浅议中外企业采购管理制度的差异

第一篇：浅议中外企业采购管理制度的差异

采购师必看爆笑笑话(124/4)发帖人：老方

物资管理是企业管理活动的重要组成部分，物资管理的关键是物资采购的管理，浅议中外企业采购管理制度的差异。目前，物资采购中存在的诸多问题急需解决，本文就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行对比分析，找出二者的优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验，建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。

这里所要分析的物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作的核心部分，即物资需求计划的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，其余的如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。

物资采购计划的确认阶段

生产部门对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同的控制效果。

国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。

相对而言，我们企业这方面的制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。

两种制度的差别在于：首先，业务流程不同。国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们的企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点，管理制度《浅议中外企业采购管理制度的差异》。其次，组织机构设置不同。对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与，而仓储部门与采购部门是完全独立的两个部门；而我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与计划的审核，明显处于次要地位。尽管两种制度的控制目的相同，但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。其主要原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核，其控制效果必然要弱。从另一个角度分析，虽然我们企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同由一个部门管理，接触机会较多，有共同的部门利益，很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。总之，由于机构设置上的差异，国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。这一点在实际工作中已经非常明了。

另外，参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。国外企业规定，生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做的“库平”工作。不同的是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责，最终效果差别很大。如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题，对积压物资的使用、处理，应是采购计划中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，因而会积极主动地去处理积压物资。这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生，这一点很值得我们借鉴。

二、选择采购渠道，确定采购价格阶段

采购渠道和采购价格的确认，是物资采购控制的重中之重。它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。

国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供应商资信情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标，比较不同供应商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理的供应商。对于评选供应商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供应商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收货部门，以便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。

两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不规范，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。查看博客原文

第二篇：浅析中外企业管理制度文化的差异

浅析中外企业管理制度文化的差异

马克思主义学院王平2011030

21摘要: 企业制度文化是企业文化的基石，它的科学与否，在很大程度上决定着企业的兴衰。文章对中外企业制度文化进行了比较分析，以期为我国民营企业制度文化建设提供借鉴与参考。

关键词:民营企业；管理制度；企业文化

如果单从法律条文来看，包括中国在内的很多国家的法律制度不能说不健全，但关键是有法不依、有法不严、人治大于法治的情况普遍存在，所以使法制的权威大打折扣。一个企业也是这样，制度往往并没有本质的差异，但关键是执行起来就走了样。这里的执行问题说到底还是一个公司的文化问题，也就是员工的凝聚力和企业精神问题。如果一个企业的员工与企业只是一种契约关系，那何谈与企业同呼吸、共命运，所谓的凝聚力也成了一种空话。众所周知，秦王朝依靠法家思想，建立了强大的军队，从而统一了六国；汉代景帝和武帝依靠儒家思想，历经几十年战争，终于彻底打败了匈奴，维护了国家的统一。但是秦王朝建国仅仅十五年就灭亡了；汉武帝成就了不朽功业，但也耗尽了大汉的元气。总的来说，严格的法律和制度只能让一个国家保持一时的强盛，只有先进的文化和心理的归属才能成就一个持续的文明。日本经济虽强，但文化狭隘，因此不能得到广大亚洲国家的认同，注定无法成为亚洲的领袖；同样，中国民营企业要想走向世界，必须拥有自己独特的企业制度文化和管理模式，没有自己的民族精神和企业精神就不可能真正地实现国际化。

一、决策制度文化的比较

美国文化在管理上注重授权。美国人信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后由下属按目标完成成果，高层经理只以成果衡量目标，至于中间用什么方式去做，他一般不干预。每个层次的部门经理都可以在部门范围内作决策，如何做好工作，只要不违反公司商业道德即可。这种个人决策机制权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生独断。

日本企业的决策方式是一种集体决策制度。企业的重大问题都拿到“经营会议”上解决，除极个别中小企业老板一人“说了算”外，大企业的决策过程通常采用“立案票议”

制度。日本企业的决策通常循着由下而上，然后再由上而下的顺序进行，逐级向上反映汇报；同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后，由最高决策机构批准。由于决策由大家共同制订，因此可以群策群力、集思广益。而且，由于决策者本身就是决策执行人，所以一旦做出决策，就可以顺利执行。

西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理。西欧决策管理文化中，决策管理工作力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事严肃认真，稳健谨慎，决策管理追求经济科学化、风险最小化、决策民主化。

有专家研究认为，中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长（经理）负责制，为与这种体制相适应，保证企业重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长（经理）在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明，实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。但是，在市场化程度越来越明显的情况下，随着现代企业制度的完善，中国企业决策模式逐步向美国模式发展，或者说具有国际化特点。

二、用人育人制度文化比较

美国企业在过去很长时间里，只把人当作一种生产要素，仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争，有助于企业选择最佳劳动力，也为职工们选择工作提供更多机会，从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面，应聘人员与企业签订合同。建立在契约主义基础上的聘任制，一方面明确了企业与职工之间的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多机会。美国企业从20世纪80年代开始，在重视物质激励的同时，开始建设具有自身特色的企业文化，促进价值认同，借以增强企业内聚力和向心力，使全体员工协调一致共同努力，为实现企业的共同目标而奋斗。

日本企业用人机制强调对人的尊重。终身雇佣制是其典型特点，享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%，职工对企业“忠诚”、“尽忠”、“报德”，反对跳糟是一种文化规范。由于终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击，日本企业不得不在一定程度上适应时代潮流，即除了保留一部分终身雇佣工外，大量雇佣临时工，以弥补人才短缺。日本企业家认为，企业用在对职工教育上投入产出系数最大，职工素质的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。所以，日本企业重视职工教育与培训，认为通过职工培训可以提高企业竞争力。

欧洲企业的用人育人制度文化，与美国大体类似，注重员工培养。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中[1]

有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。人力资源上信奉能力主义，企业人事管理部门在进行人力资源开发时所重视的硬件就是学历和能力。

中国企业一直采取行政命令的管理模式，对企业内外环境因素的变化反应迟钝，管理模式和管理人才队伍无法适应市场竞争需要。近几年来在市场竞争压力下，通过实行公司制改革，引进和培养人才，虽然得到了一定改善，但与公司制相配套的各种体制还不健全。目前中国企业的用人育人制度正在走向国际化的道路。用人制度上，一是契约关系，二是根据绩效表现用人。在育人制度上，开始重视对人的潜力的挖掘，注重员工培训，尤其是短期培训和教育。在国内出现的培训热，就是典型表现。

三、薪酬与晋升制度文化比较

美国公司制企业具有灵活自主的分配制度，各有各的特色，其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主，奖金、津贴为辅的模式，部分公司还实行员工持股计划。一般蓝领生产工人实行岗位等级工资制度，工资等级按各工种技术水平的高低划分。在每个等级中，又根据工种不同分出几个级差。蓝领工人的工资形式主要是计时工资，其工资标准一般每年调整一次。公司通过有计划地组织员工以各种形式购买本公司股份，使员工能分享企业一定比例的财产所有权，获得一定的经济收益。美国企业重视考评，通过考评决定晋升体现了能力主义原则，以能力取人，把能力的高低作为职工是否晋升的依据。

日本从20世纪70年代开始，有相当多的企业采用职能工资。职能工资是由职工完成职务能力决定的工资。80年代后期起，日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以职能资格制度、人事考查制度、职能报酬制度和能力开发制度四个主要内容为支柱，包括:晋升制度、目标管理面谈制度、自荐制度、适应性调查制度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。雇佣的流动化、合同雇员的扩大化倾向进一步加强[2]。

欧洲企业的模式与美国相似，薪酬分配上也信奉能力主义。德国企业在管理中坚持责、权、利相统一原则，担任什么职务，从事什么工作，就按雇佣契约领取什么报酬。另一方面，尽管德国企业中等级观念很强，且晋升机会较少，但个人只要是真正较长时间为企业服务，有足够的学历和阅历，就会获得晋升机会。在法国企业管理过程中也尊重人，同时给员工创造良好环境，积极调动人的主观性，发挥他们的创造性。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题，主要有以下几方面:首先是资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。其次是结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业，低

级职位是领先型，如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力基础之上。再次是几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别。差距只在单位与单位之间，行业与行业之间。有单位工资、行业工资，而没有职位工资。没有科学考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。这些问题是转轨经济时期的必然现象，究竟如何来解决，需要时间，也需要行业内部尽快建立行业薪资确定规则。

【参考文献】

[1] 李大军.中外企业文化知识500问[M].企业管理出版社,2007:152.[2] 付立红.中美日三国企业领导方式比较[J].中外企业文化,2008,(3):33

第三篇：企业采购管理制度

企业采购管理制度

一、目的规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。

二、适用范围

本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。

三、定义

1．供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。

2．合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。

3．购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。

4．供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。

5．供应商考核表：是每财对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根据考核决定是否与该供应商继续合作。

6．终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。

7．抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。

8．货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。

四、采购管理制度

1．严洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请；

2．严格遵守采购规范流程，按流程办事；

3．能及时按质按量地采购到所需物品；

4．严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；

5．加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量；

6．科学、客观、认真地进行收货质量检查；

7．处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；

8．认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；

9．做好采购相关文档的存档、备份工作；

10．在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；

11．所有采购,必须事前获得批准。

未经计划并报审核和批准,，除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；

12．凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；

13．采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买，不得随意变更供应商；

五、供应商选择标准

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；

2．注册资金达到___万以上的一般纳税人；

3．健全的商务管理流程和制度；

4．良好的财务状况，至少可以给予___天以上帐期；

5．具有优势的产品资源；

6．相对有利于我公司的供配货地理区位；

7．积极的合作态度；

六、供应商选择、评价和终止办法

供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。

对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。具体定类办法参见《供应商考核办法及考核表》。

中国是全球制造业的加工厂，国际供应链体系的重要环节，近几年来国际采购巨头纷纷将中国地区作为自己跨国采购业的基地。采购人才是中国地区最缺行业之

一。国家采购、企业采购、政府采购这三大需求，已经快速催生采购管理队的迅猛成长，并由原来的区域性向全球性采购迈进。一方面，大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业知识、技能的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业也必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对挑战和冲击。因此，对专业采购人员的争夺成为企业竞争的战略之一。那些既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的专业采购人员，已成为我国目前非常紧缺的人才。

很多跨国公司在加速扩张的同时，也在拼命 “挖人 ”，从高级管理者到普通采购人员，无不成为被挖的对象，整个行业的人才需求都呈直线上升趋势。依据国家权威媒体的报道：未来 3-5 年，我国专业采购人才需求量约为 100-150 万，而目前该领域正规的国家职业资格认证和高等教育尚属空白。在人们的传统观念里，只有生产和销售才是利润中心，而采购是当然的 “消费中心 ”，但如果由专业人才，采用科学的采购方法，就会少花钱，就成了 “利润中心 ”，而且少花的钱都是纯利润，有权威机构研究表明，成本每降低 1%，销售收入就会增加 16%，从而使采购成为撬动利润的白金杠杆。

在国内，目前采购从业者的薪金水平呈现 “水涨船高 ”的趋势。某招聘网提供的今年第一季度薪酬报告显示，东莞地区采购人员每月平均薪资在 4000 ～

10000 左右，国内在 3200 元左右。外企人才交流机构的统计数据显示，目前在大城市的职业采购经理的平均月薪都在 7000 元以上，在外企工作的职采购经理年薪在 15 － 20 万。（以上数据可能略有出入）

至于采购人员未来的职业生涯发展，有多条职业通道可供选择：一，走管理之路，做一个职业的采购经理人，现在的职业采购经理人的报酬不菲；二，升级采购到做供应链管理，供应链管理在制造企业中也是一个很重要的地位，也会有丰厚的报酬；三，自主创业，采购工作最大的优势就在于接触的人多，了解的信息多，如果你能把握和利用好这些资源，自主创业并非难事。

二采购的心得

在这几个月中从事采购这方面，让我收获不少，与吸取了不少经验，时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供了一个磨练自已的机会，现在我将过去几个月工作中的心得体会作一个汇报。

众所周知采购部是公司很敏感的部门，也是关系到公司整个销售利益的重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，让我在一个如此重要的岗位上，给我一个实习的机会，让我从原来对采购的一无所知到认识了更多的人和事，接触了更多新鲜的事物，学到一些新的知识，增长了更多见识。在公司各位领导的关心支持下，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购员所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价格的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；不断努力提高自已在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等，相信这些我都已经做到了。在刚开始接触采购这个行业时，在对与供货商的认识上有一些错误的观念。在采购部延部长的提醒下，及时的调整好了对供货商的态度和观念，改变了过去的错误意识，我们和供货商的关系应该是友好的，而不是我们是买家就要比卖家高人一头，我们和供货商应该一起来实现公司的货品需求，双方培养长期伙伴关系，配合我公司降低成本，提高质量的供应商，才是我们最后的选择。

在这里我想说作为一个采购员，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在采购部延部长的领导下我们要做到：（1）需要掌握各种物资的市场供应情况；（2）选择三家以上的供应商进行询价、比价，最终以最低的价格采购到质优价廉的商品；（3）严格审核合同款项，签订采购合同后，注意采购进度的跟踪。注意交货日期、产品验收、催收发票和办款等；（4）严格把好质量关；（5）努力学习业务知识，提高业务水平，接待来访业务要热情有礼，外出采购时要注意维护企业的礼仪，利益和

声誉。在采购部工作的这三年来，在公司各个部门的配合和采购部的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，从原来的订货必须支付预付款发展到月结款和不定期的结款方式，大大方便了公司的资金转周。从原来的采购商品需要到超市采购发展到由经销商、代理商和厂家送货，不仅降低了采购成本也加快了采购周期。

采购的时候要多比较联系几家 ,多听听报价.要多了解市场的情况 ,而让自己保持适度的神秘感 , 不要让你联系的工厂或者供应方看出你有多急 ,多需要他们的材料 , 这样他们就吃定你了 ,价格也是高的离奇.对不懂的产品，咱们要会骗，会蒙，会装。经常会碰到此类产品，我会把产品或零件先基本了解下，有了 2，3点东西，就去找专业的工厂。再在交流时候，少说话，偶尔插下话，故意透露你懂行，那些销售的或者老板会把很多有用的信息透露给你，这时候就可以记下来。多问几家。到最后信息越累越多，可以变成专家了。哈哈

做采购的，不要把自己的姿态抬的很高。自以为了不起，我最看不起这些人了。以为没有他，工厂的东西就卖不出去了。其实他们都有感觉的。工厂有求于你，会低声下气的来迎合你，但不要被表面给迷惑，其实他们心理对你是有距离的，大家都知道，每个人对 4眼朝天看的人都会套要，除非别人有求于你。如果工厂不怎么缺活，但你姿态还是高的话，这样肯定要吃闭门羹，搞的自己灰头灰脸。所以咱们采购要放低姿态，态度谦虚点，总会有意想不到的结果的。做什么事情都要学做人，面对各式各样的人，能采取不同的对待方式，而且能和平的相处，是做人的最高境界。即使你看不惯的人，也不要表现出来，俗话说：多一个朋友，多一。什么来着，反正树敌越少，在社会上立足的越好。

对于那些经常来推销的各式人等，对有用的，咱们可以跟他们了解下，这样对大家都有好处。没用的，或者烦人的，可以礼貌点拒绝。

三采购的原则、采购作业要非常小心，因工作上的失误而造成公司重大的经济损失，采购是要负担全部责任的，所以做任何事情都不能有 “随便 ”两字。、与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时同业务沟通，严禁单方面进行操作。、采购在接待供货商时，说话要有礼貌，要有好的形象，同对方交谈时，头脑要灵活，不知道尽量告诉对方，等清楚后再回复，公司其它的事情尽量少谈，找主题重点谈，会客时间尽量在十分至十五分钟之内，谈话时间长，会延误自己的工作，白天的时间是很忙碌的，要懂得善用时间。

4、采购工作是有一定的诱惑的，一定不要迷失自我，不要收供货商回扣或礼品(如有都交给上级做处理)这样对你对公司都不好，到时会害了自己。、同供货商相处，要平等对待，不要认为自己是客户就了不起，这样是没有办法同供货商建立好关系的。、采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料，或帮其它人采购材料，这样做是违法的，任何采购单一定要有客户的正式订单方可作业。、所有的供货商都要有《供货商调查表》传真来后，采购自填写《供货商评定表》给上级批合格后，方可采购原料。然后再登记《合格供货商记录》、仓库每月应对仓存进行一次盘点，并交一份给采购部，采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向。、后勤在发给《供货商进料不良通知》时，采购了解情况后，(如有挑选所 所耗工时及损坏的材料都要写清楚由供货商承担一切费用)。传真给供货商并追踪回复结果，并出具扣款资料给财务扣除货款。、采购在作业时遇到困难，要立即告诉上级处理，不要等到没办法处理了再告诉上级，这样会影响货期，给公司造成损失。、供货商提供的样品，采购员要先记录在《样品登记明细表》上，然后再给业务部门确认，结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用。、供货商传来的报价单，采购要了解市场原料的最低价，才知道怎样降价，采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流。才了解材料最低价。、采购过程是一个很紧张的过程，有时会一边执行一边做文件，因为这是对外工作，切记要将文件做得清楚，否则会损坏公司的利益。、对于利润过低的销售报价，采购员一定要给上司审核方可报给业务，以保持公司的利润。

四采购人员如何谈判

一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。

第一部分：谈判过程 谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。

成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了 “赢 ”将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为 “输赢 ”问题。

成功谈判者的特点。包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。

第二部分：谈判的准备 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。

1.分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的。

2.确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说 “你尽量 …..”。

3.定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。

4.分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。

5.确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。

第四篇：企业采购管理制度

企业采购管理制度

一、采购原则：具备条件，方能进行采购。

1、有符合流程及规定销售订单支持。

2、依据市场分析和预测，确能保障销路。

3、依据总公司任务或者月季预算。

二、采购审批规定。

1、商品购入一律实行订单管理制，凡是采购商品（无论是主营商品或外购商品或公司内部进货还是当地采购）均需要填写采购定单。

2、各分公司采购商务根据本公司库存、销售情况，以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议，及时填写请购通知单，并上报至主管业务部门经理。

3、主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划，并签字认可后，报业务副总经理或总经理审批。

4、经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。

（1）集团内部统一购货，由采购商务人员统一向集团内各分公司订购，确认采购订单生效。

（2）集团外部购入，由采购商务员或指定专人统一购货，并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。

5、分公司采购商务员确认采购订单生效后，应于当日将单据其他联次传送给储运、统计、财务主管。

6、财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核、监控。储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备，对货物到货周转情况提供信息。财务主管对资金作出合理安排。

7、对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚。

8、定单按月分类单独归档、备查。

三、接受采购订单流程。

1、采购商务接受由销售业务部门经理所下采购订单。

2、采购商务审核销售业务部门采购订单，不合格采购订单返回销售业务部门，发出合格采购订单。

3、采购商务将采购订单发给储运商务，由储运商务做接货准备。

4、采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供应商。

四、进口商品付税、付汇流程。

1、销售业务部门发出付税或付汇通知。

2、资金商务填写支票借款单，到财务部审批备案。

3、资金商务传递数据，通知财务部当日用款。

4、资金商务持签字后借款单到财务部借支票。

5、资金商务将支票送到海关或销售业务部门。

6、每周由资金商务报给财务部资金计划，每季报销售业务部门作资金盘点。

五、联系供应商和货运公司、进口商品报关、在途商品监控管理。

1、目的。

（1）开展在途商品管理，监控各分公司、供货商各方面执行货物计划情况，明确各自责任和关系。

（2）监控集团公司总部至外地分公司物资流通过程和货物在各个环节中状态。

（3）在途商品管理工作侧重于对货物在途时间、在途数量、在途金额及供应商发运能力控制。

（4）跟踪集团公司和供应商及分公司之间调拨商品在途时间、数量和金额，为相关部门提供真实和准确在途信息。

2、国内在途意义。

（1）为贯彻集团公司物资管理目标，在各个物资流通环节监控到每一件货物，商务部开展了国内在途业务。国内在途：主要指分公司之间因内部销售而产生在途商品。

（2）在途商品定义：货款已经支付或虽未付款但已取得所有权，正在运输途中或已运达企业但未验收入库商品。

3、国内在途目的。

（1）监控分公司在途商品管理，明确销售业务部门、运输公司、分公司各方面责任。

（2）对分公司在运输途中产生在途商品数量、金额以及状况进行监控，缩短运输时间，加快物资流通速度，提高资金周转速度。

（3）收集、汇总、加工、整理在途数据，掌握物流信息，根据在途数据进行分析，发现问题促使销售部尽快解决。

4、在途商品确认。集团公司财务部传递销售给分公司发票清单及销售数据和商务部向地区分公司发送的发货信息及时传送到相应分公司商务统计岗并经对方确认生效后，即视为在途商品。

5、在途商品管理。分公司商务统计人员每日接收发货信息后，根据实际到货数量统计本公司在途情况，并逐日向集团公司商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明，便于供应商及时协调与解决。对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失分公司，其损失由分公司分担，同时责任人应写出书面报告上报总经理。

6、国内操作流程。

（1）集团公司商务部采购商务员将到货清单递交商务统计。

（2）商务统计根据《到货登记单》和《商品入库单》及发货清单核减在途商品数量、金额和计算在途时间。

（3）商务统计将到货清单上商品与实际到达商品差异表传递财务部。

（4）财务部依据商务统计传递《到货登记单》和《商品入库单》办理付款手续。

（5）商务统计将在途商品差异信息传递相关部门。

（6）对在途时间监控：掌握商品货运周期。同时，注重发现长期未到，滞留途中货物情况，促使销售业务部门尽快解决提高物流周转速度，加快资金周转，抢占市场。

（7）对商品在途数量、在途金额监控：使分公司掌握在途商品规模及占用资金量大小，促使销售业务部门加紧运输力度，加速资金周转。

（8）对供应商监控：体现在运输货物能力和返款速度，供应商发运能力高低直接影响货物周转速度，周转速度越快越有助于分公司降低货物风险系数，返款速度快慢，影响分公司资金周转及利润取得

（9）生成结果：对分公司在途商品管理，侧重于从商品在途数量、在途金额；在途时间，供货商运作能力方面提供在途信息。

7、国内在途程序所需数据：财务数量+以销未提=统计结存。

（1）销售数据：资金商务收款台销售库数据（已销数）和库房提货数据（已提数）进行核对后，生成已销已提商品数据库，包括销售单号、销售日期、发票号、商品编号、代理编号、数量、单价、金额等内容。

（2）入库数据：各分公司商品入库数据包括入库单号、入库日期、发票号、商品编号、数量、单价、金额等内容。

8、核对依据：以销售方发票号作为核对依据，依据每张发票发票号、商品编号，同分公司入库单上发票号和商品编号自动进行核减生成各地在途商品信息。

9、国外在途商品管理。

（1）定义。

〈1〉在途存货：包括运入在途存货和运出在途存货是指货款已经支付或虽未付款但已取得所有权正在运输途中或已运达公司尚未验收各种存货。

〈2〉商务部在途商品：进口商对集团公司进行销售并开制发票，货物尚未运抵各目的地商品。商务部对在途商品管理主要通过核对进口商发票和分公司入库单据，监控公司在途物资状况，多角度、多侧面反映物资流通状况。

（2）意义。

〈1〉开展进出口商在途管理，跟踪进出口商、分公司各方面执行货物计划情况，明确各自责任和关系。

〈2〉监控进出口商至集团公司或分公司物资流通过程，对货物在各环节中状态进行实时监控、过程监控，检查进、出口商运作能力，降低风险系数。对在途商品管理工作，侧重于对长期在途商品及进出口商发运能力控制。

10、具体物控工作流程。

（1）工作内容：依据进口商发货资料核对公司入库信息，获取在途数据。

（2）进口商发货，商务部采购商务接收各种发货资料流程。

〈1〉商务部采购商务每日接收进口商和销售业务部门各种发货资料。进口商涉及单据有：发货通知书、装箱单、发票、进口发货单、订单。销售业务部门单据：货物清单。

〈2〉商务部采购商务整理各种单据，并分别在登记本中详细记录。

〈3〉核对装箱单与发票中商品品名、型号、数量、金额，保证单据配套性、一致性。

〈4〉核对装箱单与销售业务部门货物清单。检验单据中发票号、发运编号、发货日期、品名规格、数量等信息是否一致，还有货物清单、销售业务部门制定分货计划，还提供货物运抵不同目的地、运输方式、预计到货时间。

〈5〉依据进口商发货单核查每周进口商发货规模。

〈6〉单据核对过程中，针对有问题单据向有关各方（进口商、销售业务部门）进行必要信息反馈，补充、更正单据信息，最终进行存档、备查。

〈7〉各种单据审核无误后，将进口商系统发票录入程序中。

（3）货物抵库，商务部商务统计核减在途流程。

〈1〉货物抵库，采购商务人员填写到货登记单和入库单。

实物运抵集团公司，采购商务按到货、入库流程，依据实到货数量填写相应国外到货登记单和入库单实物运抵各分公司，销售商务开制销售小票和内容相对应国外到货登记单和入库单办理入库。对于实物入库和小票入库，采购商务在途岗可以通过单据上库别栏信息加以区分。

〈2〉每日采购商务在途岗接收商务统计审核后到货登记单和入库单，在单据传递交接过程中要有相应交接手续，记录在册。采购商务在途岗将对国外到货登记单和入库单进行再次审核重点。国外到货登记单和入库单中有效订单号和装箱单号、发运编号等于在途统计息息相关内容，检验单据中各项填制内容是否一致。

〈3〉审核过程中注重进口商系统发票、货物清单、到货登记单、入库单之间对应关系（一张发票针对一张货物清单一张发票对应一张或多张到货登记单；一张发票对应一张入库单；一张到货登记单可对应多张入库单），将审核无误到货登记单录入在途程序中。

〈4〉录入到货登记单后，程序自动核减发票信息，通过报表显示在途变化情况。

（4）单据查询流程。

（5）报表预览、打印流程。

（6）在途数据传输流程。

（7）分析流程。

〈1〉分析主要分月中、月末两次论述在途商品情况。

〈2〉分析角度：在途时间、在途数量、金额、进出口商运作能力。

〈3〉分析重点：统计长期在途商品（在途时间超过一个月），定期向销售业务部门反馈，促使销售业务部门尽快解决。

11、损失调账：货物在运输过程中，因丢失、损坏而产生差异情况，在途岗与销售业务部门协商后，进行账面调整。

（1）属于进出口商责任，造成货物丢失调账方法。

〈1〉货物丢失，销售业务部门查清责任，落实赔偿事宜。

〈2〉销售业务部门开制销售小票，将丢失货物进行销售，即视同销售给索赔责任人。

〈3〉以销售小票、国外到货登记单、入库单入库，采购商务在途岗核减在途商品。

（2）属于运输公司责任，致使货物丢失调账方法。

〈1〉销售业务部门在确认货物丢失的同时通知商务部。

〈2〉销售业务部门落实赔偿、获得索赔款后，将填制索赔通知单，并传真给商务部（要求通知单有销售业务部门经理签章，附有赔偿款的证明资料）

第五篇：浅谈中外企业的管理差异跨文化论文

浅谈中美企业的管理差异

----基于霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论的研究

摘要： 本文从霍夫斯泰德的文化维度理论出发，对中美企业的管理方式进行比较。企业的管理差异可以用这四个维度来进行描述：个人主义/集体主义、权利距离、不确定性规避、、长期取向/短期取向。

关键词：中国 美国 Hofstede 文化维度 企业管理

一、引言：如今，世界多极化和经济全球化日益深入，国与国之间的联系日益紧密，尤其是各国之间的贸易往来更是增多。各国企业交往频繁，人们逐渐认识到了这之间存在的诸多差异。不同的国家，不同的文化。受不同文化的影响，各国企业就会有不同的管理体制。

二、霍夫斯泰德的文化理论

文化维度理论是跨文化理论中具有影响力的理论之一。根据霍夫斯泰德的理论，文化差异可以用个人主义/集体主义、权利距离、不确定性规避、男性主义/女性主义、长期取向/短期取向这五个维度来比较和分析。现在，世界各国企业联系密切，贸易往来频繁，了解企业各自的文化差异，可以更好地服务对方。

（一）个人主义/集体主义

在个人主义社会里，人与人之间的联系比较松散，人们只关心自己或直系亲属的利益。并把对自己的利益的关心维护置于他人利益之上。个人的行为主要由个体的态度、个性等内在因素决定的。人们强调独立而不是相互依赖。人与人之间的交流一般是直言不讳，开门见山。以美国为代表的西方国家就是以个人主义为取向，鼓励个性发展，和个人成就的取得。在集体主义的社会里，人们归属于某个群，在这个群里，成员们对集体利益的关心一定大于对个人利益的关心，一切从集体利益出发。同时，人们的身份是以其归属的集体特征为基础，个人的行为受群体规范、社会规则等影响，人们的交流方式更加婉转含蓄。其中中国就是典型的强调集体主义的国家，主要受儒家文化的影响较深。

（二）权利距离

它分为高权利距离和低权利距离。权利距离指的是在一个社会中，弱势成员对权利分配不均等的接受程度。其中该维度测定的是不平等在一个社会中的接受程度。在高权利距离的社会里，人们认为权利和权威是生活的一部分，成员认为世界本就不平等，每个人该守本分。社会呈现明显的等级阶层。中国就是高权利距离国家，等级分明。然而在低权利距离社会中，人们将不平等降低导致最低，上下级没有明显的差别。有权人士也会尽量低调。在美国这个低权利距离的国家里，人人平等，不过分宣扬等级差别。

（三）不确定性规避

它指的是，在一个社会里，人们规避不确定、模糊的因素的程度。在高不确定性规避的社会里，人们通过制定规章制度来确保稳定性，他们不能容忍不确定或标新立异的行为，不追求变化，强调一致性。中国，这一低不确定性规避的国家，任何行为都以稳定为基础。在低不确定规避的社会里，人们能够欣然接受生活中存在的不确定性，可以容忍不寻常的事务，同时认为想法不同的人并不会威胁到自己。他们喜欢冒险，不喜欢被规则限制，喜欢灵活生活和工作。其中美国就是如此。他们喜欢变化，追求刺激，有较强的冒险精神。

（四）男性主义/女性主义

在男性主义社会里，主流价值观强调事业成功，重视地位和物质。男性被期望表现为富有决断和竞争力，女性则养儿育女，照顾家庭生活。在女性社会里，她们要求男女平等。

希望在政治、受教育等方面享有同样的权利。

（五）长期取向/短期取向

在长期取向的社会里，人们强调坚持不懈来达到最终目标。主张用务实、长远的角度看待问题。中国人看待问题，不论是制度目标还是选择职业，往往会有长远考虑。相反，在短期取向的社会里，人们不强调地位，关注的是短期利益。美国，这个强调变化的国家，往往会考虑眼前的情况作出决定。

三、霍氏理论在企业经营管理中的体现

（一）人事管理

1.基于长期取向和短期取向理论下的员工招聘

在中国，很多企业在招聘时偏爱于那些有经验的的人才。这样一来，企业就不需要花费很多时间来培训，省钱省时省力，因进入公司，就可以为公司谋福利。在招聘销售员或业务员时，希望潜在员工可以同时带去洽谈的项目或客户群，增加公司业绩。对于那些没有经验的应届毕业生来说，毕业还真意味着失业。很多企业根本不考虑这些刚入社会的菜鸟人物。同时也倾向于招收较强职业道德，不会越级的员工。

在很多面试中，HR经历普遍会问求职者的长远打算或者职业规划。通过这一提问，可以窥视初求职者是否愿意在该公司谋求长远发展。因为企业培养一个人才需要花费很多心血。如果跳槽，影响公司发展，有甚者，可能会泄露企业内部资料，带走客户群。这很明显的体现了中国偏向于长期取向。

在美国，企业的招聘主要通过市场运作，比较注重高水平的人才。他们在面试时，一般不会询问对方的长远目标，因为美国人工作变动一向很大。雇主只希望找寻到可以在短期内迅速为企业创造财富的人才。

2.基于权力距离理论下的员工的薪酬和绩效评估

在中国，这个高权利差距的文化背景下，我国企业受平均主义思潮的影响，企业几乎不重视员工因能力不同而产生的贡献大小不同的差别，利润和奖金也是平均分配。雇主与雇员之间是“合作性”劳资关系，签订长久的劳动合同，使员工有归属感，培养凝聚力，这也算是集体主义的一个很好表现。同时给予少量的弹性工资和物质奖励其次，因为上下级之间有着很大的等级差别和权力差别，很多会有上级的主观判断，缺乏不定量分析。同时，员工工资一般取决于年限、教育水平和工龄等。很多时候，并不会因为一次或几次的突出贡献就增加薪酬。

在美国，在这个低权力差距的社会，上级与下级是 “对抗型”的劳资关系，充分调动员工的创造性，发挥其潜能。大多企业采用外部奖励和按小时支付报酬的方法。美国企业绩效考核注重雇员的个人利益，突出个人成就。雇员之间是竞争关系，没有很大的不平等性。他们重视个人业绩，不是很强调团队精神。

（二）基于权力距离理论下的领导方式

1.在中国，由于受儒家文化影响很深，中国企业里上下级之间存在着很大的权力距离这种大的权力距离表现在管理者中等级制度非常严格。在企业中，下级对上级有很强的依附心理。权大者更是站在顶端。企业强调人们在确保集体和谐的同时，公司的每个人都要各司其职，不要越级。等级差距极大，上级是上级，下级是下级。在这里，主要权力一般掌握在上级人物手中。上级人物理所应当获得尊重。他们是企业的中心，在企业管理中扮演中主要的角色。

2．在美国，在这样一个开放的大环境下，个人主义胜过集体主义，低权力距离大于高权力距离。管理者一般会因员工的个人成就而奖励他们，尽量减小等级差别。在管理过程中，管理者会尽可能的降低姿态，给员工一种平易近人的感觉，不会高高在上。

（三）基于权力距离、个人主义和集体主义理论下的决策过程

中国和美国有着极为不同的文化底蕴，这种差异就体现在了管理者的决策行为中。

1.在中国，“和为贵”的思想根深蒂固，中国的管理者通常群众观念非常强，形成了群体决策。企业管理者往往在宣布一个重大决策时，倾向于说这是一致同意才做出的决定，而不愿意说，“这是我做的决定，我会负责。”企业强调团队工作，是集体主义的很好象征。公司的决策过程冗长，公司一般遵循“先自下而上，后自上而下、再自下而上”的决策原则。这会导致行动缓慢，效率低下。不过这一步骤安排紧密，考虑到各种利弊和风险。因为中国是个高不确定规避性国家，他们不喜欢潜在的巨大风险，这会带来极大的威胁，不稳定。他们觉得这种方式可以提高决策质量，防止个人独断专行，从而起到维护企业集体利益的目的。

2.美国是个资本主义国家，追求平等，强调个体的特点也体现在了决策过程上。在美国，企业上下级之间有较小的权力距离，下级一般认为上下级之间没有差别。同时，任何部门经理都可以在自己管理的部门内作决策。同时，美国文化强调个体，所以在决策中一般会有较强的主观性，个人意志比较明显。整个决策过程迅速，采用 “自上而下”的决策原则。管理者一般会独自做决定，并不需要复杂的讨论过程，行动非常迅速，效率高。这也是美国强调个人主义，追求变化和敢于迎接挑战和潜在风险的很好体现。

四、总结

本文通过分析霍氏理论的具体内容，及其在企业管理的各个环节中（员工招聘、薪酬和绩效评估、领导方式、决策过程）的体现。一定的文化影响一定的公司管理模式。在这个全球化日益深入的世界，了解各国企业管理模式的差异性可以更好地推动跨国企业的发展。

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