五步打造优秀的中层管理者[样例5]

第一篇：五步打造优秀的中层管理者

五步打造优秀的部门经理

部门经理是公司的中坚力量，是公司战略的承载体，承担着公司的战略执行、战术方案的制定和实施。然而公司的很多问题都产生于非常重要的公司部门经理，目前很多公司部门经理管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，依据自己的经验进行管理，公司缺乏统一的管理体系，是造成公司不能持续发展的根本。因此，公司迅速提升部门经理管理人员的管理技能，部门经理不断提升自身的管理素养是当今公司管理的重要课题。

很多公司为了提高部门经理的素质，花大量的资金和时间为部门经理人员提供培训，通过培训提升部门经理的时间管理、沟通技巧、计划统筹、团队管理、工作授权、激励等管理技能，这些能力对部门经理非常重要，但如果部门缺乏良好的管理体系，这些能力都难以产生真正的发挥作用和效能。所以部门经理在提高管理技能的同时，构建部门科学的管理体系才是提高部门管理效能的关键。

部门经理的工作重心要投入到构建管理体系中，以公司战略为导向，为部门搭建一个 优秀的管理平台，而非忙于日常的执行工作。通过制定部门的工作方向与目标、提炼部门的关键任务与计划分解、建立部门工作标准与绩效目标、构建部门工作执行的控制体系、推行部门工作的绩效管理，实现轻松的规划、指挥、监督、执行部门的各项工作。摆脱部门经理自己觉得累，高层觉得部门经理执行不力，基层觉得部门经理瞎指挥的这种“上挤下压”的困境，从而成为一个优秀的部门管理者。

第一步：制定部门的工作目标与任务

公司的发展是通过公司各部门对公司战略的有效执行来实现的，只有公司各部门有效执行了战略任务，公司的战略才会真正的实现落地。因此，部门经理的首要任务是根据公司战略目标与经营重点，制定本部门的工作目标与工作任务，使部门的工作目标和任务与公司的战略任务和目标保持一致性，保证公司的战略执行工作能够在部门内得到有效的落实。

部门经理明确部门的工作目标和任务后，将部门的工作目标制定成为短期、中期和长期的工作目标。做到年有计划,季有小结,月有安排,周有报告，使各项业务工作能按照既定的目标科学运行，避免工作的随意性和盲目性，促进部门的各项工作能够有效的达成。

第二步：提炼部门的关键任务与计划分解

很多的部门经理每天忙于日常事务中，部属也跟着忙，但就是不出成绩，问题出于没有找到工作重点，抓不住工作重点，将时间花费在非关键任务上，必然将导致部门工作效率低下，并影响最终的工作绩效。部门工作目标确定后，部门经理要将完成部门目标过程中的关键任务提炼出来，并有效的把每个阶段的工作重点传达给部门员工。

部门经理在明确部门的关键任务后，需要根据部门的工作任务进行人员编制，明确各岗位的责任与职能分工，以责任为准则确定其权利和利益。根据部门关键任务指标进行计划分解，使每人、每天、每件事都与促进部门目标达成的工作相对接。制定部门工作任务清单，按照PDCA(计划、执行、检查、改善)的管理模式，使各项工作对照目标、过程、结果有序有效的开展。

第三步：建立部门的工作标准

“没有规矩，不成方圆”，要想画好方和圆，就要有矩和规。同样对一个部门来说，要想使部门的各项工作得到顺畅的进行，就必须制定相应的工作标准给予支持。部门工作做好首先要解决的就是按照一定的标准去做事，正确的做事。

部门工作实现标准化，需要部门经理根据部门工作的性质，对部门易出现问题的工作、重复性高的工作、有待提高质量的工作，制定出最佳的工作流程和工作方式。避免由于员工的从业背景、工作习惯、工作经验的不同，面对同样的工作采用不同的流程和方法，导致工作的重复和遗漏、资源和时间的浪费等问题的出现。部门依据工作标准进行工作，经理可以有效的检查和评估员工的工作绩效，通过维持和不断的改善部门工作标准，促进部门工作效率的提高。

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第四步：构建部门工作执行的控制体系

部门有了明确的目标和计划，有了清晰的工作标准，并不能保证部门各项工作的顺利进行。没有管理控制，就不可能使部门的工作得到有效执行，在管理中，控制是管理的一项基本职能，是管理者为保证执行人员的实际工作与计划相一致而采取的管理活动。通过对计划执行情况的监督、检查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施。部门经理需要构建部门工作执行的控制体系，使部门的工作得到有效的执行和控制。

第一，明确员工执行各项工作所需要的条件，包括：目标明确、任务明确、时间明确、授权明确、分工明确、方法清晰、人力物力资源匹配，只有这些条件都实现了，才能使员工高效的去执行你安排的工作，而不是“小王，工作交给你了，你一定要给我完成好啊”这样简单的一句话；第二，确定控制标准，在执行计划中针对关键业绩指标，制定出可衡量工作成果的尺度，以此作为部门工作的控制标准；

第三，衡量成效，依据控制标准衡量执行情况，对工作做出客观的评价和指导意见；第四，纠正偏差，在衡量工作成效的基础上，在管理过程中及时发现偏差对目标的影响，随时纠正偏差，保证目标任务的完成。

上述部门工作控制过程的四个基本步骤，实际上形成了一个完整的计划执行的反馈控制系统。通过每一次的明确员工执行各项工作所需要的条件、确定标准、衡量成效、纠正偏差的工作控制循环，保证部门的各项工作在可衡量、可控制的状态下进行，使目标差不断缩小，保证部门管理活动向目标方向健康的发展。

第五步：推行部门工作的绩效管理

“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

部门工作的绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是公司部门经理达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。部门经理要根据公司的人事管理制度，结合本部门的工作性质和工作目标，制定部门的绩效评估体系，保证绩效评估方法的实用性。部门工作绩效管理的实施步骤包括以下四个方面：

1、对下属的工作制定绩效标准；

2、对下属的工作绩效进行日常记录；

3、对下属工作进行考核评定；

4、对下属提出合理化建议；

部门经理通过推行部门工作的绩效管理，可根据绩效评估结果作为员工升迁调遣的依据，并达到“人适其职”的理想状态；使员工明了自身的优点和缺点，增强员工工作的满足感和胜任感；同时可作为制定调整员工薪资的标准和奖惩员工的标准，对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作

成绩不良者，加以惩罚。运用绩效评估手段检查和评定公司员工对职位所规定职责的履行程度,以确定其工作成绩,从而促进部门的工作效率。

上述五个方面是一个部门经理需要了解和掌握的管理技能，也是构建部门管理体系的支撑点，高效率的部门需要优秀的部门经理来搭建，优秀的部门经理需要良好的管理体系来管理好一个部门。因此，需要部门经理们从忙乱的日常事务中走出来，将工作重心要投入到构建部门的管理体系中，以公司战略为导向，为部门搭建一个优秀的管理平台，使自己成为一个优秀的公司部门经理。

第二篇：如何打造具有执行力的中层管理者（范文模版）

老板水平一般是很高的，否则公司就开不下去啦！

老板一般都是很有理想的，否则不用费劲让公司快速扩张！

老板一般都是很有战略眼光和思路的，否则公司在残酷的竞争中早就被淘汰啦！

大量的老板经常处于痛苦中，备受煎熬：怎么我对公司的战略愿景、发展规划、人力资源政策、产品创新、市场营销等具体的战术在公司就是无法落地，整个队伍稀稀拉拉、缺乏斗志、缺乏执行力、缺乏狼性；

造成以上痛苦的原因只有一个：公司没有训练出一个具有执行能力的中层管理团队，起到承上启下的作用，保证公司各类战略战术有效落地。

中层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，是企业创新和进步的源泉，是企业文化的推动者。因此提升中层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多中层管理者在工作中常遇到以下困惑：

1、如何界定管理者的角色定位和关键任务?

2、如何提升自我管理和时间管理能力？

3、如何建立绩效期望清晰的目标管理？

4、如何实现有效的员工指导、授权和激励？

5、如何提升沟通技能，优化团队管理？

我们的咨询顾问团队结合在华为、中兴、IBM等公司的工作经历，总结出适合中国成长型企业的中层管理技能培训之道，帮助管理者重新树立角色认知，掌握管理者必备的基本人事和财务知识，以及自我管理的基本工具，树立合理的团队目标，建立团队规则，有效指导、激励、授权，以及同级沟通，下级领导、上级管理的良性沟通机制，持续提升团队绩效。

● 课程收益

1、了解管理者在提升企业执行力中的巨大作用；

2、理解管理者与团队内其他成员的根本区别，自觉执行管理者的关键任务；

3、打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，让团队富有生命力；

4、学会应用愿景来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去保证组织的执行力；

5、全面了解激励的内涵，认清员工真正的“受力点”，调整情绪，增加成就感，点燃员工的热情；

6、掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导；

7、思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效；

8、思考和梳理管理技能在团队发展过程的应用；

9、了解反省自己管理工作的方法，走高效管理之路；

● 培训讲师 严明

◇ 专业背景：

二十多年中层管理实践，曾经从事产品开发、销售、采购、人力资源管理等工作，历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监、企业大学校长等职务，具备丰富的中层管理实践经验。在华为公司工作期间曾长期和国际顶尖的咨询公司Hay、Mercer、韬睿等咨询公司合作，协助建立公司的人力资源管理体系、干部任职资格管理体系、中层管理者培养体系，同时兼任华为大学兼职讲师，协助建立华为公司的中层干部培养体系，并亲自带队培养了一批华为公司的中层管理骨干，在中层管理技能提升、如何打造具有执行能力的中层管理者方面具有自己独到的见解。离开华为公司后专职从事人力资源管理、打造高执行力中层管理者、领导力等方面的培训及咨询。曾经为数百家家公司提供培训和咨询服务。

◇ 业务擅长：

公司中层管理者的角色定位，如何深刻理解高层的管理意图并在公司贯彻到位；中层管理者的数素质模型和任职资格管理标准的建立；中层管理干部的培养和资源池的建立；设计并担任《做富有激情的领导者》、《高效执行的实践》、《团队的智慧》、《跨部门沟通与协作》等多门培训课程，课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，理念与方法并重，关注培训中学员的参与，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、启发式教学，深入浅出，学有所用。

◇ 培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500多场的内训，主要包括以下企业： 中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE（德勤）咨询、富士康、华为技术有限公司、西门子、爱默生网络能源、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公司、达实智能、神威药业、美国生物应用、金山软件、中大软件、文思软件、松下、美的、中石油、中石化、中控集团、成飞集团、白云机场、光大银行、招商银行、民生银行、农业银行、长城基金、长安福特马自达、东风集团、驰宏锌鍺、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、魏德曼、英提尔、优特公司、摩根凯龙、百大集团、顺电集团、沈阳裕华等数百家企业。

● 课程大纲

一、认知管理者的角色

1、我们的团队管理面临哪些挑战

◇ 小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？◇ 面对挑战，改变观念，突破固有思维模式

2、管理干部在企业中的现状是什么？◇ 是什么原因造成了这种现状◇ 先天Vs.后天

3、执行力决定企业成败重要性。

◇ 企业发展的核心竞争力由什么来决定？◇ 什么是执行力

核心竞争力的决定因素——管理者的管理能力执行力与职业化的关系

职业化的组织意义与个人意义职业经理人对组织执行力的意义◇ 执行效率低下的常见症状

清闲人：不关我事，推、挡自如领主：划定自己的“一亩三分地”

向上错位：做组织和上司对错的“法官”向下错位：不愿“下放”工作和权利

糊涂官：忘记自己的位置，责任不清、流程不明，推诿争执充斥团队视频：潜伏

4、领导力与管理力的关系◇ 管理是什么？

◇ 管理干部在企业架构里的位置

◇ 看清组织中三种角色关系中，抓住重点提升自我思考：中国象棋中的管理哲学管理者的动机曲线

如何处理“将兵”关系：管理的口诀

管理、组织、领导三者的相互关系和异同

二、管理者的关键任务

1、管理团队的关键任务分组活动：筑塔

2、团队管理者的三大关键任务把握团队方向——Guide

提升团队成员胜任程度——Enabler控制团队秩序——Housekeeper

3、管理者修炼领导力的完整模型基础管理素质的意义Guide——团队目标管理

Enabler——团队激励管理、团队指导管理、团队差异管理Housekeeper——团队控制管理管理者关键任务的“人本”导向

4、做一个勇担责任、让人信任的团队管理者◇ 主动积极，承担责任关切范围与影响范围

案例分析：停止抱怨，承担责任

Responsibility = Response + Ability成长的三个层次

 内修素质：成为一个勇担责任、值得信任的管理者  外修技能：建设一个运作高效、业绩突出的好团队

三、让员工的感觉“好”起来分组研讨：“好”的感觉

MPRS模型与管理者领导力模型的内在联系员工真正的需要对绩效乘数的作用

管理者的领导魅力五角星

魅力五角星来自于领导者的八个素质特征：诚信、专业能力、帮助下属、宽严相济、分享成功与失败、精力热情、学习提高、坚持目标值得信赖意味着什么？

测试：你的可信度是多少？

在管理过程中培养领导者的素质与魅力

四、从M到P：建立清晰的绩效期望：

1、目标管理的起源与其对于企业的意义

2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务

3、企业中的三种目标层次及其对组织和管理者的意义愿景目标：为团队增加动力表现目标：SMART原则行动目标：行动万能表

中基层管理者向上理解与向下传递的作用各层次目标之间的关系和分解方法

3、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法 ◇ 案例讨论：L公司的问题◇ 矩阵式的思考与工作方法

◇ 从第一级分歧走向第二级分歧◇ 案例分享：“臭鼬小组”的规则

4、用目标管理的全过程创造团队的“生命体征”◇ 实现对员工的心态管理

如何让下属在工作中主动积极，而不是被动消极？如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任？◇ 团队的“生命体征”

◇ 塑造富有激情的团队的出发点◇ 曹操与诸葛亮的管理模式区别◇ 团队智慧三角

5、管理者在向下压力传递过程中可以使用的目标分解工具 ◇ 双人对练：目标的精准练习

五、从P到R：消除绩效的障碍

1、管理者的指导障碍及解除◇ 管理者的授权危机来源◇ 理解韩非子：下君尽已之能中君尽人之能上君尽人之智为什么要授权？

培养下属有何好处？

2、如何安排工作与指导工作◇ 授权过程七步法

◇ 视频分享：管理他人的技巧◇ 故事分享：韦陀与弥勒佛

◇ 用AMPES的权力分析法让员工感觉“好”

◇ 授权中的难点：员工做错了，管理者要负多少责任？◇ 授权中的难点：员工说“NO”怎么办？◇ 主动支持与被动支持的区别

◇ 三人角色扮演练习：工作安排步骤控制的六个程度

3、员工出错了如何指导

◇ 管理者的指导障碍及解除◇ 犯错时辅导的8个步骤

◇ 视频分享：如何辅导出错的员工◇ 就所犯错误达成一致中的难点批评中倾听的作用

倾听的意义在于理解而非判断员工能力出问题时辅导的障碍分组活动：T字之谜

六、从R到S——你了解你的员工吗？

1、相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）案例分析：只有你能欣赏我案例分析：从登山看团队的激励

2、赞赏的力量

阅读：上帝的惩罚真诚赞赏七步法视频：赞誉的作用

3、符合人生发展的内在激励

职业锚测试：是什么吸引与留住你的成员人生的三种压力与幸福感来源

员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务员工的内在选择与自我定位

人力资源工作与员工需求的匹配员工在企业内的三维“晋升”图

分组练习：你找到了最易于激励你的成员的因素吗？

4、赞赏的时机

5、评估激励效果——辛伯提期望效应理论的实战应用案例分析：新出台的旅游奖励政策三人角色练习：七步完成真诚赞赏

七、结语：创造高效团队管理之路

1、团队测试：不断反省自己的管理之路

2、每天进步一点点，就是成功的开始

3、行动计划：回去以后怎么做？

如何打造具有执行力的中层管理者

【时间地点】 2013年5月28-29日 北京

第一天上课：上午9：00-12：00下午14：00-17：00 第二天上课：上午9：00-12：00下午14：00-17：00

【参加对象】 企业CEO、研发总监、营销总监、产品总监、供应链总监、服务总监、产品经理、各大区营销

经理、分公司总经理、研发团队负责人、销售团队负责人、具有管理潜质的骨干员工。

【费用】 ￥4300元/人 买一赠一（含两天中餐、指定教材、茶点）【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

报名回执表

回执请发到：stpxw88#163.com 或传真至:（O2O）34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2013年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____》培训班

第三篇：如何成为优秀的中层管理者

如何成为优秀的中层管理者

2007年06月23日 星期六 09:35

一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机......原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素

成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：

(一)中层管理者如何管理好自己：

企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：

1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为

2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事

3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己

(二)中层管理者如何管理好下属：

企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：

1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标

2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效

3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理

4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进

二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理

公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同......通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。

那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？

首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。

其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；

员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；

员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；

员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

员工绩效考核者

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力

第四篇：中层管理者完成目标的五步十九法试题答案

中层管理者完成目标的五步十九法试题答案

单选题

1.日清工作法用于：

回答：正确

C

A

分解目标 B

制度目标 C

落实目标 D

监测目标

2.管理者的能力和职业价值就在于发现：

回答：正确

A

深层原因的能力 B

根本原因的能力 C

可见原因的能力 D

中层原因的能力

3.群体黑洞主要源于：

回答：错误

A

领导者的思维习惯和个体利益问题 B

团队习惯于对领导惟命是从 C

团队习惯于明哲保身式的懦弱 D

竞争者不强

4.下列不属于安排工作的要素的是：

回答：正确

A

结果的考核评估 B

项目完成的标准

C

项目完成的最后期限 D

领导者

5.下列中认为人性本善理论的是：

回答：正确

A

A理论 B

X理论 C

Y理论 D

C理论

6.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了：

回答：错误

A

经理人的发展潜力 B

部门的绩效

C

经理人的发展前途 D

以上都包括

7.下列不属于项目目标的是：

回答：正确

A

质量 B

利润 C

速度

D

客户满意度

8.下列关于反向法的说法正确的是：

回答：正确

A

经理人最常用的处理问题的方法

B

用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 C

最终得到正向的结果 D

最终得到反向的结果 9.很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：

回答：正确

A

自己领导的问题 B

体制类问题 C

角色问题

D

员工的态度问题

10.下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：

回答：正确

A

这项工作必须在……日前完成 B

好好做，公司会考虑的 C

我将尽快完成

D

我们一定要把这件事情做好

11.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是：

回答：正确

A

决策层会议 B

技术会议 C

月会

D

客户服务会议

12.PEST方法中的S指：

回答：正确

A

技术环境 B

经济环境 C

政治环境 D

社会环境

13.下列中不属于人性管理学B理论的是：

回答：正确

A

必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益 B

要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益 C

表现期

D

管理者首先要代表员工的利益

14.下列中不属于外在承诺的是：

回答：正确

A

由别人界定的任务

B

由管理者确定绩效目标

C

由自己界定任务所必需的行为 D

由别人界定目标的重要性

15.下列目标中可以测量的是：

回答：正确

A

提高客户满意度 B

增强团队意识

C

次年营业额增加20％ D

提高员工的管理素质

1.下列中不属于完成目标的第二个步骤的方法的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 要事第一

错误！未找到引用源。B 正向、反向法

错误！未找到引用源。C 关键路径的计算与控制 错误！未找到引用源。D 不可能只是观点而非事实

正确

2.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是： 错误！未找到引用源。错误！未找到引用源。A 人力资源问题

错误！未找到引用源。B 资源问题 错误！未找到引用源。C 改进措施 错误！未找到引用源。D 授权问题 正确

3.下列中认为人性本善理论的是： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A A理论

错误！未找到引用源。B X理论

错误！未找到引用源。C Y理论 错误！未找到引用源。D C理论

正确

4.形成了公司的严格法制的人性管理学理论是： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A A理论

错误！未找到引用源。B B理论

错误！未找到引用源。C C理论 错误！未找到引用源。D Y理论 错误

5.下列不属于项目目标的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 质量 错误！未找到引用源。B 利润 错误！未找到引用源。C 速度

错误！未找到引用源。D 客户满意度

正确

6.下列关于反向法的说法正确的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 经理人最常用的处理问题的方法

错误！未找到引用源。B 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 错误！未找到引用源。C 最终得到正向的结果 错误！未找到引用源。D 最终得到反向的结果 正确

7.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 缺乏自制力 错误！未找到引用源。B 收拾残局

错误！未找到引用源。C 人际关系浮泛 错误！未找到引用源。D 短视近利 正确

8.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 决策层会议 错误！未找到引用源。B 技术会议 错误！未找到引用源。C 月会

错误！未找到引用源。D 客户服务会议 正确

9.PEST方法中的S指： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 技术环境 错误！未找到引用源。B 经济环境 错误！未找到引用源。C 政治环境 错误！未找到引用源。D 社会环境 正确

10.员工几乎从不做的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 管理者检查的错误！未找到引用源。B 管理者希望的 错误！未找到引用源。C 管理者激励的 错误！未找到引用源。D 员工自己需求的 正确

11.下列中不属于外在承诺的是： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 由别人界定的任务 错误！未找到引用源。B 由管理者确定绩效目标

错误！未找到引用源。C 由自己界定任务所必需的行为 错误！未找到引用源。D 由别人界定目标的重要性

正确

12.追问问题背后的问题是： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质 错误！未找到引用源。B 一个员工所必须锻炼的一种基本素质 错误！未找到引用源。C 多做无用功

错误！未找到引用源。D 有意找麻烦

正确

13.客户投诉属于： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 不重要且不紧急的事

错误！未找到引用源。B 重要但不紧急的事 错误！未找到引用源。C 重要且紧急的事 错误！未找到引用源。D 紧急但不重要的事

正确

14.打破群体黑洞不能依靠： 错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 企业家的精神

错误！未找到引用源。B 内部创新机制

错误！未找到引用源。C 改良、改革或革命性的运动 错误！未找到引用源。D 个人觉悟 正确

15.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：

错误！未找到引用源。

错误！未找到引用源。A 体现出的领导风格 错误！未找到引用源。B 产出 错误！未找到引用源。C 过程

错误！未找到引用源。D 气氛

1.经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。对目标的追求和认可 B 错误！未找到引用源。个人的机遇

C 错误！未找到引用源。管理能力的不同 D 错误！未找到引用源。所率领团队的效能 2.群体黑洞主要源于：

回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。领导者的思维习惯和个体利益问题 B 错误！未找到引用源。团队习惯于对领导惟命是从 C 错误！未找到引用源。团队习惯于明哲保身式的懦弱 D 错误！未找到引用源。竞争者不强 3.PDCA中A指： 回答：错误 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。计划 B 错误！未找到引用源。改变 C 错误！未找到引用源。检查 D 错误！未找到引用源。执行

4.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。人力资源问题 B 错误！未找到引用源。资源问题 C 错误！未找到引用源。改进措施 D 错误！未找到引用源。授权问题

5.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： 回答：错误 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。经理人的发展潜力 B 错误！未找到引用源。部门的绩效

C 错误！未找到引用源。经理人的发展前途 D 错误！未找到引用源。以上都包括

6.下列在分解矩阵中Y轴上的是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。部门 B 错误！未找到引用源。时间 C 错误！未找到引用源。渠道 D 错误！未找到引用源。人员

7.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是：

回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。缺乏自制力 B 错误！未找到引用源。收拾残局

C 错误！未找到引用源。人际关系浮泛 D 错误！未找到引用源。短视近利

8.下列中不属于会议意义的是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。制定项目执行计划

B 错误！未找到引用源。在保持组织中各部门间的协调统一过程中保护 C 错误！未找到引用源。反馈信息：闭环控制的关键一环 D 错误！未找到引用源。保持组织中各部门间的协调统一 9.员工几乎从不做的是： 回答：错误 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。管理者检查的 B 错误！未找到引用源。管理者希望的 C 错误！未找到引用源。管理者激励的 D 错误！未找到引用源。员工自己需求的

10.下列中不属于外在承诺的是：

回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。由别人界定的任务

B 错误！未找到引用源。由管理者确定绩效目标

C 错误！未找到引用源。由自己界定任务所必需的行为 D 错误！未找到引用源。由别人界定目标的重要性

11.当企业管理中遇到问题点时就要试图将其转化为： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。别人的责任 B 错误！未找到引用源。项目 C 错误！未找到引用源。机遇 D 错误！未找到引用源。成长点

12.追问问题背后的问题是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质 B 错误！未找到引用源。一个员工所必须锻炼的一种基本素质 C 错误！未找到引用源。多做无用功 D 错误！未找到引用源。有意找麻烦 13.客户投诉属于： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。不重要且不紧急的事 B 错误！未找到引用源。重要但不紧急的事 C 错误！未找到引用源。重要且紧急的事 D 错误！未找到引用源。紧急但不重要的事 14.老鼠会议的结果不可能是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。对探究“根本原因”的妥协 B 错误！未找到引用源。对“既得利益者”的妥协 C 错误！未找到引用源。对寻找“正确方法”的妥协

D 错误！未找到引用源。正确的，但极可能招人恨的方案

15.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是： 回答：正确 错误！未找到引用源。

A 错误！未找到引用源。体现出的领导风格 B 错误！未找到引用源。产出 C 错误！未找到引用源。过程 D 错误！未找到引用源。气氛

正确

1.下列中关于根本原因的特点不正确的是：

错误！未找到引用源。A 有时所找到的根本原因甚至会超出管理者的能力范围

错误！未找到引用源。B 如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差

错误！未找到引用源。C 如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的

错误！未找到引用源。D 当反复努力都没有解决问题时，一定是方法有错误

正确

2.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：

错误！未找到引用源。A 人力资源问题

错误！未找到引用源。B 资源问题

错误！未找到引用源。C 改进措施

错误！未找到引用源。D 授权问题

正确

3.关心管理力的大小和方向的管理者是：

错误！未找到引用源。A 真正的领导者

错误！未找到引用源。B 普通管理者

错误！未找到引用源。C 低级管理者

错误！未找到引用源。D 高级管理者

正确

4.下列关于反向法的说法正确的是：

错误！未找到引用源。A 经理人最常用的处理问题的方法

错误！未找到引用源。B 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统

错误！未找到引用源。C 最终得到正向的结果

错误！未找到引用源。D 最终得到反向的结果

正确

5.很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：

错误！未找到引用源。A 自己领导的问题

错误！未找到引用源。B 体制类问题

错误！未找到引用源。C 角色问题

错误！未找到引用源。D 员工的态度问题

正确

6.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是：

错误！未找到引用源。A 缺乏自制力

错误！未找到引用源。B 收拾残局

错误！未找到引用源。C 人际关系浮泛

错误！未找到引用源。D 短视近利

错误

7.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是：

错误！未找到引用源。A 决策层会议

错误！未找到引用源。B 技术会议

错误！未找到引用源。C 月会

错误！未找到引用源。D 客户服务会议

正确

8.下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：

错误！未找到引用源。A 根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度 错误！未找到引用源。B 其观念是由韦尔奇所提出的

错误！未找到引用源。C 是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度

错误！未找到引用源。D 是以平衡观念来驱动组织绩效的量度

正确

9.追问问题背后的问题是：

错误！未找到引用源。A 一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质

错误！未找到引用源。B 一个员工所必须锻炼的一种基本素质

错误！未找到引用源。C 多做无用功

错误！未找到引用源。D 有意找麻烦

正确

10.客户投诉属于：

错误！未找到引用源。A 不重要且不紧急的事

错误！未找到引用源。B 重要但不紧急的事

错误！未找到引用源。C 重要且紧急的事

错误！未找到引用源。D 紧急但不重要的事

正确

11.打破群体黑洞不能依靠：

错误！未找到引用源。A 企业家的精神

错误！未找到引用源。B 内部创新机制

错误！未找到引用源。C 改良、改革或革命性的运动

错误！未找到引用源。D 个人觉悟

错误

12.下列关于项目负责人的说法不正确的是：

错误！未找到引用源。A 总项目的负责人对下属的分项目不负有责任

错误！未找到引用源。B 分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任

错误！未找到引用源。C 帮助企业认清工作中存在的问题

错误！未找到引用源。D 对这个项目的结果，承担不可推卸的责任

正确

13.老鼠会议的结果不可能是：

错误！未找到引用源。A 对探究“根本原因”的妥协

错误！未找到引用源。B 对“既得利益者”的妥协

错误！未找到引用源。C 对寻找“正确方法”的妥协

错误！未找到引用源。D 正确的，但极可能招人恨的方案

正确

14.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：

错误！未找到引用源。A 体现出的领导风格

错误！未找到引用源。B 产出

错误！未找到引用源。C 过程

错误！未找到引用源。D 气氛

正确

15.人性管理学理论中达到恶始善终的是：

错误！未找到引用源。A A理论

错误！未找到引用源。B B理论

错误！未找到引用源。C C理论

错误！未找到引用源。D Z理论

第五篇：如何当好中层管理者

会议记录

如何当好中层管理者

对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。

1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属。

2.认为管理者的工作就是照本宣科的执行上级的命令，工作缺乏灵活性。

3.纪律是执行的保障，中层管理者是制度的维护者和力行者。承上启下，承前启后，承点启面

管理者不能报怨，在员工面前代表公司，死扛也要扛，这就是管理者要做的1.及时反应信息

2.代表员工提出合理要求

3.积极为员工争取

4.只有维护了员工的利益才能更好的维护公司利益

5.正确的责任观――――以领导的眼光看企业

6.不与下属建立非工作上的关系――――主管和员工是不一样的7.改变思维模式――――不以经验指挥现在和将来。

8.对上提高执行力，对下提高管理力

9.一个中心两个基本点：以本职责为中心，站高点，不超点，在自己的职权范围内做事

10.不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上，接到工作立马动手，迅速准确的完成.