组织行为学期末作业（精选5篇）

第一篇：组织行为学期末作业

2011年1月5日

题目：根据这学期学到的内容结合具体的案例分析写出论文

主要内容，以沟通为话题

案例：艾默生公司的并购案

美国艾默生电器公司（Emerson,纽约交易所上市代号：EMR，以下简称“艾默生”）成立于1890年，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。

公司拥有60多家子公司，在150个国家和地区设有290多家产设施，全球员工超过106000名，2007年公司销售额达225.62亿美元，利润21.36亿美元，资产196.8亿美元，在全球500强中排名第375位。

中国式艾默生电气集团在全球业务发展最快的地区之一。艾默生在1997年通过罗斯蒙特公司开始在中国进行技术转移，1991年，公司在深圳设立了第一家工厂，之后再北京、上海等13个城市投资开设了28家独资及合资工厂。

2008年事艾默生在中国发展业务的第30个年头。2008年6月17日，出息“第四次中美战略经济对话”的中国国务院副总理王岐山率团访问了美国密苏里州的圣路易斯市。其间，王岐山与艾默生董事长、首席执行官兼总裁范大为进行了会谈。艾默生随后在中美经贸合作签约仪式上与中国企业签署了价值7000万美元的合同，其中一个是艾默生环境优化技术应用于空调、供硬设备的压缩机和其他设备，总价值3000万美元；另一个是艾默生网络能源和中国移动签署的提供价值4000万美元电源设备的合同。

2001年10月21日，艾默生与深圳华为公司经过友好协商，以7.5亿美元的价格收购了华为公司旗下安圣电气100%的股权，2002年6月，安圣电气正式更名为艾默生网络能源有限公司。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司力博特、能源系统等公司也一并纳入了这家新公司，其整体品牌以艾默生网络能源的标志对外出现。

安圣电气有限公司成立于1996年，原来。叫华为电气，2000年销售收入26.5以人民币。占华为公司总销售额的12%，连续几年保持30%的增长。在安圣电气成立之初的两三年内，其利润额曾在华为公司中占到相当重要的地位，最多时达到40%。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器，集中监控设备、电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。安圣电气拥有48项国家专利技术，具有自主知识产权的核心技术体系。

华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。2001年10月，华为公司将下属安圣电气股份有限公司全部股权工作价7.5亿美元（折合人民币60亿元）转让给艾默生。在7.5亿美元的收购价格中，利润约3.5亿美元，其市盈率是17.8倍。套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。艾默生网络能源有限公司中在原利波特将近70%的员工集体性地选择了辞职。利波特是并购后公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。一位后来辞职的艾默生的员工

认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收购了谁。

艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。然而，在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也不断流失。在全球500强公司中，艾默生以并购著称，它在全球拥有的60多个子公司中有90%以上是通过并购形式获得的。艾默生并购战略的目标是：第一，被并购公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，被并购公司必须与公司的价值和企业文化相符。而艾默生网络能源有限公司原有员工的集体离职，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。在企业全球性并购浪潮中，由于并购各方客观上存在的巨大的社会、文化差异、并购后的整合是式企业跨国并购能否成功的关键，而文化冲突又是重中之重。对艾默生而言，并购双方由于不同企业文化和管理理念的冲突，导致新组建的公司元气大伤。正如业界公认的跨国并购大师、美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇所言，企业文化上的差异和融合往往是企业并购能否成功的关键。

解答案例并结合所学内容分析:

答：首先艾默生公司收购安圣电气的目的是将安圣电气拥有的48项国家专利技术，和具有的自主知识产权的核心技术体系收购。艾默生，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器、集中监控设备，电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。而艾默生是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。收购了安圣之后，它可以更加集中资源优势发展核心业务，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。

而华为之所以愿意将安圣让艾默生并购，除了友谊间的交易，更是因为华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。华为以7.5亿美元将安圣转让给艾默生，从中所得的利润大约是3.5亿美元，其市盈率是17.8倍，套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。

但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。原因在于艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。这是由于艾默生的文化和安圣原有的华为的文化的精神领导所产生的差异，而管理者在并购安圣的时候没有做好准备，没有处理好不同文化所存在的差异，还有就是缺乏和员工之间的沟通，我们所谓的沟通不是说一定要面对面的沟通才是沟通，而是能给员工有说话的机会，或是能够知道员工们所存在的不同还有他们需求，和他们的工作环境，两间公司的合并最不适应的是那些辛苦的员工，突如其来的环境的改变和政策的不变化，多少是需要一个过渡期，需要一个适应的环境。

一位后来辞职的艾默生的员工认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理

由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收原因购了谁。

管理理念的不合的在于决策者缺乏与群众和员工的沟通，使得决策者无法视情况做出很好的备选方案和最后的决策方案，所以无法使群体很好的运转，导致那些经验丰富的老员工纷纷辞职，因为他们适应不了完全的西方文化的，讲究民主、平等的艾默生。安圣和艾默生 的关系就是一种文化间的沟通，而沟通间的最大的障碍正好就是文化的差异。

艾默生在调节文化间沟通的障碍没有发挥好主要能动性，我觉得融合两个公司间的企业文化，艾默生应该首先要去了解安圣之前所采取的华为的企业文化，两间企业之间的文化差异太大，所以若是要改变他们的文化思想，是一个大工程，是需要时间的，我是认为在讲他们同化的同时，我们为何不想想在可以在它们原有的文化思想中逐步的去改变，太快的改变会起到反弹的效果，不仅不可以激励员工提高工作的效率，还可能造成经济上的损失。沟通也是个全球化的发展，他有语言上的障碍，文化上的障碍，经济上的障碍，太多的障碍是推动经济发展的另一个驱动性，也是个挑战，在管理中我们更应该发挥沟通的优越性。

第二篇：组织行为学期末重点

组织行为学期末考试重点

题型：

一、选择题(10题，4分/题)（人格、沟通、冲突）

二、名词解释(2题，5分/题)(一句）

三、简答(3题，10分/题)（要有针对性）

四、论述（1题，20分）（先定义再论述）

知识点：

组织行为学：探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改变组织绩效。

1.（1）态度：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它反映了某一个人对某一对象的内心感受。

（2）态度的组成部分：认知、情感和行为。认知=评估，情感=感觉，行为=行动（3）态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺。

工作满意度：它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度。工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。

组织承诺：界定了员工对特定组织及目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括了三个独立的维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。2.退出-建议-忠诚-怠工理论框架：

（1）退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者离职。

（2）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

（3）忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织与管理层会做出正确的事。

（4）怠工：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。3.情感、情绪和心境的区别

（1）情感：是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。

（2）情绪是一种强烈的感情，它直接指向某个人或者某个物。（3）心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情绪劳动是指，员工在人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

（2）情感事件理论：证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。

（3）情绪智力：是一种个人能力，它使得个人具有自我意识、可以觉察他人的情绪和可以管理情绪线索信息。

5.情绪和心境在组织行为学中的应用：

(1）选拔。在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。

(2)决策。积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做好决策。

(3)创造性。心境好的人比心境糟的人更具有创造性。

(4)动机。愉快的心境使人们更具创造性，这又会带来观察他们工作的人的积极反馈。(5)领导。有效的领导者都会依赖情绪吸引来帮助他们传递信息。(6)谈判。谈判是一个情绪过程。

(7)客户服务。员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和顾客满意度。(8)工作态度。

(9)工作场所中的偏常行为。情绪消极的人，更有可能在工作中出现偏常行为。

(10)工作中的安全和伤害。通过保证工人处于糟糕的心境时不进行具有潜在危险的活动，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知觉：是指个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者、知觉目标或知觉对象、知觉情境。

7.归因理论：我们对个体的不同判判断取决于我们把特定的行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个人的行为时，总是试图判断它是有内因还是外因引起的。这种判断很大程度上取决于3个因素：区别性（高外因低内因）、一致性（高外因低内因）、一贯性（高内因低外因）。

8.晕轮效应、对比效应和刻板印象

晕轮效应：当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应。即：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。

刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。9.理性决策模型的6个步骤：(1)界定问题所在（2）界定决策标准。（3）给标准分配权重（4）开发备选方案（5）评估备选方案（6）选择最佳方案

10.常见的偏见和错误：过度自信的偏见、描定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级；随机错误、风险厌恶、后视偏见。11.影响决策的因素：

（1）个体差异：人格、性别、智力。

（2）组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、系统强加的时间限制和传统惯例。

12.动机：定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。（1）早期的动机理论：

需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

X理论和Y理论：根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作；相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

简述双因素理论：也称为激励-保健理论。由赫茨伯格提出的，他认为，个人与其工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同的。激励因素：晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就等于工作的直接结果有关系的因素。这些因素对员工有内在的奖赏性。

保健因素：管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的工作关系和工作稳定性。双因素理论的缺陷：

人们容易把成就归功于自己，而把失败归因于外部环境因素。

没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的。

（2）当代的动机理论：自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论/组织公平简述公平理论：

（1）员工把自己的投入-产出与相关人员的投入-产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的薪酬过低，那么这种张力就会产生愤怒；如果我们觉得自己的报酬过高，这种张力就会产生内疚。

（2）员工对于参照对象的选择增加了公平理论的复杂性。员工可以选择四种参照比较：

自我—内部。员工在本组织内的某个不同职位上经历。

自我—外部。员工在本组织外的职位或情境中的经历。

他人—内部。员工所在组织内的其他个体或群体。

他人—外部。员工在组织之外的其他个体或群里。

（3）基于公平理论，当员工感到不过平时，他们会采取以下六种选择中的一种：

改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参找对象、离开该领域。

近年的研究已经扩展了公平或者公正的含义，长期以来，公平理论聚焦于分配公平，现在越来越多地从组织公平来看待公平。

组织公平：对工作场所公平的整体感知。分为分配公平（对结果公平的感知）、程序公平（对结果的判定过程的公平性的感知）、互动公平（个体对尊严以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。

14.群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。

群体发展五阶段模型：

（1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

（2）震荡阶段：是一个突显内部冲突的阶段。此时虽然群体接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体在发展方向上业达成了共识。

（3）规范阶段：群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。（4）执行阶段：此时群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。（5）解体阶段：即群体为解散做准备。15.简述工作群体与工作团队的区别

（1）从目标上看，工作群体是共享信息，工作团队则是集体绩效。（2）从协同效应上看，工作群体是中性的，工作团队则是积极的。

（3）从责任上看，工作群体是个体责任，工作团队则是个体责任与共同责任。（4）从技能上看，工作群体是随和的和不同的，而工作团队是相互补充的。

在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中了，不存在一种协同的作用能够是群体的总绩效大于个人绩效之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会使团队绩远远大于个人绩效之和。组织行为学复习资料(仅供参考)选择题10*4=40 名词解释 2*5=10 简答3*10=30 论述1*20=20 选择题（最好结合书和课件看）

1、满意和不满意的员工对工作场所影响：四个反应：退出，建议，忠诚，怠工

退出(直接离开组织)、建议（采取主动的、建设性的努力来改善工作条件）、忠诚（被动但乐观地等待环境有所改善）、怠工（被动地听任事态越来越糟）

2、情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

3、公平理论是由斯达西.亚当斯提出的。

4、法约尔提出五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制，今天简化为四种管理职能包括计划、组织、领导、控制。

5、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6、人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

7、五维度人格模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性 8下面哪项不是与组织有关的典型的人格特征? C

A控制点、B自我监控、C自我提高、D自尊、E马基雅维里主义

9、人格—工作适应性理论(霍兰德)人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型

10、归因理论的判断取决于三个要素：区别性、一致性、一贯性

11、动机：体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

强度：个体试图付出多大的努力 方向：指向有利于组织的目标

坚持性：个体的努力可能维持多长时间

12、麦克莱兰的需要理论：成就需要、权力需要、归属需要

13、当代动机理论（激励理论）：自我决定理论和认知评价理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。具体看书p193。课件第7章。

14、群体发展的五阶段模型：形成、震荡、规范、执行、解体阶段。

15、群体结构（属性）：角色、规范、地位、规模、内聚力。

16、霍桑实验：具体内容看书p242-243。

17、沟通，语言沟通与非语言沟通，具体看书第11章。主要是P292-295。

18、冲突的类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突。

19、冲突的过程：潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果。

名词解释

1、工作满意度：当人们谈及员工态度时，他们通常指的是工作满意度，它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

2、归因理论：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。

3、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。时，我们就受到晕轮效应的影响。

4、刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。

简答

1、简述X理论和Y理论

道格拉斯.麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须知道甚至强迫他们工作。相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能够学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

2、简述公平理论

公平理论：指员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。在组织中，员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的报酬过低，那么这种张力会产生愤怒；如果我们感到自己的报酬过高，那么这种张力会产生内疚。斯达西.亚当斯认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

3、简述双因素理论p176

双因素理论，也称为激励-保健理论。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

4、简述团队与群体的区别

群体是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

（在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。）以上是文字解释，或者画图解释。从图1中可以看出工作群体与工作团队的区别。

第三篇：组织行为学期末复习资料

组织：是由两个或两个以上的人组成的、能够通过有计划的协作和努力以达到共同目标的社会单位。组织行为学所研究的组织不仅包括盈利性的经济组织，还包括非盈利性组织和各种具有特定目标的公共组织或团体，如生产和服务性组织、学校、医院、教堂、军队和政府组织等。组织行为学的研究对象：是在特定场所和背景下人的一般行为特征，具体地说就是要系统地研究人在组织环境中所表现的行为和态度。组织行为学所关注的焦点：人际交往能力和处理矛盾或困难的应变能力。组织设计：组织设计是对沟通、劳动分工、协调、控制、权力部门以及必要的责任等结构与形式系统进行判断和选择，以便达到组织目标的过程。克拉克洪—斯托特拜克构架：在分析文化差异时经常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)构架，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。权力距离：人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。一般认为，权力距离越大，就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高。权力距离涉及社会中鼓励权力不平等分配的限度范围。工作满意度：工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的奖励、适宜的工作环境和融洽的同事关系等。人格：可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和，通常用个体外显的可衡量特质来描述一个人的风格。当某一个人的某些特征在多数场合都出现时，就成为人格特质。

大五人格（五种基本的人格尺度）：根据众多研究结果来看，有五个基本维度可以作为人类人格因素的基础，而且它们也反映了人类人格的多数显著差异，具体如下：

外向性：衡量个体在人际关系中的舒适程度。外向型的人比较合群、自信、爱社交；内向的人则比较矜持、羞怯和安静。

宜人性：测量个体顺从他人的倾向。宜人性高的个体合作性强、热情、信任他人；宜人性得分低的则比较冷淡、难相处、敌对。

尽责性：测量个体的可靠程度。尽责性高的个体责任感强、有组织、可靠、有恒心；尽责性低的个体容易转移注意力、紊乱、不可靠。

情感稳定性：测试个体承受压力的能力。情感稳定的个体比较冷静、自信、有安全感；情感稳定性低的人则比较紧张、焦虑、沮丧、缺乏安全感。

开放性：测量个体的兴趣范围和对新奇事物的爱好程度。极其开放的个体富有创造力、好奇、对艺术敏感；开放性维度另一端的人则比较传统，在熟悉的情境中感到比较舒服。影响组织行为的主要人格要素：核心自我评价、马基雅维利主义、自恋、自控、冒险性、A型人格和前瞻性人格，具体来讲：

核心自我评价：在核心自我评价上得正分的人喜欢自己，以为自己有效率、有能力，环境是可控的；得分低的人则不喜欢自己，怀疑自己的能力，认为自己无力控制环境。

马基雅维利主义：马基雅维利主义得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段。

自恋：高度自恋的人很自负，过多的期望被欣赏，有优越感，傲慢自大。

自控：高度自控的个体很擅长对应外部和环境因素来调整自己的行为。

冒险性：人们愿意冒险的程度不同。

A型人格：A型人格的人争强好胜，陷入长期的、不间断的奋斗中，期望用越来越少的时间来取得越来越多的成就，并且，如果有需要，会顶住来自其他人的反对。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈直到事情产生有意义的变化。马斯洛的需求层次理论：马斯洛假定每个人有五种需要层次，分别是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保护，以免受身体和情感的伤害；（3）社会需要，包括情感、归属感、接纳和友谊；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等内部因素和地位、声誉和被关注等外部因素；（5）自我实现需要，指完善自我、最大限度发挥个人潜能的驱动力；包括成长、发挥潜力、自我实现。马斯洛认为，当某一层次的需要达到充分满足后，下一个更高层次的需要就开始占据优势。认知评价理论：当一名员工是因为内在奖励（工作本身带来的快乐）而努力工作时，如果给他提供薪水等外部奖励，反而会降低整体的激励效果。期望理论：当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力工作：努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。期望理论主要着眼于三种关系：（1）努力—绩效关系，即个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效—奖励关系，即个人在多大程度上相信一定的绩效会带来所希望的奖励结果；

（3）奖励—个人目标的关系，即组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力的大小。只有保证以上三种关系基本成立，期望理论才会达到良好的激励效果。目标设定理论：洛克于1968年提出理解目标设置效果的理论框架，该理论认为目标是行为最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想要达到该目标的成就需要，因而具有强烈的激励作用。

组织行为学模式的5个步骤：识别与绩效有关的行为事件；测度行为发生的频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效提高程度。

理论决策模型的6个步骤：（1）确认问题；（2）明确决策标准；（3）给尚不确定的决策标准分配权重；（4）设计可能解决问题的备选方案；（5）评估备选方案；（6）挑选最佳方案。群体的含义：为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是指组织结构确定、职务分配很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。凝聚力的含义：是指群体成员互相之间的吸引程度，以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。如何激发群体的凝聚力：缩小群体规模；鼓励成员对群体目标达成共识；增加成员们的相聚时间和机会；提高群体地位，增加获取群体成员身份的难度；激励本群体成员与其他群体展开竞争，培养集体荣誉感；对群体进行奖酬；从时空上隔离不同群体。

群体决策中的两个现象，即群体思维和群体转移，可能潜在的影响群体客观地评估各种方案和达成高质量决策的能力。团队：团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。团队与群体的差异：

（1）团队的含义；（2）群体的含义；

（3）团队与一般意义上的群体的差异主要表现在三个方面。(1)群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果；(2)群体部位个人承担责任，个人也不必为群体承担责任，而团队要对目标做出承诺，责任由团队承担；(3)群体成员技能可能相同或存在差异，而团队中成员的技能通常是互补的，他们可以分工合作，共同实现团队的目标。团队成员的关键性技能：研究发现，高绩效团队成员具备的三大共同的关键性技能，即技术技能，决策技能和人际关系技能等。自我中心角色：该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有一下若干种表现：(1)阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹；(2)寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；(3)统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；(4)逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。

沟通：某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。沟通的基本要素：每个沟通过程一般都包括发送者、接受者、信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍、背景等7个要素。沟通的功能：在群体和组织中，沟通主要有四项功能。(1)控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为；(2)激励，沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何去做，没有达到标准时应如何改进；(3)情绪表达，员工可以通过群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感；(4)信息传递，沟通有助于决策，可以为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。领导：就是通过有效的指导和激励使某一群体共同达到某一目标的影响过程。三极端理论：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种。(1)权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导着较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人；(2)民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导着采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导着主要运用个人权利和魅力，而很少利用职位权力；(3)放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。菲德勒模型：美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出有效领导的权变理论。他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。他认为领导方式有效性的环境因素主要有三个：(1)上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导着的程度，程度越高，领导着的权力和影响力就越大；(2)任务结构，对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚；(3)职位权力，指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥，一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。利克特的激励理论：美国行为学家利克特指出，对人的激励有4种：(1)经济激励，即物质回报；

(2)安全激励，包括生理安全和心理安全；(3)自我激励，成长和自我实现的需要；(4)创造激励，好奇心、对新经验的需要和创新。权力：是指一个人(A)影响或控制另一个人(B)的能力。这个定义还包含以下几点：(1)权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；(2)权力需要一种依赖关系，被领导者或被影响者对权力拥有者的依赖性越强，则该领导者的实际权利就越大；(3)假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。

权力的5个基本要素（权力的来源）：(1)强制性权力，建立在畏惧的基础之上，如果不服从，就会付出一定的代价，处于对此后果的畏惧和担忧，人们通常会对强制性权力做出服从的反应；(2)奖酬性权力，能够给他人一定的利益和奖酬，因此那些能够给他们带来期望中的利益的人就拥有这种具有很强诱惑力的奖酬性权力；(3)法定性权力，在正式的组织或群体中，获取一种或多种权力的常用途径是获得组织中的特定权利位置(领导职务)，由此获得的权力就是法定性权力，它代表一个人通过正式组织结构中的合法职位所获得的有保障的权力；(4)专家性权力，来源于专长、技能、知识和特殊的经验，由于这些知识和本领相对于社会需求来说是相当稀缺的，因此掌握了这些知识和本领的人就成为人们所依赖和敬重的专家；(5)参照性权力，其基础是对于拥有特定理想资源或个人特质的人的认同。领导与权力的比较：

（1）领导的含义；（2）权力的含义；（3）领导与权力的比较：

第一，领导与权力的差别首先存在于目标的相容性和影响的范围。领导模式需要使领导者和被领导者之间尽可能达成一致的目标，而权力模式则不要求构成权力影响关系的双方具有共同的目标，而只要求存在着依赖关系。领导模式希望扩大影响范围，即便不是一呼百诺，而权力模式则强调服从的有效性，要求服从和贯彻自己的意图。

第二，领导与权力的差别还表现在二者研究重点的不同。关于领导的研究在大多数情况下强调领导方式，寻求对以下问题的答案：领导者应当提供怎样程度的支持？被领导者应在何种范围参与决策？而关于权力的研究集中关注赢得服从的权术方面。权力的实施不局限于个人的范畴，因为群体和个人同样可以使用权力来控制其它个体或群体。冲突：冲突是人类社会和组织中不可避免的现象，是指两种或两种以上利益主体之间关系的一种紧张状态。

关于冲突的概念主要有三种：传统观点认为冲突是有害的，因而一定要避免。人际关系观点认为冲突是与生俱来的，不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点则鼓励冲突，因为该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和创新的需要表现出平静、冷漠和无反应。冲突的过程：潜在的对立或不一致；认知与个性化；行为意向；行为；结果。谈判：谈判是存在利益关系或冲突的双方为了增进各自的益或者减少损失而进行的一种对话机制。REPA方法：(Relate)建立关系，这是关键的第一步，因为它提供了使双方能舒适的分享信息的环境；(Explore)探索双方兴趣和一致的可能性，暂时忘记或抑制自己的立场并探讨对方的意图和理由，对于达成互利以及令双方都满意的谈判结局是十分必要的，直到你知道对方要什么和为什么想要的时候，你才可能探索达成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且准确表述和完善你的提议，好的提议是谈判顺利结束的关键，可以从已有的协议或合同吸取有益之处，并加以改进提高，还应适当增加一些新的内容，以符合现实需求，另外表达准确、精炼和不容怀疑是赢得赞同的先决条件；(Agree)达成协议，达成这一结果经常会包括精明的算计、激烈的讨价还价、妥协、在多种选择中苦苦思索、以及用某一条款换取另一项条款等。组织结构：组织结构是组织内部各个有机组成要素或各个部分之间所确立的关系形式，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。组织文化：组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。对此定义已经达成共识，这种共同价值体系实际上是组织所强调的一系列关键特征。

第四篇：组织行为学期末论文

学院：管 理 学 院 专业：工业工程 101 学号：XXX 姓名：XXX

简述组织文化在企业中的重要性

一、组织和组织文化的涵义

组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

组织文化：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化在企业中起着十分重要的作用，因为他代表着一个企业的精神面貌。

在现行的企业中，诸多的较好的企业都有着自己鲜明的企业文化。

二、组织文化的重要作用

（一）、组织文化的激励功能

组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的组织行为学期末论文

内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）、组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）、组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对于员工的影响力也就越大，组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）、组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能够规范公司的组织制度，让员工行为规范化；（3）可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进行有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守组织管理的各种规定，例如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）、组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指，组织文化可以强化成员之间的合作，信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。

组织行为学期末论文

三、组织文化的形成

曾有这样一个案例：美国人曾经做过一个实验：将五只猴子关在一个铁笼之中，铁笼外面悬挂一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手来取，笼子外面的人就用很残酷、不人道的方法对付猴子，如用棍子打，开水浇，总之，只要有一个猴子动香蕉，笼子中所有的猴子们都会受到极大的折磨。久而久之，无论挂在笼子外面的香蕉多么诱猴，关在笼子中的猴子都不会食指大动了。实验进行到此时，就开始实验的第二步：用一只新猴子，就是没有经过折磨的猴子，置换出一个原来关在笼子中饱受折磨的猴子，新猴子进笼后，以为挂在外面的香蕉是美味的食品，动手来拿香蕉，这时不用笼子外面的人动手，里面四个曾经因想吃香蕉而饱受折磨的老猴子就开始揍这个不懂事的新猴子，因为如果新猴子去拿香蕉，他们也会受到牵连挨打。第三步，再用一个新猴子换出一个老猴子，这时，不仅老猴子们要揍想拿香蕉的新猴子，连第一个换进来的新猴子都要揍刚进来的新猴子。第四步、第五步，只到五个老猴子全部换完，还是以上的情形，只要新到的猴子想拿笼子外面的香蕉，原来留在笼中的猴子就会揍它。从此之后，再有新的猴子进来，不是第一批的猴子还是坚持原来的政策，教育新猴子不要吃香蕉。从此，铁笼中的猴子们就形成了不得吃香蕉的文化。

人类组织的文化形成与此相似。组织的创立者制定组织发展理念、行为准则后，不断向组织成员灌输、强化这些理念和行为准则，使之成为组织的特质，这种特质就是这个组织的文化，就像铁笼中的猴子们不得吃香蕉一样。

如果重复以上的实验，在铁笼中放入一只比其他所有猴子都强壮有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干预铁笼中的内政。这时，大猩猩想吃香蕉，去拿挂在笼子外面的香蕉，原来的四只猴子因要遵守铁笼中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，结果将会被大猩猩全部打爬下，大猩猩会拿到香蕉且吃的津津有味。再换入一只新猴子，新猴子不知道铁笼中的文化，去拿笼子外面的香蕉，剩余的三个老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他们，不阻止吧，违背铁笼中原来不得吃香蕉的文化，但这时现实的利益摆在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是还能得到实惠，尝一尝香蕉的滋味，还是老实点吧！从此，铁笼中的猴子们又可以吃美味的香蕉了！铁笼中的文化被再造了！

改变一个组织的文化，或者是再造一个组织的文化，必须有强大的内外在动力，就像在猴群中引入大猩猩一样。

人类的组织，不论是一个企业，还是一个政府或者朝代，其文化的形成、被破坏及再形成都与创建者及强大的内外力量密切相关。

四、如何让组织人员去接受组织文化

在中国，为什么有着合伙人组织架构的企业发展的并不是太好，原因与这些企业的员工大部分不坐班有关系，如果一个企业的员工不能在这个企业长期办公和一群员工不能在同一个环境中长期办公，就不可能形成共同的文化共性。即使这个企业有很深的文化底蕴，有很完整的文化体系，那它的文化力是最弱的，因为不坐班的员工只是知道企业文化而不是悟到

组织行为学期末论文

企业文化，不在这个企业长时间的办公和员工相处，就感悟不到企业的习惯性行为和呼吸到弥漫在企业各个角落的企业文化氛围，也就无法认同和融入这个企业，永远像外人一样达不到与这个企业的默契。所以一个企业要有强大的生命力，招聘兼职员工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企业中，通常企业家最喜欢那些不用言传只要意会就能领汇自己意图的员工，而且这类员工的办事风格完全与这个企业家的风格相同。这类基本上是在这个企业多年，深深理解这个企业及这个企业的企业主的思维和行为风格和深知这个企业的文化的老员工。你让他们总结公司的文化时，他不一定很完整的把企业文化手册的文化理念背出来，但能说出这个企业与其他企业及这个企业老板与其他企业老板的差异性。比如这个企业和企业主比较务实，那对务虚的及只注重表面现象的员工来说就没有多少市场，久而久之，员工就会形成靠务实和苦干及结果说话。这种办事习惯和氛围只有长时间的观察和感悟才能理解。因为在干事的过程中，也许务实的不会被很快认可，务虚的往往说的比务实的好，可能造成干事的暂时不被理解，反而务虚的得到表扬，但是如果这个企业和这个企业主很务实，那到最后还是务实和苦干的员工得到认可。务虚和会表现的员工却被辞掉，目睹了一个一个这样的故事的老员工就会不自觉的改变自己的办事风格，没有任何侥幸的偷懒想法，这就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而没悟到的新员工和没有悟性的员工，因为没有把握企业文化的真谛而犯务虚的毛病，结果在公司获不得认可。

习惯和氛围是企业文化最重要的载体，如果长时间的没有把优秀的习惯植入组织内，即使找几个专家总结出非常优秀的企业文化体系，那只能是写在书上，挂在墙上的教条而已，对组织的影响力很有限，企业文化犹如空气一样，是不会让人看见的，但会无时无刻的环绕在组织中间，如果让员工了解一个企业的企业文化，绝不是让员工看文化手册或背刻板的企业精神或企业核心价值观能达到的，企业文化一定要让员工“悟道”，而不能让员工“知道”。

总结语：组织文化在企业存在着较为重要的作用，一个良好的企业文化能给一个企业带来一个积极向上的精神面貌。企业文化正如一个人的精神状态，当我们在生活中遇到一个精神萎靡不堪的人时多数人都不愿语气过多的交往。同样，企业也是如此。一个没有一个良好组织文化的团体是不会受到人们的欢迎的。

第五篇：组织行为学期末作业(大学作业论文)

组织行为学期末作业

激励理论的研究

摘要

通过学习组织行为学对其中的激励理论有所了解，激励对于企业 的发展是至关重要的，在企业管理中是不可或缺的一个环节，有效的激励可以激发员工的工作绩效，实现企业的发展目标。所以本文由内至外对激励进行研究分析，了解激励的含义，如何了解员工心理和对员工使用正确的激励方法。

关键词

激励

物质激励 非物质激励

激励的方法 员工心理

激励理论

一、激励的含义与作用

含义：

激励是指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力，在工作上就

是管理人员让员工乐意去做他们感兴趣的工作而带来最大利益的事情。激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人的行为来自动机，动机源于人的需要，激励活动是影响人的需要或动机，从而对人们的行为进行强化、引导或者改变。从本质上说激励所产生的人们的行为应主动的、自觉的，如果激励不能改变人的内心状态而仅仅是被动的行为，是无法达成其既有的目的的。激励还是一个持续反复的过程。激励是一个复杂的过程，将会受到多种复杂的外在因素、内在因素的交织影响，而且这种影响作用并非是即时的。激励的作用：

1）激励的作用在于能使员工乐意努力工作为企业带来最大化的利益，同时员工自身也得到需要的利益。

2）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

3）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

5）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

二、激励的形式 1）物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并 为达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机 2）精神激励

精神激励是更高层次上的激励方法,它包括满足员工工作的胜任感,成就感,受重视,有 影响力,个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用.公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求.管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比,如赋予员工管理和控制自己工作自主权,便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度.3）物质激励与精神激励的关系 *1物质激励与精神激励相对应：

它们是按照激励的内容划分的两种激励形式。是分别采用物质

鼓励和精神鼓励调动人们积极性的两种方法。物质方面和精神方面的需求，是人们产生某种动机，导致某种行为的主要源泉。*2物质激励与精神激励相结合：

精神激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。精神激励需要借助一定的物质载体。而物质激励则必须包含一定的思想内容。而且，只有精神激励手段和物质激励的手段相结合，才能收到事半功倍之效。

三、了解员工的心理

对物质激励和非物质激励有了一定的了解后，这是需要对企业员工的心理进行分析，因为只有掌握到了正确的员工心理，管理者才能将正确的激励方式对应员工。一个能够充分了解自己员工的 管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，需要做到四个点：

第一：了解员工的个人详细信息。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分 的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的 员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

第四：聆听员工心声。管理者往往不是在工作的前线，而前线员工的意见要倾听，有些有用的意见对企业也得到很大帮助。当员工犯

错误时，不能一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，要经常交流，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

四、激励的有效方法

管理者需要了解员工心理才能对员工使用有效的激励方法，如果不对症下药再好的激励方法也没用。所以了解了员工的心理后再选择正确的激励方法直接应用于企业上。方法如下：

1）通过培训和薪酬激励员工。企业的人力资源管理者应该有计划地对员工进行培训。培训的形式可以多样化，比如专业技能培训、企业文化培训、学习进修等以使员工对企业产生高度认同感。作为奖励的培训，培训的本身即为一种激励物，也就是激励的载体。对员工进行薪酬激励，对外要富有竞争力、对内要有公平性，要采取不定期的薪酬激 励而不是固定的薪酬奖励。

2）利用称赞激励员工。赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作 的效率。这是认可员工的一种形式。称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地 点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予 一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。

3）对员工授权。这属于非物质激励，授权意味着员工有更多的权利来做出自己的选择，也就是管理者信任员工，这样员工就觉得有责

任认真工作，就会迸发出更多的工作热情和创新。

4）允许失败。这也是非物质激励的一种方法，允许失败也就是对员工给予信任和支持，能够帮助企业有所创新，不要因为员工的一次失败就重罚他们，因为失败的员工在心理上已经感觉很难过了，如果一再地责骂很可能员工就失去了创新的勇气和工作的效率。应该给予更多的鼓励，帮助失败的员工找到错误的原因。

5）为员工设计职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

6）尊重激励。给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

参考文献：

1吴小妹 《如何激励企业员工》，网络 龚敏

《组织行为学》，上海财经大学出版社，2002年版 3《非金钱激励员工的108种手段》，网络