组织行为学期末论文（精选合集）

第一篇：组织行为学期末论文

学院：管 理 学 院 专业：工业工程 101 学号：XXX 姓名：XXX

简述组织文化在企业中的重要性

一、组织和组织文化的涵义

组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

组织文化：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化在企业中起着十分重要的作用，因为他代表着一个企业的精神面貌。

在现行的企业中，诸多的较好的企业都有着自己鲜明的企业文化。

二、组织文化的重要作用

（一）、组织文化的激励功能

组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的组织行为学期末论文

内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）、组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）、组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对于员工的影响力也就越大，组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）、组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能够规范公司的组织制度，让员工行为规范化；（3）可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进行有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守组织管理的各种规定，例如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）、组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指，组织文化可以强化成员之间的合作，信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。

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三、组织文化的形成

曾有这样一个案例：美国人曾经做过一个实验：将五只猴子关在一个铁笼之中，铁笼外面悬挂一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手来取，笼子外面的人就用很残酷、不人道的方法对付猴子，如用棍子打，开水浇，总之，只要有一个猴子动香蕉，笼子中所有的猴子们都会受到极大的折磨。久而久之，无论挂在笼子外面的香蕉多么诱猴，关在笼子中的猴子都不会食指大动了。实验进行到此时，就开始实验的第二步：用一只新猴子，就是没有经过折磨的猴子，置换出一个原来关在笼子中饱受折磨的猴子，新猴子进笼后，以为挂在外面的香蕉是美味的食品，动手来拿香蕉，这时不用笼子外面的人动手，里面四个曾经因想吃香蕉而饱受折磨的老猴子就开始揍这个不懂事的新猴子，因为如果新猴子去拿香蕉，他们也会受到牵连挨打。第三步，再用一个新猴子换出一个老猴子，这时，不仅老猴子们要揍想拿香蕉的新猴子，连第一个换进来的新猴子都要揍刚进来的新猴子。第四步、第五步，只到五个老猴子全部换完，还是以上的情形，只要新到的猴子想拿笼子外面的香蕉，原来留在笼中的猴子就会揍它。从此之后，再有新的猴子进来，不是第一批的猴子还是坚持原来的政策，教育新猴子不要吃香蕉。从此，铁笼中的猴子们就形成了不得吃香蕉的文化。

人类组织的文化形成与此相似。组织的创立者制定组织发展理念、行为准则后，不断向组织成员灌输、强化这些理念和行为准则，使之成为组织的特质，这种特质就是这个组织的文化，就像铁笼中的猴子们不得吃香蕉一样。

如果重复以上的实验，在铁笼中放入一只比其他所有猴子都强壮有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干预铁笼中的内政。这时，大猩猩想吃香蕉，去拿挂在笼子外面的香蕉，原来的四只猴子因要遵守铁笼中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，结果将会被大猩猩全部打爬下，大猩猩会拿到香蕉且吃的津津有味。再换入一只新猴子，新猴子不知道铁笼中的文化，去拿笼子外面的香蕉，剩余的三个老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他们，不阻止吧，违背铁笼中原来不得吃香蕉的文化，但这时现实的利益摆在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是还能得到实惠，尝一尝香蕉的滋味，还是老实点吧！从此，铁笼中的猴子们又可以吃美味的香蕉了！铁笼中的文化被再造了！

改变一个组织的文化，或者是再造一个组织的文化，必须有强大的内外在动力，就像在猴群中引入大猩猩一样。

人类的组织，不论是一个企业，还是一个政府或者朝代，其文化的形成、被破坏及再形成都与创建者及强大的内外力量密切相关。

四、如何让组织人员去接受组织文化

在中国，为什么有着合伙人组织架构的企业发展的并不是太好，原因与这些企业的员工大部分不坐班有关系，如果一个企业的员工不能在这个企业长期办公和一群员工不能在同一个环境中长期办公，就不可能形成共同的文化共性。即使这个企业有很深的文化底蕴，有很完整的文化体系，那它的文化力是最弱的，因为不坐班的员工只是知道企业文化而不是悟到

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企业文化，不在这个企业长时间的办公和员工相处，就感悟不到企业的习惯性行为和呼吸到弥漫在企业各个角落的企业文化氛围，也就无法认同和融入这个企业，永远像外人一样达不到与这个企业的默契。所以一个企业要有强大的生命力，招聘兼职员工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企业中，通常企业家最喜欢那些不用言传只要意会就能领汇自己意图的员工，而且这类员工的办事风格完全与这个企业家的风格相同。这类基本上是在这个企业多年，深深理解这个企业及这个企业的企业主的思维和行为风格和深知这个企业的文化的老员工。你让他们总结公司的文化时，他不一定很完整的把企业文化手册的文化理念背出来，但能说出这个企业与其他企业及这个企业老板与其他企业老板的差异性。比如这个企业和企业主比较务实，那对务虚的及只注重表面现象的员工来说就没有多少市场，久而久之，员工就会形成靠务实和苦干及结果说话。这种办事习惯和氛围只有长时间的观察和感悟才能理解。因为在干事的过程中，也许务实的不会被很快认可，务虚的往往说的比务实的好，可能造成干事的暂时不被理解，反而务虚的得到表扬，但是如果这个企业和这个企业主很务实，那到最后还是务实和苦干的员工得到认可。务虚和会表现的员工却被辞掉，目睹了一个一个这样的故事的老员工就会不自觉的改变自己的办事风格，没有任何侥幸的偷懒想法，这就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而没悟到的新员工和没有悟性的员工，因为没有把握企业文化的真谛而犯务虚的毛病，结果在公司获不得认可。

习惯和氛围是企业文化最重要的载体，如果长时间的没有把优秀的习惯植入组织内，即使找几个专家总结出非常优秀的企业文化体系，那只能是写在书上，挂在墙上的教条而已，对组织的影响力很有限，企业文化犹如空气一样，是不会让人看见的，但会无时无刻的环绕在组织中间，如果让员工了解一个企业的企业文化，绝不是让员工看文化手册或背刻板的企业精神或企业核心价值观能达到的，企业文化一定要让员工“悟道”，而不能让员工“知道”。

总结语：组织文化在企业存在着较为重要的作用，一个良好的企业文化能给一个企业带来一个积极向上的精神面貌。企业文化正如一个人的精神状态，当我们在生活中遇到一个精神萎靡不堪的人时多数人都不愿语气过多的交往。同样，企业也是如此。一个没有一个良好组织文化的团体是不会受到人们的欢迎的。

第二篇：组织行为学期末论文

组织行为学——

关于群体与绩效的综述

摘要：本文从组织行为学中关于群体与绩效的一般问题切入主题，通过了解群体与绩效的主要研究范畴来深入认识其原理，进而探讨该类知识在商业等领域的运用，最后了解其最新的研究进展和国内的发展状况。关键词：群体与绩效、组织行为学 1.群体与绩效的一般问题 【1】

群体是指有同一目标和行为规范并协同活动的人群结合体。即需要满足四个条件，第一，需要两个或两个以上的个体相互影响；第二，需要个体间具有稳定的结构；第三，所有的个体具有共同的目标；第四，就是群体中的每个个体都意识到彼此属于同一群体。其中命令型、任务型、团队型群体属于正是群体；利益型、友谊型群体属于非正式群体。

群体的发展途径：

影响群体行为的因素有群体规模，群体成员的构成，角色地位，规范，目标，凝聚力，士气，领导，人际关系，沟通，解决冲突的能力，群体成员的素质，外部环境等。这些因素之间是互相影响的，是动态变化的。首先，群体规模指的是组成群体的人数多少。群体规模对群体行为和绩效可能产生的影响包括以下几个方面：

第一，规模与凝聚力：小群体（7人以下）比起大群体往往凝聚力更强，更倾向于寻求一致性。这主要是由于小群体中的成员相互联系多，沟通多，感情更融洽，也容易寻求和保持一致性。而大群体则不具有这样的优势。规模越大，直接联系越少，矛盾冲突越多，越难保持一致性，且容易形成小宗派，这势必影响群体成员间的吸引力。

第二，规模与参与：首先，当群体规模扩大时，每一名成员所得到的参与时间减少。在机会均等的条件下，规模越大，成员参与的时间越少；而实际情况下，由于存在着“禁止一般成员参与决策”以及存在着“谁应该在什么时候参与什么”的非正式规范，成员的参与时间或参与行为更少了。其次，当群体规模扩大时，对许多成员来说增加了参与方面的限制，这主要是由社会顾虑倾向在起作用。

第三，规模与绩效：这两者的关系是最受人关注的问题，因为这个问题同组织的大量决策密切相关。如果群体能够充分发挥每个人的努力和能力，那么，群体规模越大，其潜在绩效越大，即潜在绩效随群体的规模的扩大而提高。但是，当群体变大时，群体的绩效总是受到过程损失的影响，而群体的规模越大，群体的过程损失越大。群体的实际绩效等于潜在绩效减去过程损失，群体的规模越大，群体的潜在绩效越高，过程损失也越多。当实际的生产率达到一个稳定时期，群体的规模越大，每一个群体成员所贡献的追加绩效越小。群体的过程损失主要来源：①激励损失：如果在群体里奖酬是依赖于群体的绩效而不是个体的绩效来评定的，那么个体的奖赏和自己的绩效间的关系就弱化了，群体的规模越大，这两者的关系越弱，因此积极性的损失就越大。②协调损失：群体越大，群体成员间需要的协调越多，而协调则越困难，从而损失的生产时间越多。协调包括必要的分工、决策和沟通。③职责分散：群体规模越大，而对共同的职责，每一个成员的责任感大大降低。成员们可能觉得自己不太突出，责任不大，因此他们可能会袖手旁观或产生“让别人去干更好”的想法，只是群体的一些共同职责无人负责，或互相推诿，从而是群体的绩效下降。

第二我们要说明的是群体的构成：是指群体成员的组成成分。在群体中，每一个成员的个性及个人力量是群体的基本投入，这些投入的异同将影响群体的过程和群体绩效。换言之，群体的行为和绩效是构成群体的个体功能反映。如果群体内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面都很相似，我们把这种群体称为同质群体;如果内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面的差异很大，我们就把这类群体称为异质群体。研究表明，同质群体在完成简单的，需要密切配合的，常规的工作时非常有效。因为在同质群体中，群体成员高度一致，高度协调，沟通容易，极少产生矛盾，决策迅速，这种和谐的环境为完成简单的常规的工作提供了非常有利的条件。异质群体在处理复杂的，需要很多创造力才能解决的工作时是非常有效的。异质群体的成员个性不同，知识水平，经历等都不同，容易从不同角度提出不同 解决问题的方法和方案，与容易向其他人的方案提出挑战，这有助于创造性方法的产生。但异质群体的缺点也不少，如：观点分歧很大导致冲突增多，使群体在某些问题上无法取得一致性或取得一致性要花费相当常的时间。对于行政组织而言，既需要异质群体也需要同质群体，因为工作既有常规性又有非常规性的。在解决常规性的问题时，同质群体有效，在解决非常规性问题时，异质群体更有效一些。但在配置领导班子时，应该考虑成员的异质性，因为领导班子都承担着大量的复杂的，需要创造力的工作，要对组织群体的重大问题做出决策，因此，领导班子必须是异质群体，必须在年龄上，能力上，性格上，知识上，专业上互不相同和能够互补。这样的领导班子才是有效的。

第三个方面为群体规范：是指群体成员共同建立的行为准则，群体规范可以是正式的、明文规定的，也可以是非正式的，但大部分是不成文的、约定俗成的，是群体成员长期相互作用的结果。实质上，对群体成员的行为影响最大的是这些不成文的规范。不成文的规范虽然很少被群体成员用语言表达出来，并且群体成员对此仅有模模糊糊的意识，但强有力地调节着群体成员的行为，即使正式的成文的组织规则也不一定能产生这样的效果。在各群体中，存在着多种多样的娶你规范，如服装规范、忠诚规范、组织和个人的荣誉、参与及合作规范、同事关系规范、诚实与安全规范、报酬分配规范等。

群体规范的功能：一般具有以下功能：

第一，群体支柱的功能：任何一个群体要生存和发展，必须保证某种行为的一致性。群体规范使群体具备了这种一致性，因此，群体规范成了一切群体得以存在下去的支柱。

第二，评价标准的功能：群体规范是群体成员所共同建立的行为准则，是对其他人行为的预期，因此可以根据规范来评价自己和其他成员的行为是否恰当。

第三，约束和矫正的功能：群体规范既然是群体成员所普遍认同的，是评价行为的准绳，因此对人具有约束作用，使人的行为不偏离规范所允许的范围。而当人的行为偏离了范围，就会感受到群体舆论的压力，迫使他回到正确的轨道上来，与其他成员相一致，因此，群体规范具有矫正功能。

最后就是群体压力：大多数群体成员在大多情况下都会遵守群体规范，但是群体中还是有一些拒绝接受群体规范的人。群体中不遵守群体规范的人往往让同事及领导感觉到不舒服，管理者和同事就会对这些偏离了群体规范的人施加压力，使其行为回到群体规范所允许的方式上来，这时群体压力就产生了。群体压力是一种心理上的，精神上的压抑，压迫感。一般来讲，心理压力被认为是一种情感反应，如沮丧，焦虑，不安，烦恼等。群体压力是无形的，但对人的行为的影响是巨大的。

莱维特认为，群体压力的产生主要经历了四个阶段。第一阶段是合理辩论阶段。这一阶段，群体成员对某一问题进行理智探讨，自由地发表意见，大家的意见渐渐分为两派：多数派和少数派。第二阶段是怂恿劝诱阶段。对于坚持少数意见者，大家好言相劝，开玩笑，“和稀泥”，力图表明他与大家并无原则分歧，从而接受大家 赞同的意见。这样对人对己都有好处。第三阶段是攻击阶段。当持不同意见者仍坚持己见，不肯妥协，群体就开始实行铁腕政策，攻击其“执迷不悟”，破坏合作以及对群体不够忠心等。第四阶段是心理隔离阶段。经过大家的攻击谴责后，如果持不同意见者仍不放弃己见，那么群体便会采取不理不睬的方法，使他完全孤立。个体在这几个阶段里所感受到的群体压力是逐级加大的。个体在面临压力的情况下会导致内心的冲突，是抗拒群体压力，还是屈从于群体压力，个体必须对此做出选择。大多数的选择结果是屈从于群体压力而采取从众行为。

1.1 群体压力的作用

积极作用：有助于改变群体成员的不良行为，有助于达成群体的目标和维护群体的存在；

消极作用：压制了创新精神，使群体失去了新观念、新思想，这对群体来说是个很大的损失，组织也常会为此付出代价。

1.2 影响群体行为与工作绩效的主要因素

1.3 两种作用的条件

作业性质和个人的熟练程度有关。简单工作且个人技能熟练有社会助长作用，否则有社会抑制作用。

1.4 群体结构及其对工作绩效的影响

1.4.1 同质群体和异质群体

群体成员在年龄、能力、知识、专业、性格、信念等方面的特点相似的是同质群体，不同的则是异质群体。

1.4.2 同质群体可以达到最高效率的条件：

（1）工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能；

（2）当完成一项任务需要大家密切配合时；

（3）连锁性的工作。

1.4.3 异质群体可以达到最高效率的条件：

（1）完成复杂的工作；

（2）做出决策太快时可能产生不利后果时；

（3）需要创造力的工作。

2.主要研究范畴 【2】

研究组织行为学中的群体与绩效首先就是为了探索有效的团队建设途径。针对不同对象采取个性化绩效管理方式，对于提高群体工作效率有很大的作用。

企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。

1．传统经济与知识经济下认识的区别

（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。

（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。

面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。

2．按员工在企业中所承担责任的划分

首先是关于职层的划分标准：

公司高层：根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如：业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作。养继任者和适合公司需要的中坚力量；

公司中层：参与公司的整体规划或某一领域的设计规划? 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创。指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能；

公司基层：严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。可能地对工作方式进行技术上的革新。产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任。

类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期

高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年；中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年；中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核，关键业绩指标考核及行为考核；每季度作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价，关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核。

3．根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式

首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别。

然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。

（1）划分职位类别：

职类 划分要素

管理类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任；

市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任；

技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任；

专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理信息及管理服务的质量、效果承担直接责任；

作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任。

（2）以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：

职位类别 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期

承担直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价 对业绩目标进行评价一年或半年；

从事业务或研发设计的一般工作人员以工作改进和目标设定的计划完成为基础的绩效评价 计划完成度评价季度；

从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价工作量完成度和准确性评价月度；

行政类或日常事务类工作人员以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价 承担责任、额外贡献评价季度；

正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。

3.国内外研究内容与进展 [3]

举一个实例：香港科技大学孙秀林所做的关于当代中国的村庄治理与绩效分析。在中国，近60％的人口生活在约64 万个行政村中。村庄社区的治理过程与治 理绩效，对于这几亿人口的日常生活与未来发展，是至关重要的。因此，本文选 取村庄治理作为研究题目，不仅具有学术讨论的意义，更期望这是一个有关中国 乡土社会的现实关怀。

对于中国村庄治理的研究，在过去十多年中，已经成为中国乡土社会研究的一 个热点问题，尤其是在村民自治制度导入农村地区之后，对于中国村庄治理的研 究，引起了许多学者的注意。但非常可惜的是，现在对于这一问题的研究，仍然 是非常不尽如人意的。首先，在理论层面，对于中国村庄治理的研究，仍然处于 一个比较初步的个案研究、资料收集、类型比较阶段，而对于中国乡土社会情境 下村庄治理的理论内涵、概念界定、分析维度等方面，所取得的进展仍然十分有 限。其次，更为严重的是，在方法论层面，在这一领域中的研究，其主导范式为 田野调查式的个案观察，学者们的研究方法，多采用人类学的“田野观察”、“个案 研究”方法，定量化的思维非常欠缺；仅有的定量分析，也多是针对某个省份的研 究，而无法进行更一般意义上的推论。在这种限制下，这一领域的进一步发展受 到了严重阻碍。

本文的意图：通过村民自治制度的导入，来分析当代中国的村庄治理及其绩 效。具体而言，本文在下面几个方面有所贡献：

（1）对于村庄治理的定义与衡量，是这一领域理论与方法上的难题，并在某 种程度上成为制约这一题目进一步发展的瓶颈问题。本文对于村庄治理概念的处 理，一方面抛弃哲学层面的概念辩论，另一方面脱离微观层面层出不穷的个案差 异，而选择从一个中间层次出发，给出研究村庄治理的可操作化的测量指标。具 体而言，村庄治理，可以从治理过程与治理绩效两个方面来进行分析：a）对于村 庄治理过程的考察，本文着重于村庄社区之内的两个最主要的行动者：村干部与 村民；b)如果说村庄治理的最终目的是最大化村民的公共利益，那么村庄范围内

提供的公共品，可以作为村庄治理绩效的一个最有效的测量指标。（2）村民自治制度的实行，为我们研究村庄治理提供了一个非常有利的分析 角度。这种制度一方面是国家行政导入的结果，另一方面也在与中国乡土社会的 本土性组织资源的互动中生发，其结果是导致了不同的村庄治理类型，这种治理 类型的差异，为我们研究村庄治理提供了一个分析的入手点。

（3）任何理论都需要验证。在系统化地梳理现有关于村庄治理的研究之后，本文从一个实证分析的角度出发，实证考察村民自治对于村庄治理的效果，并且 使用概率指数匹配（Propensity Score Matching）技术控制可能的选择性偏差之后 重新检验这种因果性。借由这种规范性的实证分析策略，希望对这一研究领域所

发生的争论与未来的发展提供一个可以共同讨论的框架与基点。4.有待研究的方向

参考文献：

1.【晓龙杂文】群体规模与群体绩效间的关系 2.百度文献及百科知识

3.当代中国的村庄治理与绩效分析 孙秀林 第11到12页

第三篇：组织行为学期末重点

组织行为学期末考试重点

题型：

一、选择题(10题，4分/题)（人格、沟通、冲突）

二、名词解释(2题，5分/题)(一句）

三、简答(3题，10分/题)（要有针对性）

四、论述（1题，20分）（先定义再论述）

知识点：

组织行为学：探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改变组织绩效。

1.（1）态度：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它反映了某一个人对某一对象的内心感受。

（2）态度的组成部分：认知、情感和行为。认知=评估，情感=感觉，行为=行动（3）态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺。

工作满意度：它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度。工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。

组织承诺：界定了员工对特定组织及目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括了三个独立的维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。2.退出-建议-忠诚-怠工理论框架：

（1）退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者离职。

（2）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

（3）忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织与管理层会做出正确的事。

（4）怠工：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。3.情感、情绪和心境的区别

（1）情感：是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。

（2）情绪是一种强烈的感情，它直接指向某个人或者某个物。（3）心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情绪劳动是指，员工在人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

（2）情感事件理论：证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。

（3）情绪智力：是一种个人能力，它使得个人具有自我意识、可以觉察他人的情绪和可以管理情绪线索信息。

5.情绪和心境在组织行为学中的应用：

(1）选拔。在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。

(2)决策。积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做好决策。

(3)创造性。心境好的人比心境糟的人更具有创造性。

(4)动机。愉快的心境使人们更具创造性，这又会带来观察他们工作的人的积极反馈。(5)领导。有效的领导者都会依赖情绪吸引来帮助他们传递信息。(6)谈判。谈判是一个情绪过程。

(7)客户服务。员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和顾客满意度。(8)工作态度。

(9)工作场所中的偏常行为。情绪消极的人，更有可能在工作中出现偏常行为。

(10)工作中的安全和伤害。通过保证工人处于糟糕的心境时不进行具有潜在危险的活动，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知觉：是指个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者、知觉目标或知觉对象、知觉情境。

7.归因理论：我们对个体的不同判判断取决于我们把特定的行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个人的行为时，总是试图判断它是有内因还是外因引起的。这种判断很大程度上取决于3个因素：区别性（高外因低内因）、一致性（高外因低内因）、一贯性（高内因低外因）。

8.晕轮效应、对比效应和刻板印象

晕轮效应：当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应。即：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。

刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。9.理性决策模型的6个步骤：(1)界定问题所在（2）界定决策标准。（3）给标准分配权重（4）开发备选方案（5）评估备选方案（6）选择最佳方案

10.常见的偏见和错误：过度自信的偏见、描定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级；随机错误、风险厌恶、后视偏见。11.影响决策的因素：

（1）个体差异：人格、性别、智力。

（2）组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、系统强加的时间限制和传统惯例。

12.动机：定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。（1）早期的动机理论：

需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

X理论和Y理论：根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作；相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

简述双因素理论：也称为激励-保健理论。由赫茨伯格提出的，他认为，个人与其工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同的。激励因素：晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就等于工作的直接结果有关系的因素。这些因素对员工有内在的奖赏性。

保健因素：管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的工作关系和工作稳定性。双因素理论的缺陷：

人们容易把成就归功于自己，而把失败归因于外部环境因素。

没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的。

（2）当代的动机理论：自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论/组织公平简述公平理论：

（1）员工把自己的投入-产出与相关人员的投入-产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的薪酬过低，那么这种张力就会产生愤怒；如果我们觉得自己的报酬过高，这种张力就会产生内疚。

（2）员工对于参照对象的选择增加了公平理论的复杂性。员工可以选择四种参照比较：

自我—内部。员工在本组织内的某个不同职位上经历。

自我—外部。员工在本组织外的职位或情境中的经历。

他人—内部。员工所在组织内的其他个体或群体。

他人—外部。员工在组织之外的其他个体或群里。

（3）基于公平理论，当员工感到不过平时，他们会采取以下六种选择中的一种：

改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参找对象、离开该领域。

近年的研究已经扩展了公平或者公正的含义，长期以来，公平理论聚焦于分配公平，现在越来越多地从组织公平来看待公平。

组织公平：对工作场所公平的整体感知。分为分配公平（对结果公平的感知）、程序公平（对结果的判定过程的公平性的感知）、互动公平（个体对尊严以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。

14.群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。

群体发展五阶段模型：

（1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

（2）震荡阶段：是一个突显内部冲突的阶段。此时虽然群体接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体在发展方向上业达成了共识。

（3）规范阶段：群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。（4）执行阶段：此时群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。（5）解体阶段：即群体为解散做准备。15.简述工作群体与工作团队的区别

（1）从目标上看，工作群体是共享信息，工作团队则是集体绩效。（2）从协同效应上看，工作群体是中性的，工作团队则是积极的。

（3）从责任上看，工作群体是个体责任，工作团队则是个体责任与共同责任。（4）从技能上看，工作群体是随和的和不同的，而工作团队是相互补充的。

在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中了，不存在一种协同的作用能够是群体的总绩效大于个人绩效之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会使团队绩远远大于个人绩效之和。组织行为学复习资料(仅供参考)选择题10*4=40 名词解释 2*5=10 简答3*10=30 论述1*20=20 选择题（最好结合书和课件看）

1、满意和不满意的员工对工作场所影响：四个反应：退出，建议，忠诚，怠工

退出(直接离开组织)、建议（采取主动的、建设性的努力来改善工作条件）、忠诚（被动但乐观地等待环境有所改善）、怠工（被动地听任事态越来越糟）

2、情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

3、公平理论是由斯达西.亚当斯提出的。

4、法约尔提出五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制，今天简化为四种管理职能包括计划、组织、领导、控制。

5、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6、人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

7、五维度人格模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性 8下面哪项不是与组织有关的典型的人格特征? C

A控制点、B自我监控、C自我提高、D自尊、E马基雅维里主义

9、人格—工作适应性理论(霍兰德)人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型

10、归因理论的判断取决于三个要素：区别性、一致性、一贯性

11、动机：体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

强度：个体试图付出多大的努力 方向：指向有利于组织的目标

坚持性：个体的努力可能维持多长时间

12、麦克莱兰的需要理论：成就需要、权力需要、归属需要

13、当代动机理论（激励理论）：自我决定理论和认知评价理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。具体看书p193。课件第7章。

14、群体发展的五阶段模型：形成、震荡、规范、执行、解体阶段。

15、群体结构（属性）：角色、规范、地位、规模、内聚力。

16、霍桑实验：具体内容看书p242-243。

17、沟通，语言沟通与非语言沟通，具体看书第11章。主要是P292-295。

18、冲突的类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突。

19、冲突的过程：潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果。

名词解释

1、工作满意度：当人们谈及员工态度时，他们通常指的是工作满意度，它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

2、归因理论：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。

3、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。时，我们就受到晕轮效应的影响。

4、刻板印象：当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。

简答

1、简述X理论和Y理论

道格拉斯.麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须知道甚至强迫他们工作。相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们能够学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

2、简述公平理论

公平理论：指员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。在组织中，员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。如果我们觉得自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态；我们会认为自己所处的环境是公平的。当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力。如果我们觉得自己的报酬过低，那么这种张力会产生愤怒；如果我们感到自己的报酬过高，那么这种张力会产生内疚。斯达西.亚当斯认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

3、简述双因素理论p176

双因素理论，也称为激励-保健理论。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

4、简述团队与群体的区别

群体是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。

（在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。）以上是文字解释，或者画图解释。从图1中可以看出工作群体与工作团队的区别。

第四篇：组织行为学期末复习资料

组织：是由两个或两个以上的人组成的、能够通过有计划的协作和努力以达到共同目标的社会单位。组织行为学所研究的组织不仅包括盈利性的经济组织，还包括非盈利性组织和各种具有特定目标的公共组织或团体，如生产和服务性组织、学校、医院、教堂、军队和政府组织等。组织行为学的研究对象：是在特定场所和背景下人的一般行为特征，具体地说就是要系统地研究人在组织环境中所表现的行为和态度。组织行为学所关注的焦点：人际交往能力和处理矛盾或困难的应变能力。组织设计：组织设计是对沟通、劳动分工、协调、控制、权力部门以及必要的责任等结构与形式系统进行判断和选择，以便达到组织目标的过程。克拉克洪—斯托特拜克构架：在分析文化差异时经常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)构架，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。权力距离：人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。一般认为，权力距离越大，就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高。权力距离涉及社会中鼓励权力不平等分配的限度范围。工作满意度：工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的奖励、适宜的工作环境和融洽的同事关系等。人格：可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和，通常用个体外显的可衡量特质来描述一个人的风格。当某一个人的某些特征在多数场合都出现时，就成为人格特质。

大五人格（五种基本的人格尺度）：根据众多研究结果来看，有五个基本维度可以作为人类人格因素的基础，而且它们也反映了人类人格的多数显著差异，具体如下：

外向性：衡量个体在人际关系中的舒适程度。外向型的人比较合群、自信、爱社交；内向的人则比较矜持、羞怯和安静。

宜人性：测量个体顺从他人的倾向。宜人性高的个体合作性强、热情、信任他人；宜人性得分低的则比较冷淡、难相处、敌对。

尽责性：测量个体的可靠程度。尽责性高的个体责任感强、有组织、可靠、有恒心；尽责性低的个体容易转移注意力、紊乱、不可靠。

情感稳定性：测试个体承受压力的能力。情感稳定的个体比较冷静、自信、有安全感；情感稳定性低的人则比较紧张、焦虑、沮丧、缺乏安全感。

开放性：测量个体的兴趣范围和对新奇事物的爱好程度。极其开放的个体富有创造力、好奇、对艺术敏感；开放性维度另一端的人则比较传统，在熟悉的情境中感到比较舒服。影响组织行为的主要人格要素：核心自我评价、马基雅维利主义、自恋、自控、冒险性、A型人格和前瞻性人格，具体来讲：

核心自我评价：在核心自我评价上得正分的人喜欢自己，以为自己有效率、有能力，环境是可控的；得分低的人则不喜欢自己，怀疑自己的能力，认为自己无力控制环境。

马基雅维利主义：马基雅维利主义得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段。

自恋：高度自恋的人很自负，过多的期望被欣赏，有优越感，傲慢自大。

自控：高度自控的个体很擅长对应外部和环境因素来调整自己的行为。

冒险性：人们愿意冒险的程度不同。

A型人格：A型人格的人争强好胜，陷入长期的、不间断的奋斗中，期望用越来越少的时间来取得越来越多的成就，并且，如果有需要，会顶住来自其他人的反对。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈直到事情产生有意义的变化。马斯洛的需求层次理论：马斯洛假定每个人有五种需要层次，分别是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保护，以免受身体和情感的伤害；（3）社会需要，包括情感、归属感、接纳和友谊；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等内部因素和地位、声誉和被关注等外部因素；（5）自我实现需要，指完善自我、最大限度发挥个人潜能的驱动力；包括成长、发挥潜力、自我实现。马斯洛认为，当某一层次的需要达到充分满足后，下一个更高层次的需要就开始占据优势。认知评价理论：当一名员工是因为内在奖励（工作本身带来的快乐）而努力工作时，如果给他提供薪水等外部奖励，反而会降低整体的激励效果。期望理论：当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力工作：努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。期望理论主要着眼于三种关系：（1）努力—绩效关系，即个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效—奖励关系，即个人在多大程度上相信一定的绩效会带来所希望的奖励结果；

（3）奖励—个人目标的关系，即组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力的大小。只有保证以上三种关系基本成立，期望理论才会达到良好的激励效果。目标设定理论：洛克于1968年提出理解目标设置效果的理论框架，该理论认为目标是行为最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想要达到该目标的成就需要，因而具有强烈的激励作用。

组织行为学模式的5个步骤：识别与绩效有关的行为事件；测度行为发生的频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效提高程度。

理论决策模型的6个步骤：（1）确认问题；（2）明确决策标准；（3）给尚不确定的决策标准分配权重；（4）设计可能解决问题的备选方案；（5）评估备选方案；（6）挑选最佳方案。群体的含义：为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是指组织结构确定、职务分配很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。凝聚力的含义：是指群体成员互相之间的吸引程度，以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。如何激发群体的凝聚力：缩小群体规模；鼓励成员对群体目标达成共识；增加成员们的相聚时间和机会；提高群体地位，增加获取群体成员身份的难度；激励本群体成员与其他群体展开竞争，培养集体荣誉感；对群体进行奖酬；从时空上隔离不同群体。

群体决策中的两个现象，即群体思维和群体转移，可能潜在的影响群体客观地评估各种方案和达成高质量决策的能力。团队：团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。团队与群体的差异：

（1）团队的含义；（2）群体的含义；

（3）团队与一般意义上的群体的差异主要表现在三个方面。(1)群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果；(2)群体部位个人承担责任，个人也不必为群体承担责任，而团队要对目标做出承诺，责任由团队承担；(3)群体成员技能可能相同或存在差异，而团队中成员的技能通常是互补的，他们可以分工合作，共同实现团队的目标。团队成员的关键性技能：研究发现，高绩效团队成员具备的三大共同的关键性技能，即技术技能，决策技能和人际关系技能等。自我中心角色：该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有一下若干种表现：(1)阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹；(2)寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；(3)统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；(4)逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。

沟通：某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。沟通的基本要素：每个沟通过程一般都包括发送者、接受者、信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍、背景等7个要素。沟通的功能：在群体和组织中，沟通主要有四项功能。(1)控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为；(2)激励，沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如何去做，没有达到标准时应如何改进；(3)情绪表达，员工可以通过群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感；(4)信息传递，沟通有助于决策，可以为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。领导：就是通过有效的指导和激励使某一群体共同达到某一目标的影响过程。三极端理论：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种。(1)权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导着较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人；(2)民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导着采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导着主要运用个人权利和魅力，而很少利用职位权力；(3)放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。菲德勒模型：美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出有效领导的权变理论。他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。他认为领导方式有效性的环境因素主要有三个：(1)上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导着的程度，程度越高，领导着的权力和影响力就越大；(2)任务结构，对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚；(3)职位权力，指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥，一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。利克特的激励理论：美国行为学家利克特指出，对人的激励有4种：(1)经济激励，即物质回报；

(2)安全激励，包括生理安全和心理安全；(3)自我激励，成长和自我实现的需要；(4)创造激励，好奇心、对新经验的需要和创新。权力：是指一个人(A)影响或控制另一个人(B)的能力。这个定义还包含以下几点：(1)权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；(2)权力需要一种依赖关系，被领导者或被影响者对权力拥有者的依赖性越强，则该领导者的实际权利就越大；(3)假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。

权力的5个基本要素（权力的来源）：(1)强制性权力，建立在畏惧的基础之上，如果不服从，就会付出一定的代价，处于对此后果的畏惧和担忧，人们通常会对强制性权力做出服从的反应；(2)奖酬性权力，能够给他人一定的利益和奖酬，因此那些能够给他们带来期望中的利益的人就拥有这种具有很强诱惑力的奖酬性权力；(3)法定性权力，在正式的组织或群体中，获取一种或多种权力的常用途径是获得组织中的特定权利位置(领导职务)，由此获得的权力就是法定性权力，它代表一个人通过正式组织结构中的合法职位所获得的有保障的权力；(4)专家性权力，来源于专长、技能、知识和特殊的经验，由于这些知识和本领相对于社会需求来说是相当稀缺的，因此掌握了这些知识和本领的人就成为人们所依赖和敬重的专家；(5)参照性权力，其基础是对于拥有特定理想资源或个人特质的人的认同。领导与权力的比较：

（1）领导的含义；（2）权力的含义；（3）领导与权力的比较：

第一，领导与权力的差别首先存在于目标的相容性和影响的范围。领导模式需要使领导者和被领导者之间尽可能达成一致的目标，而权力模式则不要求构成权力影响关系的双方具有共同的目标，而只要求存在着依赖关系。领导模式希望扩大影响范围，即便不是一呼百诺，而权力模式则强调服从的有效性，要求服从和贯彻自己的意图。

第二，领导与权力的差别还表现在二者研究重点的不同。关于领导的研究在大多数情况下强调领导方式，寻求对以下问题的答案：领导者应当提供怎样程度的支持？被领导者应在何种范围参与决策？而关于权力的研究集中关注赢得服从的权术方面。权力的实施不局限于个人的范畴，因为群体和个人同样可以使用权力来控制其它个体或群体。冲突：冲突是人类社会和组织中不可避免的现象，是指两种或两种以上利益主体之间关系的一种紧张状态。

关于冲突的概念主要有三种：传统观点认为冲突是有害的，因而一定要避免。人际关系观点认为冲突是与生俱来的，不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点则鼓励冲突，因为该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和创新的需要表现出平静、冷漠和无反应。冲突的过程：潜在的对立或不一致；认知与个性化；行为意向；行为；结果。谈判：谈判是存在利益关系或冲突的双方为了增进各自的益或者减少损失而进行的一种对话机制。REPA方法：(Relate)建立关系，这是关键的第一步，因为它提供了使双方能舒适的分享信息的环境；(Explore)探索双方兴趣和一致的可能性，暂时忘记或抑制自己的立场并探讨对方的意图和理由，对于达成互利以及令双方都满意的谈判结局是十分必要的，直到你知道对方要什么和为什么想要的时候，你才可能探索达成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且准确表述和完善你的提议，好的提议是谈判顺利结束的关键，可以从已有的协议或合同吸取有益之处，并加以改进提高，还应适当增加一些新的内容，以符合现实需求，另外表达准确、精炼和不容怀疑是赢得赞同的先决条件；(Agree)达成协议，达成这一结果经常会包括精明的算计、激烈的讨价还价、妥协、在多种选择中苦苦思索、以及用某一条款换取另一项条款等。组织结构：组织结构是组织内部各个有机组成要素或各个部分之间所确立的关系形式，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。组织文化：组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。对此定义已经达成共识，这种共同价值体系实际上是组织所强调的一系列关键特征。

第五篇：组织行为学期末论文(杨爽41016025)

西南财经大学

Southwestern University of Finance and Economics

2010级人力资源管理专业 “组织行为学”课程

论文题目： 浅谈高效团队的建设 学生姓名： 杨爽 所在学院： 公共管理学院 专 业： 人力资源管理 学 号： 41016025 成 绩：

2012年12月11日

摘要：...................................................1 关键词：.................................................1

一、团队的基本概念........................................1

（一）什么是团队........................................1

（二）团队的类型........................................1

二、高效团队的特征........................................1

（一）明确的目标........................................1

（二）关系和沟通........................................1

（三）角色定位与责任分担.................................1

（四）认可和赞美........................................1

（五）自我管理与授权.....................................2

三、如何建设高效团队......................................3

（一）确立清晰明确的愿景和目标............................3

（二）培养良好的团队氛围.................................3

（三）建立健全有效管理制度和激励机制......................4

（四）注重培训..........................................4

（五）提高团队领导的领导力...............................5

摘要：随着时代的进步，经济的发展，企业需要面对的问题日新月异。面对新生的挑战，要求人们团结协作，以团队的形式来共同协商、解决问题。于是，如何建立高效团队的问题就越加突显出来了。本文通过查阅书籍及网上资料，浅谈了什么是高效团队，高效团队有哪些特征以及如何建立高效团队三个主要问题。希望通过本文能对企业建立高效团队有所帮助。

关键词： 高效团队

特征

建设

一、团队的基本概念

（一）什么是团队

美国著名的管理学教授斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

（二）团队的类型

在现代企业组织中，团队可以说是无处不在，团队的组织形态也各不相同，归纳来看，主要有以下四种常见类型：

1.项目团队

项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。团队成员来自各个不同的职能部门，每一个成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性。

2.固定工作团队

这种团队的成员主要从事的是专业化或例行工作以保证生产和服务流程正常运转。这类团队一般比较稳定，很少变动，团队成员具有相似的知识背景，并掌握多项技能。

3.功能团队

包括因某种特殊需要或突发事件而临时组建的快速应急团队，比如谈判团队、事故处理小组、竞技团队等。

4.网络化团队

这类团队是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作往往处于虚拟状态的一种团队组织形式。团队成员的配置随任务的需要而改变。

二、高效团队的特征

（一）明确的目标

高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点。第一，团队成员能够描述，并且献身于这个目标。第二，目标十分明确，具有挑战性。第三，实现目标的策略非常明确。第四，面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。

（二）关系和沟通

在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。并且，不同的意见和观点会受到重视。成员之间有着良好的关系与充分及时的沟通。

（三）角色定位与责任分担

每一个团队成员都担当不同的角色，承担相应的责任，团队每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能。

（四）认可和赞美

当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。

从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。每个人都乐于作为团

队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。

（五）自我管理与授权

团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。因此，团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性。

三、如何建设高效团队

在企业中塑造高绩效团队是目前许多企业管理者的主要任务之一，也是对企业管理者的管理能力的一种特殊的挑战。企业在塑造高绩效团队时主要应从下列几方面入手：

（一）确立清晰明确的愿景和目标

共同的目标是团队存在的基础。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。

（二）培养良好的团队氛围

健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，企业高层领导之间就应该团结一心，按时、按量履行对团队的承诺，管理层在实施企业政策要公正、公开，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。

同时，企业管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这

一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。

（三）建立健全有效管理制度和激励机制

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。

合理的制度与机制建设应该包括：团队纪律，有了严明纪律，团队就能战无不胜；上级对下级的合理授权，这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束机制，要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。

（四）注重培训

要有效的提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对于现代企业来说，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训对于团队目标的实现非常重要。在团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。

企业要在生产经营的同时有计划的实施企业的员工教育培训，把企业办成一个学习型企业。必须重视并积极创造条件，组织员工学习新知识、新技术，经常开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修和学习的机会，提高员工的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应企业发展的需要。同时，要加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工爱岗敬业、团结拼搏精神，使企业内形成和谐、友善、融洽的人际关系和团结一心、通力合作的团队精神。

（五）提高团队领导的领导力

领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。优秀的团队领袖往往充当教练员和协调员的角色，他能在动态环境中对团队提供指导和支持，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分认识自己的潜力，并为团队指明方团队领导的行为直接影响到团队精神的建立。人人都知道，一个优秀的团队领导能够带动并且提高整个团队的活力，指导并帮助团队取得更加突出的成绩。

由此可见，团队领导首先要懂得如何管人、育人、用人；其次，必须加强自身素质和能力的修炼，要善于学习、勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略；同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人，做到开阔胸襟、讲究信誉，发扬民主，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风，不断提高领导水平。