组织行为学期末判断题复习指导

第一篇：组织行为学期末判断题复习指导

组织行为学期末判断对错题复习指导

一、题（每小题1分，共6分。对题中的说法做出是“正确”或还是“错误”的判断，并将判断的结果写在答题纸上）

1.根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。×

2.群体规模越大，工作绩效越小。×

3.性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。√

4.工厂的车间、班组、科室，医院的门诊室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式组织。×

5.领导活动古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定的历史条件下进行的，所以随着时代的变迁和发展，对领导者的素质也会提出新的要求。√

6.组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。×

1.坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。√

2.根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。×

3.群体规模越大，工作绩效越高。×

4.在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。×

5.组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。×

6.任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。√

1.实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。√

2.黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。×

3.保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。×

4.群体行为是组织行为学研究的基础和出发点。×

5.领导者的权力主要来自于职权。×

6.工作设计是指为一了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。√

1．任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。（√）

2．麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人，所以，无论是企业还是国家都

要注意发现、培训有成就需要的人。（√）

3．群体规模越大，工作绩效越高。（×）

4．在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。（×）

5．组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成任务。（×）

1.模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的全面表示。(×)

2.血液占优势的属于粘液质气质。(×)

3.期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。(×)

4.领导者的权力主要来自于职权。(×)

5.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内 容、工作职能和工作关系的设计。(√)

第二篇：行政组织学期末复习指导

《行政组织学期末复习指导》主观题及解答

考试提示：

《行政组织学》的全部考试范围都在《行政组织学期末复习指导》，题型分别为：名词解释20分、单项选择题10分、多项选择题10分、简答题20分、论述题40分。闭卷考试，时间为90分钟。

各章名词解释及其答案：

第一章 行政组织学导论

1、组织

组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。

2、行政组织

行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。

3、非正式组织

非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。

4、正式组织

正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。

5、团体意识

团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。

第二章 组织理论的发展

1、霍桑实验

人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们 的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。

2、“需要层次论”

马斯洛创立的。他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。

3、帕森斯

美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。帕森斯认为，各种社会组织都面临适应、目标达成、内部整合和模式维持等四个基本的问题，组织存在的目的就是要解决这些问题，而要解决这些问题，可通过决策阶层、管理阶层和技术阶层去完成。

4、“成熟－不成熟理论”

阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。

5、棱柱模式理论

美国当代著名的行政学家里格斯创立的。“棱柱模式理论”是将社会形态划分为三种基本模式，即农业社会、棱柱社会、工业社会，然后分别比较各自的特征以及社会环境对行政制度的影响。里格斯说的农业社会相似于传统社会，工业社会相当于现代社会，棱柱社会则为过渡社会。棱柱社会概念的提出，既是里格斯的重要贡献，也是里格斯的理论特色。

第三章 行政环境的组织与管理

1、组织环境

组织环境是指存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的 所有要素。

2、内部环境

内部环境指的是组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然和社会因素。

3、外部环境

外部环境是指组织界限之外与组织内个体决策直接相关的自然和社会因素。

4、行政组织的环境分析

行政组织的环境分析，就是组织管理者对组织的环境进行研究，感知和了解环境及其变化，从而制定相应的策略，适应环境的变化，乃至最终有效地创造有利于组织发展的环境的过程。

第四章 行政组织的结构与设计

1、行政组织结构

行政组织结构就是行政组织内部各构成部分或各个部分之间所确定的关系模式。

2、行政组织结构的层级化

行政组织结构的层级化就是将行政组织系统纵向划分为若干个层级，每一层级的职能目标和工作性质相同，但管辖范围和管理权限从高到低逐级缩小。

3、行政组织结构的分部化

行政组织结构的分部化就是将行政组织按照不同的功能、活动范围横向划分为若干个职能部门，各职能部门的工作性质不同，但行政地位、管辖范围和权限是平行和相同的。

4、组织的“显结构”

组织的“显结构”是指构成组织结构的外在因素的集合。

5、组织的“潜结构”

我们把组织当中人的目标价值、观念、态度、气质、情感等方面的相互关系称之为组织的“潜结构”或“潜结构”因素。

6、管理层次

管理层次为组织系统中纵向划分的管理层级的数额。

7、管理幅度

管理幅度为一领导机关或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目。

8、集权式组织结构

集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不 设置或授权下级或派出机关的组织结构体系；或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。

9、分权式组织结构

分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，使其在各自职权范围内独立自主的处理事务；或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。

10、组织结构设计

组织结构设计是指组织管理者根据组织内外环境因素，规划、选择、建立一种适合本组织自身特点的、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。

第五章 中国行政组织结构

1、总理负责制

总理负责制是指总理对国务院工作中的重大问题具有最后决策权，并对这些决定以及其所领导的全部工作负全面责任。

2、村民委员会

村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织，实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督。

3、民族区域自治制度

民族区域自治制度是指在中央政府统一领导下，各少数民族聚居的地方实行区域自治，设立自治机关，行使自治权。

第六章

行政组织的社会心理与管理

1、群体

群体是指介于组织和个人之间的，通过一定的社会互动关系而集合起来的，进行共同活动的人们的集合体。

2、群体归属意识

群体归属意识是个体自觉地归属于所参加群体的一种情感。有了这种情感，个体就会以这个群体规范为准则而活动，自觉地维护这个群体的利益，并与群体内的其他成员在情感上产生共鸣，表现出相同的情感、一致的行为以及所属群体的特点和准则。

3、群体凝聚力

群体凝聚力是指群体对成员的吸引程度和群体成员之间关系的紧密程度。

4、群体规范

群体规范是指群体所确定的行为标准。群体规范主要有风俗、文化、语言、舆论、公约、时尚等行为规范及各种不同的价值标准。

第七章 行政组织中的领导

1、领导

领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。

2、行政组织领导

行政组织领导就是指行政组织中的领导者依法运用国家公共权力，通过决策、指挥、组织、协调、监督、控制等方式，引导和影响所属成员达成公共目标的活动过程。

3、领导影响力

领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。

4、权力性影响力

权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。

5、非权力性影响力

非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。

第八章 行政组织中的决策

1、行政组织决策

行政组织决策是指行政组织系统为履行行政管理职能，就面临所要解决的行政问题而制定和选择活动方案，做出各种决定的过程。

2、行政组织决策的程序

行政组织决策的程序是指行政组织在决策过程中所必须经过和遵循的工作次序和工作步骤。

3、组织决策科学化

组织决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。

4、行政组织决策体制

行政组织决策体制就是指进行行政组织决策的体系，它是用制度形式固定了的承担行 政组织决策任务的机构、人员设置、职权划分以及运行关系的模式。

第九章 行政组织中的冲突管理

1、冲突

冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。

2、工作冲突

当人群和部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现职责分歧和工作矛盾时，就可能产生工作冲突。

3、直线/职能冲突

直线/职能冲突主要发生在任务单位与职能部门间的冲突，焦点常在资源分配上或职能部门干预任务系统的决策方面。

4、仲裁解决法

仲裁解决法是指当冲突发生以后，通过协商已无法解决时，这就需要第三者或较高阶层的专家、领导出面调解，通过仲裁，使冲突得到解决。

第十章 行政组织的沟通

1、组织沟通

组织沟通是指组织中人与人之间、群体与群体之间、上下级之间凭借一定的媒介和通道传递思想、情感、观点和交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持、实现组织和谐有序发展的行为和过程。

2、正式沟通

正式沟通是指通过组织明文规定的原则、渠道所进行的信息传递和交流。

3、非正式沟通

非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。

4、单向沟通

单向沟通是指在沟通时，一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。

5、双向沟通

双向沟通是指信息的发讯者以协商、会谈、讨论的方式对受讯者发出信息之后，及时听取反馈意见，发送和反馈可进行多次，直到双方共同了解为止。

第十一章 行政组织学习

1、知识

知识是一种流动性质的综合体，其中包括结构化的经验、价值以及经过文字化的资讯；此外，也包含专家独特的见解，为新经验的评估、整合与资讯等提供架构。

2、学习

学习是一个使相对持久的变化在经验引起的潜在行为中发生的过程。

3、组织学习

组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系，以在不断变化的内外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的过程。

4、行政组织学习

行政组织学习以行政组织为主体，是指行政组织为应对环境变化，提高治理能力，进行的系统化、持续的集体学习过程，行政组织在这一过程中通过各种途径和方式不断获取知识，在组织内传递并创造出新知识，从而带来行为和组织绩效的多方面改善以及组织体系的不断完善。

5、单环学习

单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来，并对策略和行为进行修正，以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。而组织规范与目标本身则保持不变。

6、双环学习

双环学习是重新评价组织的本质、价值和基本假设。双环学习也被称为“变革型学习”。

7、三环学习

三环学习是指组织应该学习如何学习，并将之命名为再学习或次级学习。这是最深程度的学习。

第十二章

行政组织文化与管理

1、组织文化

组织文化是指在一定的社会历史条件下，组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的价值观念、心理意识、行为规范、活动准则和思维模式的总和。

2、行政组织文化

行政组织文化是指在一定的社会历史背景下，行政组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和接受的，对组织及其成员具有持久影响力的行政价值观、行政意识、行政规范和行政思维模式的总和。

3、示范法

示范法即通过总结宣传先进模范人物的事迹、发挥党员和干部的模范带头作用、表彰先进人物等方法，使行政组织文化成为组织成员行政行为的导向。

4、激励法

激励法即运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励，通过开展评比、奖励、提口号、提目标、提要求等活动，给先进以荣誉、让先进得实惠，激发全体组织成员的事业进取心，促使他们主动努力工作，并把自身的行政工作成就建立在有利于国家、社会和组织发展的基础之上。与此同时，在生活方面关心他们，想方设法解决他们生活上的实际困难，解决他们的后顾之忧。

第十三章 行政组织的绩效管理

1、绩效管理

行政组织绩效管理就是通过对行政组织绩效标准的设定、实施和对完成情况的评估、反馈来改进和优化管理。

2、标竿管理

标竿管理就是从分析本行业的标竿的行为着手，学习其成功的经验，以提高自身绩效的一种绩效管理方法。标竿管理最早由美国的施乐公司提出，现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。

3、绩效评估

行政组织绩效评估就是用事先确定好的指标和标准来衡量绩效实践状况，以确定绩效实践水平的活动。

第十四章 组织变革与发展

1、组织变革

组织变革是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化，对组织系统的结构与功能进行调整，改变旧的管理模式，建立新的组织管理形态，以维系组织的生存和发展，并借此提高组织效能的一个过程或行为。

2、组织发展

组织发展是指运用行为科学的理论和技术，根据组织内外环境的变化，合理地设计组织的结构与体系，妥善地运用、调整组织的人力、物力、技术等资源，对组织管理的模式和人的行为实施变革，从而增进组织的有效性和活力、实现组织效能的一种过程。

3、工作再设计 工作再设计就是通过对工作进行重新调整和再设计，使工作更有趣并富有挑战性，以此增强员工的工作满意度，激发员工的工作热情，提高组织工作的效率。

4、斯坎隆制

斯坎隆制度是以它的创始人斯坎隆命名的一种管理制度。斯坎隆原是拉帕因梯钢铁厂的工会负责人(后任麻省理工学院教授)，1938年该厂濒于破产。在斯坎隆的创议下，制定出劳资合作的管理办法，推行民主化的组织变革。他所提出的管理制度被许多工厂效仿，成为西方一种“民主化”的管理制度。

5、过程咨询

过程咨询就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员认识、了解和处理周围环境所发生的事件。

6、团队建设

团队建设就是依靠群体成员自己来提高群体效率的计划性活动，其目的在于运用行为科学的方法，分析和处理群体内存在的问题，协调和改进群体内部的关系，发挥群体效率，提高组织效率。

7、敏感性训练

敏感性训练，又称敏感度训练或“T组训练”，是一种在实验室进行的训练方式。敏感性训练就是通过群体间相互作用的体验，提高受训者的社会敏感性和行为的灵活性，帮助提高受训者对自己、他人、群体和组织的认知能力和理解力，并掌握如何处理这些社会关系的技能。

8、调查反馈法

调查反馈法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料，组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。

各章简答题、论述题及其答案：

第一章 行政组织学导论

一、简答题

1、简述组织的构成要素。

2、简述正式组织及其特征。

3、简述非正式组织及其特点。

4、简述组织的功能与作用。

5、与其它社会组织相比，行政组织具有哪些特点？

6、简述行政组织学的研究特点。

二、论述题

1、试论当代行政组织发展的趋势。

2、试论行政组织在社会的政治发展中发挥的重要作用。

3、试论行政组织在国家经济发展中发挥的重要作用。

4、试论学习和研究行政组织学的目的和意义。参考答案：

一、简答题

1、（1）组织目标；（2）机构设置；（3）人员构成；（4）权责体系；（5）制度规范；（6）资金设备；（7）技术；（8）信息沟通；（9）团体意识；（10）环境。

2、正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。正式组织的特征有：(1)经过特定规划建立起来的，并不是自发的形成；(2)有较为明确的组织目标；(3)组织内部分成各个部门，各个部门的职责、权限及完成工作任务皆有明确规定；(4)组织内各个职位，按照等级原则进行法定安排，每个人承担一定的角色；(5)有明确的法律、制度和行为规范。

3、非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。非正式组织具有的特点是：(1)自发性。(2)内聚性。(3)不稳定性。(4)领袖作用较大。

4、（1）组织能够创造一种新的合力，起着“人力放大”作用；（2）组织能够产生一种协同效应，提高组织工作的效率；（3）组织能够满足人们的需要。

5、（1）行政组织是唯一可以合法使用暴力的机关；（2）行政组织是一个具有天然垄断地位的组织；（3）行政组织是可以合法行使行政权的组织；（4）行政组织是承担公共责任的组织；（5）行政组织是追求公共利益为目的的组织。

6、（1）政治性和社会性的统一；（2）应用性和理论性的统一；（3）综合性与独立性的统一；（4）权变性和规范性的统一。

二、论述题

1、（1）行政权力不断扩张，行政组织的规模日趋扩大；（2）管理性质日趋复杂，管理功能不断扩充；（3）专业化和职业化趋向；（4）组织间的相互依存和协调的加强；（5）法律限制和程式化；（6）重视社会的目的；（7）国际影响和国际化的趋向。

2、（1）政治和社会秩序的维持者；（2）利益的表达、聚合和转化者；（3）公共政策的制定者和执行者；（4）作为政治一体化的工具。

3、（1）提供经济发展所需的最低条件的法律和制度；（2）组织和提供公共物品和公共服务；（3）共有资源和自然资源的保护；（4）宏观经济的调控，保证经济的稳定和效率；（5）社会收入的公平分配。

4、（1）了解和掌握行政组织管理与运行的规律；（2）促进和提高行政组织的效率；（3）改革和完善我国的行政组织体制；（4）改善政府形象和增强政府的国际竞争力；（5）提升政府管理能力。

第二章 组织理论的发展

一、简答题

1、简述科学管理学派的组织观。

2、简述法约尔的组织管理原则。

3、简述韦伯理想型官僚组织的基本特征。

4、简述人际关系学派的组织理论观点。

二、论述题

1、评析古典组织理论的贡献及其局限。

2、评析行为科学时期组织理论及其思想观点。参考答案：

一、简答题

1、（1）科学管理的中心问题是提高效率；（2）要提高工作效率，就必须为工作挑选第一流的工人；（3）实行刺激性工资制度，实行“差别计件制”，按组织成员的绩效来支付报酬，鼓励竞争；（4）将组织的计划职能和执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）实行组织控制的例外原则。

2、（1）实行专业分工；（2）权力与责任相一致；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一指导；（6）个人利益服从组织利益；（7）理想的工作报酬；（8）权力集中；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员任期稳定；（13）主动性；（14）团队精神。

3、（1）明确的分工；（2）严格的层级节制；（3）严明的组织纪律；（4）规范的录用制 度；（5）实行任命制；（6）固定的薪俸制度。

4、（1）组织不仅是一个技术—经济系统，而且是一个社会系统；（2）组织成员不单纯是受经济奖励的激励，而且受不同的社会和心理因素的激励；（3）在正式组织之中存在着非正式组织，非正式组织对组织效率起着重要影响；（4）考虑到各种社会心理因素，应对传统观念中的以组织正式结构和职能为基础的领导模式作实质性修正；（5）领导不仅需要有有效的技术才能，同时应具有有效的人际关系技能。

二、论述题

1、传统的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济——技术的角度来观察组织。他们的组织理论具有的特点是：(1)组织是一个分工的系统；(2)组织是一个层级节制的系统；(3)组织是一个权责分配的系统；(4)组织是一套法令和规章的体系；(5)组织是有目标的系统。

从上述组织观念出发，他们所强调和追求的组织管理原则为：(1)组织结构的体系化；（2)组织工作的计划化；(3)组织运行的规范化；(4)组织管理的效率化。

古典管理理论所提出的这些观点，建构了现代组织管理理论的基石，提供了组织理论的分析框架，揭示了组织发展最基本的要求和特征。

传统的组织理论，虽然有上述贡献，但由于历史条件的限制，它们也有其不可避免的局限性，这主要表现在：

（1）传统组织理论过分强调组织的静态方面，忽视了组织的动态面。他们只研究结构，研究如何分工，如何建立层级控制、如何订立法律规则，忽视了对非正式组织的研究，忽视对组织当中人的行为的研究。

（2）传统组织理论过分强调机械的“效率”观念，强调组织的整体需求和利益，把人当成“经济人”来看待，忽视了人性、人的尊严、人的情感、人的需要和个体的利益。

（3）传统组织理论过分强调组织法律、制度、规范、规则的作用，强凋对人进行监督和控制，趋向集权式的管理方式，容易压抑人工作的主动性和积极性。

（4）在研究取向上，将组织当作一个封闭系统来看待，未能涉及组织与外在环境的关系以及彼此之间的相互影响，忽略了外在环境的不确定性。

2、行为科学时期的组织理论的要点主要有：（1）组织是一个心理、社会系统；（2）组织是一个平衡系统；（3）组织是一个提供合理决策的机构；（4）组织具有非正式的一面；（5）组织是一个影响力系统；（6）组织是一个沟通系统；（7）组织是一个人格整合系统；（8）组织是一个人—机配合的系统。行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理上都是一场革命。在研究取向上，他们面对现实，广泛收集资料，不囿于偏见；从静态的研究转向动态的研究，对组织实行行为的研究；从对组织原则的研究转向对组织本质的探讨；从对正式组织的研究转向注意非正式组织，由此创造了极为丰富的研究成果。他们将组织看成是心理系统、影响系统、平衡系统、人格系统、沟通系统等，这些都引起了组织观念的变革。

行为科学的组织理论的贡献还在于它引起了管理哲学的变革。他们促成了组织管理方式由监督制裁走向人性激励，从专断领导走向民主领导，由唯我独尊到意见沟通的转化。

但是，行为科学时期的组织研究也有其缺失，主要表现在：（1）重视事实真相的研究，只求收集资料，使研究陷于支离破碎；（2）过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构与法令的重要性；（3）行为科学家一味追求“客观性”，极力避免“价值判断”，并不符合社会科学的研究精神；（4）行为科学研究的对象虽然是人，但未能涉及外在环境对人的影响；（5）有轻视正式组织作用的倾向。

第三章 行政环境的组织与管理

一、简答题

1、简述行政组织环境的特点。

2、简述影响行政组织运作的外部环境因素。

3、行政组织的具体环境包括哪几个方面？

4、简述艾德奇关于组织环境维度的主要观点。

二、论述题

1、联系实际，试论组织应对环境不确定性的内外策略。参考答案：

一、简答题

1、（1）环境构成的复杂性和多样性；（2）环境的变化和环境的变动性；（3）行政组织环境的差异性；（4）行政组织环境的相互作用性。

2、（1）政治环境；（2）经济环境；（3）法律环境；（4）科学技术环境；（5）文化环境。

3、（1）资源的提供者；（2）服务的对象；（3）利益群体；（4）政府组织。

4、艾德奇认为，每个组织的工作环境，可能在以下六个方面发生变化。这六个方面分别是：（1）环境的容纳力；（2）环境的同质性程度；（3）环境的稳定性；（4）环境的集中与分散程度；（5）组织领域的一致性程度；（6）环境的混乱程度。

二、论述题

1、组织应对环境不确定性的内部策略主要包括：（1）资源的储备；（2）平衡策略；（3）预测和计划策略；（4）平抑以及定量配给的策略；（5）结构的调整和改革。

组织应对环境不确定性的外部策略主要包括：（1）竞争策略；（2）合作策略；（3）参与管理；（4）公共关系。

第四章 行政组织的结构与设计

一、简答题

1、简述组织结构的特征。

2、简述组织结构的功能与作用。

3、简述组织结构层级化的优缺点。

4、促成组织结构分部化的动因有哪些？

5、简述组织结构分部化应遵循的原则。

6、影响管理层次与管理幅度的主要因素有哪些？

7、简析组织结构整合或一体化的途径与手段。

8、简述行政组织设计的程序与步骤。

二、论述题

1、试论集权式组织结构与分权式组织结构的优缺点。

2、试论行政组织结构设计及影响因素分析。

3、试论行政组织设计与管理的原则。参考答案：

一、简答题

1、（1）组织结构的稳定性；（2）组织结构的层级性；（3）组织结构的相对性；（4）组织结构的开放性及变异性。

2、(1)整合功能；(2)效率功能；(3)控制功能；(4)沟通功能；(5)心理需求功能。

3、行政组织结构层级化的优点是：（1）权力直线分布，权力链清楚，有利于政令统一和指挥统一；（2）权力集中，层层节制，上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；（3）在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。组织结构的层级化是公共管理效率化的有力保证。

层级化的缺点表现为：（1）过多的层级结构，容易带来沟通和协调上的困难；（2）层级结构的存在形成了成员间身份与地位的高低，这种差别容易加大相互间的行政距离，造成沟通上的障碍，这种差距亦是形成“官本位”的一个根源。

4、（1）组织活动的日趋复杂和组织规模的扩张，促使组织必须将组织工作予以分析、划分和分类，以适应专业分工和事业发展的需要；（2）通过分部化，可使各部门皆具有明确的分工与职责范围，使各部门能够专司其职并有效益和有效率地履行各自的职能；（3）通过分部化，可以使管理人员能够有效地确定下属人员的工作范畴，避免因工作划分不当造成的困难；（4）分部化符合专业化的需要，能够适才适用，专才专用，利于发挥专业人员的作用；（5）组织协调与控制的需要。

5、（1）职掌明确，机能一致；（2）单一指挥；（3）从属关系明确；（4）合理竞争；（5）主管部门和业务部门相配合。

6、（1）下级的教育、训练和技能；（2）工作性质与计划程度；（3）管理技术与工艺水平；（4）权力模式和授权的程度；（5）组织环境和组织状况。

7、（1）目标手段；（2）政策手段；（3）组织手段；（4）信息沟通手段。

8、（1）明确组织目标；（2）决定达成目标所需的计划与配置单位；（3）决定实施计划的作业与配置职位；（4）权责区分；（5）制定组织规程和规章制度。

二、论述题

1、集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系，或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。一般来讲，其优点在于：(1)政令统一，不会出现政出多门，分歧互异现象；(2)能统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；(3)组织上下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯切执行。

弊病在于：(1)组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；(2)下级机关没有决策权，一切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消极处事之工作作风，容易缺乏积极创新精神；(3)上下控制严密，易形成公文旅行、推诿责任、贻误时机、缺乏效率的流弊；(4)在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”，“知控制而不知纵舍”，一方面容易导致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主的弊端；一方面则会导致庸愚无能、分崩破碎、分裂割据等问题。

分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，使其在各自职权范围内独立自主的处理事务，或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。分权式组织结构在精神方面是符合民主要求的，它的好处在于：(1)分工合作、分权制衡，可以防止和避免上层专断和个人独裁；(2)分级治事，分层负责，富于弹性；(3)尊重各层利益，收因地制宜的功效；(4)可调动员工积极性，培养独立、自主、创新的工作作风。从管理上看，分权式组织结构也有其固有的弊病，主要表现在：(1)单纯强调分权，忽视合适的集权，这会损害统一，甚至会导致分裂；(2)过份分权容易导致各自为政，政出多门，不易达成组织目标；(3)过份分权致使各机关彼此独立，无上级的监控，可能引起相互之间的对立和冲突，相互制肘与摩擦。

2、（1）组织的环境；（2）组织战略；（3）组织的技术；（4）组织规模；（5）组织成员的因素。

3、（1）统一指挥，统一目标；（2）分层管理，分权治事；（3）职掌明确，权责一致；（4）以人为本，人性管理；（5）经济效能，讲求效率；（6）适应环境，保持弹性；（7）顾及平衡，协调发展。

第五章中国行政组织结构

一、简答题

1、简述国务院与最高国家权力机关的关系。

2、简述国务院作为最高国家行政机关其地位的具体表现？

3、简述国务院的职权内容。

4、简述省级政府职权的主要内容。

5、简述民族区域自治政府的设置原则。

6、特别行政区长官行使的主要职权有哪些？

二、论述题

1、试述国务院的法律地位。参考答案：

一、简答题

1、（1）国务院由全国人大组织产生；（2）国务院接受全国人大及其常委会的监督；（3）国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。

2、（1）国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作；（2）国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作。国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章。（3）国务院规定中央和省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定和 命令，以保证全国行政工作的统一和畅通。（4）国务院制定的行政法规、发布的决定和命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力，各级国家行政机关必须遵照执行。

3、（1）行政立法权；（2）行政提案权；（3）行政领导与管理权；（4）行政监督权；（5）人事行政权。

4、（1）行政执行权；（2）行政领导与管理权；（3）地方行政立法权与制令权；（4）行政监督权；（5）人事行政权；（6）行政保护权。

5、（1）坚持以民族聚居原则为基础；（2）参酌现实条件和历史情况；（3）以维护国家统一，促进民族团结、民族平等和各民族共同发展为目标；（4）保障少数民族的自治权利。

6、（1）领导特别行政区政府；（2）负责执行基本法和依照基本法适用于特别行政区的其他法律；（3）签署立法会通过的法案，公布法律；签署立法会通过的财政预算案，将财政预算、决算报中央政府备案；（4）决定政府政策，发布行政命令；（5）提名并报请中央政府任命各司司长、各局局长、各处处长等主要官员；（6）依照法定程序任免各级法院法官；（7）依照法定程序任免公职人员；（8）执行中央政府就基本法规定的有关事务发出的指令；（9）代表特别行政区政府处理中央授权的对外事务和其他事务；（10）批准向立法会提出有关财政收入或支出动议；（11）根据安全和重大公共利益考虑，决定政府官员或其他负责政府公务的人员是否向立法会作证或提供证据；（12）赦免或减轻刑事罪犯的刑罚；（13）处理请愿、申诉事项。

二、论述题

1、中国宪法规定，“中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关。”它明确界定了国务院在国家机关中的法律地位：即在与最高国家权力机关的关系上，国务院处于从属和被监督的地位；在与地方各级国家行政机关的关系上，国务院处于国家行政系统的最高地位。

（1）国务院是最高国家权力机关的执行机关。国务院与最高国家权力机关的关系是：①国务院由全国人大组织产生；②国务院接受全国人大及其常委会的监督；③国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。

（2）国务院是最高国家行政机关。国务院由最高国家权力机关产生，行使最高国家行政权力，在国家行政系统中处于最高地位。它表现为：①国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作；②国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作。国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章。③国务院规定中央和省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。国务院有权改变或者撤 销地方各级行政机关不适当的决定和命令，以保证全国行政工作的统一和畅通。④国务院制定的行政法规，发布的决定和命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力，各级国家行政机关必须遵照执行。

总之，国务院负责统一领导全国经济、政治、社会、文化等各领域的行政事务管理工作，负责统一领导国务院各部、委、局、行、署、办等组成机关、直属机关和办事机关、负责统一领导地方各级国家行政机关。它保证了国家行政权力的统一和政令的畅通。

第六章

行政组织的社会心理与管理

一、简答题

1、组织管理心理研究的重要性主要体现在哪些方面？

2、简述期望理论在实践应用中存在的主要问题。

3、管理者应如何重视挫折与管理的关系？

4、简述群体功能的主要内容。

5、简述群体意识包括的主要内容。

6、简述群体凝聚力的主要作用。

二、论述题

1、谈谈你对马斯洛需要层次论的理解。

2、论述群体发展阶段的特征及其管理手段。参考答案：

一、简答题

1、（1）适应了现代管理理论的发展趋势；（2）适应现代管理实践的要求；（3）适应中国国情的需要。

2、（1）理性的人的前提是否具有普遍性；（2）期望概率比较难把握；（3）没有考虑负目标价值的影响。

3、（1）注意挫折教育；（2）学会关心与宽容；（3）避免挫折；（4）心理宣泄与心理治疗。

4、（1）完成组织所赋予的任务；（2）满足群体成员的需求；（3）把个体力量汇合成新的力量。

5、（1）群体的归属意识；（2）群体的认同意识；（3）群体的促进意识。

6、（1）群体凝聚力与工作绩效的关系。两者之间有着密切的关系，得到群体凝聚力强化的群体行为如果与组织目标是一致的，那么群体凝聚力可以提高群体的工作绩效；如果得 到群体凝聚力强化的群体行为与整个组织目标是不一致的，甚至是相反的，那么群体凝聚力不仅不能提高工作绩效，反而会降低群体的工作绩效。

（2）群体凝聚力与员工满意度的关系。一般来说群体凝聚力会提高满意程度，但满意程度高最终对整个群体的工作究竟是好事还是坏事也要具体情况具体分析。因为满意程度高可以令群体成员对群体忠心耿耿，尽职尽责，但也可能使群体成员安于现状，维护既得利益，产生惰性，拒绝改革。

（3）群体凝聚力与员工个人成长的关系。群体凝聚力对于个人的成长而言也是一件利弊参半的事情。从有利于员工成长的一面来说，群体凝聚力强的群体使人产生安全感，在遇到困难的时候容易得到他人的支持和帮助。从不利于员工成长的一面来说，凝聚力强的群体中的员工有时会有较强的依赖性，缺少独立性和创造性。

二、论述题

1、需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论，马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。

正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意两点：首先是需要的满足是人类行为最基本的原则；其次是需要层次间的动态关系。

在管理学界，对需要层次论的争论非常多，这些大都以批评为主，但需要层次理论在人类行为规律及其激励研究方面是有着重要贡献的。这主要表现在：（1）它揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构；（2）它探讨了各需要层次间的动态关系；（3）简单实用。

同时，需要层次论也对我们有启示：首先要善于运用有针对性的激励措施，需要层次论告诉我们，激励措施只有“投其所需”才有激励作用。其次是要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。人的需要本来就是多层次的，满足需要的手段当然也就是多种多样的，高层次的需要尤其如此。

2、一般可以将群体发展依次分为形成、磨合、成长和成熟等不同阶段。不同阶段，群体的工作中心不同，管理方法也不同。

（1）形成阶段。群体建立之初，其基本的工作任务应在于确定方向、目标以及实现目标的方法，使群体成员之间相互熟悉、相互接纳、明确关系，消除陌生感，初步形成相互信任、相互依赖。因此群体形成阶段管理工作的重点主要是确定目标和实现目标的工作计划；明确群体内部的责权关系，分工设岗；创造群体成员相互熟悉和接近的机会；初步建立基本的规章制度和信息沟通网络。（2）磨合阶段。随着工作的逐步展开，成员间的接触日益频繁，群体内部会出现大量成员间工作关系、人际关系方面的问题。因此群体磨合阶段管理工作的重点主要是进一步补充、细化和明确各种规章制度，严格规范各岗位的责权关系；鼓励合理化建议；完善沟通网络，鼓励和提倡将矛盾摆到桌面上来，反对回避矛盾，反对放任自流；适当调整机构和人员。

（3）成长阶段。经过磨合期后，群体内部的工作关系、人际关系逐步协调，合作意识得到强化，制度基本健全合理，内耗大幅度降低，群体进入成长壮大阶段。在成长阶段，管理工作的重点集中到了工作任务上，要注意充分发挥成员的潜力和群体的整体优势；特别重视效率和决策优化；进一步完善沟通网络，特别注意沟通网络中的反馈系统，加强沟通，特别是上下级的沟通；注意研究成员的需要结构，建立合理的激励机制。

（4）成熟阶段。经过成长阶段，群体的各项规章制度已经基本完善，每个成员已经找到了合乎自己能力和兴趣的位置，成员的相互配合日益熟练，群体已经进入成熟阶段。在成熟阶段，管理工作的重点主要是形成并稳定群体的工作方式与风格；注意成员高层次需要的满足和成员个人的成长；强化评估机制；寻求新的兴奋点。

第七章 行政组织中的领导

一、简答题

1、简述行政组织领导的特点。

2、简述行政组织领导的基本职能。

3、领导影响力的作用具体表现在哪些方面？

4、简述领导素养的主要内容。

5、简述领导艺术的特点。

6、领导者在用人过程中应坚持的原则主要有哪些？

二、论述题

1、结合实际论述如何提高领导者的素养。

2、论述领导艺术的主要内容。

3、论述21世纪做好领导的准则。参考答案：

一、简答题

1、（1）时代性；（2）权威性；（3）综合性；（4）执行性。

2、（1）决策职能；（2）组织职能；（3）用人职能；（4）协调职能；（5）监督职能；（6）教育职能。

3、（1）领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件；（2）领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结；（3）领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。

4、（1）政治素养；（2）道德素养；（3）能力素养；（4）知识素养；（5）心理素养。

5、（1）随机性；（2）创造性；（3）多样性；（4）科学性。

6、（1）扬长避短原则；（2）量才任职，职能相称原则；（3）诚信不疑原则；（4）明责授权原则；（5）用养并重原则。

二、论述题

1、（1）教育；（2）实践锻炼；（3）修持。

2、（1）“弹钢琴”艺术；（2）善于用人艺术；（3）运用时间艺术。

3、（1）胸有全球化战略；（2）在工作中善于保持平衡；（3）建立学习型组织；（4）以人为本，善待下属。

第八章 行政组织中的决策

一、简答题

1、简述行政组织决策的特征。

2、简述常见的行政组织决策的主要类型。

3、拟定方案时应注意哪些问题？

4、决策方案选择和优化时，应坚持的原则主要有哪些？

5、组织决策的理论模型的主要创始人是哪几位？

二、论述题

1、试分析如何实现组织决策的科学化？

2、试分析如何实现组织决策的民主化？

3、试分析如何实现组织决策的法制化？ 参考答案：

一、简答题

1、（1）行政组织决策主体的特殊性；（2）行政组织决策内容的特殊性；（3）行政组织决策依据的特殊性；（4）行政组织决策作用方式的特殊性；（5）行政组织决策后果的特殊性。

2、（1）根据决策主体决策方式的不同，可分为经验决策和科学决策；（2）根据决策目标所涉及的规模和影响程度的不同，可分为战略决策和战术决策；（3）根据决策内容的具体情况不同，可分为程序性决策和非程序性决策；（4）根据决策所具有的条件的可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3（1）方案本身要有可行性；（2）方案要有多样性；（3）方案要有完备性；（4）方案要有突破性；（5）方案要尽可能定量化。

4、（1）方案的选择要以目标为准绳；（2）方案的选择要坚持整体利益的原则；（3）方案的选择要符合客观实际情况；（4）方案的选择要坚持民主集中制的原则。

5、（1）西蒙；（2）伊斯顿；（3）林德布洛姆；（4）杜鲁门。

二、论述题

1、决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。

要实现决策科学化：（1）建立健全组织决策系统；（2）遵循科学决策的原则；（3）提高决策者和参与者的素质。

2、决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。

要实现决策民主化：（1）把民主机制引入决策系统，营造良好的决策氛围；（2）重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用；（3）提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。

3、决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面，也是实现决策科学化和民主化的重要保证。

要实现决策法制化：（1）理顺决策主体关系，完善决策规则；（2）决策程序法制化；（3）充分发挥决策监控子系统的作用。

第九章 行政组织中的冲突管理

一、简答题

1、简述冲突定义的要点。

2、简述冲突的积极功能。

3、简述冲突的消极功能。

4、简述冲突处理的模式。

5、基本的冲突处理策略主要有哪几种？

二、论述题

1、试分析引起群体产生冲突的因素。

2、结合实际阐述如何减少冲突。

3、结合实际阐述如何引起冲突。参考答案：

一、简答题

1、（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的，如果目标和利益完全一致，则不可能发生冲突；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。

2、（1）积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；（2）对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；（3）对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；（4）对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；（5）对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；（6）对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。

3、（1）对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；（2）对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；（3）对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；（4）对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；（5）对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；（6）对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。

4、（1）回避型；（2）争斗型；（3）克制型；（4）妥协型；（5）协作型。

5、（1）回避策略；（2）缓解策略；（3）正视策略。

二、论述题

1、（1）目标因素；（2）资源因素；（3）责权因素；（4）信息沟通因素；（5）结构因素。

2、（1）谈判；（2）设置超级目标；（3）第三方介入；（4）结构调整。

3、（1）造成一定阶段、一定范围的目标差异；（2）选派开明的领导者；（3）开辟多种信息渠道；（4）结构调整。

第十章 行政组织的沟通

一、简答题

1、简述组织沟通的基本构成要素。

2、简述组织沟通的特性。

3、简述非正式沟通及其优缺点。

4、比较单向沟通和双向沟通的优缺点。

5、简述组织沟通的基本原则。

二、论述题

1、试论组织沟通在公共组织管理中的功能与作用。

2、试论组织沟通的障碍及其克服。

3、论有效组织沟通的方法与策略。参考答案：

一、简答题

1、（1）发讯者；（2）编码；（3）信息；（4）渠道或媒介；（5）受讯者；（6）译码；（7）受讯者的反应；（8）反馈。

2、（1）沟通的动态性；（2）沟通的互动性；（3）沟通的不可逆性；（4）沟通的环境制约性。

3、非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。与正式沟通相比，非正式沟通具有迅速、灵活、程序简便的特点，并且往往能够提供大量的、通过正式渠道难以获得的信息；非正式沟通的信息往往反映了组织中成员较真实的思想、态度、动机。其缺点是难以控制，信息易于失真，意见易被歪曲，各种小道消息及流言蜚语易于传播，容易导致小集团意识，如不加以有效的诱导和控制，则可能影响人际关系，瓦解组织的内聚力。

4、单向沟通和双向沟通各有利弊，具体表现在：（1）单向沟通比双向沟通速度快、迅 速；双向沟通需要不断听取反馈意见，故信息传递的速度比较缓慢。（2）单向沟通的效果较差，而双向沟通比较准确，沟通效果较好。（3）单向沟通比较严肃、呆板，由于往往采取下命令的方式，因此，在受讯者不愿意接受意见时，易产生抗拒心理，影响沟通效果；双向沟通比较灵活、自由，受讯者有反馈意见的机会，使受讯者有参与感，能增强其自信心，有助于建立和巩固双方的情感，建立融洽的人际关系。

5、（1）明确性原则；（2）准确性原则；（3）需要原则；（4）计划原则；（5）反馈原则；（6）在战略上使用非正式沟通原则。

二、论述题

1、（1）组织沟通是实现科学决策和有效计划的前提条件；（2）组织沟通是实施有效组织协调的依据和手段；（3）组织沟通是建立和改善人际关系的必要途径；（4）组织沟通是改变组织成员心理和行为的重要途径；（5）组织沟通有助于克服官僚主义，提高组织效率。

2、（1）组织沟通的主观心理性障碍：①从主观心理因素来看，个体的性格、气质、态度、情绪、需要、品质的差别都会成为沟通的障碍；②从知识和经验方面来看，由于沟通双方在经验、知识水平上差距过大，就会产生沟通障碍；③记忆能力不佳所造成的障碍；④需要和态度不同造成的障碍；⑤知觉选择性。

（2）组织沟通的客观性障碍：①空间距离(地域因素)所引起的障碍；②组织机构引起的障碍；③信息过量引起的障碍。

（3）由信息传递的媒介形式引起的障碍：①语言障碍；②选择沟通方式不当引起的障碍。

3、（1）提高组织信息沟通的心理水平；（2）正确运用语言文字；（3）学会有效聆听的方法；（4）学会有效沟通的方法。

第十一章 行政组织学习

一、简答题

1、如何理解组织学习的定义？

2、如何理解组织学习和学习型组织的区别？

3、简述行政组织学习的特点。

4、简述行政组织学习的功能。

5、简述行政组织学习的途径。

二、论述题

1、论述行政组织学习的障碍及其改进方式。参考答案：

一、简答题

1、组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系，以在不断变化的内外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的过程。这一定义包括三个方面的含义：（1）组织学习的内容包括三个方面的改变——组织成员认知的改变、行为的改变、组织体系的改变；（2）组织学习的目标包括两个方面：在变化的环境中保持可持续生存、在变化的环境中保持健康和谐的发展；（3）组织学习体现了系统与持续的精神理念。

2、组织学习与学习型组织是两个意义不同的概念。从理论上说，对组织学习的研究要早于对学习型组织的研究。在概念的使用上，学习型组织与组织学习经常被混为一谈，这与目前有关学习型组织理论研究的尝试直接相关。马魁特认为，当讨论学习型组织时，应将焦点放在“what”，描述如同一个共同体般学习与生产的组织所具有的系统、规则及特征。而组织学习的焦点则是放在“how”，即组织建立并且利用知识的技能与过程。这样，组织学习可以指称组织通过共享信息、知识和精神模式实现组织的团体学习，以促使组织成员对知识和技能的不断更新，从而实现全方位和全过程的学习以获取创造能力和提升组织核心竞争能力的过程。因此，组织学习应该是学习型组织理论的一个核心理念。

3、（1）行政组织学习是一种集体学习；（2）行政组织学习是一种系统化、持续的过程；（3）行政组织学习是应对环境变化、提高行政组织治理能力的学习过程；（4）行政组织学习可以带来行为和组织绩效多方面改善；（5）行政组织学习有助于促进组织体系的不断完善。

4、（1）提升行政组织成员素质；（2）促进学习型政府建设；（3）顺应全球化、信息化浪潮对行政组织环境的置换；（4）有利于创造面向民众、公务员和世界的“生态政府”；（5）促进行政组织系统开放化和行为的社会整合能力。

5、（1）组织培训；（2）试验；（3）系统解决问题与经验学习；（4）外部咨询。

二、论述题

1、行政组织学习的主要障碍：（1）组织结构缺陷；（2）盲目；（3）舍本逐末；（4）辅助设施不足；（5）缺乏合作；（6）传播失效；（7）反馈失误；（8）组织记忆丧失。

行政组织学习的改进：（1）创新理念，推进行政组织学习，积极构造学习型政府的共同愿景；（2）突破官僚制，创新行政组织结构；（3）促进行政组织学习，建立有利于学习的机制；（4）建立完善的技术系统和有效的信息系统；（5）促进行政组织成员的自主管理；（6）建立学习型的组织文化；（7）领导者的新角色；（8）强调知识管理。

第十二章

行政组织文化与管理

一、简答题

1．行政组织文化的特点和功能有哪些？ 2．简析我国当代行政组织文化的走向。3．简析我国当代行政组织文化的基本内涵。

4．构建行政组织文化应该遵循哪些原则，选取怎样的途径？

二、论述题

1．为了提高行政效率、改善行政服务质量，应该构建怎样的组织文化来适应当今转型的中国社会？ 参考答案：

一、简答题

1、行政组织文化的特点：（1）民族性；（2）无形性和潜在性；（3）稳定性和变革性；（4）软约束性和强制性的统一；（5）观念性和实践性的统一。

行政组织文化的功能：（1）目标导向功能；（2）凝聚功能；（3）激励功能；（4）控制功能；（5）阻抑功能。

2、（1）由封闭型行政组织文化向开放型行政组织文化转变；（2）由人治型行政组织文化向法治型行政组织文化转变；（3）由集权型行政组织文化向参与型行政组织文化转变；（4）由全能型行政组织文化向分化型行政组织文化转变；（5）由管制型行政组织文化向服务型行政组织文化转变。

3、（1）以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化；（2）以“廉价政府”为代表的效率型行政组织文化；（3）以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化；（4）以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。

4、构建行政组织文化应该遵循的原则有：（1）目标原则；（2）价值原则；（3）创新原则；（4）参与原则；（5）以人为中心原则。

构建行政组织文化的途径：（1）加强行政组织人员道德建设，强化责任意识；（2）培养具有核心文化素质的领导，发挥领导在组织文化建设中的作用；（3）完善激励约束机制，形成有压力感的组织文化氛围；（4）开展团队建设，营造和谐的工作氛围；（5）创造文明的办公环境。

二、论述题

1、（1）以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化；（2）以“廉价政府”为代表的效 率型行政组织文化；（3）以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化；（4）以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。

第十三章 行政组织的绩效管理

一、简答题

1、绩效管理有哪些主要活动？

2、绩效评估的一般性指标有哪些？

3、行政组织绩效评估的障碍有哪些？

二、论述题

1、试述行政组织绩效评估的意义。

2、结合实际，试述我国行政组织绩效如何改进。参考答案：

一、简答题

1、（1）计划绩效；（2）监控绩效；（3）评价绩效；（4）反馈绩效。

2、（1）经济；（2）效率；（3）效果；（4）公平。

3、（1）行政组织目标性质的阻碍；（2）行政文化的阻碍；（3）行政制度供给不足。

二、论述题

1、（1）绩效评估对绩效管理具有基础性作用；（2）绩效评估是行政组织内部管理的重要机制。

2、（1）加强绩效管理立法工作；（2）明确行政组织绩效管理的定位和价值取向；（3）建立健全合理有效的绩效评估体制；（4）引入公民参与机制；（5）积极利用现代管理方法和技术，提高行政组织绩效。

第十四章 组织变革与发展

一、简答题

1、简述组织变革的基本特征。

2、简析组织的内部变革的征兆。

3、简述李皮特的“有计划的变革模式”。

4、简述格雷纳组织变革模式。

5、简述组织发展的特点。

6、简述组织诊断的步骤与方法。

7、何谓斯坎隆制度？斯坎隆制度的基本内容和主张是什么？

8、简述敏感性训练的目的。

二、论述题

1、试论有效组织变革的程序和步骤。

2、试论组织变革的途径和策略。

3、试论组织变革的阻力及其消除。参考答案：

一、简答题

1、（1）组织变革是有意识的变革；（2）组织变革是一个持续循环与发展的过程；（3）组织变革是一个有计划的变革过程；（4）组织变革是一个克服阻力的过程。

2、（1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策；（2）沟通不良；（3）组织的机能不能得到正常发挥，效率低下；（4）缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。

3、李皮特、瓦特森、威斯特于1958年提出的一种组织变革的模式。此模式将组织变革的过程划分为七个阶段：（1）变革需要的产生；（2）关系的确立；（3）问题诊断；（4）目标和计划的建立；（5）行动；（6）变革的普及与稳进；（7）终结关系。

4、哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一书中，提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为，一般组织的权力分配情况可分成三种：独权、分权和授权。这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。格雷纳变革模式的侧重点在变革的权力方式方面。他认为，组织变革的成功方式是采用分权式的变革，而不是独权方式或授权方式。

5、（1）组织发展是一个连续不断的过程；（2）组织发展注重行为科学理论的应用；（3）组织发展是通过有计划的再教育手段来实现组织变革的策略；（4）组织发展是一个动态的系统；（5）组织发展的目标性与计划性；（6）组织发展必须以事实为根据。

6、组织诊断的步骤：（1）组织结构层面；（2）组织程序层面；（3）信息与控制层面；（4）组织行为层面。

组织诊断的方法有：（1）组织问卷；（2）职位说明；（3）组织图；（4）组织手册；（5）调查研究法。

7、斯坎隆制度是以它的创始人斯坎隆命名的一种管理制度。斯坎隆原是拉帕因梯钢铁厂的工会负责人(后任麻省理工学院教授)，1938年该厂濒于破产。在斯坎隆的创议下，制定出劳资合作的管理办法，推行民主化的组织变革。他所提出的管理制度被许多工厂效仿，成为西方一种“民主化”的管理制度。斯坎隆制的核心内容是职工参与，集体奖励，这一制度建立过程包括以下几个方面：（1）分析问题；（2）重新研究管理思想；（3）计算奖金比例；（4）教育与邀请；（5）建立委员会。

8、（1）使受训者能更了解到本身的行为，以及这些行为对别人的影响；(2)使受训者更能了解和感受到别人行为的含义；(3)使受训者更了解，更能知觉到群体内与群体之间的种种程序。这些过程或程序常常对群体的运作产生正或负的效果；(4)培养受训者对群体内及群体之间种种问题的诊断能力；（5）提高受训者学习转移的能力，使他们能够将所学的行为技巧移转到真实的工作情境上去；（6）使受训者更有能力来分析本身的人际行为，并可以借这种能力来改善本身与同事们之间的人际关系，使之达到更令人满意的水平。

二、论述题

1、（1）组织诊断；（2）变革方案的制订；（3）组织变革的实施；（4）组织变革的评估。

2、(1)以组织结构为中心的组织变革；(2)以技术为中心的组织变革；(3)以组织成员为中心的组织变革；(4)通过调节和控制外部环境实现组织变革；(5)以系统为中心的组织变革。

3、组织变革的阻力：（1）心理上的抵制；（2）因经济原因引起的抵制；（3）组织本身的阻力；（4）社会的原因。

组织变革阻力的消除：（1）采取参与变革的策略；（2）加强对变革的认同；（3）利用群体的动力；（4）力场分析。

第十五章 行政组织管理的未来

一、简答题

1、与传统的经济相比，知识经济具有哪些明显的特点？

2、简述民主的基本价值？

3、简述新型组织结构的特点。

二、论述题

1、试论当代行政组织管理面临的问题与挑战。

2、试论行政组织管理未来的发展趋势。参考答案：

一、简答题

1、（1）知识是组织根本的生产要素；（2）符号商品增加；（3）生产的去密集化与协作；（4）虚拟工作场所；（5）个性化的产品和服务；（6）即时性与变革的加速；（7）知识工作者的兴起。

2、（1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；（2）民主保证公民享有许多基本的权利，这是非民主制度不会去做也不可能做到的；（3）民主较其他可行的选择，可以保证公民拥有更广泛的自由；（4）民主有助于人们维护自身的根本利益；（5）只有民主政府才能够为个人提供最大的机会，使他们能够运用自我决定的自由，也就是在自己选定的规则下生活；（6）只有民主的政府才为履行道德责任提供了最大的机会；（7）民主较之其他可能的选择，能够使人性获得更充分的发展机会；（8）只有民主政治才能造就相对较高程度的政治平等；（9）现代代议制民主国家彼此没有战争；（10）民主的国家，一般会比非民主的国家更为繁荣。

3、（1）对环境保持更大的开放性，能够接受环境的影响和对付不稳定性；（2）权力结构更加分散化，而非集中化和等级化；（3）权力的来源更依赖于知识，而不仅仅是专门的职位；（4）更加重视横向之间的联系；（5）更加强调信息和知识的共享，而非控制；（6）更加强调知识决策的自主性，政策制定是分权的而且分散于整个组织；（7）虽然重视规则，但更加重视创新与变化，关注规则的适应性；（8）对个人需要和渴望的关注；（9）对内在的激励因素的重视，如信息、参与、承诺的重视等；（10）强调持续的变革和创新。

二、论述题

1、（1）知识经济；（2）信息技术的发展与网络社会；（3）民主的发展；（4）全球化的发展。

2、（1）行政组织的环境将更为动荡和复杂；（2）知识管理的兴起与发展；（3）战略性管理的重要；（4）利用信息科技，创新服务型态与治理型态；（5）更为弹性、有机式的组织结构。

第三篇：组织行为学期末考试内容(重点复习)

组织行为学2009年12月8日期末考试辅导讲座考试重点

张东宾

一、考试题型

行政管理：

1、行考作业30%，期末考试70%，不要求双及格

2、题型：单选，多选，判断，简答，案例选择，案例分析

3、分值：单选多选占三分之一，判断6分左右，简答36分左右，案例选择和分析占三分

之一左右

二、简答题重点：

有28道题为简答题题库，每年随机抽取。分别是：

1、我国学术界对组织按性质分类，都分为哪几种？参考书本p52、组织行为学研究方法应该遵循的基本原则是什么？参考书本p133、组织管理活动中的个体行为特征是什么？参考书本P344、超Y理论与谁的理论观点相近？这种人性理论假设的主要观点是什么？参考书本p425、什么是能力？能力差异的应用原则是什么？参考书本P66、69-706、如何进行情绪的调试与情感的培养？参考书本P907、什么是激励？或者激励的含义是什么？参考书本P948、美国的罗伯特豪斯和迪尔教授对提高人的积极性的观点是什么？参考书本P121-1239、有效激励的原则是什么? 参考书本P12410、有效激励的手段与方法有哪些？参考书本P127-13011、什么是内聚力？内聚力有何作用？参考书本P146-14712、人际交往的原则是什么？参考书本P16013、改善人际关系的途径有哪些？参考书本P16114、团队建设的步骤有哪些？参考书本P17915、弱势群体的保护与管理具体有哪些措施？参考书本P18916、领导权力及其分类？参考书本P19617、费德勒的权变模式认为，影响领导者工作的因素是什么？参考书本P212-21318、影响个体创造性地解决问题的因素包括那些？参考书本P222-22319、如何理解决策的民主化？参考书本P23020、怎样提高领导工作的有效性？参考书本P239-240-24521、组织设计的基本原则是什么？参考书本P26622、什么是压力？影响个人体验到压力的因素是什么？参考书本P28123、组织文化的构成？参考书本P28824、组织变革的基本动因是什么？参考书本P29825、柔性化组织的特点有哪些表现？参考书本P31026、组织发展战略的措施有哪些？参考书本P31327、提高组织应对危机的能力，应从哪些方面入手？参考书本P31728、第五项修炼的内容有哪些？参考书本P321-32

2三、名词解释（针对工商管理的矩阵配对）

1、组织行为学的概念和特点？参考书本P8

2、社会知觉参考书本P44-

513、个性的概念和特点参考书本P51-62

4、气质与气质差异参考书本P63-73

5、价值观参考书本P73-85

6、激励的含义参考书本P 947、群体的概念和类型参考书本P 133

8、群体内聚力参考书本P146

9、组织结构参考书本P267

10、压力参考书本P281-28

3四、案例题

1、王安电脑公司：自我实现人

2、研究所为何留不住骨干人才？老鲍和老魏的个性特征

3、小白的固定工资与佣金制

4、爱通公司的冲突

5、王义堂现象说明了什么？

6、利民公司的组织结构问题

7、大连三洋制冷厂的企业文化建设

以上案例网络上有参考答案，但是一味照搬照抄，肯定是会被严重扣分的。

1.组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的机体。

2.帕森斯社会功能对组织的分类：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织

3.按组织的性质对组织分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

4.非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性、领袖人物作用较大

5.组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学 6.组织行为学的性质与特点：边缘性、综合性，两重性，实用性

7.科学的研究方法应遵循的基本原则：研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察与实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性

8.组织行为学研究的具体方法：观察法、调查法、实验法测验法、个案研究法 9.组织管理活动中个体行为特征：行为的自发性、行为的因果性、行为的主动性、行为的持久性、行为的可变性 10.影响个体行为的因素：1.个人主观内在因素：生理因素、心理因素、文化因素、经济因素2.客观外在环境因素：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素

11.理性经济人的假设：薛恩的假设：第一职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能像他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二因为经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以职工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三感情，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。第四组织能够而且必须按照中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。X理论认为：第一人生来就是懒惰的，因此必须由外界的刺激物加以激励。第二人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。第三由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上市不能够自我约束和自我控制的。第四不过，人大体上课划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。

12.超Y理论与薛恩的复杂人性假设理论观点相近

复杂人性理论假设的主要观点是：1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，形成了一种错综复杂的动机模式3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套合适任何时代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含义：1.人本管理的主体是人，是具有一定政治素质、科学技术素质、文化素质和操作技能的组织全体成员，而不是指少数组织成员或个别的领导人2.人本管理是同对物、对事的管理紧密结合在一起的，是在对人、对物和对事三者管理的紧密结合中，突出人在组织中的主体地位和能动作用。3.人本管理是把组织成员的个人价值与社会价值相结合，使个人利益和国家利益、组织利益一致起来，使每个组织成员认识到自己在为满足社会需要而劳动的同时，也在为满足自己个人的需要而劳动4.人本管理是要贯彻全心全意依靠广大劳动人民群众的方针，发挥组织成员在民主管理中的主体作用，强化劳动人民群众的主人翁地位5.人本管理是建立组织的人才开发体系，从战略的高度全面开发组织的人力资源，开发职工的现有潜能，全面提高组织成员的政治和科学文化素质。

14.社会知觉是知觉主体的一种特殊的社会意识，它影响着主体的心理活动，调节主体的社会行为

15.社会知觉的分类：对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉

16错觉现象的形式：知觉防御、晕轮效应（或哈罗效应）、首因效应和近因效应、定性效应 晕轮效应（或哈罗效应）：如果我们在知觉活动中，职能注意到某个事物或个人比较突出的特征，并用这个特征代表其整体的性质，这种现象就是晕轮效应。晕轮现象使我们不能全面认识问题，以点带面，会造成错误的判断与决策，这种现象特别存在于人员的选拔过程中。17.个性，在心理学的研究中，被定义为是一种个体特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。从基本的概念分析，个性应该是既包括一个人的身体特征，也包括个体的心理特点，并在这些特点的基础上，在个体行为过程中，反映出个体的观察、思考、行为、情感等方面的综合倾向。

18.个性的特点：社会性、组合性、独立性、稳定性、倾向性、整体性

19.影响个性形成的因素：家庭的影响、社会文化传统的影响、社会阶层的影响 20.弗洛伊德将个性的成分分为本我，自我和超我三个部分

21.气质的类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质

22.气质差异的应用：1.应用范围：人机关系、人际关系、思想教育2.应用原则：气质绝对原则、气质互补原则、气质发展原则

23.气质互补原则：组织中一般的工作，虽对气质特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成，这叫做气质互补原则。

24.能力是明确能力为个体完成某种活动所必备的基本心理素质，它也是基本的心理特征之一。

25.能力差异的应用原则：能力限原则、能力合理安排原则、能力互补原则。26.价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、物、事)的意义、重要性的总评价和总看法。27.态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

28.态度的形成和改变的因素分析：社会因素、个性因素、态度系统特性因素 29.平衡理论：1958年社会心理学家海德提出的“平衡理论”。他认为，认知对象包括世界上各种人、事物、概念等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。30.认知不协调理论：是社会心理学家菲斯廷格于1957年提出的。他认为认知是指任何一种知识，包括思想、态度、信念以及对行为的知觉等认知元素。31.沟通改变态度理论：起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。沟通改变态度理论着重从沟通信息及其起作用所依存的诸条件论述态度的改变，也有参考和应用的价值。

32.情绪的调适与情感的培养：1.情绪的调节与控制：保持适宜的情绪状态、丰富并端正人们的情绪经验、引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。2.情感的培养：培养高尚的积极的人生观和世界观、通过多种途径，丰富人们的情感体验、培养幽默感，养成积极的人生态度。33.激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

34.激励的含义：第一，激励有一定的被激励对象。第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。第四，这些行为如何能保持与延续。

35.马斯洛的需要层次理论：1.生理需要。是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。2.安全需要。是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。3.社交需要。社交需要有时也称做归属需要，主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人具有社会性，当胜利和安全的需要相对满足后，这类需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致，更加难于捉摸，它和一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强员工之间的相互交往；让员工加入各种团队，以培养其对团队的意识和认同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和承认，并在其中享有较高的地位。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位、社会荣誉、奖励及其他承认认员工的形式来满足。5.自我实现需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。这类需要

实际上是最难满足的。在实际的管理工以中，要想各种办法使员工有充分发挥其潜能的机会，例如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工好的设想，以尽量满足他们这方面的需要。

36.双因素理论：管理心理学家赫兹伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策与行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级之间的关系、与下级之间的关系、工作环境或条件、薪金、个人生活、职务、地位、工作的安全性。激励因素（内在因素）包括工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长、晋升的机会。

37.双因素理论激励措施：1.管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上2.管理者首先要注意满足员工的保健因素3.管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求4.管理者要注意正确地发放工资和奖金5.管理者要注意正确运用表扬激励

38.ERG理论的基本内容：1.生存的需要2.相互关系的需要3.成长的需要

39.成就需要激励理论的主要内容：1.生理需要2.成就需要3.归属需要4.权力需要

弗鲁姆的期望理论：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

40.综合激励模式与管理：提高内在激励。内在激励来源于工作本身及工作任务之完成所直接带来的满足感，对提高激励的政策来说，提高内在激励更为重要。提高外在激励。外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由及构成。

41.有效激励的原则：1.按需激励原则2.组织目标与个人目标相结合的原则3.奖惩相结合原则4.物质激励与精神激励相结合原则5.内在激励与外在激励相结合原则6.严格管理与思想工作工作相结合原则

42.激励的手段与方法：1.目标激励2.工作激励3.持股激励4.榜样激励5.荣誉激励6.组织文化激励7.危机激励

43.群体问题研究的创始人之一勒温认为群体成员的彼此相互依存是群体的本质特征。

44.群体的类型：对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。45.观众效应：简单的动作反应有明显的社会助长作用。1925年特拉维斯作了一项完成追踪视盘任务的实验，实验者要求被试者手里拿着一支铁笔，跟踪一个旋转圆盘上的目标，如果在圆盘旋转时铁笔离开了目标，就算一个错误。最初让被试者连续几天进行练习，使反应动作达到一个稳定的水平。然后把被试者带进实验室，让他单独作5次实验后。再让他在有4-8名高年级大学生或研究生在场情况下作10次实验。事先告诉这些高年级大学生或研究生，他们的任务只是默不作声地注意观察被试者的工

作。实验结果发现，被试者的工作成绩当有人在场观察时比单独工作时有很大提高，即错误率大大减少，甚至在单独工作时达到的最高成绩也低于有人观察时的成绩。这表明有别人在场观察时会发生“观众效应” 46.从众行为：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”

47.内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作是一个群体。

48.内聚力的作用：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识 49.解决或减少冲突的策略：1.设置超级目标2.采取行政手段。A管理者可以通过改变结构来减少冲突b设置综合领导c妥协d压制冲突e教育f拖延或和平共处g转移目标

50.人际交往的原则：1.平等原则2.互利原则3.信用原则4.相容原则 51.改善人际关系的途径：在组织中。改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群众内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，通过细致的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。

52.信息沟通的原则：1.明确的原则2.完整性的原则3.战略上使用非正式组织的原则

53.团队建设的步骤：1.准备工作阶段2.创造条件阶段3.形成团队阶段4.提供继续支持阶段

54.社会弱势群体，也叫社会脆弱群体、社会弱者群体，它主要是一个用来分析现代社会经济利益和社会权力分配不公平及社会结构不协调、不合理的概念。55.弱势群体的类型：生理性弱势群体和社会性弱势群体

56.弱势群体的构成：1.贫困的农民2.进入城市的农民工3.城市中以下岗失业者为主体的贫困阶层 57.弱势群体的成因：第一，由于新的技术革命的作用，一些传统的职业正在被淘汰。第二，在工业化和现代化的过程中，整个社会要从一个以农村为主的社会转变为一个以城市为主的社会。第三，社会性弱势群体中大多是我国原有计划经济时期的基本阶级或阶层。第四，在我国现阶段，伴随着经济和社会的急速转型，社会各阶层的分化在一定时期具有扩大的趋势。

58.弱势群体权利保护的基本原则：1.以人为本的原则2.平等原则3.特殊保护原则4.区别对待原则5.合理性原则

59.弱势群体保护与管理的措施：1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠

道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。

60.弱势群体权利保护的基本方式：1.要建立起一整套稳定、明确的法律体系，来保障平等的公民权利2.要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和法律机制3.增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与4.完善弱势群体的权利救济机制

61.我们认为，领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用与特定环境的相互作用的动态过程。三种领导方式理论：1.专制方式2.民主方式3.放任自流方式

62.权力是个体影响其他个体(或群体)行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。必须在两个或两个以上之间产生，从本质上说是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。63.权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4..模范权5.专长权

64.个人品质论：斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型，即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。

65.德鲁克的观点：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：1.要善于处理和利用自己的时间2.注重贡献，确定自己的努力方向3.善于发现和用人之所长4.能分清工作的主次5.能作有效的决策。66.四分图理论：

低

低对工作关心的程度高

68..费德勒模式：费德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力，任务结构，领导者与被领导者的关系。

69.领导决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策2.按决策结果的预测程度，可分为确定性决策，风险性决策和不确定性决策3.按决策的复杂程度及有关既定程序可循，可分为程序性决策和非程序性决策4.按决策主体，可分为个体决策与集体决策

括原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等 72.头脑风暴法：这种方法最早是由奥斯本于20世纪50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言乱语，用于群体决策则是指让人敞开思想、畅所欲言的意思。这种方法是把有关人员召集在一起，在一个和谐的环境里，让人们无拘束地发表意见，并规定不允许对任何人的意见进行反驳，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见越多越受欢迎，但允许人们经过协商联合提出意见。采用这种方法，人数不宜过多，以十几个人为宜，时间以半小时至一小时为宜。据统计，这种方法每小时可产生60至150项建议，比一般方法多70%。尽管其中大部分建议可能毫无价值、不切实际，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有价值，很有创见。这种方法的优点是使人解放思想敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间。从头脑风暴法中还派生出另一种方法，叫反向头脑风暴法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修攻这个方案，使之达到完美。73.德尔菲法：这种方法最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的，这是一种集中各方面专家的意见预测未来事件的方法，也可用来进行决策方案的选择。其具体程序如下：1.就预测(或决策)的内容，提出若干条明确的问题，规定统一的评估方法。2.根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互相之间不沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家意见不同而产生消极影响。3.将专家的意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。4.将统计结果反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，全部过程要保密。5.把专家修改后的意见收集上来再进行统计处理，再反馈给专家，如此反复多次，专家的意见就会逐渐趋于一致。这是一种有控制的反馈法，采用这种方法要求征求意见的问题要明确具体，问题不可过多，如实地反映专家的意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。这种方法的好处是各专家彼此不见面，避免产生相互的消极影响；另外，经过几次反馈，专家意见比较集中，便于决策者下决心。

74.如何让理解决策的民主化：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化-----吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。

75.鼓励职工参与决策的方法：1.民主讨论2.听取意见3.合理化建议4.越级参与5.职工代表大会

76.提高领导的有效性：1.组织对领导工作的要求2.领导者自身素质的提高3.领导者选聘4.领导班子结构5.领导艺术 77.领导艺术：1.待人艺术：1)对待下级的艺术：a知人善任的艺术b批评教育的艺术c关心、爱护的艺术d助人发展的艺术e上下沟通的艺术2)对待同级的艺术a积极配合而不越位擅权b明辨是非而不斤斤计较c见贤思齐而不嫉贤妒能d相互沟通而不怨恨猜忌e支持帮助而不揽功推过3)对待上级领导的艺术 78.韦伯的层级官僚制：韦伯认为，官僚结构的形式是现代世界中一直发展着的大规模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立权威与职权等级制度2.专业化强、分工明确3.规章制度明确4.有处理工作情况的程序系统5.人与人之间关系的非人格化6.以技术能力作为挑战和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身制职业的忠诚 80.最常用的两种组织类型：1.正式组织：是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责和权力、义务的一种群体机构，有时也称为正式群体2.非正式组织：梅约等人在进行“霍桑实验”时发现，在组织内部存在着非正式组织的因素。所谓非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定性组织。

两个重要的理论观点：1.诱因和贡献平衡论：巴纳德的诱因和贡献平衡论是关于组织生存和发展的理论。其中“诱因”是指组织为满足个人的动机而提供适当的报酬；“贡献”是指助于实现组织目标的个人活动。2.权威接受论：巴纳德的权威接受论认为，支配下属行为的命令是否为下属所接受，是决定管理人员的权威的关键。

81.管理层次。管理层次就是组织的纵向等级数，即有多少层次就有多 少等级。它是一种垂直方向的分工形式。如我们国务院的部门就分为部一司一 处一科四级。可见，行政组织结构中的管理层次把行政机关按本身不同的权 限，排列成地位有别的一个行政序列，即沿着直线从高到低垂直分布权力。科学合理地划分和组合管理层次是十分必要的，但中间层次过多，又往往是 产生官僚主义和办事效率低的一个重要原因。

82.管理跨度。管理跨度，也称管理幅度，是一个上级管理者直接有效

地管理下级的人数。其内在含义就是下级人员的活动需要上级的协调。它强 调的是能使活动得到有系统的统一的上下级关系。部属增加时，一定会增加 领导者与被领导者的直接关系，扩大部属之间的联系。如果超过一定的限度，领导者的精力、能力和时间等都是有限的，很难进行有效管理，所以对管理 跨度要有所限制。

83.组织设计的原则：1.目标明确、功能齐全2.组织内部必须实行统一领导、分级管理3.有利于实现组织目标、力求精干、高效、节约4.有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5.既要有合理的分工，又要注意互相协作和配合6.明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度

84.组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态

85.直线职能型结构设计优点是集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调各种量加大；难于从组织内部培养熟悉全面的管理人才；信息传递路线长，使整个系统的适应性降低，对复杂情况不能及时作出反应；权力集中于最高领导层，是典型的“集权式”管理组织机构

86.事业部制组织结构设计优点便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益 87.矩阵型组织结构设计优点：打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使纵向联系和横向联系很好结合，加强各部门之间的配合，各项目组可以集中有限资源于单一的工程项目，灵活地执行任务，提高工作效率；权力与地位的分布更符合工程技术人员的民主规范，有利于共同决策，集中决策点；对专业人员的使用富有弹性，不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发员工的积极性、创造性，发挥和提高其工作能力；组织结构具有较好的适应性与稳定性，项目作业中具有内在的控制和平衡；项目组织和职能组织有沟通渠道，在时问、成本与绩效方面均能获得较好的平衡。缺点：尽管矩阵型组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些矛盾，但在目前的企业管理中相当流行。

88.压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上合身体上的异常反应。89.压力的体验：组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的 压力的来源：1.环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平2.组织因素：a任务要求b角色要求c人际关系要求d组织结构e组织领导作风f组织生命周期

90组织文化的结构：1.物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识2.制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层，它集中体现了组

织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求3.精神层是组织文化的深层，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因

组织文化的作用：1.是组织生存和发展的基础与动力2.是企业久盛不衰的重要条件3.是管理的灵魂和最高目标4.是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子5.是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素

91.组织文化的功能：1.组织文化的导向功能2.组织文化的规范功能3.组织文化的凝聚功能4.组织文化的激励功能5.组织文化的创新功能6.组织文化的辐射功能

92.组织变革的基本动因：1.组织变革的内在基本动因1)组织目标的选择与修正2)组织结构的改革3)组织职能的转变4)组织成员内在动机与需求的变化2.组织变革的外部驱动因素1)科学技术的不断进步2)组织环境的变动3)管理现代化的需要

93.组织结构的柔性化：1.组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一2.表现为稳定性和变革性的统一

94.组织发展战略措施：1.激发组织的创新2.发展的价值观与可持续发展3.危机管理与风险管理4.知识管理5.工作生活质量6.创建学习型组织

95.怎样提高组织对危机的免疫力：第一，强化全员特别是组织主要管理者的危机意识，使这种意识融入到组织文化之中。第二，加强信用管理，树立组织在公众心目中的良好形象。第三，加强公共关系管理，并持之以恒。96.创建学习型组织“五项修炼”的内容：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：全队学习。第五项修炼：系统思考

第四篇：组织行为学期末重点

组织行为学期末考试重点

题型：

一、选择题(10题，4分/题)（人格、沟通、冲突）

二、名词解释(2题，5分/题)(一句）

三、简答(3题，10分/题)（要有针对性）

四、论述（1题，20分）（先定义再论述）

知识点：

组织行为学：探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改变组织绩效。

1.（1）态度：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它反映了某一个人对某一对象的内心感受。

（2）态度的组成部分：认知、情感和行为。认知=评估，情感=感觉，行为=行动（3）态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺。

工作满意度：它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度。工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。

组织承诺：界定了员工对特定组织及目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括了三个独立的维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。2.退出-建议-忠诚-怠工理论框架：

（1）退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者离职。

（2）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

（3）忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织与管理层会做出正确的事。

（4）怠工：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。3.情感、情绪和心境的区别

（1）情感：是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。

（2）情绪是一种强烈的感情，它直接指向某个人或者某个物。（3）心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情绪劳动是指，员工在人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

（2）情感事件理论：证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。

（3）情绪智力：是一种个人能力，它使得个人具有自我意识、可以觉察他人的情绪和可以管理情绪线索信息。

5.情绪和心境在组织行为学中的应用：

(1）选拔。在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。

(2)决策。积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做好决策。

(3)创造性。心境好的人比心境糟的人更具有创造性。

(4)动机。愉快的心境使人们更具创造性，这又会带来观察他们工作的人的积极反馈。(5)领导。有效的领导者都会依赖情绪吸引来帮助他们传递信息。(6)谈判。谈判是一个情绪过程。

(7)客户服务。员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和顾客满意度。(8)工作态度。

(9)工作场所中的偏常行为。情绪消极的人，更有可能在工作中出现偏常行为。

(10)工作中的安全和伤害。通过保证工人处于糟糕的心境时不进行具有潜在危险的活动，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知觉：是指个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者、知觉目标或知觉对象、知觉情境。

7.归因理论：我们对个体的不同判判断取决于我们把特定的行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个人的行为时，总是试图判断它是有内因还是外因引起的。这种判断很大程度上取决于3个因素：区别性（高外因低内因）、一致性（高外因低内因）、一贯性（高内因低外因）。

8.晕轮效应、对比效应和刻板印象

晕轮效应：当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应。即：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。

刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。9.理性决策模型的6个步骤：(1)界定问题所在（2）界定决策标准。（3）给标准分配权重（4）开发备选方案（5）评估备选方案（6）选择最佳方案

10.常见的偏见和错误：过度自信的偏见、描定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级；随机错误、风险厌恶、后视偏见。11.影响决策的因素：

（1）个体差异：人格、性别、智力。

（2）组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、系统强加的时间限制和传统惯例。

12.动机：定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。（1）早期的动机理论：

需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

X理论和Y理论：根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作；相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

简述双因素理论：也称为激励-保健理论。由赫茨伯格提出的，他认为，个人与其工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同的。激励因素：晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就等于工作的直接结果有关系的因素。这些因素对员工有内在的奖赏性。

保健因素：管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的工作关系和工作稳定性。双因素理论的缺陷：

人们容易把成就归功于自己，而把失败归因于外部环境因素。

没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的。

（2）当代的动机理论：自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论/组织公平简述公平理论：

（1）员工把自己的投入-产出与相关人员的投入-产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的薪酬过低，那么这种张力就会产生愤怒；如果我们觉得自己的报酬过高，这种张力就会产生内疚。

（2）员工对于参照对象的选择增加了公平理论的复杂性。员工可以选择四种参照比较：

自我—内部。员工在本组织内的某个不同职位上经历。

自我—外部。员工在本组织外的职位或情境中的经历。

他人—内部。员工所在组织内的其他个体或群体。

他人—外部。员工在组织之外的其他个体或群里。

（3）基于公平理论，当员工感到不过平时，他们会采取以下六种选择中的一种：

改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参找对象、离开该领域。

近年的研究已经扩展了公平或者公正的含义，长期以来，公平理论聚焦于分配公平，现在越来越多地从组织公平来看待公平。

组织公平：对工作场所公平的整体感知。分为分配公平（对结果公平的感知）、程序公平（对结果的判定过程的公平性的感知）、互动公平（个体对尊严以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。

14.群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。

群体发展五阶段模型：

（1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

（2）震荡阶段：是一个突显内部冲突的阶段。此时虽然群体接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体在发展方向上业达成了共识。

（3）规范阶段：群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。（4）执行阶段：此时群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。（5）解体阶段：即群体为解散做准备。15.简述工作群体与工作团队的区别

（1）从目标上看，工作群体是共享信息，工作团队则是集体绩效。（2）从协同效应上看，工作群体是中性的，工作团队则是积极的。

（3）从责任上看，工作群体是个体责任，工作团队则是个体责任与共同责任。（4）从技能上看，工作群体是随和的和不同的，而工作团队是相互补充的。

在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中了，不存在一种协同的作用能够是群体的总绩效大于个人绩效之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会使团队绩远远大于个人绩效之和。组织行为学复习资料(仅供参考)选择题10*4=40 名词解释 2*5=10 简答3*10=30 论述1*20=20 选择题（最好结合书和课件看）

1、满意和不满意的员工对工作场所影响：四个反应：退出，建议，忠诚，怠工

退出(直接离开组织)、建议（采取主动的、建设性的努力来改善工作条件）、忠诚（被动但乐观地等待环境有所改善）、怠工（被动地听任事态越来越糟）

2、情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

3、公平理论是由斯达西.亚当斯提出的。

4、法约尔提出五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制，今天简化为四种管理职能包括计划、组织、领导、控制。

5、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6、人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

7、五维度人格模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性 8下面哪项不是与组织有关的典型的人格特征? C

A控制点、B自我监控、C自我提高、D自尊、E马基雅维里主义

9、人格—工作适应性理论(霍兰德)人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型

10、归因理论的判断取决于三个要素：区别性、一致性、一贯性

11、动机：体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

强度：个体试图付出多大的努力 方向：指向有利于组织的目标

坚持性：个体的努力可能维持多长时间

12、麦克莱兰的需要理论：成就需要、权力需要、归属需要

13、当代动机理论（激励理论）：自我决定理论和认知评价理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。具体看书p193。课件第7章。

14、群体发展的五阶段模型：形成、震荡、规范、执行、解体阶段。

15、群体结构（属性）：角色、规范、地位、规模、内聚力。

16、霍桑实验：具体内容看书p242-243。

17、沟通，语言沟通与非语言沟通，具体看书第11章。主要是P292-295。

18、冲突的类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突。

19、冲突的过程：潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果。

名词解释

1、工作满意度：当人们谈及员工态度时，他们通常指的是工作满意度，它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

2、归因理论：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。

3、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。时，我们就受到晕轮效应的影响。

4、刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。

简答

1、简述X理论和Y理论

道格拉斯.麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须知道甚至强迫他们工作。相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能够学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

2、简述公平理论

公平理论：指员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。在组织中，员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的报酬过低，那么这种张力会产生愤怒；如果我们感到自己的报酬过高，那么这种张力会产生内疚。斯达西.亚当斯认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

3、简述双因素理论p176

双因素理论，也称为激励-保健理论。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

4、简述团队与群体的区别

群体是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

（在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。）以上是文字解释，或者画图解释。从图1中可以看出工作群体与工作团队的区别。

第五篇：组织行为学期末复习资料

组织：是由两个或两个以上的人组成的、能够通过有计划的协作和努力以达到共同目标的社会单位。组织行为学所研究的组织不仅包括盈利性的经济组织，还包括非盈利性组织和各种具有特定目标的公共组织或团体，如生产和服务性组织、学校、医院、教堂、军队和政府组织等。组织行为学的研究对象：是在特定场所和背景下人的一般行为特征，具体地说就是要系统地研究人在组织环境中所表现的行为和态度。组织行为学所关注的焦点：人际交往能力和处理矛盾或困难的应变能力。组织设计：组织设计是对沟通、劳动分工、协调、控制、权力部门以及必要的责任等结构与形式系统进行判断和选择，以便达到组织目标的过程。克拉克洪—斯托特拜克构架：在分析文化差异时经常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)构架，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。权力距离：人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。一般认为，权力距离越大，就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高。权力距离涉及社会中鼓励权力不平等分配的限度范围。工作满意度：工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的奖励、适宜的工作环境和融洽的同事关系等。人格：可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和，通常用个体外显的可衡量特质来描述一个人的风格。当某一个人的某些特征在多数场合都出现时，就成为人格特质。

大五人格（五种基本的人格尺度）：根据众多研究结果来看，有五个基本维度可以作为人类人格因素的基础，而且它们也反映了人类人格的多数显著差异，具体如下：

外向性：衡量个体在人际关系中的舒适程度。外向型的人比较合群、自信、爱社交；内向的人则比较矜持、羞怯和安静。

宜人性：测量个体顺从他人的倾向。宜人性高的个体合作性强、热情、信任他人；宜人性得分低的则比较冷淡、难相处、敌对。

尽责性：测量个体的可靠程度。尽责性高的个体责任感强、有组织、可靠、有恒心；尽责性低的个体容易转移注意力、紊乱、不可靠。

情感稳定性：测试个体承受压力的能力。情感稳定的个体比较冷静、自信、有安全感；情感稳定性低的人则比较紧张、焦虑、沮丧、缺乏安全感。

开放性：测量个体的兴趣范围和对新奇事物的爱好程度。极其开放的个体富有创造力、好奇、对艺术敏感；开放性维度另一端的人则比较传统，在熟悉的情境中感到比较舒服。影响组织行为的主要人格要素：核心自我评价、马基雅维利主义、自恋、自控、冒险性、A型人格和前瞻性人格，具体来讲：

核心自我评价：在核心自我评价上得正分的人喜欢自己，以为自己有效率、有能力，环境是可控的；得分低的人则不喜欢自己，怀疑自己的能力，认为自己无力控制环境。

马基雅维利主义：马基雅维利主义得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段。

自恋：高度自恋的人很自负，过多的期望被欣赏，有优越感，傲慢自大。

自控：高度自控的个体很擅长对应外部和环境因素来调整自己的行为。

冒险性：人们愿意冒险的程度不同。

A型人格：A型人格的人争强好胜，陷入长期的、不间断的奋斗中，期望用越来越少的时间来取得越来越多的成就，并且，如果有需要，会顶住来自其他人的反对。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈直到事情产生有意义的变化。马斯洛的需求层次理论：马斯洛假定每个人有五种需要层次，分别是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保护，以免受身体和情感的伤害；（3）社会需要，包括情感、归属感、接纳和友谊；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等内部因素和地位、声誉和被关注等外部因素；（5）自我实现需要，指完善自我、最大限度发挥个人潜能的驱动力；包括成长、发挥潜力、自我实现。马斯洛认为，当某一层次的需要达到充分满足后，下一个更高层次的需要就开始占据优势。认知评价理论：当一名员工是因为内在奖励（工作本身带来的快乐）而努力工作时，如果给他提供薪水等外部奖励，反而会降低整体的激励效果。期望理论：当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力工作：努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。期望理论主要着眼于三种关系：（1）努力—绩效关系，即个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效—奖励关系，即个人在多大程度上相信一定的绩效会带来所希望的奖励结果；

（3）奖励—个人目标的关系，即组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力的大小。只有保证以上三种关系基本成立，期望理论才会达到良好的激励效果。目标设定理论：洛克于1968年提出理解目标设置效果的理论框架，该理论认为目标是行为最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想要达到该目标的成就需要，因而具有强烈的激励作用。

组织行为学模式的5个步骤：识别与绩效有关的行为事件；测度行为发生的频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效提高程度。

理论决策模型的6个步骤：（1）确认问题；（2）明确决策标准；（3）给尚不确定的决策标准分配权重；（4）设计可能解决问题的备选方案；（5）评估备选方案；（6）挑选最佳方案。群体的含义：为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是指组织结构确定、职务分配很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。凝聚力的含义：是指群体成员互相之间的吸引程度，以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。如何激发群体的凝聚力：缩小群体规模；鼓励成员对群体目标达成共识；增加成员们的相聚时间和机会；提高群体地位，增加获取群体成员身份的难度；激励本群体成员与其他群体展开竞争，培养集体荣誉感；对群体进行奖酬；从时空上隔离不同群体。

群体决策中的两个现象，即群体思维和群体转移，可能潜在的影响群体客观地评估各种方案和达成高质量决策的能力。团队：团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。团队与群体的差异：

（1）团队的含义；（2）群体的含义；

（3）团队与一般意义上的群体的差异主要表现在三个方面。(1)群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果；(2)群体部位个人承担责任，个人也不必为群体承担责任，而团队要对目标做出承诺，责任由团队承担；(3)群体成员技能可能相同或存在差异，而团队中成员的技能通常是互补的，他们可以分工合作，共同实现团队的目标。团队成员的关键性技能：研究发现，高绩效团队成员具备的三大共同的关键性技能，即技术技能，决策技能和人际关系技能等。自我中心角色：该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有一下若干种表现：(1)阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹；(2)寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；(3)统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；(4)逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。

沟通：某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。沟通的基本要素：每个沟通过程一般都包括发送者、接受者、信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍、背景等7个要素。沟通的功能：在群体和组织中，沟通主要有四项功能。(1)控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为；(2)激励，沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何去做，没有达到标准时应如何改进；(3)情绪表达，员工可以通过群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感；(4)信息传递，沟通有助于决策，可以为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。领导：就是通过有效的指导和激励使某一群体共同达到某一目标的影响过程。三极端理论：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种。(1)权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导着较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人；(2)民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导着采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导着主要运用个人权利和魅力，而很少利用职位权力；(3)放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。菲德勒模型：美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出有效领导的权变理论。他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。他认为领导方式有效性的环境因素主要有三个：(1)上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导着的程度，程度越高，领导着的权力和影响力就越大；(2)任务结构，对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚；(3)职位权力，指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥，一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。利克特的激励理论：美国行为学家利克特指出，对人的激励有4种：(1)经济激励，即物质回报；

(2)安全激励，包括生理安全和心理安全；(3)自我激励，成长和自我实现的需要；(4)创造激励，好奇心、对新经验的需要和创新。权力：是指一个人(A)影响或控制另一个人(B)的能力。这个定义还包含以下几点：(1)权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；(2)权力需要一种依赖关系，被领导者或被影响者对权力拥有者的依赖性越强，则该领导者的实际权利就越大；(3)假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。

权力的5个基本要素（权力的来源）：(1)强制性权力，建立在畏惧的基础之上，如果不服从，就会付出一定的代价，处于对此后果的畏惧和担忧，人们通常会对强制性权力做出服从的反应；(2)奖酬性权力，能够给他人一定的利益和奖酬，因此那些能够给他们带来期望中的利益的人就拥有这种具有很强诱惑力的奖酬性权力；(3)法定性权力，在正式的组织或群体中，获取一种或多种权力的常用途径是获得组织中的特定权利位置(领导职务)，由此获得的权力就是法定性权力，它代表一个人通过正式组织结构中的合法职位所获得的有保障的权力；(4)专家性权力，来源于专长、技能、知识和特殊的经验，由于这些知识和本领相对于社会需求来说是相当稀缺的，因此掌握了这些知识和本领的人就成为人们所依赖和敬重的专家；(5)参照性权力，其基础是对于拥有特定理想资源或个人特质的人的认同。领导与权力的比较：

（1）领导的含义；（2）权力的含义；（3）领导与权力的比较：

第一，领导与权力的差别首先存在于目标的相容性和影响的范围。领导模式需要使领导者和被领导者之间尽可能达成一致的目标，而权力模式则不要求构成权力影响关系的双方具有共同的目标，而只要求存在着依赖关系。领导模式希望扩大影响范围，即便不是一呼百诺，而权力模式则强调服从的有效性，要求服从和贯彻自己的意图。

第二，领导与权力的差别还表现在二者研究重点的不同。关于领导的研究在大多数情况下强调领导方式，寻求对以下问题的答案：领导者应当提供怎样程度的支持？被领导者应在何种范围参与决策？而关于权力的研究集中关注赢得服从的权术方面。权力的实施不局限于个人的范畴，因为群体和个人同样可以使用权力来控制其它个体或群体。冲突：冲突是人类社会和组织中不可避免的现象，是指两种或两种以上利益主体之间关系的一种紧张状态。

关于冲突的概念主要有三种：传统观点认为冲突是有害的，因而一定要避免。人际关系观点认为冲突是与生俱来的，不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点则鼓励冲突，因为该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和创新的需要表现出平静、冷漠和无反应。冲突的过程：潜在的对立或不一致；认知与个性化；行为意向；行为；结果。谈判：谈判是存在利益关系或冲突的双方为了增进各自的益或者减少损失而进行的一种对话机制。REPA方法：(Relate)建立关系，这是关键的第一步，因为它提供了使双方能舒适的分享信息的环境；(Explore)探索双方兴趣和一致的可能性，暂时忘记或抑制自己的立场并探讨对方的意图和理由，对于达成互利以及令双方都满意的谈判结局是十分必要的，直到你知道对方要什么和为什么想要的时候，你才可能探索达成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且准确表述和完善你的提议，好的提议是谈判顺利结束的关键，可以从已有的协议或合同吸取有益之处，并加以改进提高，还应适当增加一些新的内容，以符合现实需求，另外表达准确、精炼和不容怀疑是赢得赞同的先决条件；(Agree)达成协议，达成这一结果经常会包括精明的算计、激烈的讨价还价、妥协、在多种选择中苦苦思索、以及用某一条款换取另一项条款等。组织结构：组织结构是组织内部各个有机组成要素或各个部分之间所确立的关系形式，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。组织文化：组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。对此定义已经达成共识，这种共同价值体系实际上是组织所强调的一系列关键特征。