酒店人员流失的分析及对策

第一篇：酒店人员流失的分析及对策

酒店人员流失的分析及对策

通过对酒店人员流失现象的具体分析，得出人员流失的五大原因，从酒店管理者、管理方式以及绩效评估等方面提出留住人才的四点建议。人力资源是酒店的重要资源，需要管理者大量资金的投入以及对人员的关怀来留住员工。

酒店业是劳动密集型服务行业,在酒店业的竞争中,人力资源的竞争是主要部分之一。过于频繁的人员流动给酒店的经营管理带来了许多的负面影响。是否控制好人员流动和留住人才成为酒店竞争力的重要条件。

一、酒店人员流失现状

⑴酒店人员流失人才缺乏

员工流失严重是酒店行业普遍存在的一个现象，也成为困扰酒店管理者的一个难题。据统计，北京、上海、广东等发达地区的酒店员工流动率在30％左右，有的高达45％；企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70％的人有过辞职或跳槽经历；据不完全统计，有60％以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店从业人员的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，这就形成了酒店一边招聘人才，一边流失人才的“漏斗”现象。

⑵人员流动频繁对酒店的影响

人员流动的频繁使企业不得不长期进行人才招聘，花费了大量招聘和培训新员工的时间和成本，同时也增加了人员管理的难度。对于企业所培养的人才跳槽到其他酒店企业，增强了对手的竞争了，又是企业的一大损失。

另外，员工流动的速度过快往往会造成员工队伍不稳定，加重员工的危机感，在人人自危、士气低落的情况下，员工很难保持积极的工作态度，进而影响到酒店的服务质量和对外形象。

二、酒店人员流失原因分析

⑴工资福利待遇较低

目前酒店的工资制度不够灵活，特别是近年来饭店效益大不如前，员工收入也相对不如从前，员工的工作投入与工资回报不能成正比，为了追求更高的收入，导致部分员工频繁跳槽。

企业为了降低成本和增加效益,一味地将员工的工资压低,把应缴纳的各项社会保险的基数压到最低限度。没有全面的社会福利保障体系也就没有安全感,这会导致员工对自己的未来没有很好的预期。对未来的担忧，使员工无法长期安心地工作，等待时机寻找更好的工作。

⑵员工缺乏企业归属感

对于部分酒店管理者而言，员工是“经济人”而不是“社会人”，要想让员工服从组织的领导，最好的方法就是实行经济处罚，因此，我们可以看到在酒店

各项规章制度中，多数是带有处罚性的，而奖励的条例寥寥无几。员工迟到、旷工、受到客人投诉，都有相应的处罚条例，多为罚款，似乎只有“罚”才能引起重视，才能提高服务质量。这样的管理方式，使员工缺乏对企业的信任，无法将自己真正融入到企业中，自然就不会积极快乐地工作。

部分员工尤其是核心员工的流失会对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，这会导致其他员工工作积极性和效率降低，从而对酒店的发展前景产生怀疑，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走，从而影响到酒店的整体凝聚力。

⑶工作繁琐，缺乏挑战性

酒店业是劳动密集型行业,酒店服务工作单调而枯燥,每天都重复相同的工作程序，缺乏挑战性和创新性。长时间在酒店工作很容易使员工尤其是思想活跃的优秀员工产生一种厌烦情绪,萌生跳槽的念头。此外酒店企业从业人员总量多,层次复杂,大比例的一线员工发挥着对饭店企业发展举足轻重的作用,为饭店企业赢取利润和顾客忠诚,因此他们更希望得到饭店企业的认可, 如果饭店管理者无视员工的个性需求,员工不能在工作中享受快乐,自然会产生人员流动。

⑷酒店服务行业受传统观念束缚

在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店员工也认为自己低人一等，特别是现在的大专院校的毕业生进入酒店后，在心态方面很难摆正，认为掌握了一定的理论知识，在酒店理所应当是做管理工作的。殊不知，在酒店工作如果想个人得到晋升,必须从基层做起，只有熟悉并掌握了基层工作的程序及技巧,才可能担任管理层的工作。绝大多数大专生都缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，对酒店工作的期望值过高，从而使自己失去继续工作的信心，考虑转到其他行业。

另一方面，还有部分人认为酒店工作是“吃青春饭”的，女性如果超过了35岁，大多数都会面临转行、转岗的问题。一旦时机成熟，就会毫不犹豫地转向其他企业。

⑸企业不重视对人员的培训

酒店业普遍存在对培训认识不足、投入不够、技术不专业等问题。有的酒店“重硬件，轻软件”，投入大量资金加强硬件的建设，却不愿花钱培训员工。这些管理层认为酒店的工作没有多少高科技含量，技巧是从工作实践中学来的。

员工在企业中无法使自身得到发展，不能提高自己能力，认为晋升机会渺茫，工作缺乏挑战性，这种情况下，有上进心的优秀员工离开企业也是很自然的事。

三、对酒店人员流失的对策

⑴人性化管理，提高忠诚度

1996年，美国罗森布鲁森公司的总裁撰写的名为《顾客第二》的著作中向“顾客就是上帝”的传统观念提出挑战,倡导“员工第一”，提出只有满意的员工才有满意的顾客的管理哲学。

酒店的绝大部分管理和服务工作都是由酒店员工提供的，员工是酒店利润的来源。酒店必须树立“以人为本”的管理思想。现在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。管理者只有真正意识到这一点，强化以人为本的管理理念，才能够留住酒店员工。

对人性化管理的几点建议：

工作环境方面。工作的设计, 规章制度的制定, 组织结构、管理方式的变革要更多的考虑人的因素。改善员工的工作环境, 生活环境, 使员工能愉快轻松的工作、生活。

情感方面。只有酒店忠诚于员工, 才能使员工忠诚于酒店。根据社会学理论, 忠诚是双向的, 但酒店作为组织比作为个人的员工更具有主动权, 更能发挥作用。酒店忠诚的核心表现在对员工综合素质及其发展前景的“忠诚”上。一个酒店要想发展, 要想留住人心, 就必须在管理机制和利益机制上作更大的调整,使员工尤其是骨干员工的工作得到更充分的回报, 并让那些有创新精神的员工有施展才华的天地和满足感。充分授权使员工感到自己是企业的主人, 增强了员工的归属感, 使其更充分地发挥内在的潜力和创造力。充分授权在于与员工分享更多决策权的同时, 要求员工承担更大责任, 使员工有更大的自我控制感, 自我决定与个人效率感, 让员工有一种自我雇佣感, 它体现管理行为由控制转为承诺的趋势。

⑵选择合适的绩效评估体系

我们可以将酒店员工绩效评估定义为：酒店的人力资源管理部门或业务部门主管，在依照若干项目或目标，对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在酒店企业中的价值。

为了追求利润最大化，酒店总是千方百计降低成本，而员工则追求工作稳定和收入最大化，这就不可避免地产生了相互间利益上的矛盾，并可能引发劳动争议。员工的工资报酬、社会保险、福利待遇以及下岗等是以绩效评估为基础的，因此，在影响酒店和谐劳动关系的因素中，绩效评估是最基本也是最重要的因素之一。客观地讲，绩效评估是把双刃剑。考核得公正、客观，有利于提高员工工作积极性和忠诚度；反之，则会影响、挫伤员工的工作热情。从这个意义上来说，酒店制定的绩效评估程序要科学公正，采取的考核方法要合理。

目前酒店常用的绩效评估方法有12 种：排序法、强制分布法、配对比较法、圆评价尺度法、混合标准尺度法、关键尺度法、行为锚等级评价法、行为观察评价法、组织行业位正法、评价中心法、目标管理法、生产率衡量与评价系统法。鉴于每种绩效评估方法都有其优缺点，酒店在进行评估时，就不能运用单一的评估方法。酒店应根据其评估的目的，综合运用两种或两种以上评估方法，以达到最佳的评估效果。当然，酒店在选择评估方法时，也要考虑其是否适用于酒店实际，是否经济。

⑶校企联合，储备人才

酒店管理专业毕业的大中专院校学生，是酒店业人力资源的重要组成部分，也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨练成长；另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、主管的评价等建立后备人才数据库，在为毕业生提供就业机会的同时，挑选到适合酒店的专业人士。

⑷重视员工培训

国外一项统计资料表明，对员工培训投资1美元，可为酒店创造50美元收益。酒店管理者应该认识到人是酒店成功诸多因素中的重要要素,只有拥有高素质的员工才能提升酒店的竞争力，而员工如果把参加培训当作自我发展、自我提高的大好机会,也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的外资酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季或发生突发事件导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

结论：如果酒店要实现长久的发展，就必须拥有一批忠诚团结和服务技术水平高的员工，必须重视员工的发展和关怀员工。酒店需要通过改良管理方式，为员工提供更多的发展机会，提高员工的工资福利，重视员工培训等方式留住员工。

参考文献：

1、刘军，我国酒店业人员流失现象分析及对策研究，［J］《商场现代化》2007

年7月

2、游富相，基于绩效评估偏误规避视角的酒店和谐劳动关系构建，［J］《企业经济》2006年 第5期

3、殷红卫 祝晔 赵志霞，星级酒店员工流失诊断与对策，［J］《商场现代化》2008年1月

4、张超 魏敏 宋苏宛，酒店留住人才管理措施探讨，［J］《经济师》2005 年第12期

第二篇：企业人员流失分析及对策

企业人员流失分析及对策

影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：

１、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

２、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企业都有自己特有的文化氛围，主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到员工的工作热情和对公司的忠诚度；

３、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因素；

４、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。因此，一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否合理；工作流程也需要不断的调整和完善，并根据工作实际不断定期、不定期的及时修订完善工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。

当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

１、员工在企业是否受到尊重

２、对工作性质是否有兴趣

３、作出的成绩是否得到上级的肯定

４、员工在企业中是否得到培训和发展的机会

５、上级是否愿意听取员工的建议

６、在岗位中是否发挥自己的作用和才干

７、上级是否注重员工的工作成绩

８、员工的主管是否有能力

９、本职工作是否具有挑战性

１０、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

１１、工作是否有保证

１２、待遇是否优厚 １３、福利是否好

其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的影响：

有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；

不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

如何降低人员的流失，是企业都非常关注的问题，谈几点建议：

１、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

２、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。

３、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。

４、厚待高层员工和核心员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

５、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

６、将绩效管理和职业发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。７、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

８、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

９、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

1０、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

第三篇：浅析酒店员工人员流失原因及对策

浅析酒店员工人员流失原因及对策

--以南通三德大酒店为例

目录

一、我国酒店行业人员流失现状

二、我国酒店行业人员流失率高原因

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

四、总结

浅析酒店员工人员流失原因及对策

--以南通三德大酒店为例

廖婷

衡阳师范南岳学院旅游管理2班

【摘要】饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。我国的饭店在硬件设施上不断提高和完善，丝毫不亚于国外的酒店同行，但却在管理和服务水平上相差甚多。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。

【关键词】酒店业人员流失

本文首先对酒店员工人员流失现状的分析,再对流失率高原因进行分析,其次分析了酒店员工流失对酒店的利弊,并针对其不利的方面大概拟出了几条对策.一、我国酒店行业人员流失现状

根据调查显示，酒店行业员工的流失率一般在20%-30%之间，但也有个别酒店员工流失率高达45%。人员的流动有利有弊，在某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁。人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以南通三德大酒店为例，在实习期间，本人实习的西餐部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在三德大酒店的半年实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：

1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部

门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开；

2、很多应聘者，特别是些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向。在西餐厅实习时，本人就带过一个刚毕业的大学生，闲聊时她说，刚毕业，但呆在家里又不好意思，出来找点事先充实下生活，有好的工作就一定会走；

3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆陆续续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作；

4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了该酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。

二、我国酒店行业人员流失率高原因

一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。

（一）寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪

酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。

（二）寻求更优的发展机会。前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。

（三）寻求更好的工作环境。作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。

（四）受长久来的传统思想影响。在很多人的思想观念里，认为做酒店就是端盘子打扫卫生，服务别人，属于比较卑贱的工作，员工在客人面前也需要忍气吞声，陪笑脸，怒不能言。记得以前上课时老师就讲过她实习时的事情，当时老师的父母也是不能正确认识酒店业，觉得他们的女儿在酒店工作是很丢人的事。轮到我们自己实习时，也会被多次被质疑到我们本科生去做一名基层的服务员端茶倒水。由于酒店业的特殊性，导致很多人都不愿意长久的呆在这一行业。

（五）其他原因。在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工

因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。

（一）人性化的管理。酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员

工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。

（二）制定规范的员工培训。酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个

人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。

（三）适当提高员工的薪酬福利水平。这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。

（四）建立企业文化，提高企业凝聚力。我曾经在一家饭店用餐时观察到，这个餐厅的员工都

很团结互助。我问他们是为什么，他们说因为他们觉得他们的企业值得他们去努力。我想这就是一个企业他的文化和凝聚力所在。应该让你的员工热爱自己的企业，热爱自己的工作，从而拥有积极向上的工作热情，提高员工对本企业的忠诚度。

总之，酒店行业在现代社会中扮演着日益重要的角色，而我国现在酒店业发展所存在的问题也不容忽视。要想和国外的知名酒店相媲美，我们还应该在管理水平上多下功夫。

第四篇：人员流失及其对策

人员流失及其对策

同行竞争的加剧、自由择业者的增加、员工自我要求的提高、企业管理的无序、员工士气低下„„上述现象造成跳槽现象频繁，企业员工流失率增加，企业人力资源部为此苦恼并困惑不已。据调查表明，员工年流动率小于30％属于正常流动，大于30％属于不正常流动，企业主就得寻找原因和对策了。

影响员工流失的几个重要因素

企业发展前景。现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

个人所得。包括薪资、福利、个人发展机会等。你员工的薪资在同行业中的竞争性如何？福利好不好，员工有没有保障？有没有升迁的机会？为了找到高级人才，很多企业都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晋升机会和个人提升机会等，面对这种诱惑，您的企业中肯定有人心动。

企业整体氛围。包括管理水平、企业文化、领导魅力、工作氛围等。员工是否认同公司的企业文化？企业的管理制度是否合理？企业领导的个人魅力如何？工作的环境是否明亮宽敞？同事之间的关系是否融洽？团队合作如何？这些都影响到员工的工作情绪和对公司的忠诚度。

员工的职责清晰度。明确的岗位职责，清晰的岗位界定，权责到位，这是对员工的信任和尊重。如果什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，他的工作情绪

会好到那里去，肯定是很烦躁、很压抑，会很不满，一旦有其他机会，他肯定是毫不犹豫的选择离开。

当然，造成高人员流失率的原因是上述四个因素或更多其他因素的综合。西方企业的经营理念是守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

——员工在企业是否受到尊重

——对工作性质是否有兴趣

——作出的成绩是否得到上级的肯定

——员工在企业中是否得到培训和发展的机会

——上级是否愿意听取员工的建议

——在岗位中是否发挥自己的作用和才干

——上级是否注重员工的工作成绩

——员工的主管是否有能力

——本职工作是否具有挑战性

——上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

——工作是否有保证

——待遇是否优厚

——福利是否好

员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的营销

有利影响。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。

不利影响。成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

不难看出，高人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视“人”的因素，想办法留“人”，降低员工流失率。

关于降低员工流失率的几点建议

1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性

尽管薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。

2、设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

3、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

4、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

5、厚待高层员工和骨干员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

6、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

7、将绩效评估和职业发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。

8、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

9、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

10、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

11、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。,

第五篇：酒店员工流失分析及对策

酒店员工流失分析及对策

摘 要：伴随着日益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人才的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。不仅造成了酒店企业技能和经验的流失，酒店的品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到酒店企业的生存与发展。本文立足整个酒店行业，以**宾馆为例从多个方面深入分析研究造成酒店员工高流失率的原因，有针对性地提出了防止人才流失的策略。关键词：酒店，人才流失，原因分析，对策1前言

随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃、住、行、游、娱、购六大要素中的重要组成部分。它担负着向游客提供食宿等基本服务产品的职能，产品形式除有形的物质产品外，更多的是无形的服务产品，而这些大量的、功能各异的服务产品正是由酒店各个岗位上管理者和服务员用辛勤劳动创造的，可以说没有酒店各类管理和服务人才，便没有酒店服务产品，没有酒店服务产品，旅游业的发展就失去了支撑点。

酒店员工流失率居高不下，揭示了酒店人力资源管理方面存在的问题，也正是这些问题的存在，阻碍了酒店的生存与发展。首先是服务质量下降，员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，增加了其他员工的工作量。其次是客源流失，中高层员工的跳槽对酒店而言是一种重大的损失，中高层管理者是酒店管理系统的制造者和参与者，比普通员工更了解酒店的发展。最后是增加人力资源管理成本，酒店招聘、培训人才都要进行人力资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，同时流入到其他酒店或行业。酒店为了维护正常的经营需要支付一定的更替成本，员工的流失归因于酒店和雇员之间相互选择，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位。因此，了解员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决问题的对策以及对其内外部人力资源的开发提出全新举措，对于我国酒店业的发展将大有裨益。**宾馆位于泰安市东岳大街西段，在穿越泰安市的东西向大动脉东岳大街南侧，远离市中心区，这里空气清新，距离新市政府大楼、泰山广场三公里，是一座按四星级标准设计建造的现代商务酒店。对它进行研究分析很有代表性。2酒店业人才流失特点及原因

员工流动与流失在概念上是有区别的。员工流动包含企业人才流进、流出和本企业内部的转移，而员工流失则是指员工的流出。

员工流动属于企业正常的新陈代谢活动。但“代谢”

活动的速度应该有多快（即流动率大小），目前并没有准确的定义。大多数学者认为流动率应该在6%-25%，若酒店员工流动率低于6%，可能呈现死水一潭状况，不利于创新和发展；而高于25%则缺乏稳定性，影响酒店服务质量。从员工流动率与酒店类型的关系看，国营酒店流动率低，民营与合资酒店的员工流动率高；老酒店流动率低，新开业酒店流动率高。

2.1酒店员工流失特点

2.1.1流失时间呈现出阶段性离职特征

酒店员工流失呈现出阶段性的高峰：试用期前后时期（工作时间在1年以下）、工作两年后的升迁时期（工作时间在1—2年）、工作满五年后的厌倦时期（工作时间在3—5年）。刚进入酒店的员工都有个适应的过程，发现自己无法适应酒店的工作，于是就选择离开。但是后两种情况在**宾馆不太常见，一般要工作8年以上才有可能获得晋升的机会，实习期间身边的同事工作了八九年仍是基层服务人员的大有人在。

2.1.2流失方向呈现出多元化特征

员工离开酒店，多选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于酒店给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。员工主要还是在同行业间流动。但也有部分员工因厌倦酒店的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。

2.1.3职位等级越高，流失率越低

在酒店里，管理者与普通员工的工资待遇差别很大。

因此，随着职位等级的升高，流失率不断下降，即职位等级与流失率呈负相关。不管在哪个饭店一线的员工，工作量最大且工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；在饭店如果能做到服务经理或部门经理的话，一般不会离开，因为这两个职位工资待遇都比较高，工作也比较轻松。更高级别的职位比如餐饮部总监或财务部总监更不会出现离职，因为这部分人对酒店奉献了半生，对这里产生了感情，酒店对他们也无法割舍，自然会想尽办法留住他们。

2.2酒店员工流失原因分析

2.2.1酒店业人性化管理缺失

21世纪的竞争，是人才的竞争，宽松的用人环境固然会导致酒店员工人才流失的增加，但究其根本，从管理层面看，是由于管理者未能正确对待员工，使之未能各得其所，未能人尽其用。具体有如下表现：

一是员工人格得不到尊重。酒店员工人格得不到尊重，与管理层人本观念的淡薄有关。因为进入酒店行业的门槛相对较低，很多管理者认为员工不愁找不到，而任意辞退员工。在虹桥宾馆，有些基层管理人员本身素质不高，缺乏人力资源管理知识和心理学常识，对员工任意批评指责，员工得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上主人翁责任感、归属感和价值认同感等，导致服务人员流失严重，影响酒店正常经营活动。

二是员工薪资待遇过低。福利待遇是满足员工生存、安全等物质方面的主要渠道，也与员工的利益关系最为密切。酒店行业门槛低，使得从业人员不需要有很高学历即可就业，工资水平普遍较低。包括虹桥宾馆在内的好多酒店现在已经不给正式员工解决住宿问题。微薄的工资扣除房租已经所剩无几。若没有一定的经济能力要想在城市站住脚谈何容易。所以多数情况下，员工多会选择到工资相对高的企业工作，更有人认为跳槽是取得高工资的捷径。

三是员工对职业生涯的期望不能满足。虹桥宾馆落后的用人制度，使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工积极性受挫，因此往往选择跳槽，以流动来谋求晋升机会。另外，酒店在人才管理上存在短视，将企业发展与员工发展割裂开来，对打造理性的企业团队缺乏意识，更没有帮助员工制订长短期的个人职业发展规划。在这种形势下，酒店员工自身发展不受企业重视或受到限制，最终酒店业难以留住他们。

2.2.2酒店行业本身的职业特点

一是存在行业偏见。酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，社会中

一些人对酒店行业存在偏见，从事酒店行业常被认为是服务于人的工作，低人一等，做酒店员工缺乏荣誉感。在就业人群普遍为独生子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大，众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，即使进入酒店行业的，许多人也不会潜心工作，而是一旦时机成熟就毫不犹豫地辞职，进入其他行业。

二是劳动强度高。酒店的职业特点决定了其工作的强度高，在虹桥宾馆餐饮部普通员工的工作时间最长，每天工作长达12个小时，工作没有常规性，每周休息两天，必须48小时开机随时准备加班，不能有任何理由推辞，工作非常辛苦，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业。

三是规章机械。虹桥宾馆的工作规章制度繁多，条条框框限制过于机械，小至走路姿态，大至服务客人，无所不包、无所不容。虽然周密严格的规章制度是组织运行的基础，但是有些制度缺乏人性、机械执行的规章和制度，使员工产生一种畏惧的心理，稍有不慎就可能犯错误受处罚，尤其是对新员工来讲，接受难度相对较大。

2.2.3企业文化建设落后

一是激励文化缺失。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次，由低级向高级得以满足。虹桥宾馆虽有“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给专业能力比较好的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。另外，管理者没有把一线员工当做自己的亲人，不深入了解他们的能力、困难、需求并给予及时的帮助。

二是缺乏有效的员工培训系统，企业文化建设落后。酒店只关注自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工，因此，酒店的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，酒店管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得酒店对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。

3酒店防止人才流失的对策

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展、更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好地为企业服务。为此，提出下列针对性政策：

3.1完善用人需求

3.1.1采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。采用这种方法应该能很好的改变虹桥宾馆沉闷的工作氛围，为他们注入新鲜的血液。

3.1.2改变择人标准

多年来，酒店业招聘人才时，无一例外地注重身高、相貌、年龄等外在条件，强调年轻靓丽。酒店业提供的产品主要是服务，优质服务主要取决于员工高度的责任感、良好的服务意识、丰富的专业知识和高超的服务技能，而这一切是不能简单地和年轻貌美画等号的。在欧美发达国家，人们在酒店里经常能看到满头白发的“管家”和高级侍应生，他们温文尔雅的成熟气质，善解人意和恰到好处的高超服务技艺，深受客人称赞和尊敬，在他们身上年轻貌美虽不复存在，但长期工作积累的丰富经验，对酒店业矢志不渝的忠诚和热爱，无疑使他们成为酒店最宝贵的财富。酒店业除了应以更全面、更切合实际的标准择人以外，还应在人才使用上实施差异化策略，即不同档次、不同类型酒店应选用不同条件的人才；同一酒店不同部门、不同岗位也应选用不同条件的人才，避免选用人才标准雷同。不同档次、不同类型酒店，在市场定位上往往具有互补性，他们各自面对的顾客群不同，提供的服务产品类型、规格不同，因此对从业人员素质要求各有侧重。

3.2建立科学、合理的激励文化制度

3.2.1建立科学、合理的薪酬制度

酒店业如果一味地采用高薪来实现分配改革是不现实的，较为可行的是建立具有激励导向的薪酬制度。管理者要善于发现“奖励点”，根据员工对酒店贡献的大小奖励不同的金额，如对为顾客提供优质服务受顾客表扬、超工作量、为酒店节省成本费用的员工等发放奖金；奖金的发放一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。虹桥宾馆的薪酬发放机制就没有起到激励的作用，员工的奖金与工资一起发放，大家工作没有激情和动力。此外，酒店还要关心和改善员工生活福利，采用住房性福利、培训教育性福利、文化性福利、假期、医疗保险、安排员工旅游等有效的激励手段，使员工感受到酒店对他们的重视。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。

3.2.2物质激励与精神激励相结合根据马斯洛的需要层次理论，员工除了物质要求外，还有尊重、肯定、激励等精神上的需要。赫兹伯格的“双因素”理论提出，影响员工积极性的因素分为两类：一是维持因素，不能产生激励；二是激励因素，如工作成就、卫作挑战性、晋升提拔等。因此，在实际工作中，管理者应该把物质激励与精神激励相结合，满足员工的不同需求。一方面，酒店要重视运用物质和金钱激励的传统方法，根据自身的实际情况，制定科学、合理的奖励制度，把工资、奖金等与员工的工作表现和努力程度结合起来，不断地改善和提高员工福利待遇；对物质上有困难的员工提供帮助，解除员工的后顾之忧。另一方面，酒店要重视对员工的精神激励，管理者要满足员工的个人荣誉感，使其受到重视和尊重；让其兴趣、爱好得到满足，有自我实现和事业成就感等。

3.2.3运用领导者的影响力激励员工

著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是最有效的工作方法之一，也是激励员工效力企业的方法之一。”因此，酒店领导者应该用自身的行为来影响和激励员工，凡是要求员工做到的，领导者必须先做到；要求员工不做的，领导者坚决不做。领导者在工作和生活中要给予员工鼓励和关心。在工作中，领导者要给予下属大力的帮助、指导和咨询，尊重支持下属，与下属坦诚相处，信任员工，重视给员工授权，从而激发下属的积极性，挖掘下属的潜力。在生活上，领导者要注重为员工办实事，如高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供多种文体活动场所，满足员工的合理需要，提高员工的满意度等；给予员工关心和温暖，帮助员工解决实际困难。

3.3完善用工体制，提高服务效率

3.3.1完善用工体制

随着国外独资、合资酒店进入我国旅游市场以及国有酒店企业改制的推行，目前我国酒店从业人员身份普遍为合同制员工，而这种用人体制在实施过程中，也逐渐暴露出一些问题，主要表现为酒店合同制员工普遍缺乏安全感和归属感，降低了他们对酒店的忠诚度，致使酒店业员工流动过于频繁。因此，有必要进一步完善酒店用人体制，使现行的合同制更富弹性，具体而言就是：合同制的期限该长则长，能短则短。另外，对于临时性、低技术含量的辅助性工作，采取更灵活的聘用方式，如短期工、假日工、小时工。这样不仅可以大幅度降低酒店人力资源成本，还可以使现行的合同制用人体制更具有活力和张力，满足酒店业用人需求。为此，酒店企业应在“正规军”之外组建“游击队”，对他们进行必要的服务礼仪、服务知识和服务技能培训，使他们招之即来，来之能战，战之能胜。在用工体制上采取更具灵活性的长短兼顾体制，可以充分调动酒店业内业外各类人员的积极性，在经济危机的状态下虹桥宾馆不愿聘用正式员工可以考虑采用这种方法，这不仅是渡过酒店“人才荒”的权宜之计，更应作为酒店业人力资源管理的重要战略措施而被广泛采纳。

3.3.2提高服务效率

如果以上对策着眼点是向外解决酒店人才短缺问题，那么提高服务效率主要着眼点是向内，通过挖掘酒店自身潜力来渡过“人才荒”。虹桥员工的服务给人感觉太过死板，效率不高，人浮于事，因此要废除过时的、程式化的服务项目和服务流程，结合酒店市场定位及各类客人需求特点进行服务项目设计和服务流程再造，使酒店的服务和管理更科学、更高效，从而达到节约人力资源的目的。此外，酒店还应积极采用服务外包等形式，整合利用社会劳动资源，将有限的酒店人才集中在企业的核心业务上。

3.4建立酒店企业文化，增强组织内聚力

3.4.1增强以人为本意识

先进的企业文化是一个企业在未来市场竞争中不可或缺的制胜利器。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手最根本的标志。就酒店业而言，没有满意的员工就没有满意的顾客已经成为业内的共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，要不断提高员工的满意度。

企业文化是一种无形的管理方式，它可以使人们树立一种以企业为中心的共同价值观念，从而在潜意识里对企业产生一种强烈的向心力，培养良好的集体意识。具有优秀企业文化的酒店，员工能自觉地约束个人行为，使自己的言行与酒店整体紧密联系在一起。

3.4.2重视员工培训和员工职业生涯规划

酒店要吸引和留住人才，就必须给予员工一定的发展空间，但员工拥有发展空间就需要有一定的业务知识和职业素质，而这需要通过培训和深造来实现。因此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。无论做什么工作只有工作经验是不够的，知识决定高度，酒店业应该大胆起用高学

历人才，只有这样才能使发展走上新台阶。

3.5未雨绸缪，建立人才培养机制

3.5.1建立酒店人才数据库

根据酒店的发展战略，人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等。此举可以判断哪些员工有潜质，可以成为培养对象，或调到其他合适的职位上，这样可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的合适人才来填补。

3.5.2实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升

梯队酒店应针对流动性大的关键岗位，如领班、主管、部门经理等，提前做好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备一定的学历和技术水平、工作表现优良，允许参加酒店组织的管理练习生考试，合格者均可成为酒店的管理练习生，享受一定的特殊津贴，可以优先参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。

3.5.3解决大学生员工的流失问题

酒店的发展迫切需要受过专业训练、精通酒店管理的高素质人才，但近年来酒店大学生员工的流失现象有增无减。酒店可以与大专院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨炼成长。另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况建立后备人才数据库，挑选到适合酒店的专业人才。

4结语

综上所述，酒店业员工人才流失过高现象已经影响到了企业的正常运作，员工的不正常流失不是酒店毛细血管的破裂，而是主动脉的截断，是酒店业生存的大患。此病不愈，酒店业无以立足。本文通过对当前**宾馆人才流失的分析，看出整个酒店行业在人才流失方面存在的问题，酒店业是劳动密集型产业，酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。针对酒店员工的高流动率，酒店业应当通过大力加强人性化管理，在刚性的制度化管理中注入柔性因素，刚柔相济，双管齐下，才能有效地提高员工的满意度和忠诚度，促进酒店和员工的共同发展。只有及时认识到人才流失问题对酒店发展的不利性，挽留住优秀的人才，为己所用，只有拥有丰富的人才储备资源才能获得长足的发展。