制造业采购成本全面控制方法研究5篇

第一篇：制造业采购成本全面控制方法研究

制造业采购成本全面控制方法研究

一、制造业采购成本控制的重要性

制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：

1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。

2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。

3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。

二、采购部门的组织结构

采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。

三、采购方式

就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:

1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。

1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。

4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

五、采购流程

在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。

六、供应商管理

1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。

2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：

(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。

3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：

(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。

从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。

七、采购部门的绩效考核

1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。

2.采购部门绩效考核。为解决以上问题，最有效的办法就是对采购部门进行绩效考核。企业绩效部门可以构建一个内部的竞标机制，即将采购部门的某项采购任务同时下发到两个独立的采购人员身上，他们独立的完成招标、询价、比价等工作，得出请购方案，然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。

第二篇：轮船制造业采购成本控制论文

【摘要】轮船制造零部件消费在如今的轮船制造行业中占据着很高的份额,高消费带来的是更多的市场竞争。零部件采购成本是决定一家轮船制造企业利润高低的重要因素，采购策略以及成本控制对一家轮船制造企业的发展起到至关重要的作用。本文在分析采购成本控制基本理论基础上以海州湾船业有限公司为例，阐述了零件采购流程，分析了其成本花费现状及存在的问题，最后结合实际提出了加强采购成本控制的措施。

【关键词】轮船制造业；零件采购；成本控制

一、引言

随着我国经济的快速发展,人们收入水平较以前有大幅提升，轮船制造业也飞速发展。轮船保有量的快速增长为轮船制造行业提供了坚实的发展基础,也为更多人带来了商机,市场前景十分广阔。相应地，激烈的市场竞争伴随着巨大的挑战性，它对轮船制造行业提出了更多更严格的要求。21世纪以来国内外轮船零部件采购行情也发生着巨大变化，轮船制造厂商纷纷采用降低产品售价的策略来抢占市场份额，整船产品价格下调带来的是采购部门成本控制的压力。然而居高不下的原材料价格造成轮船零部件不断涨价，加之不断升高的工人工资，许多轮船制造厂商利润空间已被压缩的很有限。在工人薪资水平和原材料价格均上涨的巨大压力下有效而合理的降低配件采购成本是当前轮船制造企业亟待解决的问题。采购活动是一家企业成本花销的重要来源，轮船制造企业更是如此，唯有使用科学的手段控制采购成本，才能在保证日常生产活动质量的前提下为企业创造更多的利润。

二、采购成本控制基本理论

所谓成本，是指产品在被生产和销售过程中消耗掉的各种资源用货币形式计量出的经济价值。因此，企业营业过程中所消耗的各种原材料、能源以及员工薪资等等都会被以货币的形式进行等价计量，最终得到分配到每个产品上的就是该产品的成本价格。成本控制就是为了确保在企业生产活动正常进行的前提下，在管理整个流程链中对各项目进行合理规划，达到最大程度减少成本的行为。成本控制的科学性决定了一家企业的经营管理水平，更决定了企业的发展前景。传统的采购成本一般是指在采购过程中所用到的费用的总和，它包括采购的商品和采购过程中其他开销的总和，而不单单指所购得的商品价值。采购成本取决于采购的数量和单位采购成本价格，一般情况下单位采购成本价格受采购数量的变化而发生变动的概率不大。采购成本包括采购商品的单价、运费、采购员人工费等，采购成本控制是指企业为了使采购成本达到最小，结合自身实际进行管理改革，切实有效的提高采购效率的过程。

（一）公司介绍

海州湾船业有限公司坐落于赣榆县海头国家中心渔港，该公司总投资1.2亿元，占地面积9万多平方米。公司自成立便坚持高起点规划、高标准建设江苏一流船舶修造基地目标，并邀请众多科研院所专家对企业进行科学设计规划，分两期建设实施。一期工程为建设主滑道长126米、宽3.4米，横移区36米宽，加工场地5000多平方米，放样平台600多平方米的船台14道；二期工程将建设1200米的船台8道，建造2600米船台22道，可同时停泊、建造45米长的渔船及钢质、木质驳船80艘，并建设1万平方米的船体装配车间，成为苏北第一家人事部门“产、学、研”基地，每年可为省内外培训大批船舶修造技术人才。

（二）公司采购流程

海州湾船业有限公司采购流程遵从中国轮船制造企业一般标准，采购计划由部门主管与领导层共同制定，采购人员按照计划单执行采购任务。采购形式分为市内现金采购、市内赊购和市外赊购三种，这三种采购形式依据不同配件供应商地理分布及公司资金周转变化会有相应的调整。当配件供应商距离公司较近，且资金充裕时会采用市内现金采购的方式，采购员与供应商完成价格与采购数量洽谈后直接通知内勤人员，内勤人员按照计划单要求，凭付款证明等相关手续办理审批。当配件供应商距离公司较近，但公司资金周转遇到阻碍时会采用市内赊购的方式，若供货商直接上门送货，则内勤人员直接凭付款证明提交审批；若由采购员自行取货，则由采购员提供付款单等材料提交审批。当配件供应商距离公司较远时一般采用市外赊购方式，由于距离太远，对供货方信誉及资质了解不够详尽，加之配件数量有时会较大，若采用现金支付采购方式会增加购得不良配件的风险。此种方式下由采购人员联系供货方，根据计划单下单，配件到货完成验收后内勤人员根据相关材料提交审批。

（三）公司采购成本现状及问题分析

1.配件及原材料成本分析

现状分析：海州湾船业有限公司主经营的业务是轮船制造，所采购的物品都是和轮船制造相关。由于原材料好坏直接关系到最终产品质量，对原材料来源渠道的把控就显得极为重要，若采购原材料质量不达标，轻则影响单艘轮船生产进度，使企业效益降低，重则会在产品投入使用阶段出现严重安全事故，造成人民生命财产隐患。通过上图我们可以看出轮船零部件在各类采购零件中的占比最大，占比高达62.23%。各种电机在在各类采购零件中的占比居第二位，占比19.2%。轮船零部件在在各类采购零件中的占比居第三位，占比8.82%。这也说明了轮船制造企业过程企业对于轮船零部件、高质量电机的依赖度很大，而制冷设备虽然是轮船制造过程中的必需品，但由于其消耗及磨损程度相对来说很小，故占据的成本比例较小。其他必备配件主要指一些易坏小配件，它们一般损坏率较高，单价较低，占据总成比例也较小。油漆和养护品主要包括救生衣及其他船用品等，占据的比例最小。存在问题：采购总成本过高，且各零件成本占比不科学按照钢材市场价为每吨3000元左右计算，一艘中型轮船从前期试验到完成生产大约需要180吨钢材，按年产量80艘来算每年钢材成本花费将达到4000余万元。原材料成本花费巨大，采购的零配件主要包括发动机总成、气阀、泵机等集成部件，由于轮船零配件单价较高，故这一部分占据了总采购成本的很大比例，所以对于这部分的合理控制就尤为重要。此外船身钢材、船锚等金属耗材部件也占据很大比例，这些部件会消耗大量的钢材，而钢材价格由于会受国际形势和市场波动影响，如何把控这部分成本对采购人员来说是不小的挑战。

2.运输成本分析

现状分析：运输成本也是轮船制造企业采购成本的重要组成部分，对此部分成本的控制对轮船制造企业来说也是十分重要。海州湾船业有限公司的采购物资主要运输方式为公路运输，主要运输工具为货车。从表中可以看出，大型货车的运费较贵，使用率最低，一般皮卡次之，小型货车费用最低，使用率最高。有些运输成本花费虽然没有发生在采购过程中，确又和采购活动息息相关，是由采购活动内容间接产生。例如，若采购商品在运输过程中发生了交通事故，物资发生损坏或丢失使得公司产生损失。或者由于运输途中由于天气问题物资没能按时投入使用，企业运营进度受影响，使得最终没能按时交货，企业信誉下降，订单减少，间接造成了很大的经济损失。这些损失虽然发生在采购活动之外，但很明显是由于采购活动组织不当引起的，这些成本损失应当被归结到采购成本中去。存在问题：运输工具种类较少，且运输方式选择不够灵活轮船制造需要的原材料种类繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有着不同的运输安全需求。这种按照运费递增逐渐加大使用率的做法看似能起到控制运输成本的目的，实际上却并不一定益于总成本的控制。大型货车虽然运费较贵，但却最适合长途运输，且它运行平稳，颠簸小，安全系数最高，能够很好的对采购物品进行保护，减少运输过程中不必要的损失。小型货车虽然运费最便宜，但是在运输过程中容易造成配件磕碰损坏，若是重要的易坏易碎物品损坏，造成的损失将会很大。所以领导层在保证采购物资运输安全的同时，应该要根据实际配件的运输要求合理选择不同的运输方式，合理管控采购总成本。

3.采购人力资源成本分析

现状分析：其他成本主要是指采购人员的待遇薪资、出差补助及调研费用等，这些费用伴随着采购活动而产生，且相互关联影响。人力资源开销所占企业总体运营成本的比例很大，合理配置人力资源是衡量一家企业是否具有发展潜力的重要指标。人力资源管理是企业管理者对员工的招聘、培训、使用及激励与控制的过程，和其他管理活动一样，人力资源管理的目的也是提高采购人员的工作效率，最终达到提高企业效益的目的。如何最好的平衡人力资源开销中的投入和产出比是现代人力资源管理的关键。人力资源管理作为采购成本构成的重要部分必须引起管理层的高度重视。存在问题：人员管理模式单一，年龄结构不合理采购人员管理形式多种多样，海州湾船业有限公司采用的是总监领导所有采购人员，各个采购活动基本是单个采购人员完成，缺乏成员之间的合作。采购人员年龄结构偏老龄化，而且有年龄断层现象，大龄员工工资成本居高不下，无形中加大了企业成本压力。公司应当在不影响企业各部门职能的基础上，适当的进行新老结合，适当引入20-30岁的员工，为部门注入青春血液，并利用老职工丰富的经验优势去带领新员工们，从而达到优化采购年龄结构，促进部门和谐的目的。

三、采购成本控制措施

（一）合理规划流程，提高采购效率

一个合理有效的采购策略对企业采购任务的完成有重大意义，它不仅是公司采购工作顺利运作的保证，也是企业的规章准则。从采购计划的制定、采购活动实施以及在各个采购环节均需要合理规划，使各种资源得到高效利用，从而降低企业的采购成本。一个合理的采购流程可以提高采购效率，使企业运营效益更好。合理的采购制度是采购工作顺利执行的重要前提，制度若过于繁杂将会影响采购效率，过于简单又会使采购劣质品的风险增加。前端采购人员可以被赋予更大的执行权，例如小额采购预算可以自由支配等等。后端收货也应采取相应的安全保障机制，如货到付款、首席责任制等等。

（二）合理加强采购人员管理

海州湾船业有限公司采用的是传统人员管理分配模式，人员数量构成较为合理。当今轮船制造市场竞争激烈，企业对采购人员的综合能力要求也越来越高，采购人员不再是过去大家所认为的很随意的岗位，它要求采购工作者具有很强的综合技能，不仅要具备相关的轮船制造专业知识与技术，更要求拥有很高的谈判技巧与素质。在实际采购活动中，采购者的注意力不能只停留在商品的价格上，还要深入了解更多配件的参数，包括配件质量、规格、供应商信誉、供应商供货效率等等。所以，为了提高海州湾船业有限公司整体采购质量和效率，必须加强采购过程的人员管理。

（三）合理整合规划部门协作

在企业日常运营过程中各种物资需要周转，由于调动物资需要报告的部门太多，资源的利用与整合效率低下。资源的合理整合不但能提高采购效率，还能节省企业采购成本。经济全球化以及中国经济改革进程不断推进,所有企业面临的挑战都越来越激烈,轮船制造业更是如此，企业管理者必须使用更为科学的手段,合理规划部门协作，达到成本的最大利用率从而实现利益最大化。应该更为合理的设计分配企业整个供应链的各个环节的管理、调度和资源,只有能快速了解适应客户不断增长的需求才能更好的迎接市场挑战，从而在激烈的行业竞争中获胜。将不同部门按照公司需求或供应商种类进行合并，同样可以形成规模效应，使原本效率低下的闲置部门的物资得到有效利用，减少浪费，从而降低采购成本。

四、结束语

经济全球化形式已不断深入，轮船制造之间的竞争十分残酷，在此环境下企业唯有不断寻求快速发展道路才能生存下去。采购成本占据了企业生产成本的绝大部分，故采购成本控制急需得到企业足够的重视。市场形式瞬息万变，各种零部件产品也是层出不穷，如何在复杂的市场情况下合理有效降低企业采购成本是值得所有公司去重视和探索的问题。

【参考文献】

[1]孙劼，吴金娜．从企业价值链角度看企业采购成本管理[J].北方经济．2014(24):13-15.[2]徐萍.企业成本控制存在的问题及其控制措施[J].中国集体经济杂志,2014(3)：7-11.[3]张颖.浅谈企业传统成本管理中的误区及策略[J].经营管理者,2015(20)：45-50.[4]张伟君.企业成本控制存在主要问题及对策分析[J].企业导报,2013(3):65-66.[5]侯方淼.绿色采购中供应商激励机制的设计探析[J].物流技术，2015(9):59-61.[6]范桂芝，龚君贤．中小企业采购管理信息化问题探讨[J]．现代商贸工业，2014(03):22-23.

第三篇：采购成本控制

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

第四篇：采购成本控制

采购成本控制对策研究

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第五篇：加强制造业成本控制管理的探讨

加强制造业成本控制管理的探讨

【摘 要】企业的成本控制是制造企业提升行业竞争力的必要保证，在市场经济条件下伴随着经济环境和经营环境的变化，从成本控制的重要性考虑，企业应从涉及成本控制的各个环节作为切入点，展开有效降低产品制造成本，强化企业成本控制的方法。本文阐述了成本控制管理对于制造型企业的重要性，成本控制是企业发展的基础，企业赚钱不赚钱，成本控制是关键因素，分析了当前制造型企业普遍存在的种种问题，提出了加强企业成本管理控制的对应对策。

【关键词】生产型企业：成本控制

制造型企业是我国经济的支撑性行业之一，在我国的国民经济中占有十分重要的的比例。随着社会主义市场经济的快速发展，产品质量的竞争，归根到底体现为产品售价和售后服务的竞争。

企业生产经营的最终目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键就是降低产品生产成本，通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；进一步挖掘降低产品成本的潜力，降低成本、费用，增加企业利润，对于提高企业生产和经营管理水平都有着很重要的意义。企业成本管理要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势等，体现了现代企业成本管理的主要是特征。

一、制造业企业成本特征

按照成本动因分析，制造业企业成本主要有固定成本、变动成本和混合成本三大类。

固定成本是指其成本总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。固定成本还可以进一步划分为约束性固定成本和酌量性固定成本，其中约束性固定成本属于企业“经营能力”成本，是企业为维持一定的业务量所必须负担的最低成本，如厂房、机器设备的折旧，行政管理人员的工资、长期租赁费等。

酌量性固定成本属于企业“经营方针”成本，是企业根据经营方针确定的一定时期的成本，如产品的广告宣传费、研究开发费、职工培训费等。

变动成本则是指随着业务量成正比例变动的那部分成本，直接材料、直接人工等都属于变动成本，但从产品的单位成本来看，则恰恰相反，产品单位成本中的直接材料、直接人工将保持不变。

混合成本则是指随着业务量的变动而变动，但不成同比例变动，不能简单地归集入变动成本或固定成本。

企业的产品成本构成中，材料成本往往占到产品总成本的70%～80%，人工占6%～10%，其他成本占10%～15%，所以材料的采购成本是企业成本的主要构成部分。

根据制造业企业的成本特征对其成本实施有效控制，将有助于企业降低成本，提高企业的竞争力。

二、制造业企业成本控制现状及存在的问题

1.企业成本控制面较窄

企业成本控制的内容仅包含直接材料、直接人工，很少涉及到企业的产品开发设计、试制阶段、产成品销售以及售后服务等企业实际经营的全过程管理中，会造成成本失控，成本总体水平始终居高不下的不良局面。

2.单纯强调成本节约忽略其他环节

（1）当前多数制造企业在成本节约方面，单从企业的管理成本和员工的薪酬方面作手，这种方法在一定的时期内确实起到了明显效果，但从另一方面来讲也损害了员工工作的积极性。

（2）企业成本模式主要以产品计划价格为基础，仅包括对财务成本的核算，并以事后核算为主要依据，展开简单的成本分析，因而缺乏超前意识的事前成本预算，同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督。

3.基层普通员工的成本意识观念不强

企业员工认为企业进行成本管理是企业管理者的责任范围，是与员工个体无关的管理行为。企业的成本管理是全员性的，是每个员工都要参与的，是在各个方面同时进行的动态过程，普通员工在思想认识上的差距也给企业在进行成本管理过程带来了困难。人最有最大的主观能动性，人为的主观动因也是影响企业成本的重要因素，如职工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度、责任感等都是影响企业成本高低的主要因素。

4.采购业务控制不合理

（1）由于采购物资未按照存货ABC分类法进行管理，以及未采用进货经济批量模型去进行采购，致使企业的变动性进货费用和变动性储存成本增大；采购计划安排不合理，市场变化预测趋势不准确，造成库存短缺和积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费者；采购验收不规范、付款审核不严、容易导致采购物资，资金损失或信用受损。

（2）供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。未对供应商提供的相关资料进行资信状况以及供货能力实地进行调查，容易导致规模资信不好、供货能力不强的规模较小的供应商挂靠在其他企业签订合同。在企业急需物资时造成供货不足，难以满足企业正常生产的。

（3）采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，造成企业采购成本增大。多数企业采购物资时以现金方式进行结算，未采用商业承兑汇票和银行汇票承兑汇票等支付方式，造成企业流动资金周转困难。

三、改善制造业成本控制的对策：

1.贯彻现代企业的成本管理理念

（1）强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识

不仅有利于强化企业内部的成本意识、管理责任、而且能在企业与企业之间，企业内部成员之间构建经济社会所必需的“诚信、声誉和信任”机制，从而减少企业之间，企业内部等存在的利益冲突，降低企业运行与管理成本。

（2）产品的生命周期成本是产品在生命周期所花费的资源的总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各个环节所发生的成本费用。其中，产品研发、产品设计成本等环节所发生的成本核算属于“上游成本”，产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。在成本控制中，如果不考虑上游成本、下游成本，而只涉及中游成本，将有可能得出错误的决策结果。

2.强化预算的编制和执行力度

（1）科学合理的预算是企业进行成本控制的基础。企业管理层要正确认识和理解全面预算对企业成本控制的重要作用，企业应当根据发展战略和生意计划，综合考虑预算期内经济政策，市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制全面预算。加强对预算的执行管理，明确预算指标分解方式、预算垫审批权限和要求，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。

（2）注重成本核算向成本控制的转变；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；从产品制造成本向产品全成本管理转变；从静态成本管理向动态成本管理转变。

3.建立健全完善的成本控制考核制度

（1）先进的成本控制方法是企业成本控制的关键。我国目前制造业成本控制的方法主要有比价采购法、内部市场竞争法以及JIT生产法等，这些方法在一定时期内为企业的成本控制做出了很大的贡献，成功提高了企业的市场竞争力和综合实力。但在当前的经济发展及市场竞争条件下，还应当从供应链管理的角度来降低采购成本，还应当采取标杆学习方法，引入企业价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法、平衡计分卡法等，还应当学习先进发达国家成本控制的优良方法引进到我国的制造型企业之中。

（2）成本考核制度是成本控制效果评估的依据。成本考核制度可以明确每个人的权利和责任，完善成本绩效评价体系，将成本控制与绩效考核直接挂钩，对于完成成本控制任务的人员应当给予一定的物质奖励；对于未完成成本控制任务的人员给予相应的处罚，以此来激励全体人员参与到成本控制的过程当中。

4.严格控制采购环节成本

（1）企业应当根据市场情况和采购计划，选择合理的采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资采购则可以采用直接购买的进行采购。

（2）企业应当建立科学人供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，并与选定的供应商签订质量保证协议，建设供应商管理信息系统，对供应商提供物资的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，要根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

5.加强生产成本的控制，引入标准成本控制模式。

企业应当深入分析产品成本结构，以标准成本为基础，把实际成本和标准成本进行对比，揭示成本差异的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。应当抓住控制重点，制定合理的消耗定额，包括材料定额、工时定额等，定期更新和完善定额。严格把控领材环节，严格执行领料计划，加强对仓储部门发料的管理和考核，及时、准确地掌握在产品库存信息；对于固定性制造费用要严格按照预算额度进行控制。

四、结论

制造业成本控制是一个动态的全过程，只有切实不断改进控制的每个环节和技术，才能不断提升成本控制的效果。本文阐述了加强企业成本控制对于制造型企业的重要性，分析了影响制造业成本控制的因素，提出了改善制造业成本控制的对策，我们认为过去传统的成本核算管理思想，早已不能适应现代经济的快速发展，企业成本控制应当从转变成本理念作手，怎样用最小的成本来获得企业最大的效益是企业管理必须面临的一个重大问题，搞好企业的成本控制管理对于企业的盈利、发展、生存都具有着举足轻重的作用。

制造业成本管理模式全员全方位全过程的参与成本控制，可以不断加快资金周转，降低资金成本，提高应收账款周转率，减少制造过程中的非增值成本，完善细化各方面的管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物资采购成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

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