国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究

国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究

财务管控是现代企业集团管理水平的重要体现，探究多元化国有企业集团财务管控中常见的问题，构建适合集团自身发展的财务管控框架，优化现行财务管控体系，成为确保国有企业集团健康可持续发展的一项重要任务。

一、C集团财务管控现状

（一）C集团背景介绍

20世纪80年代开始，随着改革开放的推进，国有企业对行业及管辖权相同的企业进行了整合，形成众多国有企业集团。按照国务院发布的指导性文件，C集团作为政府投融资平台，逐步剥离政府职能，按照市委、市政府的工作部署，C集团为多元化国有独资企业。C集团目前正努力加快构建城市开发建设、工程总承包、房地产开发、投融资、资产运营、康养农业等六大主业板块。截至2018年，集团总资产突破2100亿元，年实现营业总收入279亿元，净利润22亿元。集团下设办公室、人力资源部、企业管理部、财务管理部、资产管理部等17个职能部门，下辖各类子公司100余家。

（二）C集团财务管控现状

C集团尚未建立明确的财务管控体系。目前，C集团财务管控由财务管理部、企业管理部、审计部等部门对所属子公司的制度及信息化建设、投融资业务、资金管理、预算管理、外派财务人员监管、绩效评价管理、内外部审计等方面实行一定的管控措施。

1.集团财务管理部财务管控现状。财务管理部主要负责集团财务制度建设、融资管理、资金管理、预算管理、子公司财务人员5个方面的管控。具体内容有：

（1）财务制度建设及信息化系统管控。目前，集团母公司建立了较为完善的财务制度，大多数子公司参照集团财务制度执行，只有少数子公司结合自身情况制定了财务制度;集团母公司负责财务信息化系统的建设与维护，子公司统一使用集团信息化软件进行财务核算。

（2）融资管控。集团下属子公司融资业务现采用两层审批的管理制度，无论融资方式及金额大小，由子公司独立与金融机构对接，确定融资方案，报子公司董事会审批，再上报集团母公司董事会审批后方可实施。

（3）资金管控。C集团资金管控采用非集中管理的方式，营利性子公司独立完成资金管理及保障，非营利性子公司资金不足时，可向集团拆借资金。

（4）预算管控。C集团实行预算管理制度，各子公司在每年末上报下一年度预算，由财务管理部、企业管理部审核后上报董事会，董事会审批后执行。

（5）子公司财务人员管控。下属子公司财务人员实行委派制度，财务人员受子公司管理层及母公司财务管理部双重领导，劳动关系及薪酬由集团母公司承担。

2.其他部门财务管控现状

（1）投资管控。C集团企业管理部负责下属子公司投资活动的管控，采取分层审批的管理模式，先由各子公司领导层确定项目可行性研究，然后报集团母公司董事会审批后方可实施。

（2）绩效评价管控。C集团对下属子公司绩效评价管控由母公司企业管理部负责。绩效评价包括财务和业务两个方面的考核指标，在这两类指标中，财务指标为客观类指标，因子公司行业存在较大差距，集团母公司根据子公司上报的目标值，一般会在沟通的基础上略作调整后予以接受。

（3）内外部审计。审计部负责对接外部审计、子公司领导离任审计、集团及子公司内部审计工作。

二、C集团财务管控中存在的问题及原因

C集团逐步向市场化经营方式转变，现已构建了六大业务板块。目前，六大业务板块均处于发展初期。C集团在发展过程中已经制定了必要的财务管控措施，但财务管控工作尚未完善，未针对集团现状进行财务管控专項设计与研究。

（一）财务管控的方法和目的不清晰

从目前集团经营情况来看，内部对财务管控并没有达成统一认识，也没有形成适用于集团自身的财务管控方法。作为集团公司来说，只有在单一主体价值最大化的基础上，利用资源整合优势，有效取得协同效应，才能实现集团整体价值最大化。目前，集团公司未进行有针对性的财务管控设计及统筹管理，难以实现财务管控的目的。

存在上述问题的主要原因是，C集团市场化经营意识较差，业务来源有很多是政府指令，使投资审批无法客观科学决策;目前没有能够产生稳定现金流的核心业务，多数项目属重资产投资行业，各项目负债持续走高，使资金统筹难度较大;真正参与市场竞争及实践管理理念的人员匮乏，集团管控及集团财务管控领域管理人员水平有待提高。

（二）管控措施不科学

C集团投资决策权限分配不合理，子公司投资决策审批权限在集团董事会，一些商业模式较为成熟的常规项目报董事会审批，造成决策效率低下;预算管理未能充分发挥指导性、激励性作用，预算编制被认为是财务部门的事，忽视了业务预算才是预算管理的关键，全面预算未落实到位，不能有效实现对集团发展战略的分解作用;绩效考核没有建立奖惩机制，仍带有一定的行政色彩，考核结果差异不大，绩效完成不好也没有特别大的损失，激励和约束作用不强。

C集团管控措施不科学的主要原因在于投资决策权限划分不合理，不同行业和规模的子公司投资决策审批标准未区分，简单使用一个数量标准要求所有子公司;预算管理没有做到全员参与，未严格将预算任务下达到每个人，预算编制周期比较短，没有中长期的滚动预算，预算信息化手段落后;在绩效指标体系方面，主要以EVA与关键绩效指标结合的考核办法为主，单一的绩效考核方法忽视了集团长远发展，易造成短期行为。

（三）财务协同效应未发挥

集团母公司可以通过对资金、税务、融资的集中管理发挥财务协同效应。目前C集团协同效应未能有效发挥，存在资金收益率低、融资难度大，税务管理手段落后的问题。

C集团尚未实行资金集中管控，未形成有效的内部资本市场，各子公司独立现金流，导致企业现金流未发挥协同效应;纳税管理处于初级手工阶段，未建立税务信息化系统，易发生申报差错，导致纳税风险发生;集团未全面管理子公司融资业务，未充分利用集团综合能力来降低融资成本，导致集团融资方面的协同效应未充分发挥。

三、C集团财务管控的优化方案

（一）C集团财务管控的思路

1.明确财务管控目标和模式。通过对财务管控的观点进行分析，大多数学者认为财务管控的目标是维护企业集团整体利益最大化，财务管控应与企业发展阶段、内外部环境相适应。具体来说，集团应当从全面预算管理、投融资业务管理、内外部审计管理这3个方面进行严格管控。目前，集团公司财务管控模式主要有集权型、分权型和平衡型3种模式。而国有企业集团受发展阶段、历史因素的影响，更适用偏集权的财务管控模式。

2.明确构建财务管控体系的原则。（1）适用性原则。对于集团财务管控的3种模式，其本质并无优劣之分，关键要看能否适用集团自身的情况。因此，在财务管控体系的设计时，应当充分考虑集团发展所处阶段和行业特点，以此为标准制定出适应集团战略发展的财务管控体系，并根据客观情况建立动态调整机制。（2）集团价值最大化原则。集团财务管控的目标是实现集团价值最大化，只有足够重视财务协同效应，集团这一组织形式的存在才能在企业财务管控中发挥重要作用。（3）系统性原则。从集团组织架构、管控措施、管控目标、管控模式、风险防控等全方位构建财务管控体系，建立一个具备理论基础和实践操作相结合的财务管控體系。

3.明确财务管控顶层设计。建立子公司独立法人治理机制是财务管控的基础保障。树立市场竞争理念，强化子公司董事会专业化能力，为集团战略管控提供有力支撑。引入职业经理人，提升子公司科学管理的能力，避免国有企业家族化管理模式。目前，C集团在业务转型的快速发展期，依靠国资背景，融资能力较强，应当充分利用优势，做好核心业务。使核心业务、战略业务、创新业务合理区分层次，重点发展核心业务，战略业务、创新业务放慢步伐，避免负债比率过高，造成资金链断裂风险。在良好的顶层设计指引下，集团各业务板块形成良性循环，起到财务管控的现实意义。

（二）C集团优化财务管控体系的策略

1.优化财务管控中的基础工作。通过加强集团会计制度及信息化建设、财务负责人委派制度、内部审计监督制度3个方面的工作，达到财务管控基础保障的优化。

2.优化财务管控核心工具。合理划分财务决策权，对于投资决策分层管理，确保管得住的同时还能充分发挥子公司的积极性与创造性;执行全面预算管理体系，深化全员参与预算管理制度，发挥预算管理约束性、指导性及引领性的作用;优化绩效考核体系，真正实现管得活，完善绩效考核顶层设计，制定激励性绩效考核方案，建立市场化奖惩机制，以业绩为导向评价子公司的业绩情况。

3.统筹管理，发挥集团财务协同效应。统筹安排集团资金、融资管理工作，充分发挥财务协同效应。总部建立资金池，发挥集团资金资源配置优势，提高资金使用效率。融资方面，由集团母公司牵头与金融机构对接，增强融资过程中的谈判优势。建立税务信息系统，合理判断子公司税赋情况，对业务板块进行整合，降低企业所得税税赋。