房地产成本控制方法研究论文（含5篇）

第一篇：房地产成本控制方法研究论文

一、房地产企业加强成本控制的作用

（一）保证作用

通过加强成本控制，可以对房地产企业的日常生产经营过程中所发生的各项成本费用从空间和时间上进行监督和调控，及时发现项目成本中的偏差，并可以采用科学合理的方法予以更正，提高成本费用的使用效率，进一步保证房地产企业经营目标的早日实现。

（二）促进作用

在企业日常的生产经营过程中，成本控制可以运用系统工程的原理，计算、调节和控制各种费用，可以及时发现经营过程中的薄弱环节，及时发掘出房地产企业内部潜力，有利于促进房地产企业转变经营机制，提高经营管理水平，提高企业核心竞争力。因此，加强成本控制对房地产企业的发展有促进作用。

（三）监督作用

房地产企业成本控制是全方位、全过程的系统控制，加强成本控制可以很好监控房地产企业项目建设的全过程，主管人员可以通过资料信息系统更好的反映出一些违法行为、浪费行为，可以避免一些不必要的浪费和违法行为。

（四）协调作用

房地产企业各个方面利益受成本控制水平的影响，同时相关物质利益协调水平的高低也会影响财务成本控制。从企业成本目标来看，由于一些客观原因导致在具体的实施过程中会略显不公平、合理。通过加强成本控制，可以协调好企业各方的利益，实现各个子系统的协调统一。

二、房地产成本控制的管理方法

（一）投资决策阶段的成本控制管理方法

1.引进前期成本控制人才。房地产开发企业为了提高成本控制管理水平，要提高对前期成本控制人才的招聘，这样才能不断提高投资决策阶段的成本控制管理水平，才能从源头上提高投资决策阶段的成本控制水平。2.建立成本控制机构。房地产开发企业要在投资决策阶段建立成本控制机构，要对开发项目进行可行性的研究，成本组织机构的成员主要由以下成员构成：房地市场专家、房地产管理的造价工程师、房地产项目开发的技术人员。同时，为了理论联系实际，也可以聘请高校教授来授课，这个机构应由善管理、知造价、懂技术的领导来负责。房地产开发企业可以根据成本控制机构的相关数据，房地产领导就会熟悉、了解资金的使用情况，银行也可以明确开发项目的偿债能力，坚持安全贷款的原则，科学合理的确定贷款数额。通过成本控制机构，房地产开发企业就会合理安排资金，保证项目资金得到有效利用，防止项目资金得不到合理利用造成资金链断裂的问题。

（二）设计阶段的成本管理方法

1.做好技术经济的分析工作。房地产项目设计工作是经济与技术对立统一的。因此，房地产开发企业应该从技术经济分析和项目方案进行比较选择，有利于保证开发项目的经济合理性。其中，技术经济分析的主要工作内容是在保证开发项目质量和要求的基本前提下，适当减少工程内容，不用或者少用过多的材料，这样就可以在保证项目工程质量的情况下，降低开发项目的成本。

2.采用竞争机制和设计招标。在项目设计阶段，房地产开发企业主要有以下三种形式：设计招标方式、指定承包方式、协商方式。设计招标是房地产开发企业从众多中标单位中选择优秀的单位来完成项目设计工作，实行设计招标可以使各个设计单位在公平的环境下竞争，房地产开发企业可以从多种设计方案中选择，提高了项目设计方案的质量，同时也可以有效防止行业之间的不正当竞争。

（三）招标阶段成本控制管理方法

房地产开发企业为了保证工程清单的正确性，要合理利用好签订合同的机会，用合同条款的方式约定具体对施工过程中的材料、人工等因素。一般来说，房地产开发企业可以采用以下两种方法进行招标，即固定总价招标和工程量清单招标。其中，固定总价招标的方式主要应用在项目紧张的情况下，投标单位承担主要的风险，工程造价可以由招标方控制，然而这种方法不利于反映某一个单项的造价。因此，房地产开发企业也要从实际情况出发，在招标阶段选择合理的成本控制管理方法。

（四）成本施工阶段成本控制管理方法

1.不断提高员工的节约意识。从实质上来讲，房地产开发项目是一个比较系统复杂的工作。因此，在项目实施过程中要落实节约的原则，也就是在保证工程项目质量的前提下，大大节约房地产开发企业的物力、财力、人力，房地产开发企业的员工要认识到节约并不是消极的节约成本，而是动态监督施工阶段的成本使用情况，将工作的重点放在事前监督上，要以系统论为主要的指导思想。节约原则要从以下三方面入手：

（1）建立严格的财务制度和明确成本开支的范围，这样有利于监督和限制成本开支；

（2）控制失控的成本，这样就可以有效防止浪费成本的现象；

（3）优化施工方案。管理公共项目，降低对施工项目物力、人力、财力的消耗。房地产开发企业只有做好以上三点，才能合理控制好开发项目的成本，实现节约项目成本的目标。

2.优化施工方法，制定科学合理的施工方案。房地产项目施工质量水平与施工方案的选择密切相关，施工方案的选择也会影响工程造价，房地产开发企业由于选择项目施工方案不同，就会影响工程造价、工期、施工机具的不同。因此，房地产开发企业降低工程成本可以通过优化施工方案，要结合自身设备、现场情况、施工图纸、施工经验、技术规范验收标准和管理水平等因素，制定出一套科学合理的施工方案，合理控制工程造价，提高施工设备的利用率和效率，更好地实现节约成本的目的。

三、结语

房地产开发企业实行成本控制管理工作有重要的意义，不仅可以带动房地产企业的发展，也可以为房地产行业带来一个良好的风气，可以激励房地产行业实现节能降耗。因此，房地产开发企业的管理者要认识到成本控制管理的重要性，要做好各个阶段的房地产项目的成本控制管理工作，保证房地产开发企业在竞争激烈的市场环境下立于不败之地。

参考文献：

[1]王中华.房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D].北京:中国社会科学院研究生院,2013.[2]孙健,张健.试论城市规划与房地产开发控制[J].建筑与预算,2015(3).[3]陈小龙,刘小兵.交易成本对开发商绿色建筑开发决策的影响[J].同济大学学报(自然科学版),2015(1).

第二篇：房地产成本控制制度

丹东永同昌建设发展有限公司 成本控制、预决算管理制度

第一节 总则

1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作方法，提高经济效益为目的。

3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。

第二节 开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

（1）成本费用估算、控制目标及措施；

（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；

（3）税务环境及其影响；

（4）资金计划；

（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

（6）投资风险评估及相应的对策；

（7）项目综合评价意见。

4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。

5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。

二、规划设计环节的成本控制

1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：

（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。

2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。

10.出包工程应严禁擅自转包。

四、施工过程的成本控制

（一）现场签证

1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

（二）工程质量与监理

1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

（三）工程进度款

1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

（3）预算合同部整理复核工程价值量；

（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。

3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

五、工程材料及设备管理

1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；

（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

（4）售后服务和信誉良好的供货商。

4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。

9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

七、工程结算管理

1.工程竣工结算应具备以下基本条件：

（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

（4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。

3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。

4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5.编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

6.预算合同部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7.在预算合同部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。

八、其他环节的成本控制

1.在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加速销售，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

2.各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

第三节 营销成本的控制

1.项目通过集团公司立项听证会后，企划营销中心应在《可行性研究报告》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和相应的预算。

2.营销方案和预算应先上报集团公司营销方案听证会审定通过后方可实施。

3.销售前期，集团企划营销中心应根据营销方案制定详细的营销费用支出计划报计划成本部。

4.售楼处和样板间的建设装修，以及策划、推广、销售等需要外包的工作必须通过有三家以上投标单位的招投标择优选择，有关程序参照工程招投标程序。

5.正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算部门拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司决策层通过。

6.销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报集团公司决策层批准后方可实施。

7.严格控制销售现场的费用支出，属于代理单位的花费必须由代理单位自行负担。

8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度，并严格执行。

第四节 管理成本的控制

1.制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划分析业务，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大限度地减少人力资源浪费。

2.树立“人力资本”观念，精选人才，善待人才，从根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度体系，避免人才流失给公司带来损失。

3.逐步形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业增效减支。

4.实施全面计划管理，避免因工作缺乏计划性给公司带来不必要的开支。

5.应提炼集团公司核心房地产开发业务，发挥管理优势。对于核心业务以外的一些延伸业务，应尽量采取外包的形式委托市场专业化公司去执行，以提高集团公司核心业务的专业化水平，同时降低不必要的日常管理开支；对于集团内已有的一些核心业务以外的延伸业务机构，可逐步将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

6.建立并执行高效的薪酬、福利制度，并帮助员工做好个人职业发展规划；建立健全日常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应统一由招标采购部招标采购。

第五节 财务成本的控制

1.严格执行集团公司《资金管理制度》，建立“内部银行”，统一调度资金，高效使用资金。

2.全面执行资金计划制度。

3.严格把握付款和收款进度，有关部门应认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延迟收款的情况。

4.集团财务中心要合理制定融资方案，包括融资品种、融资渠道的选择，融资成本方案等，以最小的资金成本融通资金。

5.及时做好销售回款工作，包括欠款催缴和按揭贷款办理。

第六节 税金的筹划

1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。

2.财务中心应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

3.应保持对国家有关法规政策的了解，处理有关政策性问题，争取更多的优惠政策。

第七节 经营成本和物业管理成本的控制

1.工程项目确定以后，从事后期物业经营或物业管理的单位如果条件许可，应尽可能派有关水、电等专业人员，参与专业工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，便于今后进行管理。

2.工程竣工后，在维修保养期间，物业经营或物业管理单位发现工程质量等问题时，应及时向开发单位工程部门反映，由开发单位工程部门责成施工单位及时修缮。

3.设备和大量原材料、用品的采购由集团招标采购部统一招标采购，有关招标事宜由集团招标采购部统一规定；到货时由保管部门、使用部门及其它相关单位或人员共同参加验收。

4.要针对项目、业务的具体情况制定合理的操作程序和标准，在保证服务质量的前提下，降低原材料消耗、尽可能提高产出率、减少浪费。

5.分析业务，确定合理的日常原材料、消耗品库存量，减少因积压或断档造成的损失；严格仓储和发放管理，明确管理责权。

6.要加强能源费用的控制，积极寻求节能的新方法，制定行之有效的节能具体措施，并加强对节能措施执行情况的检查督促工作。

7.测算物业经营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，并及时收回各项经营收入。

8.物业经营和物业管理是劳动力密集型行业，人工成本控制是相当重要的成本控制工作，应认真分析业务需要，提炼工作程序，合理设置岗位，限定人工工资标准。

9.对其他可控成本费用（如办公费、电话费等）进行严格控制，定期分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

10.各物业经营和物业管理单位应安排专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理工作安全。

强调全面服务质量管理，不要因为成本控制而降低服务质量，以增强集团公司整体的品牌效应。

第八节 附则

1.本制度适用于集团所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

2.本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。

3.本制度由集团财务中心、成本控制中心负责解释，并由财务中心根椐集团公司成本管理的需要进行修订和完善。

第三篇：建筑工程施工项目成本控制方法研究

建筑工程施工项目成本控制方法研究

摘要：工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。本文主要分析了工程项目成本管理现存的主要问题，并就成本控制的原则提出了对策建议。

关键词：工程项目；成本控制；成本管理

引言

工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

1、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

1.3项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2、工程项目成本控制的原则

2.1全员控制。工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2.2全过程控制。工程项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

2.3开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.4目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

2.5责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、对策

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

3.1建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.2从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越

小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

3.4制定先进的、经济合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落实技术组织措施。落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

第四篇：房地产开发公司成本控制的措施与方法

房地产开发公司成本控制的措施与方法

一、吸引造价专业的精英人才

市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长；当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。

值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。

二、建设项目全过程投资控制

1．项目可行性研究

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2．设计选型、优化设计

有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75％。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。

3．工程招投标或委托施工发包代理

通过工程招标（一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式），确定合理的合同价（工程造价）。房产商应首先考虑签约固定总价合同（闭口合同），要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方（承包商）。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。

4．严格把好签约工程合同关

工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。

5．重视其它相关的建设工程合同

如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图（货）的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。

6．委托施工监理

为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。

7．委托中介机构进行全过程造价控制

房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。

8．甲方指定分包工程

通过甲方指定分包的形式（工程合同须注明），要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理（合同须明确）。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。

9．甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。

说明：（1）甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明；（2）甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。

10．甲方确认价的材料（设备）

当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料（设备）市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。

11．监控设计变更费用

一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

12．监控技术核定单和经济签证费用

设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。

经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。

说明：技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。

13．工程预（结）算的控制

编制审核工程预（结）算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。

重点：预（结）算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。

14．监控备料款及工程进度款

合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量（施工产值）的25～30％计算（注：安装工程一般为10～15％），房产商应在合同中注明尽量降低备料款的比例。按合同约定，工程进度款以当月（阶段）完成的工作量支付。支付前，业主须进行审核（已委托中介机构的，须经监理、审价单位审核）。为防止超付工程款可以合同约定，进度款按当月（或阶段）审定工作量的适当比例预付。现市场中宜取70～90％。

15．备料款的扣回

备料款起扣点可按公式进行：T=P-M/N

T：起扣点，即备料款开始扣回时的累计完成工作量； M：预付款的数额； N：主要材料所占比重； P：承包合同价。

为简化计算，一般工程进度达50～60％时，开始按合同约定的一定比例逐月抵扣备料款，至竣工前全部扣完备料款。

16．高度重视反索赔

鉴于我国的法制已逐步完善，房产商首先应在合同中明确和引用反索赔的概念。概括地说，反索赔就是非业主的原因（可以是施工、监理、设计、供应商等单位），造成了业主的经济损失。此时，房产商就应运用法律保护自己，向有关责任方进行反索赔（工期索赔、费用索赔）。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供；属监理方未能尽责，造成工程质量事故；属于施工方的工程质量事故；属供应商的原因，推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，业主都可以进行反索赔。

17．建筑安装工程造价以外的其他费用

（1）建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。

（2）设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。

（3）生产准备费和联合试车费。从抓管理着手，尽量缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常（其调试费属于安装单位承担）。调试前应认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。

（4）各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

18．业主的临时设施费

如现场办公、水电费等，设法转嫁至承包商。反之，如业主提供旧房等临时设施给承包商使用，则应扣除此相应城本管理的内容上看分两大类即：动态成本和静态成本。动态成本偏重于项目运行系统的成本，包含内容有：项目土地的取得、建筑设计优化、计划营销成本、项目工程招投标、现场签证的审核、行政成本。静态成本基本围绕工程运行的环节，包含内容有：工程预结算、规费和财务费用的登记、项目的后评估。从成本的管理方法上看，上述成本管理内容可分为两种形式，即被动管理：包含成本登记、工程预算，主动管理：对可控成本进行把控，成本把控就是对成本的内容进行分类并划定出浮动空间，在保证产品质量和效果的前提下，科学合理的选择浮动区间的投入点值。成本登记、工程预算这两项工作是成本管理的基础工作，一般的工程预算人员都能做，而对可控成本进行把控这项工作是项目管理的高层次工作，对项目具有直接和间接获得效益的意义，这项工作并非人人胜任，是需要具有相当的能力和综合水平的人员来从事这类管理。

第五篇：建筑工程成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程

编制单位：青海亿远建设工程有限公司编制日期：

成 本 控 制

管理办法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。

[关键词]：中心思想 成本控制 人工机械费 材料设备费 施工工期 管理水平场地规划 效益 优化资源配置

一、成本的构成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工

程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。”

1.材料费的控制措施

施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。1.1材料消耗量

材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。1.2材料单价

由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及

运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计要求择优进行选择。

2.人工费的控制

人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减少窝工,节约人工成本。

要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是相对人工费用较高。3.施工机械使用费的控制

要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。

3.1组织措施

通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。3.2技术措施

进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。3.3经济措施

进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。3.4合同措施

加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。4.措施费的控制

措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模板及支

架费等等。措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。5.合理加快施工进度

施工进度计划，是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，它从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，包含广泛的内容。要加快工程进度、缩短施工工期，编制施工进度计划必须做好以下工作； 5.1首先要进行科学的施工部署

对大型工程应区分出相对独立的施工区，在每个施工区内划分出施工流水段，以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工，提高作业效率。

5.2确定施工顺序合理

各分部（子分部）或分项工程客观工艺流程必须遵守，不能颠倒，要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和

季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算，科学的安排施工流水，以达到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入

影响施工进度的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施工过程的一切变化，施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此，还应做到“长计划、短安排”，根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验，可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度，并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。

5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况，即通过实地考虑、统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。

5.3.2必要而先进的施工机具和周转材料的投入，对于高层建筑、塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的，其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构，充足的模板和钢管脚手架等周转材料的投入，是保证实现进度计划的重要手段。

5.3.3班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础，在精心计算工程量的基础上，选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。

5.4合理加快工程进度的技术管理措施

5.4.1施工人员吃、住在工地，可以适当延长工作时间，一般控制在10-12h左右。除春节外，星期日和节假日加班加点施工，职工

出勤一般在28d以上（按劳动法规定发给加班费）。

5.4.2根据工程的结构特点，组织分段流水作业和立体交叉施工，适当多投入劳动力，充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。

5.4.3准备足够的照明灯具，在取得环保部门的许可下进行夜间施工，根据具体情况，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜间时间，抓前不抓后，达到缩短工期的目的。

5.4.4项目部与操作班组签订工期合同，引进奖励机制，根据各工程的操作特点和计划工作的目标，落实项目内部层层承包责任制，按期奖励、逾期处罚，充分调动职工积极性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作例会上解决。

6.提高管理水平，加强管理措施

建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落实。

6.1实行全员项目成本控制

成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立开始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。

工程项目部组织机构图

建筑公司 甲方 项目经理 监理单位 技术负责人 技术员 质检员 安全员 材料员施工员 资料员 预算员 专业工长 专业工长专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组

6.2实行全过程的成本控制

加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开工前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人

员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。

6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键

工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实到专业层。

6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施

对工程所需：专业劳务班组、原材料、机械设备等,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,对所需外部力量进行公开招标,择优选

用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。6.5严格审查分包工程结算

签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目部应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部门验收后,由项目部根据实际完成的工作量进行结算。

项目部结算的工程量、劳务费、机械租赁费等必须由公司预算人员进行复核；经复核没有出入后，由公司安全壳、技术科、预算科有关负责人签字；最后由生产经理签字、总经理签字、由财务部门支付费用。

材料费用首先由项目部库管签字确认入库数量及质量合格后移交项目经理签字，再进行挂账；大额材料款支付由总经理安排支付金额。

6.6将监督审计纳入项目成本管理

企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。7．结束语

建筑工程成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；

合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

三、根据目前我公司实际经营状况，拟定成本管理的具体措施：

1、由财务科长和预算科长共同参与负责具体的成本控制；由总经理、生产经理、财务部、预算部、技术部、安全部、项目经理等公司全体部门参加项目成本控制结果评估；项目工程交工后将本项目施工生产中所产生的所有费用全部汇总后与中标价总价（包括签证、变更、增加的其它费用）的差额就是生产效益（公司管理费按正常的市场价计算或将公司各项费用的总价按工程造价比例分摊到每个项目上）。

2、公司以每一个项目建立一个单独的财务账目体系；将该项目的项目部管理费、招、投标及前期费用、临时设施费、水、电费、材料费、机械费、人工费、周转材料折旧费等等均作为成本费用，计入本项目费用财务账目中。

3、以每个月（或两个月）为一个阶段对每个项目本月的产值、材料费、机械费、人工费、施工管理费、安全赔偿费用、设施费、签证、变更及其它费用进行实际统计；最后得出成本控制的结果；把统计结果和详细数据分别下发财务部、材料部、预算部项目部，且报送总经理、生产经理；由材料部、预算部、项目部等部门各自再进行核对；最后以无任何异议的核算结果为本月的成本核算结果。

4、以一个季度为一个成本、进度控制实施阶段，将本季度三个月内

每个月的成本核算结果作一个详细的统计；作为本季度成本核算最准结果；且以每个季度为一个落实奖、罚制度实施期，发放一定比例的奖金或扣除一定比例的罚金；即时发放奖金或扣除罚金；将施工管理、成本节约的积极性发挥到最大程度；且将项目成本控制、进度控制的状态明确的控制在一个月内，如果该月发生进度滞后和管理失控的话，那么该项目部在本月内就没有产值，没有产值就没有效益，没有效益管理费就分摊的高了，效益就没有了；那么该项目部就出现了问题，这个问题就由项目部自发的在下个月（或以后的几个月）的生产中去争取；这样及落实了项目成本控制；又促进和加强了项目管理的效益。

5、到年底后，由公司财务部、预算部出具各自项目的账目统计；将本年的产值与相应发生的费用做一个对比，一年的产值、效益等等都出来了；最后由公司根据对每个项目的效益进行分析；落实项目部的本年奖、罚工作落实；且考虑下一年对项目部人员是否调换、辞退或降薪、加薪等事宜提前作出结论；提前准备下一年的人员计划或生产计划。

6、一个项目竣工、交付建设单位后；将每年的成本核算结果总合到一起，再与最准的决算进行对比；最后得出准确的成本效益；作为本项目最准的效益评估结果。

7、以上工作的落实要由：财务部、材料部、项目部、预算部等各个部门都以每个项目为单位分别建立独立的、详细的账目才能实现；一旦那一个部门一个月的工作出现漏洞；那么那个月的成本控制就没法

进行下去；公司就马上知道那个人的工作出现了问题；立即进行追查原因和补救措施进行弥补或加强管理。

8、将每月、每季度、每年的成本控制评估数据统一起来、建立综合数据文件；即时发放到每个部门；这样如果那个部门发生人员调换或辞退后；如果该部门因人员调换或辞退丢失了成本控制数据；那么其它部门的账目可以查询或出具真实的原始数据。

9、为了避免各个部门有时由于招投标等特殊原因工作任务较重时延误成本控制执行工作；规定每个月的成本控制结果规定与在下个月中旬完成；在每个月月底进行评估实施。这样既能使各部门有充分的时间安排成本控制落实工作；又能完成特殊时期特殊工种（招投标工作）

10、将项目部的招待费用、验收费用等项目合同总价、正常的施工年限进行统一的按比例分配；这样就杜绝了项目经理报账是出现超额或有些项目经理出现消极的思想情绪；在公司规定的范围内进行正常的社交活动；如果费用超过来公司规定由项目经理自己承担，从项目经理工资中进行扣除；如果在确保项目各项工作正常的情况下，节省了这些费用；由项目经理受益，给予项目经理奖励。