量收集湾商所有的关键信息，最终投靠了竞争对手松商。在投靠松商之后，为了交易目的无所不用其极，伪造造烽火狼烟，买断鱼货市场，伪造倭银，甚至不惜毁坏灾粮等等，只为了获取高额利润，抢占市场，打压竞争对手，丧失了人性，虽然通过无所不用其极的手段登上了松商大房的位置，但最终走向毁灭，服毒自尽。

而林尚沃恰恰相反，其实林尚沃开始并不是想要做一名生意人，他当时出生在一个读书人的家庭，他父亲一生最大的愿望就是考上译官(译官就是需要精通中文，为朝鲜朝廷办事)，但由于朝鲜官场的腐败，一辈子就没有达成心愿。而他父亲最大的愿望也是希望林尚沃子承父业，为此他父亲甘愿去做骨子里认为卑贱的商人，为他存一部分可以备考的钱，也因为这样，家里出了一些变故。他父亲含冤离世，其他人被贬为官奴，或者官俾，他也被贬为了官奴，后面因为皇帝大赦天下，恢复了良民之身，从从此他也不再奢望成为一名译官，而是进入了湾商想学习做生意。

在他年少时，曾经也展示过他卓越的商才，比如为商贩翻译，赚取零花钱;帮助松商都房朴多宁小姐(他和朴多宁小姐后续有很深的情歌故事，有兴趣的可以看看这部电视剧，裂墙推荐)，完成了高额的人参交易，但他志不此，虽然朴多宁小姐多次挽留，也并没有产生经商的念头。他后面加入湾商，主要是因为他们一家人的惨状皆因松商大房朴周命所赐，想通过湾商打垮松商，所以在他开始正式经商的时候，心中充满了怨恨，想的是怎样将竞争对手置于死地，心里长持一把杀人剑，同时也因为心中的愤怒，让他痛不欲生，活得十分艰难。总是想通过捷径获得财富，打垮竞争对手。当时湾商因为郑治寿的背叛，经营陷入困境，需要走险棋进行黑市交易，基本是拿命去交易，他也愿意去做。虽然那次没成功，但他也算是有惊无险的回来了(这也源于他之前种的善因)。

回来之后，一次偶然的机会，湾商都房因为经营的事情弄得焦头烂额出去散心，遇见来还在加班的林尚沃，当时林尚沃还是铜器店的一名杂工，负责铜器的清洁。对他来湾商之后的表现做了一些点评，因此有了如下对话，我认为是整部电视剧的精髓：

洪得柱：“你认为做生意是什么?你认为买卖东西赚钱就是做生意?进入湾商没多久就想到了要买断锡块，而且别人避之唯恐不及的秘密交易你也自愿去，铜器店的杂工居然研究丝绸的东西?你在急什么?”

林尚沃：“小的想早点学做生意，然后开始赚钱!”

洪得柱：“你以为这样就可以赚到钱了吗?所谓的做生意并不是赚取金钱，而是赚取人心，并不是要获得利润，而是获得人心!赚取人心获得人心这就是做生意!到了那个时候，金钱自然随之而来，像你这样拚死追逐金钱，就是钱的奴隶!”

经过了这次对话之后，林尚沃也在反复思考怎样才算做生意，怎样才能真正的生意人。在这期间湾商因为经营资金链断裂，而被松商接管后，林尚沃再次陷入了迷茫，上山上的寺庙去找禅师石崇大师，并希望在寺庙逃避现实，最后禅师点化他，放下心中的那一把杀人剑，就能获得救人的千把剑，皆在一念之间，就看你怎么看。并提示他说，你的修行在世间，不在深山。他好像略有所悟，决然下山，一切从零开始。从此便开始了他朝鲜大商人的人生旅途，在做每一笔生意的时候，总是记得洪得柱大人的教诲，做生意不是赚取金钱，而是赚取人心，做生意即做人。所以每笔交易要对得起自己的良心，切忌发国难财，哄抬物价，竭尽所能去维持一个健康的商业环境，同时也鼓励其他商派这样做，也因为他这样的坚持与坚守，最终成就了他成为朝鲜第一大商人，官至正三品，完成了石崇大师对她成为一个商佛的期望。

所以做生意即做人。凡事凭良心，无愧于天地，功到自然成，做生意亦是如此。所以林尚沃到了老年也不敢忘洪得柱大爷的教诲：所谓的做生意并不是赚取金钱，而是赚取人心，并不是要获得利润，而是获得人心!赚取人心获得人心这就是做生意!到了那个时候，金钱自然随之而来，像你这样拚死追逐金钱，就是钱的奴隶!这也正和了《荀子.修身》中的君子要役物，而不要役于物的人生观念。

第五篇：《商道》读后感

《商道》读后感

用了将近一个月的时间拜读了《商道》，看到林尚沃从小怀着成为朝鲜第一译官的梦想在努力着，当其父受诬陷致死后，他改变了自己坚持的梦想，弃文从商，从杂货店的杂工开始做起，最后做到朝鲜第一商团，且得到朝廷的赏识，赏赐官爵，《商道》读后感。拜读后感悟到一下内容：

一、商道既是人道天道，任何偏离人道天道的行为，都是歪门邪道，最终的结局就是家破人亡。所以做什么事情要上顺天意，下顺民心。如剧中的郑治寿、朴周命。

二、做生意赚的不是金钱，重要的是赚取人心；任何以做生意为借口，以获得利益为借口，而违背做人的道理，着就不是一个真正的生意人。剧中，湾商大房洪得柱经商的理念，三、人不能把金钱带进坟墓，但是金钱却能把人带进坟墓。剧中林尚沃第一次和皇帝的舅舅朴大人接触用一种空白汇票，讲述了这个道理。

四、自古到金，成功的商人最终要回归社会，为天下的百姓着想，为国家的安定昌盛着想，做慈善事业。一个成功的商人，当你向外施舍的时候，就是你向内解放的开始。剧中林尚沃发放免费食盐、大米、发放无偿借款等。

五、自古至今官商一家，一个商人要想成功，必须和掌权者建立良好的关系，但是关系要把握好不近不远，太近就是合作共赢最终东窗事发两人都会败名裂，太远很难建立信任很难用心关照生意，所以能把握好这样的关系，才能功成名就，读后感《《商道》读后感》。

六、如果不能达成心愿，任何意愿都没有意义，最终不过是愚蠢的执着。人要根据不同的年龄阶段，不断的调整和改变自己的意愿或追求。剧中林峰赫一生坚持考取译官，到老的时候也没有达成心愿，选择从商最终受诬陷致死。

七、一个成功的商人要及时掌握各种信息，错过时机就是错过的生意；要有格局大点的魄力和胆识，关键的时候赔赚在一霎那间；要有一定的机遇，抓住机遇等于抓住了商机。

八、一个国家出现一些叛逆分子（如强盗、反皇帝组织），并不是这些人天生就流淌着叛逆的血液，而是这个社会不能国富民强，很多人吃不饱穿不暖而逼出来的行为，是社会造就了这些人。如剧中的洪景来。

九、心有多大舞台就有多大，思想有多远才能走多远。剧中林尚沃受高僧指点，从内心抛弃了不共戴天杀父之仇的杀人剑，选择了从地上捡起千把拯救世人的剑，从而走向了功成名就之路。

十、一个人心智模式要是不好的话，知识和能力越多越强就越反动。剧中郑治寿是个很有商业天才的人，知识渊博能力出众，但是由于畸形的心态，违背商业道德底线，扰乱的商界。而最终走向自己给自己挖掘的坟墓。

总之，我们做什么事情，不能违背道德底线，更要有颗利他之心，共同建设和谐社会，达到崇尚开心的工作幸福的生活理念！