浅析企业集团财务控制的问题及其对策

第一篇：浅析企业集团财务控制的问题及其对策

浅析我国企业集团财务控制存在的问题及其对策

摘要：企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力，是现代企业普遍采用的一种组织形式。我国的企业集团经过不断衍变和发展，规模迅速扩大，但财务控制一直是其管理中的薄弱环节。要攻克这一环节首先需要正确认识企业集团财务控制的内涵，本文在此基础上就当前我国企业集团财务控制存在的问题以及对策进行了分析。

关键词：企业集团财务控制问题对策

一、企业集团财务控制的内涵

企业集团财务控制是指通过财务法规、财务制度、财务定额和财务计划目标等对资金运行进行指导、督促和约束，并对下属企业的财务活动施加影响或调节，以便实现预期的财务目标。

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面：一是集团公司对自身业务进行的管理。二是企业集团作为管理总部对其下属企业进行的管理，其主要内容是：对下属企业的会计基础工作进行的规范化管理；投资的管理；筹资的管理；成本费用管理；利润分配的管理等，这种财务控制才是企业集团财务管理的特色。

二、我国企业集团财务控制中存在的主要问题

1、预算制度不健全

当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

2、财务制度不统一

目前，在我国有不少企业集团财务信息不够完善和畅通，财务信息失真严重，主要表现在：企业集团内下属企业财务管理和整个集团财务管理的不协调，各个下属企业都为自身利益最大化而努力，这样就损害了集团公司的整体利益；各下属企业财务会计制度、会计科目的设置不统一，导致企业集团财务基础数据存在不统一，集团公司在统计财务数据时存在很大的困难和问题，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息；由于集团公司编制合并报表方法不正确，使得集团资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致企业集团整体财务状况、经营状况和现金流量情况不真实；另外，还存在集团公司财务报表披露严重迟缓的问题，管理阶层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为企业集团经营决策提供依据。

3、集团内部产权关系不明确

我国企业集团的组建、发展过程处于初级阶段，许多企业集团是为了享受优惠政策或达到某短期目的而临时拼凑而成的，这些拼凑起来的各个企业之间相对独立，内部产权关系严重不明确，缺少内部监督，导致企业集团与下属企业的关系没有理顺，内部联系纽带脆弱，经营和管理职能界定不清。在无法建立有效的企业集团预算体系下，事前计划乏力，事中没有控制，事后监督也流于形式，内部会计监督薄弱，内部审计形同虚设，给集团的财务管理带来极大的风险。

4、资金使用效率低下

企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

三、加强我国企业集团公司财务控制的对策

1、实施全面预算管理

全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与子公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

2、统一财务制度，进行财务活动控制

企业集团的财务制度主要包括财务管理制度、会计制度和会计政策等。首先，企业集团的财务制度要重点突出集团权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业集团财务管理制度化和程序化。其次，企业集团应根据各所属企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务制度，规范下属企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对下属企业财务活动的有效控制，提高各下属企业财务报表的可靠性与可比性。同时，为便于企业集团对各下属企业进行财务分析和业绩评价以及编制合并会计报表的需要，企业集团不仅要采用恰当的会计政策，而且要求各下属企业所采用的会计政策

与其保持一致。另外，企业集团还应建立计算机网络系统，将下属企业的财务信息都集中在计算机网络上，企业集团财务主管可随时调用、查询任一个下属企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各下属企业的经营情况，及时发现存在的问题。这样就能随时掌握和了解下属各公司的财务状况，能够及时发现问题和解决问题。

3、完善公司治理结构

企业集团应立足于现代企业制度和法人治理结构的要求，进一步完善公司治理结构。现代企业制度下，董事会对经营者财务约束和控制的强化是法人治理结构框架中一个显著特点，只有董事会才有权利进行财务决策与控制。完善公司治理结构，应强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，以加强内部控制。企业集团还应实行股本结构控制，根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度来决定所持各子公司的股本比例。如果是与集团公司关联度较低的子公司，集团公司可以考虑采取控股的方式；如果与集团公司关联度很高，集团公司可考虑资控制。另外，在决定投入到各成员单位的整个投资额和投资的分散程度时，母公司还需要对自己的实力进行综合考虑。

4、优化财务结构，合理运用资金

当企业集团发展到一定规模，为有效利用集团的资源优势，成立财务结算中心是增强企业集团及各下属企业资金融通、降低资金成本、提高资金效益的有效手段。财务结算中心的性质类似内部银行，主要为企业集团的整体和长远利益服务，并通过自身业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。财务结算中心主要职责是：对各下属企业进出资金的合规性、安全性、效益性进行审查，对资金的流向、使用情况进行审核，从而使集团内各下属企业的资金运作完全置于集团监控之下，确保资金合理使用；对企业集团及各下属企业之间资金余缺进行统一的调剂和调度，集中闲散资金，增强企业集团的资金实力，提高资金利用率，降低资金成本；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各下属企业之间的往来结算等。使集团公司资金使用更加有效和合理，以达到优化集团公司的财务结构和降低财务风险。

总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。所以，企业集团一定要正视企业集团存在的种种财务问题，并找出症结，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

参考文献：

[1]姚文林：加强企业集团财务控制的相关对策[J].中国管理信息化，2011（15）.[2]李云：加强企业集团财务控制的思考[J].当代经济，2010（06）.[3]陈千峰：对集团公司财务控制问题的思考[J].当代经济，2009（20）.[4]赵学莲：我国企业集团财务控制存在的问题及对策分析[J].经营管理者，2009（18）.[5]姜翠英：浅谈企业集团财务控制的基本途径[J].绿色财会，2009（3）.

第二篇：浅谈企业集团财务控制

浅谈企业集团财务控制

[摘要]随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国企业集团已成为一个重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制，面临市场竞争日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平，才能实现其经营目标，获取较高的经济效益。本文旨在为我国目前正在成长着的企业集团能确定更加有效的财务控制模式，进行一定的理论比较和有关现实的探讨，以便企业集团能更好的运用财务控制手段，实现更高的业绩，最终增强自身的竞争能力。

[关键词]企业集团 财务控制 控制模式 影响因素 市场机制

一、引言

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段之一，财务控制在企业集团管理中占有十分重要的地位。由于企业规模不断扩大，组织结构日趋复杂，企业集团财务控制问题成为了困扰各集团公司内部管理的一大难题。财务控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害竞争力，又不至于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及企业集团的生存及健康发展。如何对企业集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中值得关注的一项课题。我们通过对目前企业集团财务控制存在问题的分析，探讨了完善企业集团财务控制的措施。

二、企业集团财务控制的内涵

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。

三、企业集团财务控制存在的问题

(一）企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化

国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

（二）虚假关联交易

企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司（从幼儿园到火葬场）等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

（三）财务控制权两极分化

在财务控制集权与分权模式上我国企业集团两极分化严重。财务控制体制过于集权或分权均会引起财务控制效率低下。如果成员企业财务决策权过小,对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下传到成员企业执行,在很多情况下容易失去市场商机,影响工作效率;反之,成员企业财务决策权过大,又容易造成成员企业各自为政,集团公司起不到对成员企业决策参谋作用,企业集团失去存在的意义。

（四）缺乏有效的财务控制机制

由于财务控制权的两极分化,集团公司和成员企业在企业集团的发展中没有

发挥应有的作用,缺少行之有效的母子公司财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资,企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制,忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后,对成员企业进一步的财务控制工作往往注重利润规划,满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等指标,而没有将决策进一步具体化,编制据以进行控制管理的月份、季度、财务预算,以致于事中控制落空。而事后控制则是迫于年终考核的需要,在利润规划的基础上辅以相关会计资料考核,并没有形成一个系统、全面、科学的财务控制指标体系。

（五）缺乏监督，财务权力失控

一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制力。另外，集团公司和子公司往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。有的“一把手”利用手中的财务审批权随意签批，甚至出现虚报冒领，也有的“一把手”不懂会计业务，将不合法、不合规的凭证也签字报销，损害了企业集团的整体利益，出现了举债规模失控，投资效益下降等现象，弱化企业集团整体优势和综合功能的发挥。

（六）费用支出失控，流失严重

一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。如集团公司在材料采购中，没有统一买方大市场，每个子公司的采购程序、采购范围、采购政策和策略各不相同，在市场上相互竞争，不能充分享受到原材料供应商的直供优惠率和批量优惠率，使采购成本居高不下，造成企业资源的损失严重。

四、企业集团财务控制的实施对策

（一）国家宏观上需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

1、国家要进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

2、国家要进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，把“党管干部”的原则和市场选拔相结合。

3、国家要进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员（MBO）和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

4、国家应进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司（母公司）所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

5、国家要进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益，以防止企业集团财务控制中的“独裁”现象。

6、国家要进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

（二）企业集团在微观下解决其财务控制问题

1、财务控制要以人为本

企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。

2、企业集团财务控制要长期制度化

无论企业集团财务控制采用集权，还是分权，或是集权和分权相结合的体制，在企业集团财务控制制度优化中都需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行

为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突的因素虽然存在，但合作与协调的可能性越大，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与目标的偏差，财务失真的频率与幅度就会大大降低，从而可以进一步提高企业集团行为的效率。

（三）加强资本控制

1、投资和筹资决策控制

集团应明确规定由其把握投资方向、投资规模，并拥有投资决策权，同时还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。在筹资方面，由集团公司统一对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险，也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

2、资金和资产处置控制

集团公司可通过内部结算中心等方式对全集团的现金流转进行严密的监控，掌握子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程。子公司的预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告，其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的购建、处置必须报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定，确保国有资产的保值增值。

（四）强化目标控制

1、预算控制

预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括资金预算、营业预算、非货币预算等方面。实施预算管理时应注意从企业全局考虑，设定适度的预算目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务以及所需资金和费用，综合平衡形成预算。用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营的协调进行。通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理生产经营过程中的问题，实现对生产经营活动的有效控制。通过决算考核，确认责任部门(或人员)的工作业绩，兑现考核政策，奖惩到位。

2、责任控制

责任控制是目标控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任控制是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。如集团公司可以结合实际向下属子公司下达当年应上缴集团利润额，编制责任预算，从最高层向最低层逐级分解，形成各责任中心的责任预算。集团公司财务部门还可以建立责任预算的跟踪系统，采用经常考核与定期考核相结合，报表考核与跟踪考核相结合、听取汇报与抽查验证相结合的方法，记录预算实际执行情况，并定期从最基层责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇总，一直达到集团总部。然后在年终进行全面检查验收，集团公司财会部门根据考核结果，同各责任单位交换意见后，分析某些指标未能完成的原因，在此基础上进行全面衡量、汇总，提出奖惩意见，报目标管理领导小组审定。这种做法，使财会工作贯穿于生产、经营的全过程，强化了企业集团的财务控制。

（五）坚持以人为本树立现代企业财务控制意识和理念

1、提高集团人员的素质

随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，根据每个人的具体岗位需要和个人情况设计并实施培训课程，不断提高员工素质。建立一支相对稳定具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍。为了留住优秀人才，可以通过建立补充住房基金等长线福利计划，加大人才本地化力度，管理层岗位空缺以内部提拔为主，进行员工满意度调查等措施，降低员工的主动离职率，特别是业务骨干的离职率，调动员工的积极性。

2、推行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务控制。具体施行时可按集团总部与各分公司及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。

3、加强对“内部人”的管理

加强对企业法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集团审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以防止和杜绝重要岗位人员以权谋私或监守自盗。

五、结论

总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。

参考文献

[1]李东：《企业集团财务控制方法及运用》，《经济论坛》2005年第4期 [2]翟洪文：《企业集团财务控制研究》，《经济师》2005年第4期

[3]刘希麟，企业集团财务控制若干问题的研究[J]，会计之友，2005（6）[4]刁华兰，企业集团财务控制模式选择[J]，财会研究，2006（8）

[5]孙烨南，高琰，企业集团财务控制模式的选择探究[J]，财会通讯（学术版）2007（2）

[6]焦薇，徐丽林，企业集团财务控制若干问题探讨[J]，财会通讯（理财版）2007（3）

第三篇：民营企业集团内部控制问题及对策（范文模版）

民营企业集团内部控制建设中的问题及对策

1、民营企业集团内部建设中存在的问题

1.1企业内部控制环境问题

1.1.1法人治理结构不完善

当前的许多民营企业法人治理结构形同虚设，没有发挥任何作用，企业所有者独揽大权，一人掌控所有管理权限，各级职能部门只能被动接受，顺着企业所有者的指挥棒转，从而造成重大事项决策随意性大，打乱各部门的正常运作，导致各职能部门权责不明确，对集团下属公司的管理失控，存在给企业造成巨大损失的风险。

1.1.2内部审计独立性不强

很多民营企业虽然建立了内部审计机构，但没有授予内部审计机构足够的权限，部分企业将内部审计机构归属于财务部门领导，对内部审计机构的独立性难以保证，内部审计机构工作范围严重受限，加上内部审计人员多由财务人员转行，综合素质不高，没有发挥内部审计应有的功能与作用，成为一个中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 没有明确的企业文化

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用，并且能对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。一个公司没有明确的企业文化，就会导致企业员工丧失对企业的信心和认同感，具体表现为怠慢职责、自行其是、工作散漫等现象，长期下来，严重影响企业的稳定与发展。

1.2 企业控制活动执行问题

1.2.1 内部控制制度执行不力

企业的管理者虽然建立了完备的内部控制制度，但由于对内部控制的内涵认识不清，认为内部控制是用来管理员工的，自己不愿意受内部控制的约束，造成内控制度在执行过程中漏洞百出，职能部门怠于行使监督职能，完备的制度最终也成了一纸空文。

1.2.2 员工缺乏培训

企业未建立起员工培训机制，员工缺乏上岗前培训，造成员工对内部控制不熟悉，对企业管理文化不了解，各下属公司及职能部门根据各自的理解各行其是、步调不一致，无法形成集团整体的管理协同效应。

1.2.3 对偏离内部控制现象反应不力

企业高层管理者对经营活动中出现的偏离内部控制的现象反应迟钝，不能作出及时反应并纠正，引发员工错误认识，加重各层级职能部门及员工对内部控制的懈怠程度，从而造成内部控制作用的弱化。

2、民营企业集团加强内部控制建设的对策

2.1 加强内部控制环境的管理

2.1.1 加强内部治理结构建设

企业所有者应根据企业长远发展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的内部治理结构，明确公司所有者、高层管理者和员工的职责，进行合理分权，充分发挥董事会的决策职能、监事会的监督职能、企业经理层的经营管理职能，三者之间形成一个有效的制约与平衡，规范决策程序，保证重大决策、重要事项实行集体决策，任何个人不得擅自改变集体决策意见。

2.1.2 发挥内部审计的作用

企业应加强内部审计工作，提高内部审计的管理层级，保证内部审计工作的独立性，为内部审计机构配备不但懂财务还要精通企业各相关业务、有丰富经验的人员，扩大内部审计的业务范围，并实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变，实现对企业经营活动的全过程监控，保证内部控制目标的实现。

2.1.3 树立良好的企业文化

发扬积极向上的企业文化，营造良好地企业氛围，一个良好的企业文化可以激发企业员工高昂情绪和奋发进取的精神。企业的高层管理者要做到以身作则，为员工树立良好的榜样，引导与规范员工行为，打造企业的核心价值观，形成整体团队的向心力，促进企业长远稳定与发展。

2.2 建设具有操作性的企业内部控制制度

2.2.1 营造全员受控的氛围

企业所有者、管理层应提高对内部控制的内涵的认识，发挥领导者的主导和垂范的作用，按照内部控制的规定与要求行使自己的权责，营造无论是企业所有者、管理层还是员工都必须自觉接受“受控、受限”的角色和自觉履行控制的责任的内部控制氛围，使内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业的各项业务，保证内部控制不存在空白点。

2.2.2 加强员工掊训

建立员工岗前培训及后续培训机制，加强对员工在内部控制制度的培训工作，可以提高员工对内部控制制度的熟悉程度和执行力，并能有效地将企业成功的管理文化复制到集团所有下属企业，提高集团及下属企业的管理效率，以实现整个集团的管理协同效应。

2.2.3建立纠偏机制

建立及时迅速的纠偏机制，在经营过程中发现偏离内部控制的现象要及时作出反应，堵塞漏洞，追究有关机构或相关人员的责任，营造管理层对偏离内部控制的行为决不容忍的管理文化，提高员工对内部控制的信心。

2.5.完善内部控制评价

企业应定期或不定期对内部控制的有效性进行自我评价。在授权内部审计部门开展专门的评价活动的同时，也可以以召开讨论会的形式，组织各职能部门和员工共同参与，及时发现内部控制薄弱环节及分析内部控制作用弱化的原因，发现并评估内部控制缺陷的严重程度，并采取针对性的措施进行完善，以保证内部控制的高度有效。

综上所述，根据民营企业内部控制存在的问题，建立健全内部管理制约与监督体系是当前民营企业发展着重解决的事。建立制约与监督体系，可以帮助民营企业适应社会主义市场经济的需要，提高企业的综合实力，增强民营企业在国民经济中的竞争力，将民营企业做大做强，实现强大的目标。

第四篇：论我国企业集团财务控制现状及其对策的文献综述

论我国企业集团财务控制现状及其对策文献综述

专业：财务管理 班级：07级1班 作者：陈建荣 指导老师：邓秀英

摘 要：随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，世界经济一体化进程的不断加快，我国的企业在国民经济中扮演着日益重要的角色。与此同时，由于企业规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中企业内部财务控制问题，一直是困扰各类企业内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻求企业内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，己成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的最重要问题之一。

关键词：财务控制；存在问题；解决对策

财务控制是企业财务管理的重要内容，加强企业财务控制是一个经久不衰的论题，也是当今中小企业急需解决的重要问题。要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其次，根据财务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制措施。陈烨在《中小企业财务控制问题的探讨》中指出 传统财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。现阶段的财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。1 我国企业集团财务空的现状

刘波在《浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策》以及李晓玲在《如何加强企业财务控制》都有谈到我国企业集团的目前情况

(一)财务战略不明确，财务控制协同效应差

我国的大多数企业财务都是多元化的，并借此分散风险，提高竞争力。但许多企业在发展多元化的同时，忽略了自身的专业化优势，导致企业很难从整体发展的高度来统一安排投资和融资活动，致使各子公司的产品互不相连，形成了各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，很多公司彼此之间并没有业务上的联系，造成了资源分散，使企业公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

（二）财务控制缺乏全过程性和一体性

目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，表现在：

（1）财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题，使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔；（2）集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。

(三)法制制度少

我国企业所形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系，企业在成长中，涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，而其本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控往往各自为政。企业的发展必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

(四)管理能力滞后于企业发展

在企业不断涉足多种行业的并购、组建过程中，集团控制的资产增多，产品多样，行业陌生，资金需求剧增，融资困难，人才奇缺等等，企业面临着众多的挑战。在此情况下，投资只追求收益，却忽视投资项目与本企业的协调性和互助性，结果却使投资收益的实现变得虚幻。企业财务控制存在的问题

现阶段我国中小企业财务控制存在的问题现阶段中小企业由于经营规模较小、资本实力差、发展时间一般不长、受自身体制和外部环境影响大，财务控制方面，通常存在一些问题： 邓平玉《 论中小企业财务控制中存在的问题与解决对策》现代经济信息，2009（04）.黄亚丽.《中小企业财务控制研究与体系构建》《现代会计》.彭海颖《略论强化现代企业的财务控制》都一一进行了总结。

(一)企业的治理结构不规范在企业的财务控制中，企业公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市公司出现财务危机和经营危机时，有的企业公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

(二)数据提供困难目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设；还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。

(三)资金效率低目前，企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题，如子公司多头开户的现象很多，使资金管理严重失控；投资的随意性很大，有时甚至不顾自身能力和发展目标，盲目投资，导致投资失误多，损失严重；企业资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。

(四)财务控制人员素质差财务控制的制定、执行无不与人息息相关，员工的素质(包括沟通能力、协调能力等综合素质)直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。企业集团财务控制解决的对策

企业财务控制问题的措施在对现阶段企业财务控制存在问题及其成因,我们必须提出强有力的措施解决问题，只有这样，才能保证科学合理地进行财务控制，从而确保组织目标实现。程干祥《企业理财目标新探》汤谷良,王化成《企业财务管理学》李玉芳.《市场经济中企业集团财务管理的探讨》周密,张曾莲《论企业集团财务控制模式的选择》孙运清，张丽文，孙世臣在《完善我国企业财务控制的对策》都谈到了企业集团财务控制的一些决策。

3.1 优化和健全资金综合控制管理系统

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。包括构建固定资金控制系统和流动资金控制系统。加强企业固定资金控制管理一要对固定资产建账、设卡，及时正确地反映固定资产的购进、出租、出借、转让、大修以及报废的情况；二要对固定资产的实物状况和市场情况进行定期分析，以及时进行更新改造，或购置先进的，淘汰落后的，不断提高产品质量和生产效率，增强企业竞争力；三要建立固定资产利用率的考核制度，确保固定资产始终保持适当的负荷率，将不需用的固定资产及时出租、出让，不断提高固定资产利用率。

3.2 建立财务目标控制系统

实施全面预算管理大多数中小企业重视标准成本管理，却忽视全面预算管理。实质上，预算是标准的反映和优化，标准的执行结果反映在预算上。因此，中小企业必须实施全面预算管理。

3.3 构筑财务风险控制系统，形成合理的资本结构

（一）要形成合理的资本结构。

（二）构建风险控制系统，规避财务风险。1.建立合理的组织机构。2.制度控制的电子化。

（三）建立相应的激励奖罚制度。

3．4 完善财务控制对策

（一）加强财务战略控制。

（二）建立内部董事与外部董事结合的制度。加强企业文化建设。

（四）利用财务网络进行全方位控制。

4结语

集团公司目前在我国还是一个比较模糊的概念。在20世纪80—90年代，中国的企业集团刚产生时，带有一定的计划经济色彩。中国企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖于行政的捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应用的胶合力，这样的企业集团要想生存下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭，我国的企业集团存在的普遍问题。因此，我们要认真的解决与对待。

参考文献

[1] 陈烨.中小企业财务控制问题的探讨[J]经济与法，2010（第39卷）第4期:97~99

[2] 刘波.浅谈我国企业集团财务控制存在的问题和解决的对策[J],财经纵横2010（6）119~121

[3] 李晓玲.如何加强企业财务控制[J]现代会计,2009(1):28~31

[2] 高俊颖.论中小企业财务控制中存在的问题及对策分析[J],现代商业2009(02):45~47

[3] 陈建明.完善企业集团财务控制及对策[J]，财务与会计2008（5）:37~38

[4] 邓平玉.论中小企业财务控制中存在的问题与解决对策[J]现代经济信息，2009（04）37~39

[5] 黄亚丽.中小企业财务控制研究与体系构建［J］，现代经济信息，2009（12）56~58

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[8] 程干祥.企业理财目标新探[J]，商业经济，2006（6）43~45

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[11] 周密,张曾莲.论企业集团财务控制模式的选择[J]现代企业教育，2010（4）：27~29

[12] 孙运清，张丽文，孙世臣.完善我国企业财务控制的对策[J]商业经济，2006（6）：41~53

第五篇：浅析行政事业单位财务内部控制制度问题及对策

浅析行政事业单位财务内部控制制度问题及对策

摘要：随着我国财政体制改革的深化，行政事业单位的财务管理也随之发生着变化，对财务工作的要求越来越规范，建立健全内部控制制度显得尤为重要。但大部分行政事业单位在内部控制制度的制定、实施和监督方面还存在许多的问题。文章分析了行政事业单位加强财务内控制度建设的重要性，对当前行政事业单位财务内控制度存在的问题及其成因有了一些见解与思考，并在此基础上提出了完善行政事业单位财务内控制度的对策及建议。

关键词：行政事业单位；内部控制制度；财务内部控制

一、引言

内部控制制度在行政事业单位财务管理上有着十分重要的作用，它不但可以保证行政事业单位把握好自身的财务发展情况，而且还可以实现节约资源、使其向着目标更好地发展。不过从以往的经验来看，行政事业单位财务的内控制度体系标准没有完全统一，单位内部员工职责不明，某些单位的财务内控制度只是个形式，设置不够科学合理，缺乏可操作性，并没有严格地对照来执行，进而出现预算管理体制下的财务内控制度失效的现象，在我国市场经济体制的不断完善和发展的情况下，行政事业单位财务内控制度的不断完善和加强变得更为重要。

（一）不断提高财务信息质量水平

在社会主义市场经济体制改革的进程中，国家对行政事业单位俞加重视并不断地加大投入，与此同时制度建设却明显落后，并伴随着财务信息不透明、财务制度不健全等现象。行政事业单位近些年来不断发生的贪污腐败等违法违规现象，就是财务内控制度不健全，缺乏财务内控制度的严格约束造成的。行政事业单位须通过建立严格缜密的财务内控制度，提高单位的财务信息的透明度和质量。但在现实中由于各部门之间没有很好的沟通与协调，全员参与的环境在单位还没建立，在执行过程中人员具有较大的随意性，使得内控制度的执行举步维艰。科学的内部控制制度是实现风险管理的重要手段，制定合理有效地防范与管控措施，可大幅地降低行政事业单位经济活动中的风险，从制度上预防和减少腐败现象的发生，以起到标本兼治的作用。

（二）促进行政事业单位内部健康有序的发展

随着社会治理水平的提高，市场规模的不断扩大，各行政事业单位的规模与结构在此过程中也发展迅速，单位规模的不断扩大，部门职责也由一元化向多元化转变。在这样的形势下大力强化行政事业单位的财务内控管理，建设严格的财务内控制度，为行政事业单位的快速发展提供强有力的基础保障。

二、当前行政事业单位财务内控制度存在的问题及其成因

（一）内部控制意识不强，内部控制环境不尽如人意

健全和完善行政事业单位财务内控制度一定要有良好的财务内控意识作为重要保证。主要原因有：1.如果单位领导的意识不强，在单位里面没有起带头的作用，职责未能发挥到位，就谈不上加强内部控制建设；2.如果行政事业单位的工作人员他们不能清楚地认识到对财务?瓤刂贫鹊闹匾?性，抱着事不关己，无所谓的态度，认为只要按照相关的规定来编制预算，就能得到所需的预算资金，根本没必要更新或提高内部控制水平。这种消极的态度也导致了行政事业单位的内部控制建设停滞不前。

（二）内部控制设计不合理，执行不到位

随着国家相关法律法规的不断完善，为了防范相关风险的产生，重点要建立有效的财务风险控制体系，为行政事业单位的财务内控制度建设提供可靠依据和保障。实际情况却是行政事业单位的内控制度在真正的操作时并没有严格按照规定执行，出现了许多问题，比如财务部门的出纳兼任稽核等，这样一来，工作人员之间的权责就很难划清了；还有对于三重一大的决策问题，还存在着缺乏制度约束，执行不严等现象；在进行财产清查时，由于清查制度的不完整或不规范，造成清查出来的结果不能反映真实情况；还有由于财务风险控制制度没有真正严格地执行，单位资金出现了管理失控的现象；工作人员由于没有科学的财务制度来约束，在操作上缺乏一定的依据，使得单位的内控制度形同虚设。

（三）缺乏科学的预算管理，预算管理不严格

预算管理是行政事业单位财务内控的核心环节。单位进行严格的财务内控制度建设的重要手段之一，就是拥有一套完整的预算程序及预算系统。由于当前行政事业单位的预算编制仍然受一些传统财务制度的影响，依据不是很合理，认为编制预算只是财务部门的事情，缺乏各部门之间的相互配合和进行较为科学的论证。在编制时使用方法比较简单，没有做到零基预算，有些财务人员就只在原来的预算基础之上做一些简单的修改。相关部门之间没有有效沟通，使编制的预算较为笼统，质量较低，缺乏一定的权威性。

（四）内部审计职能较为弱化

有些单位审计机构由财务人员来兼任，实质上没有真正地独立出来；或者看似设立了独立的审计机构，但却被其他部门所制约，并存在千丝万缕的关系，实质上缺乏独立性。内审制度在许多单位并未有效落实，所以想通过内部的审计来发现在财务管理方面的问题也就非常困难。有了上述现象的存在，内审人员在工作时就很难较好地理解财经法规和相关的内控的业务知识，因此内审工作开展起来也没有独立性和权威性，不能及时查出单位在运行过程中的财经违纪问题，从而丧失了进行干预和处理的有效时机。所有这些使得内部审计职能不能正常地发挥出来，内部控制的效果就差强人意了。

三、完善行政事业单位财务内控制度的对策及建议

行政事业单位财务内控制度的建设重点在于，如何在单位找准平衡点和关键点，只有这样才能解决财务内控制度中出现的问题，具体措施如下。

（一）不断地强化财务人员的内控意识

《行政事业单位内部控制规范（试行）》第六条规定：“单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责”。所以只有单位负责人在以身作则的情况下，才能起到好的带头作用，树立良好榜样，才能更有效地执行各项规章制度。单位领导要及时了解相关部门的财务内控的执行进度，督促并跟进本单位的工作人员。在实际工作过程中，应建立健全本单位财会管理制度，财务内控意识的强弱直接决定了财务内部控制的效果。加强会计机构建设，会计人员必须具有相应资格和能力，特别是关键岗位工作人员的专业胜任能力和职业道德水平，会影响到各项经济活动的正常开展。合理设置会计岗位，确保各岗位职责分明，不相容岗位相互分离，因种种原因某些单位会计人员配备不足或长期缺失，导致一人多岗的现象屡有发生；还要定期对从事业内控工作的人员进行培训，使他们不断加强财务内控意识，尽量提高单位会计人员职业道德、业务水平，确保会计人员正确行使职权。通过激励机制，对在财务内控过程中表现突出的员工给予精神或物质鼓励，使他们的主动性和能动性得到极大的提高。