县国家税务局精细化管理的经验材料

第一篇：县国家税务局精细化管理的经验材料

县国家税务局精细化管理的经验材料

2005年，我局继续贯彻上级领导有关“税收精细化管理”的理念和市局“立足征管，争创特色”的工作要求，通过细化征管对象，化整为零，分而治之，分行业有的放矢采取征管办法，突破行业税收管理难点，在精细化管理上摸索出了一些初浅的经验。

一、细化纳税对象，找准管理方法。

现在纳税人各种

经济成份鱼龙混杂，行业千姿百态，过去税收管理单一，采取眉毛胡子一把抓，造成征纳矛盾较多。我们从细化管理对象入手，把道县共2500多户纳税人细化分五大类20种行业及特种纳税人，一类纳税人为28户一般纳税人企业和50户小规模企业、29户加油站、8户总代理商、4户大中型超市、6户家电、8户通讯器材销售店、18户小水电站；二类纳税人为12户皮鞋制造厂、10户药品零售店、48户个体砖厂、2户金属材料制品厂、35户木材加工厂、；三类纳税人为10户矿产采掘户、全县的定点屠宰；四类纳税人为道江镇起征点以上个体工商户、农村城镇的小超市；五类纳税人为道江镇起征点以下个体工商户、农村个体工商户和零散税收。并明确一、二类纳税人为全局的重点纳税户，对一类纳税人实行驻厂税收管理员管理办法，对二类纳税人实行行业税收管理员管理办法；三类纳税人为代征纳税人，由各专业管理办公室代征办法；四类纳税人为普通纳税人，五类纳税人为监管纳税人，这两类纳税人实行分路段、乡镇实行税收管理责任区管理办法。

二、摸索行业特点，细化管理办法。

明确了四类纳税人50种行业或特种纳税人，选取一些典型户来调查各行业及纳税人的特性，针对行业特点，在税收精细化管理上想实招，下苦功。通过反复探索和不断总结完善，从2003年下半年开始我们分别对加油站、砖厂、药店、超市、家电、通讯器材销售、总代理商、皮鞋、小水电、废旧金属制品等10个行业145户纳税人的税收管理摸索出了一套行之有效的办法，取得了明显成效。好范文版权所有

一是帐实核对，抓好加油站税收管理。道县共有29户成品油销售纳税人，加油站点46个，加油机都安装了税控装置。2004年8月，我局成立了成品油管理小组，对加油站实行专业化管理。在对全县所有的加油站进行了调查了解的基础上，掌握了各加油站油罐数量、形状、尺寸，把采集来的数据和各种类型油罐的计算公式全部录入电脑，在以后的工作中只要量出油罐内的油面高度，就能准确计算出库存油量，顺利解决了加油站库存油难以核实的难题。同时，建立健全了加油站日销售台帐与进货报验制度，加油站每天登记日销售数量，进货时，应在进货前一至两天向成品油管理小组申报进货数量，货到后必须报告管理小组到场验证核实数量、金额后，经双方签字方可入库，并在增值税专用发票上签字后，方可认证抵扣，杜绝了虚开增值税专用发票的行为。今年5月份，通过盘存核实加油站销售数量，道县农机加油站核实库存差96635.63升，隐瞒销售收入347179.01元，补增值税59020.43元，道县上关加油站核实库存差22430.54升，隐瞒销售收入84910.52元，补增值税14434.78元；道县城北加油站核实库存差39160.15升，隐瞒销售收入146181.14元，补增值税24850.79元，共计查补增值税98306元。根据管理需要，我局还建立了油价涨跌报告制，油价涨跌加油站应及时通知国税部门，及时调整税控装置的计税价格，实行动态管理；每月至少分上、中、下旬到各加油站抄录税控加油机数据，不定期巡查各加油站，以防止加油站不经过加油机加油。对税负明显偏低、财务欠健全的加油站，将其纳入重点纳税评估和稽查范围，认真分析、研究原因，实施稽查；对账务不健全、收入有明显差距，连续两个月零申报、负申报的，取消进项税抵扣，采取核定税款或预储税款等征收方式，今年就有2个加油因机外加油补缴增值税3.3万元。好范文版权所有

二是以电控税，抓好砖厂和废旧金属制品行业税收管理。

县局专门成立砖厂税收管理组，制定了全县砖厂实行以电控税征管办法，按生产规模、年产量、年销售量、年耗电量、年定税额、实际入库税款、砖厂引风形式，实行以电定产、以产核销、以销计税的征管方法进行税收征管。核实了各砖厂每度电生产砖坯数量，剔除了非生产用电因素，核定自然引风的轮窑砖厂，每耗用1度电缴纳增值税0.18元，机械引风的轮窑砖厂，每耗用1度电缴纳增值税0.15元的大致计税标准。通过有效控管，48户砖厂年应纳税额由2003年度的18万元增长到2005年的42万元，今年1-9月已入库315805.6元。

道县有2户利用废旧的金属材料进行冶炼制造线材的企业，根据这个行业耗电量大，产品多少与用电量息息相关的特点，由税收管理员进行了驻厂调查，掌握了线材的销售价、收购废旧金属的成本，得出了产品耗电比，每吨产品均耗电1200度，按这个耗电标准，由耗电量得出生产量，再由生产数与产品结存数计算出销售数量，按市场线材的价格核实销售收入，监控这两户企业准确申报纳税。原来这两户企业总是以没有生产多少产品，每吨产品没有什么毛利为借口，一年最多缴税4万多元，现在进行准确监控后，企业的销售收入准确清楚，今年1到9月申报缴税26.4万元。

三是以票管税，抓好

药店、家电、通讯器材销售、小水电等的税收管理。

2003年7月，针对药店行业实行柜组销货，集中收款，收款员凭售货员开具的收款单收款，容易核实销售额的实际，他们有针对性地采取了抓紧、抓细、抓实的征管措施，向10户药店下达建账通知书，责令限期建账；并统一印制了《道县国税局药店货物销售发票》作为药店行业货物销售法定凭证，以此作为纳税申报依据。在试行过程中，有个别药店想少缴税，不开具《道县国税局药店货物销售发票》，他们派人前往药店收集证据，核实后按规定进行行政处罚。两个月后，药店行业税收管理走上了正轨，月入库税收由6000元上升到现在的20000余元，今年1到9月就入库了增值税209690元。

2003年8月，我局将药店行业管理经验在家电、通讯器材销售行业进行了推广，要求家电与通讯器材销售行业在任何情况下都必须按规定开具、使用发票，并将其使用的信誉卡视同纳税资料进行管理，定期检查其印制、使用、库存等情况。为有效监控各经营业户的开票行为，我们在外部管理上一方面加大电视等宣传力度，同时采取有奖举报等方式，促使经营者自觉按规定开具发票。在内部管理上抽调部分人员“坐店”监管，明处的坐守，暗地里盯紧，记录的记录，巡查的巡查。经过去年长达四个多月的不懈努力，掌握了纳税人大量的原始数据与经营信息，为核实应纳税额提供了充足的依据。同时要求设置会计账簿和进销货登记表，按日分次如实记载经营事项，按实申报经营收入。今年1到9月，6户家电户入库增值税180666.7元，8户通讯器材销售商入库增值税110119.3元，比2004年同期又增加税收16.4万元。

全县18户小水电发电企业，销售都要用票，但用票量不大，每月只开具一份票。我局专门设立了一个水电行业税收管理员，各小水电站领取的发票由税收管理员进行代管监开，准确掌握各小水电站的销售额，保证小水电站纳税人能准确申报。今年1到9月小水电站已入库增值税67.6万元。

四是坐店核销，抓好超市税收征管。

我局对超市采取管理组管户法，设立四人超市管理组，根据超市的营业时间调整专管员的工作时间，专门进行超市税收管理。管理组根据超市报送的收款计算机核算软件，在每天上午、晚上超市收款员交接班时，到超市记录当班次每台计算机自动生成的销售货物金额，收取超市签字认可的日销售汇总表。每月随机确定3天进行现场跟班验票，记录销售情况，核实登记每笔收入，推算出月营业额，掌握超市大概销售情况。曙光超市原月定税只有8000元，现在每月均缴税17184元，生源百货超市原定税为8000元，现月均缴税为16267元，道县好又多超市原定税600元，现月均缴税为1100元，道县信和祥超市原定税800元，现月均缴税1400元，并对生源超市与曙光超市根据其销售额超过180万元的情况认定其为一般纳税人按一般纳税人进行管理。

五是以进核销，抓好总代理、总经销商税收管理。

针对个体总代理、总经销户进货渠道正常，先款后货、商品流通交易手续完备、品牌销售不易隐藏的特点，我们首先要求其进行建帐，同时经常从各专业银行调取其电汇信汇数据或调取进货发票，再根据进货、销货线索，核实其销售收入，促其进行正常申报缴税。如对道县酒类经销商代理李文军原只定税为2000元一个月，现每月申报税款达6000多元；雕牌洗涤用品代理商刘德增原只定税1200元，现在每月申报税款超过4000元。

六是以工人人数管税，抓好皮鞋制造行业税收管理。

道县皮鞋闻名全国，销路较好，而且是道县的一个特色行业，一直存在厂子红火但税收不高的局面。我们针对皮鞋厂销售与工人人数、车板机台数、销售网点三大因素相关的特点，特别是与工人人数成直线联系的特点，对全县的皮鞋厂采取按工人的人数来核实其销售收入，督促进行纳税申报。经多次测定并与皮鞋厂进行交流，核定每个工人一天生产两双皮鞋这个标准，按皮鞋厂老板每月提供其计件工资发放表上的工人数再乘以道县当地皮鞋平均销售价来核实其销售额，并每月进行6次随机抽查工人人数，如老板提供不符人数的按最高人数计算。今年1到9月全县12户皮鞋厂实现销售收入296万元，实现增值税17.8万元。

三、创新管理思路，深化管理成果。

一是改变管理思路，强化纳税评估。对一类纳税人的28户增值税一般纳税人和50户小规模纳税人企业，我们除了“驻厂税收管理”外，同时全面建立健全纳税评估，强化日常管理。我局制定了《道县国家税务局纳税评估管理操作规程》和《道县国家税务局纳税评估与各业务岗位工作衔接办法》，对企业产品成本比率异常和税负低入预警税负的，结合纳税人的生产经营情况和行业特点分别从纳税申报、税收稽核、信息采集、数据分析、纳税约谈等方面进行探索和尝试，按纳税评估规程要进行约谈，企业如不能说明原因的，或者理由不充分的列为重点管理对象，问题严重的，及时移送稽查部门查处。如对与能源供应关系密切的金属矿冶炼行业、非金属矿冶行业企业纳税评估中，我局核定了冶炼行业原材料、成品产出比例，即每生产1吨产成品应耗用不同标号矿渣的数量，进而以产定耗，测定企业耗用和购进原材料、辅料的数量，由税收管理员开展实地调查，对纳税人进行约谈，了解企业的生产经营情况，结合纳税人报送的纳税申报资料、企业财务报表和其他资料进行审核分析，计算相关指标，初步确定各企业的产品成本比率,掌握企业购进材料情况。道县双丰电化厂通过购销比对被查补增值税2万余元，道县鑫利冶炼有限公司通过耗用能源测定，核实销售收入71万元，补缴增值税12万余元。湖南千金医药股份公司道县配送站税负率差异辐度达273，通过分析与约谈，核实该企业把认定一般纳税人以前购进的货物放在以后取得增值税专用发票进行认证抵扣，补交增值税104048.99元。截至2005年10月份，我局共对16户企业进行了纳税评估，其中企业所得税1户，增值税15户，通过评估，调账补税130余万元。

二是开展社会协税，加强委托代征管理。我局根据行业特点把三类纳税人10户矿产采掘纳税人和全县的定点屠宰的增值税全面委托有关利害单位进行代征。道县矿产较丰富但分散，且规模较少，纳税态度也不太好，税务机关征收难度较大，道县政府又成立一个矿产业税费统一征收小组，由统一征收小组对各小规模的采矿业户进行核定每吨交税款多少、费多少，由国税、地税、国土等部门与税费统一征收小组签订代征协议，这样征收简便易行,效果也很好，今年已入库增值税64万多元。牲猪分割肉的增值税更是零散难收，而委托定点屠宰办代征一劳永逸,今年1到10月已库增值税118万元。

三是推行日记式考核,落实税收管理员制度。为了进一步落实岗责体系，解决“疏于管理、淡化责任”的问题，激发税收管理员的主动性和积极性，道县国税局从6月20日起统一使用《税收管理员工作日记》，推行“日记式”日常考核。《税收管理员工作日记》的内容包括税收管理员10大类主要工作职责、22项重点工作内容、“五清一会”基本工作要求和基本行为规范、年度计划、月度工作计划、每日工作记实、税源监管情况、月末工作回顾（科长检查签名）、季度工作绩效评价（科长检查签署意见）、年度工作总结、主管局领导评价等内容；同时要求税收管理员天天去记，税源管理科科长月月来查，培养税收管理员天天记“税情日记”、月初定计划、月底回头看、季末小结自评的习惯，促进税收管理员自订计划，自我写实每天工作，自我检查，自我评估，自我小结，将税收工作目标、税源管理的工作计划与本人的工作要求有机地结合起来，结合税收管理员绩效考核，使税收管理员，及时改进，自我加压，创造佳绩。

第二篇：精细化管理经验材料

精细化管理经验材料

为了不断提升办学品位，我不断学习，并应用于实践，使我进一步明晰了办学思想与理念，明白了精细化管理的重要性。要想实现精细化管理，我想应该做到以下几点：

1.认真学习，提高思想认识。

作为校长，要提高管理施政的能力，提高实施教育科研的能力，提高对教育教学的审视、引领和创新能力，就必须率先勤奋学习、努力学习政策法规、管理思想、先进经验、教育理论。其次，要组织、引导教师继续教育、终身学习，精心打造学习型教师队伍。这样，才能实施学校的教育品牌战略、教育特色战略，形成学校教育文化，促使学校可持续发展。

2、管理层次化。

学校管理方方面面，如果全部亲自去做，既不能照顾全面，有难见成效。所以校长首先要学会分权管理，正如孙均昌校长所说：一个称职的校长，不应成为全校做事最多的人，而应成为全校做事最精的人。要让全校干部教师在学校事务中体现着主人的地位，通过各种方式和渠道让他们参与学校管理，一方面可以激发其主人意识和工作责任感，激发其主动精神和创造意识，提高他们的自我价值，增强工作效率；另一方面由于教职工参与学校管理，增加了管理的透明度与可信度，增强了认同，使全体教职工对学校的管理更具信任

和归属感，使学校与教职工形成一个整体，使每个教职工明确到了人的成长，发展与学校事业发展是密切相关的，荣辱与共的，从而提高教职工的自豪感、责任心和使命感，体现出教师是学校的主人，也使学校的工作事事有人干，时时有人管。

3、以教师为本，提升管理实效

学校要把教师视为办学之基，把教师第一的人本管理思想做为学校管理的基本理念。重视教师的参与意识和创新意识，使老师的才能得到充分发挥，人性得到最完善的发展。互相尊重，培养学校的人文精神。就要努力营造一个平等、团结、尊重、宽容的组织氛围，在他们的管理中，体现了校长对老师的人文关怀，人心换人心，换来的是上下一条心为学校事业呕心沥血也无怨无悔的氛围。

4、活动开展常态化。

学校是育人的场所，一切应以学生的发展为主，各类活动设置应以学生的身心健康发展为出发点，从而使活动开展的有意义，不能以完成任务而活动。

以上是我对精细化管理的几点见解，请各位领导给予批评与指正。

城子联办小学

贾宏生

第三篇：医院精细化管理经验材料

近年来，民营医院伴随着磨难与伤痛逐渐成长起来，成为医疗界必不可少的一支生力军，在越来越成熟的医疗市场，不少医院都推崇“深化细节管理,打造精品医院”这个宗旨,倡导“以人为本,人文关怀”的用人机制,充分调动和激发员工的积极性、能动性和创造性，给患者带来微笑服务和“人性化”服务。下文就简述细节管理的几个要诀，通过对要点的简略解释，来分析医院的细节如何划分，如何将医院从散乱的管理中规范起来，从而提高自身竞争力。

医院细节管理中的六“精”和五“细”

企业精神、技术精湛、质量精品、管理精通、营销精准、预算精细，这六项内容合称为六“精”，我们一一来分析：

企业精神指的是一个医疗集团或者医院必须有自己的企业文化，全体员工要有共同的内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，对医院而言，通常通过院歌、院训、院规、院徽等形式形象的表达出来。

技术精湛指的是医院具有专业的医疗队伍，医师医疗水平高超，治疗方案独特，具有现代化的医疗仪器与手段，能减轻患者的痛苦，这样的医院才会被称为技术精湛的医院。质量精品指的是医院需要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。管理精通指的是医院的高层能够了解分析市场、处理医师和患者关系、医院与员工关系等的能力，医院需要打造畅通市场的渠道，疏通医患纠纷的管道。

营销精准指的是市场定位明确，目标患者准确，对不同的科室有不同的营销手法，宣传手段多样，对广告的投入精而不滥；对营销大环境有准确的认识，能够把握销售渠道，良性竞争。预算精细指的是细化企业管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到资金分配到位，责任到人，全面落实，既要从宏观上统筹,又要在微观上研究与落实。

细分群体、细分病种、细分绩效、细分责任、细分成本这五个部分合称为五“细”，我们也来分析一下：

细分群体：针对不同的患者有不同的分类，就如都是来看内科的患者，也只会针对一个病种去看，而内科通常也分为内科

一、内科

二、内科三等等，都是为了更好的服务患者来分类的。

细分病种：症状相似的两种疾病，患者通常会误认为是其中一个引发了疾病而忽略了另外一个，作为医院，在指导患者就诊的时候就要细心的分别出差异，让疾病的治疗更加准确；如：同样是心脏病，它们的诱因可能不同，症状也不同，所以通常一种疾病的下面还需要细分几个病种，以达到准确治疗，避免医疗事故的作用。

细分绩效：在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核要符合不同科室的作息时间与规律，不能笼统的分类，对加班、请假、补休、调班等人员调动要及时的将绩效考核做好，做到公平、公正、公开，这对医院的员工有着极大的鼓舞与激励作用。

细分责任：为了避免各个科室、人员、部门之间在处理医疗纠纷时的“踢皮球”状况，要对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面做到责任细分，每个员工明确的知道自己的责任，这样便于医院的管理与资源的配置。

细分成本：医院在经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为称为医院成本管理。成本细分有利于将医院的有限资源合理利用，避免资金、人力、物力的浪费；一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

这六“精”和五“细”是许多民营医院一直力求在做到的，只要抓住了这六“精”和五“细”，我们相信医院的经营管理必然走上一个新的台阶，在医疗市场中屹立不败。

第四篇：班主任精细化管理经验介绍

班主任精细化管理经验介绍 瑞昌赛湖学校 汪一平

在上次的班主任会议上，曹校助教授给我们作的报告中就告诉我们，在阐述概念时，必须先弄清概念的内涵及外延。我认为“ 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。老子说“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。对班级教育，也要提倡扎扎实实做好每一件事的精细作风，实施精细化管理，从小事入手，对每个细节都精益求精。做到事事有人管，处处有人管，事事有检查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。

创建一个良好的班集体，培育学生完整人格，这是每个班主任不断完善努力的目标。适合的就是最好的。对于班级管理工作，每一位积极上进的班主任肯定都有自己的经验。在几年的班主任工作中，我认为要创设融洽的师生关系，就要做到尊重、信任、理解、公平和激励。这是关系到学生的心理走向、关系到学生今后为人处世的一件大事，马虎不得。下面是我的一些工作心得，大家共勉。

一、架起爱心之桥,以爱感染学生。

班主任爱学生，首先必须尊重学生。尊重学生要以信任学生和理解学生为前提。能将学

生作为一个平等的对象来看待。对学生要公平，一视同仁，不能因为学生成绩的优劣、相貌 的美丑、经济条件的好差而对学生另眼相看。不管是成绩优秀的，还是后进生，班主任要对

他们始终表现出关注和热情并巧妙地对他们进行鼓励和批评。这样他们就会觉得在这个集

体中有温暖、有希望从而更加热爱这个集体。班主任爱护班级，关心学生不应表现在语言上，更重要的要落实到行动上。从小事做起，从点滴做起，使学生无时无刻不在感受到班主任的关心与爱护。学生生病你上去轻轻关心几句，并为之送来药片，常说“受滴水之恩当涌泉相报”，学生是不会忘记你的。一天，我班上的一位学生生病，课中他呕吐了，我忍着难闻的气味处理完脏物，带他到班公室倒杯开水，让他休息。这一点小事，学生始终记在心里，每次都用包含深情的眼光望着我，并时不时地主动帮我拿小黑板、粉笔等。从这件事我们可以看出，只要班主任能真情付出，学生必然会真情相报。

二、改革班级管理体制。

原国家足球队主教练米卢的帽子上有一行字写的是“态度决定一切”。我们先利用各种方式对班干部培训，要求大家“在细字上做文章在实字上下工夫”，反思自己以往的工作，统一大家的思想认识，形成精细化管理的舆论氛围,然后用责任这把尺子来加强班干部的管理。规定 “谁的责任谁负责”、“谁的任务谁负责”、“谁分管谁负责”的的岗位责任制。

1、值日班长

值日班长，就是负责做好一天值日工作的人。在他值日的这一天里，事无大小，他都得过问。从早读一直到晚上放学，才算是完成了自己一天的工作。早读课上，他负责组织同学们读书，检查教室、卫生区的卫生情况，同时检查同学们是否穿校服。中午，值日班长要组织好读书活动的开展，为同学们发放图书，督促他们做好读书笔记。课间，值日班长还要注意其它同学游戏的安全。还要负责课前准备、班务管理、收发作业及通知等，相当于班主任助理，并且每天值日完成后，还要写班级日志，对全天的学习、纪律、卫生、两操等作小结，并对班级管理提出自己的建议等。

2、小组长

在班级中，小组长是核心人物，他们肩头的担子最重。他们每天负责对小组成员的各项作业进行监督检查，协助值日班长管好小组纪律，配合红领巾监督员监督自己小组成员的礼仪常规，带领小组成员做好值日工作。对作业不认真的同学，小组长有权要求他将作业重做，对于作业中有错误的，小组长有责任和权力要求他及时改正。对于违反纪律或礼仪常规的，小组长及时提醒他改正，如有不听从劝告的，小组长要作好记载，对于表现特别突出或有进步的同学，小组长也要作好记录。每天，小组长还要抽出一定的时间把小组成员背诵、听写、作业等方面的检查结果及时书面或口头反馈给课任老师。随着班干部岗位设置的多样化，小学生当干部，最大的动力在于发挥自己特长，帮助同学，得到同学信任，会激励学生们力求上进，培养他们的责任感。

管理对整个教学活动来说是必要的，但管理不是老师来约束学生，而是学生在学习活动中的自我约束，在客观效果上，减少了学生对管理的抵触以至对抗的情绪，极大地提高了教

育管理的实效。其次，大力倡导学生自我约束和自我管理，帮助他们在心里筑起第一道防线，以尽量把问题消灭在萌芽状态，再次，他大大强化了规划、决策过程中的民主参与，通过引

导学生制订班规班法，既使学生的意志与愿望通过合理渠道得到了满足，又密切了师生关系同时由于学生有为自己的目标负责的倾向所以它容易使学生对自己的行为产生自我约束，真可谓“一举数得”。

实施班级精细化管理，要有计划性。凡事预则立，不预则废。要想做好一件事，必须预

先想到并且想得越周全越好。总之高年级班主任工作具有复杂性、紧迫性和艰巨性。但只

要方法得当，工作踏实，心中有数，确立目标，振作士气，提高班级凝聚力，关注学生，注

意沟通，张弛有度，把握好管理尺度，班级管理一定能获得成功。

第五篇：项目部精细化管理经验材料(最新)

推行精细化管理

全面提升项目管理

——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料

根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。

一、工程施工总体状况

我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。

通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。

在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出

了质量亮点。并被建设单位授予2010成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。

如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。

（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。

“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。

这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。

2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。

为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。

（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。

1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。

建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《合同管理办法》等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

2、细化五项流程，提高项目成本控制能力

工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。

我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4

日-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。

这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。

3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控

（1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。

（2）、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。

（3）、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问

题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，以确保成本指标的全面兑现。

（4）、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、计划、工程、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计算项目当期成本情况，还要深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本控制时刻处于受控状态。

（三）力争上游，精细管理，依托技术力量管项目。

在项目责任成本管理和控制中，很容易走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对控制成本的作用，并从多个方面加强技术成本控制。

1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。

想法设法第一时间获得电子版图纸，及时进行详细的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行仔细梳理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。

在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，临近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方根据现场条件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创造可观的效益。

在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生变化，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。

DZ1DK0+000～DZ1DK7+048.46段动车走行线咨询图设计基床以下全部填筑合格土，数量约20.5万m3，通过深入会诊分析，发现此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后，不仅避免了94 万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为赢的目的。

2、精心排查，深挖变更项目

我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是一项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26m的框架涵和长17.83m 的钢筋混凝土框架桥，我们在现场调查核实时，通过与地方政府沟通发现此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行能力和排洪需要，要求按高标准建设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150+052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。

3、精细管理，优化施工方案

组织技术力量对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，按照平面布置图进行现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个”。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。比如对钢筋加工实行全线统一工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格型式、钢筋间距、数量。

我工区管段内原计划设置2处混凝土拌合站，共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，根据工程施工特

点、工期要求及出图情况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当初的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内减少一处拌合站，节约建设成本约600万元。

4、加强技术管理，严把计量关

工区注重让技术人员从每一道工序，每一个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算”的主动管理观念。在工程量控制方面，技术人员都本着节约的原则合理安排施工，对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到准确、节约又保证质量的目的，施工完毕后，技术人员及时进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签”，保证了精确计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避免了测量、计算、技术方案失误现象，从而避免了返工损失浪费，使项目责任成本时刻处于可控状态。

（四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成本优势干项目。

施工中我们统一租赁设备，统一调配互补使用，统一整合技术力量和施工力量，成立技术中心，建立专业架子队，紧密结合工程实际，把方便施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点：

1、把施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，一般 一座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力量和施工力量，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参与施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻掌握劳务承包单价和控制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避

免单支施工队在垄断施工中经常出现的拖工期、讲条件、加费用的现象。

例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的激烈竞争之势，极大的提高了施工效率。

2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源，在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。成绵乐铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特别急，需要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便利条件，联系了一批具备一定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，根据现场施工需要，及时组织调配各类机械满足施工需要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满足现场使用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是50吨375元/小时，25吨250元/小时，通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供应商们尽管有些意见，但也都接受了。同时，我们根据施工任务的轻重缓急，以及季节变化等情况，及时租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，又降低了使用成本。

3、现场设备统一调配管理，提高使用率。我们施工现场分几个管段，每个管段都安排了设备管理员，各管段、各施工班组根据需要提出设备使用申请，这样便于统一安排。有了提前申请，我们就能够根据现有资源，施工作业的轻重缓急，及时调配机械，避免打乱仗。安排出去的机械由现场设备管理员负责盯控，及时现场调配使用，提 9

高了设备的利用率。工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份除了工区本级使用外，仅各个施工工班就用了245.5小时，按130元/小时计算的话，可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地克服了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上节约了机械费用支出。

4、内部调拨，加工改装，充分利用现有资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料，从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低1000多元，并通过市场调查比选，采购旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低600余元，以上几项钢材比从市场购买节约资金54.79万元。

迄今为止，我工区改装加工0#块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨，改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共节约资金95.34万元。经过考察，从河北邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸运杂费用等），市场单价每吨7800元，节约资金52.62万元。

我工区还注重利用周边资源，减少成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/ m3，且每天用水量特别大，经过对周围环境详细调查，并对比分析后，决定像沙石分离机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风渠中抽取，截止目前已节约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，已节约自来水费18.2万元。

5、注重细节，加强控制，千方百计节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程控制非常重要。我工区在平时施工成本控制中，注重细节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都节俭，主要体现在以下三点。

（1）、想方设法控制材料费。施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，材料的节约和浪费直接关系到项目的效益，我们在日常材料节约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料使用上，我们采取了多项有效措施，取得了非常好的效果。

混凝土罐车在用完后必须清洗，我们测算发现每辆罐车的残余混凝土约0.3方，为减少浪费，我工区采用砂石分离机，将罐车中的残余混凝土冲洗后进行砂石分离，回收分离出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分离机费用13万和水电费后，回收材料价值约37万元。

在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖节约0.13元，自开工至今已节约资金27.69万元；在DZ3DK3+628～DZ3DK3+738段路基碎石桩基础处理中，在满足质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道砟代用，仅此一项节约资金40.28万元；4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂剩余碎石、砂子总计8100 m3，比从市场购买节省资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，恢复线路时，利用既有遂成线拆下来的旧Ⅲ型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，节约资金3.9万元；在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应该拆除弃掉的2500 m3旧条石及时储存了起来，以备在动走线桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌使用，条石市场单价最低为85元/ m3，这项废料利用节约资金21.25万元； DZ3DK2+450～DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部使用废弃的路基CFG桩头填筑，填筑量约7500 m3，不仅比使用建碴填料节约材料费17.25万元，而且节约CFG桩桩头的弃方转运费11.25万元。

以上几项节约材料的做法看起来都是一些细节性的东西，都是工 11

程施工中的一些平常事，但是上述几项节约资金加起来达188.27万元，如果在日常施工中不用心、不主动想办法，这近200万元的资金也许就在不知不觉中消耗掉了。

（2）、一点一滴节约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，控制日常管理费开支，节约日常生活开支对同样是控制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用使用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。

2009年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工区统一承担此费用。我们经过调查分析后，自2010年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，2010年1月至2011年6月，与起初相比，员工生活区共节约水电费5.04万元。

为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一提供食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统一扣除，至2011年6月底，共分摊房租费18万元、水电费6.37万元，既做到了账目清楚，无形中又为工区节约开支24.37万元。

工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作需要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截止2011年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算节约了32.4万元。

（五）以业务流程标准化为核心，狠抓安全、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现安全质量全面受控。

在进场之初，项目就将工程定位在建设安全工程和精品工程的“坐标”上，坚决做到施工进度和安全质量“两手抓，两手都要硬”。按照铁道部“六位一体”的施工组织原则，以质量为先导，确保工程安全可控。

在质量管理方面，一是进一步强化精品意识，提升质量标准，将精品意识“有形化”、“指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动；尤其是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项目，均按照下发的施工标准文件执行，做到统一标准；二是强化过程控制，增强检测能力，按照“抓源头、抓过程、抓细节”的基本原则，严把材料“采购、进场、试验、使用”四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前控制，填筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在2010年11月份，业主成绵乐客专公司专门组织新进场不久的CMLZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后，要求砂石料供应商在料源场地统一设置石料分离设备控制石料粒径，在砂场设置洗砂设备控制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中安排专职人员对振捣人员进行监督，保证混凝土浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。

在安全生产方面，强化安全体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教育培训，提高安全生产的意识和能力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好逐级安全技术

交底工作。安排防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检查出的问题立即进行定人定措施专项整改，不留死角，确保安全生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行安全巡检，；四是通过发放点卡，加派安全员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大安全监督力度，确保施工作业人员严格遵守操作规范。

通过对两大体系流程的细化强化管理，安全质量工作实现“三个转变”： 一是改变过去传统的安全管理模式而着眼于安全系统运行检查，着眼于“预防为主”的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变“事后处理”为“事先控制”，这样才能防患于未然。二是检查监督向指导服务转变。检查监督关口前移，注重施工现场安全管理与指导，检查发现问题，提出整改措施，并对检查中发现的安全隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参与的转变，变管理对象为管理动力，采用形式多样的人性化管理手段，促进施工企业安全工作科学化管理。

目前项目安全质量工作全面受控，标准化建设扎实推进，信用评价等各项工作取得优异成绩。2010年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程，2010年7月 鸡头河特大桥被业主评为成绵乐铁路客运专线“样板工程”。2011年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推进会上，我项目部和项目部所属路基架子队分别荣获2010年成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

三、几点体会

1、项目管理向精细化管理转型才有出路。

精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度紧张的特殊情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配置、施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，正是因为推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大浪费，工期、成本、安全、质量始终受控。由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。

2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。一是主管，项目主管亲自抓，加大监督力度，严格要求才能完成，如果项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监督落实成本管理工作，很难保证核算工作的准确性，更难以保证成本管理工作的持久性。二是制度，一个好的制度是项目管理的“杠杆”和“引擎”。在所有机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是分配制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要按照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。四是改进，一个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要

持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深入化、更加精细化、更加合理化。

3、项目管理必须树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖励机制，从物资和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。

4、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实。安全生产费、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必须按照要求加大安全生产费和施工环保费的投入，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避免因安全事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。

在本项工程开工建设以来的两年时间里，我们通过推行精细化管理，加强责任成本管控，全面提升了项目管理水平，取得了一定的成效，但是，还有不够完善和健全的地方，在今后的工作中，我们将进一步完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，努力把项目责任成本管理工作不断推向深入。