组织行为学期末复习总结（样例5）

第一篇：组织行为学期末复习总结

组织行为学

2011级政管03班---陈志意

1.组织—p.2

答：是指一些人为了达到某种共同的特定目标，而结合形成的人际关系系统。2.组织行为—p.6

答：泛指组织条件下组织中的个体、群体以及组织整体的心理和行为表现，包括内隐的心理和外显的行为。3.组织行为学—p.8

答：是指研究组织中个体、群体以及组织整体的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。4.晕轮效应—p.30

答：晕轮效应是一种以偏概全的倾向，通过知觉对象的部分特征推论其他特征。5.归因—p.30

答：观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。6.定势—p.31

答：是指以前的心理活动会对以后的心理活动形成一种准备状态或心理倾向，从而影响到以后心理活动的进行。

7.归因偏差—p.32

答：(1)基本归因偏差：人们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

（2）行为者与观察着偏差：行为者倾向于强调外部环境等不可控的因素，作出外部归因；观察者倾向于强调行为者本身的特质因素，进行内部归因。

（3）自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素，倾向于给人留下好印象，自我标榜。8.印象管理—p.33

答：就是个体试图影响和控制别人对自己的社会知觉或者对自己的归因的过程。包括：自我提升的印象管理策略—使自己看起来比实际更加出色或者试图增加自己对某个积极结果的影响作用。

防御式的印象管理策略—就是尽量避免别人将某个消极结果的责任归因于自己。9.人格—p.37

答：是指人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，是一种稳定的心理特征。10.自我效能感—p.40

答：就是个体关于自己能够成功地完成某项任务的信念，就是个体对自己能力的自信心，包括：水平、强度、概化程度。11.控制点—p.40

答：就是个体所认为的直接影响自己行为的原因，即内部原因还是外部环境。由此可分为：内控型个体、外控型个体。12.自我监控—p.41

答：是指为了给他人留下良好的印象，在不同的环境条件下采取不同行为模式的人格特质。自我监控水平高的个体倾向于随着环境改变自己的行为。13.态度—p.43

答：是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。包括情感成分、认知成分、行为意向成分。14.认知失调理论—p.44

答：认为当一个人不同的认知元素之间出现了不和谐的时候，或者个体的态度和行为不一致时，就会引起个体内心的不自在。15.学习—p.54

答：由于经验造成的个体相对持久的行为改变。包含学习意味着改变、改变是持久的、改变来自于经验。16.心理契约—p.62

答：是指个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括组织对员工的责任和员工对组织的责任。17.个人-组织契合度—p.66

答：是指员工个人的特征或偏好与组织的文化和气氛是否相一致，也就是个体人格和组织人格是否协调一致。18.组织公平感—p.72

答：就是组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性感知。包括： 分配公平---结果公平，人们对组织中的资源分配的结果的公平性感知； 程序公平---人们对组织中分配资源时所采用的程序或过程是否公平的感知。互动公平---人们对在组织中执行程序或开展管理时，人际处理方式公平的感知。19.组织社会化—p.75

答：是指员工学会组织中的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。

20.组织公民行为—p.78

答：是指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从整体上有利于提高组织效能。组织有效运作要求组织成员： A：留任在组织中、B：可靠的完成角色要求的职责、C：做出角色要求之外的创新的和主动的行为。21.激励—p.90

答：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。22.马斯洛的需要层次理论—p.91

答：五个层级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。生理和安全需要属于较低层次的需要、物质的需要；

社交、尊重、自我实现需要属于较高层次需要，精神方面需要； 23.弗洛姆的期望理论—p.101

理论基础：人之所以能够从事某项工作并且达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。公式：M=V·E M：激发力量—调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。V：目标效价—达成目标后对于满足个人需要的价值大小。

E：期望值—据以往经验主观判断，达成目标并导致某种结果的概率。处理好三方面关系：努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要。24.亚当斯的公平理论—p.103

基本观点：当一个人做出了成绩并取得报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。

两种比较：一是横向比较，将自己获得报酬和投入比与组织内其他人作比。

二是纵向比较，将自己目前的报酬投入比与以前的相比较。25.斯金纳的强化理论—p.105

管理中强化理论改造行为的四种方式：

正强化：用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。

负强化：预先告知不良行为或绩效不良后果，让员工以符合或避免方式回避不良结果。

自然消退：对员工某些行为不理睬，表示轻视或否定，从而减少员工的该行为。惩罚：以强制或威胁性的结果制造不愉快的环境表示否定，避免重发的可能性。26.压力—p.123

答：压力是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。27.压力的基本模式—p.123

答：压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。相关因素： 压力源：各种有可能使个体产生压力的刺激。

紧张：是指个体在持续的压力作用下所产生的生理、心理偏离正常水平的状态。压力源个体对压力的认识压力紧张状态不良后果（生理症状、心理问题，不良绩效）

28.压力的影响—p.129 有利影响：

A：加深我们的意识水平，B：增强我们的心里警觉程度，C：导致高级认知和行为表现。D：促使人们表现出更高的工作效率和绩效。不利影响：

A：心理健康问题，B：生理健康问题，C：行为问题。29.群体类型—p.146

正式群体：是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务目标的群体。非正式群体：不是由组织的规定而形成，而是组织成员间某种需要结合成的群体。30.群体的五阶段模型—p.147

答：认为群体的形成和发展经历五个阶段：

A形成阶段：成员熟悉、形成基本的群体行为规则、人际关系建立、归属感。B震荡阶段：内部冲突不断，不能解决则解散，解决则进入下个阶段。C规范化阶段：成员间建立一套共同接受的行为方式和形成共同的愿望。D执行任务阶段：努力完成任务，成员间关系和对领导接纳有助于群体发挥作用。E终止阶段：目标实现，成员离开，或乐观，或悲观。31.间断-平衡模型—p.149

答：认为群体的发展基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。第一平衡阶段：群体首先界定任务，确定目标，并在此阶段不易发生变化。中间时间：感到时间的压力和完成任务的紧迫，进行变革和飞跃。

第二平衡阶段：放弃旧思维，采纳新见解，效率更高，以最后冲刺迅速完成任务。32.群体结构变量—p.149

答：群体结构---是指构成群体的个体之间的相互关系以及使群体按照有序的、可预期的方式运转的一些特征。

A角色：就是人在某种社会情境中的一系列典型的行为特征。角色期待-对于扮演一定角色的人，人们期待他表现出某种行为。角色同一性-对一种角色的态度和角色行为的一致性。

角色冲突-当个体扮演多个社会角色时，角色期待可能相互矛盾，产生冲突。B规范：群体成员共同接受和遵循的知道行为的规则。

C地位：是指人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。地位符号-能够反应个体地位的标志性事务。

D群体凝聚力：是一种吸引群体成员，使得他们愿意保留在群体内的力量。E群体规模：指群体中成员的数量。规模越大，平均每个成员所作出的贡献越小。F群体构成：指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。

同质性群体---适宜完成比较简单、需密切配合、常规性的任务。异质性群体---容易产生创造性观点。33.社会助长作用—p.156

答：是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升。理论基础：内驱力理论

内驱力---是机体内部的一种紧张状态，会唤起个体比较高的兴奋状态，激发了人们的竞争和被评价意识。原理：

人在社会化过程中，已经学会了将社会情境看成竞争情境，因此，当他人在场或者与他人一起活动时，个体的行为变成了由高度自我意识支配的自我表现过程，个体希望获得积极的评价，表现出高绩效。34.社会懈怠作用—p.157

答：当人们从事可叠加性的工作（即个人的贡献可以互相累加增加群体的工作产出）时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈现下降的现象。原因---群体责任的扩散。

避免策略：使群体成员的贡献可识别化、使工作任务更重要更有意义、奖励群体时奖励个体、使用惩罚威胁措施、35.去个性化—p.159

答：就是指在一个群体中，个体参与群体行为，其原有的个性特征完全埋没在群体之中，成为“没有个性”的“去个性化”个体的过程。

原因：A群体成员的匿名性，个体在群体中无法被识别出身份的状态。B群体中责任的模糊性和分散性，出问题个体不必为群体承受谴责压力。36.沟通—p.171

答：是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。37.沟通的基本过程和要素—p.171 基本过程：

信息的发送者将信息进行编码，通过信息沟通的渠道传递给信息的接收者，信息接收者在接收信息时对信息进行解码，往往要提供给发送者反馈。在各个环节都可能会遇到障碍，活动是在一定背景下进行。七大要素：

A发送者：也就是信息源。B接收者：发送者发送信息的对象。C信息及其编码解码：传递的内容，将信息转换成能够理解的形式。

D通道：信息传递的途径或方式。E反馈：接收者接到信息后将信息回传到发送者那里。F：沟通过程中的干扰因素。G：沟通的情境。38.沟通在群体和组织中的作用—p.173

答：A：使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。B：使得群体或组织成员之间相互理解、避免冲突。C：是传递群体或组织的规范、文化、观念的途径。D：是群体或组织成员交流感情的方式。39.人际沟通网络—p.178

链式沟通网络：相当于组织中的垂直沟通系统。每个人只和其上下级发生联系，不了解信息来源和最终接收者。

轮式沟通网络：是由一个处于核心地位的人分别与其他人进行沟通。环式沟通网络：每个成员仅与相邻者联系，而不能与更远的成员进行沟通。Y式沟通网络：兼有链式沟通网络和轮式沟通网络的特点。

全通道式沟通网络：是所有成员间的参与与信息沟通的一种形式。所有成员地位平等，无核心人物。40.有效沟通的障碍—p.180

答：A：来自发送者的沟通障碍。表达信息将思想观念转化成具体的口头或书面语言时会发生误解。

B：来自接收者的沟通障碍。接收者对信息编码与发送者发送信息的原意不一致。C：沟通双方的不同背景特征所导致的沟通障碍。

D：信息传递过程中的障碍。在传递过程中，常常会被曲解，造成信息失真。E：沟通中的物理障碍。在沟通过程中可能会遇到很多物理障碍的干扰。41.领导—p.187 答：领导本质上是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。

42.领导者影响力的来源—p.187 答：一：来自于职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级或组织赋予，人们往往出于压力和习惯而不得不服从这种职位权力。二：来自于个人权利。是由于自身的某些特殊条件才具有的。如：高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力等。43.领导者应当怎样树立威信—p.189 答：A：领导者应该正确认识自身的任务和责任。实现组织目标、满足成员需要。B：领导者应当树立正确的权威观。破除对职位权力的迷信、正确的认识权力的来源、正确的使用权力。44.群体决策的优点和缺点—p.230 优点：

A：群体决策能够获得更为完整的信息。B：群体决策能够产生更多的备选方案。C：群体决策可以充分利用群体成员的专长。D：群体会产生社会助长作用。E：群体决策可以增强决策的可接受性。缺点：

A：群体决策需要耗费较多的时间。B：群体决策容易出现偏差。C：群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用。45.冲突—p.242 答：是指一方（可以是个体、群体、组织）感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。46.产生冲突的原因—p.245 组织因素：

A：对稀缺资源的竞争、B：职责或权限的不清晰、C：组织变革。群体间因素：

A：部门或群体间的相互依赖关系、B：部门或群体目标上的不相容、人际因素：

A：对潜在冲突方的归因、B：沟通障碍、C：人际知觉的偏见、47.冲突的过程—p.246 阶段1：对立或不和谐。

冲突过程的开始存在不和谐因素，可以是产生冲突的因素，即冲突源。阶段2：认知与情感投入。

对冲突的认知使得冲突明朗化，由于认识到冲突，双方有了情感注入。阶段3：行为意向。

是指介于人的认知、情感和外显行为之间的行为意图和倾向，对冲突的发展和解决起决定性作用。包括：

竞争：在冲突中努力寻求自身利益的满足，为了达到自己的目标，丝毫不理会他人的利益，谋求的是自己赢—对方输的结果。

合作：对于自己的、他人的利益都给予高度的关注，试图实现双方的最大利益，追求的是自己赢—对方也赢的结果。

回避：远离冲突、消极的解决方式，对自己的利益和他人的利益缺乏兴趣，造成的是自己输—对方也输的结果。

妥协：迁就对方的做法，愿意做出自我牺牲满足对方的利益，其结果是自己输—对方赢。

折中：冲突双方都做出某些让步，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，寻求有得也有失的结果，双方都得到不完全的满足。阶段4：实际行动。动态的相互作用的过程。阶段5：结果。

可能是功能正常的结果，提高绩效；也可能是功能失调的结果，降低绩效。48.正式组织—p.263 答：是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。

49.组织设计的两大关键任务—p.264 分工：

就是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。横向分工---组织的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，依据专业化。纵向分工---组织层次中职权和责任的划分。

地域分工---是指组织中的办公室、工厂和人员在地理上的分布情况。表明了----组织结构所需的宽度、深度、广度。整合： 就是将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明它们之间预期的互动方式。包括：

纵向整合---就是在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。横向整合---是指组织中各部门之间横向的沟通和协调。50.横向型组织—p.274 答：横向型的组织结构弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。能够使组织适应迅速变化的外部环境要求，满足顾客需求，调动员工积极性，但需要较高的员工素质和具备教练式的管理者技能。51.无边界组织—p.275 答：在无边界组织中，指挥连减弱了，控制范围缩小了，僵化的部门划分让位于得到授权的团队，组织中个体的职责带有流动性、没有清晰界定的角色。52.组织的网络化与虚拟化—p.276 网络化组织：蛛网或群集组织。

组织网络化是针对某一企业组织而言，以该企业为核心，由相关企业组织联合而成的一种企业组织网络。类型包括：

稳定的网络---是以成品企业为核心，将相关企业沿价值链联系起来。内部网络---是指在企业组织之间创造一种内部市场。

动态网络---以经纪人组织为核心，把产品或服务价值链上的有关企业联结起来。虚拟组织：

虚拟组织是一种高度灵活化的组织结构形式，由具有共同目标、共享资源的组织形成的网络，也是网络型组织结构。两个层次：

其一、单体组织虚拟化，组织从传统运作方式改为以IT网络为基础的运作方式。其

二、组织之间关系层面的虚拟化，即地域分散的组织捕捉共同的市场机会，在电子空间结合，形成临时合作团体。53.组织文化—p.282 答：是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同个遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，是理念形态文化、制度-行为形态文化和物质形态文化的复合体。54.组织文化的三层次—p.283 观念层—内隐层次：

是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础。包括：

组织最高目标、组织哲学、企业核心价值观、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨等。

制度-行为层---中间层次：

组织制度和组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序包括：一般制度、特殊制度、组织风俗、员工行为规范。器物层---外显层次：

又称符号层，是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化的表层部分，是群体价值观的载体。

55.组织文化对组织行为的影响—p.287 A：导向作用---即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。B：规范作用---组织文化构成组织成员的软约束，使组织成员行为趋于和谐、一致，符合组织目标需要。C：凝聚作用---组织文化是凝聚员工的感情纽带和思想纽带，起到凝聚组织成员的作用。D：激励作用---在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感带来精神的满足，产生持久深刻的激励作用。E：整合作用---组织文化可以整合组织的人力、物力、财力、知识、社会资源，形成强大的合力。F：辐射作用---组织风气即组织文化通过一些外显的形式使被了解，被识别，形成组织形象。56.组织风气对群体行为的影响—p.299 A：潜移默化作用---组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分，长久下去，组织成员形成一致的态度，共同的行为方式，行为习惯。B：规范作用---作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。C：筛选作用---一个组织形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选作用。D：凝聚作用---组织风气会影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力，继而起到凝聚成员的作用。57.组织文化建设—p.302 含义：

又叫组织的“软管理”，就是组织领导者有意识的倡导优良文化，克服不良文化的过程。内容：

A：培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神。B：坚持以人为中心，全面提高员工素质。C：提倡先进的管理制度和行为规范。D：加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。E：改善物化环境，塑造组织良好形象。工作：

一：文化盘点（文化诊断）

在进行组织文化的策划之前，通过深入调查研究，领导者对现有的组织文化做到心中有数。

二：文化设计（文化策划）

就是指对现实组织文化诊断的基础上，确定适合于本组织的目标化组织文化。目标化组织文化：领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。三：文化实施 通过人格化、行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体的行为方式，实现由现实文化到目标文化的过渡，实际上是组织文化的变革和更新。58.组织变革—p.319 理论角度定义：

组织用系统思想加以指导后发生的一些符合组织目标的变化。实践角度定义：

组织根据内外部环境的变化，及时的改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。59.组织变革的意义—p.321 在于可以用一种系统的方法（计划---决策---落实）通过变革使组织有效运作，解决组织与环境、组织与组织成员间的相互适应问题，使组织能维系生存，得以发展。

60.组织变革的动力—p.325 外部动因：

是指市场、资源、技术和环境的变化，这些因素不在管理者可控范围。A：技术的不断进步---组织对员工的素质和知识水平要求提高，使劳动者的素质、成分发生了变化，员工在组之间的流动性加大。

B：价值观念的变化---随着社会发展，社会价值观念。个人社会价值观念变化，对知识、美、人才的追求和向往促使组织变革。

C：具体制度结构的变化---社会上各种体制和管理办法的变化，使得组织不断调整自身以与外部环境相适应。内部动因：

A：决策失灵---组织决策经常出现错误或决策延缓，以致无法把握良好机会。B：沟通阻塞---组织内上下级之间沟通不畅造成活动失调、人际纠纷等严重后果。C：机能失效---组织机能不能发挥效率，组织成员积极性无法充分发挥。D：缺乏创新---组织墨守成规，难以产生新观念，阻碍目标实现。另外：

组织成员的态度、工作期望、个人价值观念等方面变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也需变革。61.阶段性变革模式—p.331 组织变革分为三个阶段：解冻、转变、再冻结。第一：解冻。

现在情况难以适应组织的发展，必须以全新的做法打破原有的行为模式。第二：转变。

建立组织发展方向的远景，通过战略的、结构的、文化的及个人的变化实施变革。第三：再冻结。

强化、支持新的行为模式达到一种稳定状态。62.计划性变革模式—p.332 A：组织经常遇到要求变革的来自外部和内部各方面的压力。B：对问题察觉、识别问题所在，掌握企业内部的信息。C：分析问题、确定变革方案的目标。

D：研究变革的途径和变革的方法，考虑变革方法与变革目标的匹配问题。E：对多种技术方案进行了解。F：选择认为最能实现变革目标的方案。

G：将选定的方案不失时机、正确点出发、把握适宜深度地进行实施。H：对实施后的方案进行评价，实现的目标与变革目标对应，进行反馈。

第二篇：组织行为学期末判断题复习指导

组织行为学期末判断对错题复习指导

一、题（每小题1分，共6分。对题中的说法做出是“正确”或还是“错误”的判断，并将判断的结果写在答题纸上）

1.根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。×

2.群体规模越大，工作绩效越小。×

3.性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。√

4.工厂的车间、班组、科室，医院的门诊室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式组织。×

5.领导活动古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定的历史条件下进行的，所以随着时代的变迁和发展，对领导者的素质也会提出新的要求。√

6.组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。×

1.坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。√

2.根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。×

3.群体规模越大，工作绩效越高。×

4.在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。×

5.组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。×

6.任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。√

1.实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。√

2.黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。×

3.保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。×

4.群体行为是组织行为学研究的基础和出发点。×

5.领导者的权力主要来自于职权。×

6.工作设计是指为一了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。√

1．任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。（√）

2．麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人，所以，无论是企业还是国家都

要注意发现、培训有成就需要的人。（√）

3．群体规模越大，工作绩效越高。（×）

4．在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。（×）

5．组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成任务。（×）

1.模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的全面表示。(×)

2.血液占优势的属于粘液质气质。(×)

3.期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。(×)

4.领导者的权力主要来自于职权。(×)

5.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内 容、工作职能和工作关系的设计。(√)

第三篇：组织行为学期末总结

对于成功的管理来说，技术技能是必要但并非充分条件。在当今竞争日益激烈，要求日趋提高的工作环境中，管理者单凭技术技能不可能取得成功。他们还需要具备良好的人际技能。组织行为学这书的目的正式为了帮助管理者以及潜在的管理者开发他们的这种人际技能。

对于成功的管理者，射箭的时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。对于有效的管理者，沟通时间多占比例最大，社交时间的所占比例最小。

组织行为学：一个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。其主要关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。

系统研究可以完善知觉或本能的感觉

用具有科学依据的结论取代那些流行的，人们通常不加思考就接纳了的观念。

全球化使得管理者的工作改变很大，企业的经济战略也要做出适当的调整。劳动力多元化针对的是在某一个国家中人们之间的差异。如果管理得当，劳动力多元化会提高组织的创造性和创新性，并通过对同一问题提供不同的观点来改善决策质量；当管理不当，就可能出现流动率高，沟通更为困难，人际冲突更多的问题。挂你这都认识到，任何提高质量和生产率的努力要想获得成功，都离不开员工的参与。因变量：生产率，缺勤率，流动率，工作场所中的越轨行为，组织公民行为（是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工正式工作的要求当中，但这种行为无疑会租金组织的有效运作和作用。），工作满意度

传记特点：年龄，性别，种族，组织中的任职时间。

年龄越大，离开职位的可能性越小；可避免缺勤率低，不可避免缺勤率高；

任职时间：也可以成为工作经验，与生产率成正相关，与离职率呈负相关，与满意度成正相关

行为的改变表明了学习的发生，学习就是行为的改变。

学习是具有持久性的，一时兴起的行为改变不算是发生了学习。巴甫洛夫---经典条件反射，斯金纳---操作性条件反射，操作性条件反射：如果一种行为得不到积极强化，则该行为重复的可能性就会下降。社会学习理论：通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点；它是操作性条件反射的拓展，它承认了观察学习的存在以及直觉在学习中的重要性。其核心内容是，榜样的影响。股票期权：公司允许职工在一定的期限内，以期权价格购买一定份额的公司股票。

持续强化容易产生饱足感，适用于短期，少频率的情况；间断强化：适用于稳定，频率高的 可变程序倾向于比固定程序导致更高的水平。个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。

个体减少失调的愿望受三个因素决定：造成失调的要素的重要程度，个体相信自己受到这些要素控制的程度，个体在失调状态下的收益程度。自我知觉理论：态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。

态度调查帮助管理者了解员工的真实态度，有助于管管理层注意潜在的问题，及早了解员工的意图。劳动力多元化态度的重要性，自我评价阶段。

工作满意度测量方法：单一整体评估法，综合评价法。

工作满意度的主要几个方面：薪酬，同时，工作本身，主管，晋升机会，总体 人格是遗传和环境因素的产物。

人格特质：在各种情境下都表现出的持久而稳定的特点。

判断或感知型：判断性的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界；感知型的人灵活，顺其自然。

经验的开放性：针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常高的人富有创造性，凡事好奇，具有艺术的敏感性。

人格测试主要的三种方法：自评法，观察者评分法，投射测量法。一个人的核心自我评价主要有两个因素决定：自尊和控制点 控制点：是指个体对自己掌控命运程度的认知 高马基雅维里主义的人讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能提手段辩护。只要行得通，就采用，不择手段，只求达到目的。

自我监控：个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。价值系统：是根据强度属性对一个人的价值观进行排序时产生的，所有人的价值观都具有层级性的。

价值观是了解员工态度和动机的基础，也影响到我们对人对事的知觉和判断。最终价值观：指理想的终极存在状态，是个体愿意用生命去实现的目标。工具价值观：指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。

新时代的一代要乐于接受多元化的时代，这样才能与经验丰富的上一代竞争社会的时机。美国当代的工作群体：退伍军人，婴儿潮一代，X时代，下一世代 霍夫斯泰德评估文化的构架

管理者和员工在有段民族文化的五个维度上存在差异：

权力距离：对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。个体主义和集体主义 男性气质和女性气质

不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构华而不实非结构化情景的程度。

长/短期取向：主要关注社会对传统价值观的长期取向。长期文化取向的人关注未来。短期文化取向的人看重此时此地，容易接受变革，忠臣度不会对其造成影响。

用于文化评估的GLOBE的九个维度：决断性，未来取向，性别差异，不确定性规避，权力距离，个人主义/集体主义，组内集体主义，绩效取向，人体取向 影响知觉形成的因素、；知觉者，知觉目标或对象，知觉进行的情境 归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释；判断是内部原因还是外部原因的程度取决于：区别性，一致性，一贯性 基本归因错误：倾向于高估内部或个人因素，低估外部因素

自我服务偏见：个体组织倾向于把失败归因为外部因素，把成功归因于内部因素。晕轮效应：当我们以个体的某一个特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。投射作用：如果我们假定别人与我们相识则很容易判断别人。

创造性需要三个要素：专业知识，创造性的思维技能，内在任务动机 智力较弱的人和人际能力差的人容易出现过分自信的偏见。

锚定偏见：指把信息固定在初始阶段，不愿意接受后面的不同意见。验证偏见：选择性知觉的例子 易获性偏见：人们倾向于那些生动的，最近发生的事件，更容易从我们的记忆当中提取出来。代表性偏见：比如对一项新产品状况的预测，与过去产品的成联系起来 承诺升级：花钱填无底洞。一直坚持自己最初的决策

随机错误：人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。赢家诅咒：拍卖高估

事后聪明偏差：结果出来就觉得自己“神了”

直接决策的人不愿意告知他人自己通过直觉来决定决策。道德决策标准的三种：功利主义标准，注重人权，注重公正 功利主义标准、；决策完全以结果或结局为基础，目标是最大限度的提供最佳效益。

动机是个人和环境相互作用的产物，被定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度，方向和坚持性。

马洛斯的需要层次理论：生理需要，安全需要（较低层次需要，有外部实现），（较高层次需要，有内部实现）社会需要，尊重需要，自我实现需要

麦格雷戈：X理论，Y理论 赫茨伯格：双因素理论

麦克莱兰的需要理论：成就需要，权力需要，归属需要 认知评价理论：外部的奖励会导致内在动机的减少或者消失。因为个体丧失了对自己的行为的控制，所以原有的动机就会消失。但是言语上的外在鼓励就会使个体的内在动机增加。目标设置理论：具体的目标能带来更大的成效。自我效能感理论：是个体对于自己有能力完成任务的一种信念。自我效能感强的人自信心就高

提高自我效能感的四个方面：过去成功的经验，替代榜样，口头说服，唤醒 唤醒：使得个体处于兴奋状态，驱使他们工作 强化理论：行为主义的观点，与目标设置理论相反

公平理论的参照：自我---内部，自我—外部，他人—内部，他人—外部

第四篇：组织行为学期末考试内容(重点复习)

组织行为学2009年12月8日期末考试辅导讲座考试重点

张东宾

一、考试题型

行政管理：

1、行考作业30%，期末考试70%，不要求双及格

2、题型：单选，多选，判断，简答，案例选择，案例分析

3、分值：单选多选占三分之一，判断6分左右，简答36分左右，案例选择和分析占三分

之一左右

二、简答题重点：

有28道题为简答题题库，每年随机抽取。分别是：

1、我国学术界对组织按性质分类，都分为哪几种？参考书本p52、组织行为学研究方法应该遵循的基本原则是什么？参考书本p133、组织管理活动中的个体行为特征是什么？参考书本P344、超Y理论与谁的理论观点相近？这种人性理论假设的主要观点是什么？参考书本p425、什么是能力？能力差异的应用原则是什么？参考书本P66、69-706、如何进行情绪的调试与情感的培养？参考书本P907、什么是激励？或者激励的含义是什么？参考书本P948、美国的罗伯特豪斯和迪尔教授对提高人的积极性的观点是什么？参考书本P121-1239、有效激励的原则是什么? 参考书本P12410、有效激励的手段与方法有哪些？参考书本P127-13011、什么是内聚力？内聚力有何作用？参考书本P146-14712、人际交往的原则是什么？参考书本P16013、改善人际关系的途径有哪些？参考书本P16114、团队建设的步骤有哪些？参考书本P17915、弱势群体的保护与管理具体有哪些措施？参考书本P18916、领导权力及其分类？参考书本P19617、费德勒的权变模式认为，影响领导者工作的因素是什么？参考书本P212-21318、影响个体创造性地解决问题的因素包括那些？参考书本P222-22319、如何理解决策的民主化？参考书本P23020、怎样提高领导工作的有效性？参考书本P239-240-24521、组织设计的基本原则是什么？参考书本P26622、什么是压力？影响个人体验到压力的因素是什么？参考书本P28123、组织文化的构成？参考书本P28824、组织变革的基本动因是什么？参考书本P29825、柔性化组织的特点有哪些表现？参考书本P31026、组织发展战略的措施有哪些？参考书本P31327、提高组织应对危机的能力，应从哪些方面入手？参考书本P31728、第五项修炼的内容有哪些？参考书本P321-32

2三、名词解释（针对工商管理的矩阵配对）

1、组织行为学的概念和特点？参考书本P8

2、社会知觉参考书本P44-

513、个性的概念和特点参考书本P51-62

4、气质与气质差异参考书本P63-73

5、价值观参考书本P73-85

6、激励的含义参考书本P 947、群体的概念和类型参考书本P 133

8、群体内聚力参考书本P146

9、组织结构参考书本P267

10、压力参考书本P281-28

3四、案例题

1、王安电脑公司：自我实现人

2、研究所为何留不住骨干人才？老鲍和老魏的个性特征

3、小白的固定工资与佣金制

4、爱通公司的冲突

5、王义堂现象说明了什么？

6、利民公司的组织结构问题

7、大连三洋制冷厂的企业文化建设

以上案例网络上有参考答案，但是一味照搬照抄，肯定是会被严重扣分的。

1.组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的机体。

2.帕森斯社会功能对组织的分类：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织

3.按组织的性质对组织分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

4.非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性、领袖人物作用较大

5.组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学 6.组织行为学的性质与特点：边缘性、综合性，两重性，实用性

7.科学的研究方法应遵循的基本原则：研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察与实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性

8.组织行为学研究的具体方法：观察法、调查法、实验法测验法、个案研究法 9.组织管理活动中个体行为特征：行为的自发性、行为的因果性、行为的主动性、行为的持久性、行为的可变性 10.影响个体行为的因素：1.个人主观内在因素：生理因素、心理因素、文化因素、经济因素2.客观外在环境因素：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素

11.理性经济人的假设：薛恩的假设：第一职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能像他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二因为经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以职工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三感情，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。第四组织能够而且必须按照中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。X理论认为：第一人生来就是懒惰的，因此必须由外界的刺激物加以激励。第二人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。第三由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上市不能够自我约束和自我控制的。第四不过，人大体上课划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。

12.超Y理论与薛恩的复杂人性假设理论观点相近

复杂人性理论假设的主要观点是：1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，形成了一种错综复杂的动机模式3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套合适任何时代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含义：1.人本管理的主体是人，是具有一定政治素质、科学技术素质、文化素质和操作技能的组织全体成员，而不是指少数组织成员或个别的领导人2.人本管理是同对物、对事的管理紧密结合在一起的，是在对人、对物和对事三者管理的紧密结合中，突出人在组织中的主体地位和能动作用。3.人本管理是把组织成员的个人价值与社会价值相结合，使个人利益和国家利益、组织利益一致起来，使每个组织成员认识到自己在为满足社会需要而劳动的同时，也在为满足自己个人的需要而劳动4.人本管理是要贯彻全心全意依靠广大劳动人民群众的方针，发挥组织成员在民主管理中的主体作用，强化劳动人民群众的主人翁地位5.人本管理是建立组织的人才开发体系，从战略的高度全面开发组织的人力资源，开发职工的现有潜能，全面提高组织成员的政治和科学文化素质。

14.社会知觉是知觉主体的一种特殊的社会意识，它影响着主体的心理活动，调节主体的社会行为

15.社会知觉的分类：对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉

16错觉现象的形式：知觉防御、晕轮效应（或哈罗效应）、首因效应和近因效应、定性效应 晕轮效应（或哈罗效应）：如果我们在知觉活动中，职能注意到某个事物或个人比较突出的特征，并用这个特征代表其整体的性质，这种现象就是晕轮效应。晕轮现象使我们不能全面认识问题，以点带面，会造成错误的判断与决策，这种现象特别存在于人员的选拔过程中。17.个性，在心理学的研究中，被定义为是一种个体特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。从基本的概念分析，个性应该是既包括一个人的身体特征，也包括个体的心理特点，并在这些特点的基础上，在个体行为过程中，反映出个体的观察、思考、行为、情感等方面的综合倾向。

18.个性的特点：社会性、组合性、独立性、稳定性、倾向性、整体性

19.影响个性形成的因素：家庭的影响、社会文化传统的影响、社会阶层的影响 20.弗洛伊德将个性的成分分为本我，自我和超我三个部分

21.气质的类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质

22.气质差异的应用：1.应用范围：人机关系、人际关系、思想教育2.应用原则：气质绝对原则、气质互补原则、气质发展原则

23.气质互补原则：组织中一般的工作，虽对气质特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成，这叫做气质互补原则。

24.能力是明确能力为个体完成某种活动所必备的基本心理素质，它也是基本的心理特征之一。

25.能力差异的应用原则：能力限原则、能力合理安排原则、能力互补原则。26.价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、物、事)的意义、重要性的总评价和总看法。27.态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

28.态度的形成和改变的因素分析：社会因素、个性因素、态度系统特性因素 29.平衡理论：1958年社会心理学家海德提出的“平衡理论”。他认为，认知对象包括世界上各种人、事物、概念等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。30.认知不协调理论：是社会心理学家菲斯廷格于1957年提出的。他认为认知是指任何一种知识，包括思想、态度、信念以及对行为的知觉等认知元素。31.沟通改变态度理论：起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。沟通改变态度理论着重从沟通信息及其起作用所依存的诸条件论述态度的改变，也有参考和应用的价值。

32.情绪的调适与情感的培养：1.情绪的调节与控制：保持适宜的情绪状态、丰富并端正人们的情绪经验、引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。2.情感的培养：培养高尚的积极的人生观和世界观、通过多种途径，丰富人们的情感体验、培养幽默感，养成积极的人生态度。33.激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

34.激励的含义：第一，激励有一定的被激励对象。第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。第四，这些行为如何能保持与延续。

35.马斯洛的需要层次理论：1.生理需要。是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。2.安全需要。是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。3.社交需要。社交需要有时也称做归属需要，主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人具有社会性，当胜利和安全的需要相对满足后，这类需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致，更加难于捉摸，它和一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强员工之间的相互交往；让员工加入各种团队，以培养其对团队的意识和认同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和承认，并在其中享有较高的地位。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位、社会荣誉、奖励及其他承认认员工的形式来满足。5.自我实现需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。这类需要

实际上是最难满足的。在实际的管理工以中，要想各种办法使员工有充分发挥其潜能的机会，例如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工好的设想，以尽量满足他们这方面的需要。

36.双因素理论：管理心理学家赫兹伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策与行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级之间的关系、与下级之间的关系、工作环境或条件、薪金、个人生活、职务、地位、工作的安全性。激励因素（内在因素）包括工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长、晋升的机会。

37.双因素理论激励措施：1.管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上2.管理者首先要注意满足员工的保健因素3.管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求4.管理者要注意正确地发放工资和奖金5.管理者要注意正确运用表扬激励

38.ERG理论的基本内容：1.生存的需要2.相互关系的需要3.成长的需要

39.成就需要激励理论的主要内容：1.生理需要2.成就需要3.归属需要4.权力需要

弗鲁姆的期望理论：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

40.综合激励模式与管理：提高内在激励。内在激励来源于工作本身及工作任务之完成所直接带来的满足感，对提高激励的政策来说，提高内在激励更为重要。提高外在激励。外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由及构成。

41.有效激励的原则：1.按需激励原则2.组织目标与个人目标相结合的原则3.奖惩相结合原则4.物质激励与精神激励相结合原则5.内在激励与外在激励相结合原则6.严格管理与思想工作工作相结合原则

42.激励的手段与方法：1.目标激励2.工作激励3.持股激励4.榜样激励5.荣誉激励6.组织文化激励7.危机激励

43.群体问题研究的创始人之一勒温认为群体成员的彼此相互依存是群体的本质特征。

44.群体的类型：对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。45.观众效应：简单的动作反应有明显的社会助长作用。1925年特拉维斯作了一项完成追踪视盘任务的实验，实验者要求被试者手里拿着一支铁笔，跟踪一个旋转圆盘上的目标，如果在圆盘旋转时铁笔离开了目标，就算一个错误。最初让被试者连续几天进行练习，使反应动作达到一个稳定的水平。然后把被试者带进实验室，让他单独作5次实验后。再让他在有4-8名高年级大学生或研究生在场情况下作10次实验。事先告诉这些高年级大学生或研究生，他们的任务只是默不作声地注意观察被试者的工

作。实验结果发现，被试者的工作成绩当有人在场观察时比单独工作时有很大提高，即错误率大大减少，甚至在单独工作时达到的最高成绩也低于有人观察时的成绩。这表明有别人在场观察时会发生“观众效应” 46.从众行为：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”

47.内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作是一个群体。

48.内聚力的作用：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识 49.解决或减少冲突的策略：1.设置超级目标2.采取行政手段。A管理者可以通过改变结构来减少冲突b设置综合领导c妥协d压制冲突e教育f拖延或和平共处g转移目标

50.人际交往的原则：1.平等原则2.互利原则3.信用原则4.相容原则 51.改善人际关系的途径：在组织中。改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群众内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，通过细致的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。

52.信息沟通的原则：1.明确的原则2.完整性的原则3.战略上使用非正式组织的原则

53.团队建设的步骤：1.准备工作阶段2.创造条件阶段3.形成团队阶段4.提供继续支持阶段

54.社会弱势群体，也叫社会脆弱群体、社会弱者群体，它主要是一个用来分析现代社会经济利益和社会权力分配不公平及社会结构不协调、不合理的概念。55.弱势群体的类型：生理性弱势群体和社会性弱势群体

56.弱势群体的构成：1.贫困的农民2.进入城市的农民工3.城市中以下岗失业者为主体的贫困阶层 57.弱势群体的成因：第一，由于新的技术革命的作用，一些传统的职业正在被淘汰。第二，在工业化和现代化的过程中，整个社会要从一个以农村为主的社会转变为一个以城市为主的社会。第三，社会性弱势群体中大多是我国原有计划经济时期的基本阶级或阶层。第四，在我国现阶段，伴随着经济和社会的急速转型，社会各阶层的分化在一定时期具有扩大的趋势。

58.弱势群体权利保护的基本原则：1.以人为本的原则2.平等原则3.特殊保护原则4.区别对待原则5.合理性原则

59.弱势群体保护与管理的措施：1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠

道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。

60.弱势群体权利保护的基本方式：1.要建立起一整套稳定、明确的法律体系，来保障平等的公民权利2.要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和法律机制3.增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与4.完善弱势群体的权利救济机制

61.我们认为，领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用与特定环境的相互作用的动态过程。三种领导方式理论：1.专制方式2.民主方式3.放任自流方式

62.权力是个体影响其他个体(或群体)行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。必须在两个或两个以上之间产生，从本质上说是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。63.权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4..模范权5.专长权

64.个人品质论：斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型，即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。

65.德鲁克的观点：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：1.要善于处理和利用自己的时间2.注重贡献，确定自己的努力方向3.善于发现和用人之所长4.能分清工作的主次5.能作有效的决策。66.四分图理论：

低

低对工作关心的程度高

68..费德勒模式：费德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力，任务结构，领导者与被领导者的关系。

69.领导决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策2.按决策结果的预测程度，可分为确定性决策，风险性决策和不确定性决策3.按决策的复杂程度及有关既定程序可循，可分为程序性决策和非程序性决策4.按决策主体，可分为个体决策与集体决策

括原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等 72.头脑风暴法：这种方法最早是由奥斯本于20世纪50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言乱语，用于群体决策则是指让人敞开思想、畅所欲言的意思。这种方法是把有关人员召集在一起，在一个和谐的环境里，让人们无拘束地发表意见，并规定不允许对任何人的意见进行反驳，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见越多越受欢迎，但允许人们经过协商联合提出意见。采用这种方法，人数不宜过多，以十几个人为宜，时间以半小时至一小时为宜。据统计，这种方法每小时可产生60至150项建议，比一般方法多70%。尽管其中大部分建议可能毫无价值、不切实际，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有价值，很有创见。这种方法的优点是使人解放思想敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间。从头脑风暴法中还派生出另一种方法，叫反向头脑风暴法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修攻这个方案，使之达到完美。73.德尔菲法：这种方法最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的，这是一种集中各方面专家的意见预测未来事件的方法，也可用来进行决策方案的选择。其具体程序如下：1.就预测(或决策)的内容，提出若干条明确的问题，规定统一的评估方法。2.根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互相之间不沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家意见不同而产生消极影响。3.将专家的意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。4.将统计结果反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，全部过程要保密。5.把专家修改后的意见收集上来再进行统计处理，再反馈给专家，如此反复多次，专家的意见就会逐渐趋于一致。这是一种有控制的反馈法，采用这种方法要求征求意见的问题要明确具体，问题不可过多，如实地反映专家的意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。这种方法的好处是各专家彼此不见面，避免产生相互的消极影响；另外，经过几次反馈，专家意见比较集中，便于决策者下决心。

74.如何让理解决策的民主化：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化-----吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。

75.鼓励职工参与决策的方法：1.民主讨论2.听取意见3.合理化建议4.越级参与5.职工代表大会

76.提高领导的有效性：1.组织对领导工作的要求2.领导者自身素质的提高3.领导者选聘4.领导班子结构5.领导艺术 77.领导艺术：1.待人艺术：1)对待下级的艺术：a知人善任的艺术b批评教育的艺术c关心、爱护的艺术d助人发展的艺术e上下沟通的艺术2)对待同级的艺术a积极配合而不越位擅权b明辨是非而不斤斤计较c见贤思齐而不嫉贤妒能d相互沟通而不怨恨猜忌e支持帮助而不揽功推过3)对待上级领导的艺术 78.韦伯的层级官僚制：韦伯认为，官僚结构的形式是现代世界中一直发展着的大规模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立权威与职权等级制度2.专业化强、分工明确3.规章制度明确4.有处理工作情况的程序系统5.人与人之间关系的非人格化6.以技术能力作为挑战和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身制职业的忠诚 80.最常用的两种组织类型：1.正式组织：是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责和权力、义务的一种群体机构，有时也称为正式群体2.非正式组织：梅约等人在进行“霍桑实验”时发现，在组织内部存在着非正式组织的因素。所谓非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定性组织。

两个重要的理论观点：1.诱因和贡献平衡论：巴纳德的诱因和贡献平衡论是关于组织生存和发展的理论。其中“诱因”是指组织为满足个人的动机而提供适当的报酬；“贡献”是指助于实现组织目标的个人活动。2.权威接受论：巴纳德的权威接受论认为，支配下属行为的命令是否为下属所接受，是决定管理人员的权威的关键。

81.管理层次。管理层次就是组织的纵向等级数，即有多少层次就有多 少等级。它是一种垂直方向的分工形式。如我们国务院的部门就分为部一司一 处一科四级。可见，行政组织结构中的管理层次把行政机关按本身不同的权 限，排列成地位有别的一个行政序列，即沿着直线从高到低垂直分布权力。科学合理地划分和组合管理层次是十分必要的，但中间层次过多，又往往是 产生官僚主义和办事效率低的一个重要原因。

82.管理跨度。管理跨度，也称管理幅度，是一个上级管理者直接有效

地管理下级的人数。其内在含义就是下级人员的活动需要上级的协调。它强 调的是能使活动得到有系统的统一的上下级关系。部属增加时，一定会增加 领导者与被领导者的直接关系，扩大部属之间的联系。如果超过一定的限度，领导者的精力、能力和时间等都是有限的，很难进行有效管理，所以对管理 跨度要有所限制。

83.组织设计的原则：1.目标明确、功能齐全2.组织内部必须实行统一领导、分级管理3.有利于实现组织目标、力求精干、高效、节约4.有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5.既要有合理的分工，又要注意互相协作和配合6.明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度

84.组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态

85.直线职能型结构设计优点是集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调各种量加大；难于从组织内部培养熟悉全面的管理人才；信息传递路线长，使整个系统的适应性降低，对复杂情况不能及时作出反应；权力集中于最高领导层，是典型的“集权式”管理组织机构

86.事业部制组织结构设计优点便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益 87.矩阵型组织结构设计优点：打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使纵向联系和横向联系很好结合，加强各部门之间的配合，各项目组可以集中有限资源于单一的工程项目，灵活地执行任务，提高工作效率；权力与地位的分布更符合工程技术人员的民主规范，有利于共同决策，集中决策点；对专业人员的使用富有弹性，不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发员工的积极性、创造性，发挥和提高其工作能力；组织结构具有较好的适应性与稳定性，项目作业中具有内在的控制和平衡；项目组织和职能组织有沟通渠道，在时问、成本与绩效方面均能获得较好的平衡。缺点：尽管矩阵型组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些矛盾，但在目前的企业管理中相当流行。

88.压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上合身体上的异常反应。89.压力的体验：组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的 压力的来源：1.环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平2.组织因素：a任务要求b角色要求c人际关系要求d组织结构e组织领导作风f组织生命周期

90组织文化的结构：1.物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识2.制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层，它集中体现了组

织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求3.精神层是组织文化的深层，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因

组织文化的作用：1.是组织生存和发展的基础与动力2.是企业久盛不衰的重要条件3.是管理的灵魂和最高目标4.是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子5.是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素

91.组织文化的功能：1.组织文化的导向功能2.组织文化的规范功能3.组织文化的凝聚功能4.组织文化的激励功能5.组织文化的创新功能6.组织文化的辐射功能

92.组织变革的基本动因：1.组织变革的内在基本动因1)组织目标的选择与修正2)组织结构的改革3)组织职能的转变4)组织成员内在动机与需求的变化2.组织变革的外部驱动因素1)科学技术的不断进步2)组织环境的变动3)管理现代化的需要

93.组织结构的柔性化：1.组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一2.表现为稳定性和变革性的统一

94.组织发展战略措施：1.激发组织的创新2.发展的价值观与可持续发展3.危机管理与风险管理4.知识管理5.工作生活质量6.创建学习型组织

95.怎样提高组织对危机的免疫力：第一，强化全员特别是组织主要管理者的危机意识，使这种意识融入到组织文化之中。第二，加强信用管理，树立组织在公众心目中的良好形象。第三，加强公共关系管理，并持之以恒。96.创建学习型组织“五项修炼”的内容：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：全队学习。第五项修炼：系统思考

第五篇：组织行为学期末重点

组织行为学期末考试重点

题型：

一、选择题(10题，4分/题)（人格、沟通、冲突）

二、名词解释(2题，5分/题)(一句）

三、简答(3题，10分/题)（要有针对性）

四、论述（1题，20分）（先定义再论述）

知识点：

组织行为学：探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改变组织绩效。

1.（1）态度：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它反映了某一个人对某一对象的内心感受。

（2）态度的组成部分：认知、情感和行为。认知=评估，情感=感觉，行为=行动（3）态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺。

工作满意度：它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度。工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。

组织承诺：界定了员工对特定组织及目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括了三个独立的维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。2.退出-建议-忠诚-怠工理论框架：

（1）退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者离职。

（2）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

（3）忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织与管理层会做出正确的事。

（4）怠工：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。3.情感、情绪和心境的区别

（1）情感：是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。

（2）情绪是一种强烈的感情，它直接指向某个人或者某个物。（3）心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情绪劳动是指，员工在人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

（2）情感事件理论：证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。

（3）情绪智力：是一种个人能力，它使得个人具有自我意识、可以觉察他人的情绪和可以管理情绪线索信息。

5.情绪和心境在组织行为学中的应用：

(1）选拔。在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。

(2)决策。积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做好决策。

(3)创造性。心境好的人比心境糟的人更具有创造性。

(4)动机。愉快的心境使人们更具创造性，这又会带来观察他们工作的人的积极反馈。(5)领导。有效的领导者都会依赖情绪吸引来帮助他们传递信息。(6)谈判。谈判是一个情绪过程。

(7)客户服务。员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和顾客满意度。(8)工作态度。

(9)工作场所中的偏常行为。情绪消极的人，更有可能在工作中出现偏常行为。

(10)工作中的安全和伤害。通过保证工人处于糟糕的心境时不进行具有潜在危险的活动，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知觉：是指个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者、知觉目标或知觉对象、知觉情境。

7.归因理论：我们对个体的不同判判断取决于我们把特定的行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个人的行为时，总是试图判断它是有内因还是外因引起的。这种判断很大程度上取决于3个因素：区别性（高外因低内因）、一致性（高外因低内因）、一贯性（高内因低外因）。

8.晕轮效应、对比效应和刻板印象

晕轮效应：当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应。即：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。

刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。9.理性决策模型的6个步骤：(1)界定问题所在（2）界定决策标准。（3）给标准分配权重（4）开发备选方案（5）评估备选方案（6）选择最佳方案

10.常见的偏见和错误：过度自信的偏见、描定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级；随机错误、风险厌恶、后视偏见。11.影响决策的因素：

（1）个体差异：人格、性别、智力。

（2）组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、系统强加的时间限制和传统惯例。

12.动机：定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。（1）早期的动机理论：

需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

X理论和Y理论：根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作；相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

简述双因素理论：也称为激励-保健理论。由赫茨伯格提出的，他认为，个人与其工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同的。激励因素：晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就等于工作的直接结果有关系的因素。这些因素对员工有内在的奖赏性。

保健因素：管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的工作关系和工作稳定性。双因素理论的缺陷：

人们容易把成就归功于自己，而把失败归因于外部环境因素。

没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的。

（2）当代的动机理论：自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论/组织公平简述公平理论：

（1）员工把自己的投入-产出与相关人员的投入-产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的薪酬过低，那么这种张力就会产生愤怒；如果我们觉得自己的报酬过高，这种张力就会产生内疚。

（2）员工对于参照对象的选择增加了公平理论的复杂性。员工可以选择四种参照比较：

自我—内部。员工在本组织内的某个不同职位上经历。

自我—外部。员工在本组织外的职位或情境中的经历。

他人—内部。员工所在组织内的其他个体或群体。

他人—外部。员工在组织之外的其他个体或群里。

（3）基于公平理论，当员工感到不过平时，他们会采取以下六种选择中的一种：

改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参找对象、离开该领域。

近年的研究已经扩展了公平或者公正的含义，长期以来，公平理论聚焦于分配公平，现在越来越多地从组织公平来看待公平。

组织公平：对工作场所公平的整体感知。分为分配公平（对结果公平的感知）、程序公平（对结果的判定过程的公平性的感知）、互动公平（个体对尊严以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。

14.群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。

群体发展五阶段模型：

（1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

（2）震荡阶段：是一个突显内部冲突的阶段。此时虽然群体接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体在发展方向上业达成了共识。

（3）规范阶段：群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。（4）执行阶段：此时群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。（5）解体阶段：即群体为解散做准备。15.简述工作群体与工作团队的区别

（1）从目标上看，工作群体是共享信息，工作团队则是集体绩效。（2）从协同效应上看，工作群体是中性的，工作团队则是积极的。

（3）从责任上看，工作群体是个体责任，工作团队则是个体责任与共同责任。（4）从技能上看，工作群体是随和的和不同的，而工作团队是相互补充的。

在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中了，不存在一种协同的作用能够是群体的总绩效大于个人绩效之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会使团队绩远远大于个人绩效之和。组织行为学复习资料(仅供参考)选择题10*4=40 名词解释 2*5=10 简答3*10=30 论述1*20=20 选择题（最好结合书和课件看）

1、满意和不满意的员工对工作场所影响：四个反应：退出，建议，忠诚，怠工

退出(直接离开组织)、建议（采取主动的、建设性的努力来改善工作条件）、忠诚（被动但乐观地等待环境有所改善）、怠工（被动地听任事态越来越糟）

2、情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

3、公平理论是由斯达西.亚当斯提出的。

4、法约尔提出五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制，今天简化为四种管理职能包括计划、组织、领导、控制。

5、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6、人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

7、五维度人格模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性 8下面哪项不是与组织有关的典型的人格特征? C

A控制点、B自我监控、C自我提高、D自尊、E马基雅维里主义

9、人格—工作适应性理论(霍兰德)人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型

10、归因理论的判断取决于三个要素：区别性、一致性、一贯性

11、动机：体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

强度：个体试图付出多大的努力 方向：指向有利于组织的目标

坚持性：个体的努力可能维持多长时间

12、麦克莱兰的需要理论：成就需要、权力需要、归属需要

13、当代动机理论（激励理论）：自我决定理论和认知评价理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。具体看书p193。课件第7章。

14、群体发展的五阶段模型：形成、震荡、规范、执行、解体阶段。

15、群体结构（属性）：角色、规范、地位、规模、内聚力。

16、霍桑实验：具体内容看书p242-243。

17、沟通，语言沟通与非语言沟通，具体看书第11章。主要是P292-295。

18、冲突的类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突。

19、冲突的过程：潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果。

名词解释

1、工作满意度：当人们谈及员工态度时，他们通常指的是工作满意度，它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

2、归因理论：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。

3、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。时，我们就受到晕轮效应的影响。

4、刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。

简答

1、简述X理论和Y理论

道格拉斯.麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须知道甚至强迫他们工作。相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能够学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

2、简述公平理论

公平理论：指员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。在组织中，员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的报酬过低，那么这种张力会产生愤怒；如果我们感到自己的报酬过高，那么这种张力会产生内疚。斯达西.亚当斯认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

3、简述双因素理论p176

双因素理论，也称为激励-保健理论。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

4、简述团队与群体的区别

群体是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

（在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。）以上是文字解释，或者画图解释。从图1中可以看出工作群体与工作团队的区别。