第一篇：国美采购模式
国美电器采购管理案例分析
1、内容提要
1）主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案
国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理
本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析
1）现状简介
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
（3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。
（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
2）问题综述
国美的快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象
（2）传统的采购成本过高
（3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商
（5）缺乏统一的采购流程和采购规范化
（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
（7）缺乏跟供应商有效的信息共享
（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋
（9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
3）可供选择的改进方案
对案例可采用以下方案
（1）集中采购
（2）统一采购
（3）电子采购
（4）实现ERP系统
（5）创建自己的供销模式
4）本案例采用方案
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。
5）案例介绍及分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1）供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与
实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2）实现ERP系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。
（3）创建自己的供销模式
向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
（4）建立物流信息系统
采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本。
6）实施新采购方案的成本效益分析
在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。
（1）采购成本明显降低。
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
（2）采购的物流成本明显降低
当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。
（3）采购效率大大提高。
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。
（4）供应商的满意度提高
采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。
（5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
第二篇：国美电器的采购模式特点和影响因素
国美电器的采购模式特点和影响因素
国美采购模式特点：
（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。没能与供销商进行长久的合作。
这一时期的影响因素：
1、企业的发展规模。国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。
2、企业的经济能力。公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。
3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。这使员工的出错率高，议价能力低。就出现了对供应商管理不完善的现象。
（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。（1）采购规模大，采购品种多。（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高
影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：
1、企业的策略。国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。这是它的需求增大，采购量急剧增大。而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。2经济发展前景。国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。
（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。直接与生产商贸易，采购的成本较低。将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。以低价格占领市场。（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。从而提高了效率。建立物流信息系统，实现实时采购管理。根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成的损失和过多挤压产品使库存成本过高。
对这一时期采购的影响因素：（1）企业的发展经验。通过前期的发展，国美在采购方面积累了经验，知道如何缩减采购成本，如何安排自己的采购系统。如何处理与供应商的关系。（2）竞争的加剧。经济和科技的发展使得经济的竞争加剧，企业的利润降低，这就有必要进行统一采购，降低成本。（3）经济实力的增强。国美经过前期的高速发展，有了强大的经济实力的支撑，他们有了完善自己采购系统、物流信息系统的本钱。
第三篇：国美电器营销模式
国美电器营销模式
摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。
关键词：家电连锁零售行业
差价
非主营业务
类金融
债务结构
一．
我国家电连锁零售行业背景
随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。
从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。
完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。
在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。
2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
家电专门零售商品销售额（亿元）
1377.15
1848.43
2178.09
2553.28
1517.69
1768.80
3891.11
3407.71
增长率
34.22%
17.83%
17.23%
-40.56%
16.55%
119.99%
-12.42
二．
国美电器基本状况
国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。
2006-2012年中国连锁百强企业
单位：亿元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
第1名
国美电器
国美电器
国美电器
苏宁云商
苏宁云商
百联集团
苏宁云商
销售规模
8693000
10235000
10459378
11700267
15622292
11820757
12400000
第2名
百联集团
百联集团
苏宁云商
国美电器
国美电器
苏宁云商
百联集团
销售规模
7709457
8713915
10234242
10680165
15490000
11000000
12205221
第3名
苏宁云商
苏宁云商
百联集团
百联集团
百联集团
国美电器
国美电器
销售规模
6095237
8547546
9432939
9791537
10369291
11000000
11747974
数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析
你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。
3.1
赚取差价盈利模式
赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。
国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。
图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图
面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。
表2.2006-2007年国美电器销售毛利率
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
毛利①
2359747
4095247
4508034
4259530
5918790
7556530
6202791
销售收入②
24729192
42478523
44889257
42667572
50910145
59820789
47867260
销售毛利率①/②
9.54%
9.64%
9.82%
9.98%
11.63%
12.63%
12.96%
数据来源，国美电器2006-2012年年报
图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率
3.2
非主营业务盈利模式
传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。
图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图
国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。
表3.国美电器非主营业务数据
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
其他业务收入①
1251297
2548711
3267315
3131800
3239050
3302108
1541326
从供应商收入②
887778
1842782
2519320
2222980
2166652
2081763
521753
①/②
70.95%
72.30%
77.11%
70.98%
66.89%
63.04%
33.85%
其他业务利润③
1095297
1943943
2751958
2641738
2863727
2889022
1121998
毛利④
2359747
4095247
4508034
4259530
5918790
7556530
6202790
③/④
46.42%
47.47%
61.05%
62.02%
48.38%
38.23%
18.09%
数据来源，国美电器2006-2012年年报
如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。
3.3.“类金融”盈利模式
国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图
怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？
表4.国美电器2006-2012年
单位：千元
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
短期负债①
14955396
16180091
15147247
20682377
19556858
22623020
22867586
带息银行贷款②
729330
300000
170000
350000
1000000
0
2434374
应付账款及应付票据③
12615000
13556545
12917958
15815261
16899683
17140383
16971671
③/①
84.35%
83.79%
85.28%
76.47%
86.41%
75.77%
74.22%
销售收入④
24729192
42478523
44889257
42667572
50910145
59820789
47867260
流动资产⑤
15497140
22337559
18482711
23272720
23496343
24083984
22974374
③/⑤
81.40%
60.69%
69.89%
67.96%
71.92%
71.17%
73.87%
数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经
图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图
表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数
单位：天
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
平均周转天数
应付账款与应付票据周转天数
135
124
117
137
135
149
119
130
数据来源，国美电器2006-2012年年报
国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。
四．
国美电器现有盈利模式存在的问题
家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。
4.1
企业与供应商之间的关系紧张
2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。
从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。
4.2.企业的债务结构不合理
家电连锁零售行业的激烈竞争下，家电连锁零售企业赚取的似乎不是利润而是规模，国美电器亦是如此。加速销售规模、网点规模的扩张使得国美电器对资金的需求愈来愈强烈，而家电连锁行业的激烈竞争下的价格战使国美电器通过自身销售产品获取的利润根本无法满足其规模扩张的需求。国美电器的类金融盈利模式在国美扩张的过程中起到了最为关键的作用。以国美电器2011年财务数据为例，一般120天为结款期限，4个月的销售款不用还，如果１天的销售额是10万元，９０天就会有９００万元。企业掌握着大额的现金，如果存入银行，就能获得源源不断的利息收入。一旦用于企业的经营发展，与其他企业使用资金相比，就免除了向银行支付大量的贷款利息的责任。可以说，国美已经将商品的经营运作成功地转化为一种短期货币经营。国美、苏宁几乎没有从银行进行过贷款，其负债又以短期负债为主，可以推测两家公司新增门店的资金主要来源于占用供应商资金，一旦资金链发生断裂，后果将不堪设想。
第四篇：材料采购模式[模版]
材料采购模式管理制度
一、目的、范围、原则
为了规范各项目的物资材料采购程序，加强物资材料采购的管理，确保材料采购工作正常进行，并且符合我们公司成本控制的要求，特制定本管理制度。
本管理办法适用于我公司各相关部门、项目部。
本管理制度由经营部供应组和项目部负责执行，相关部门配合实施并监督。精打细算、严格把关、货比三家、优质低价。
二、材料分类
1、主材类：主材类分为两种，主要包括实体类主材和消耗类主材。实体类主材主要包括钢材、水泥、木材、土产、耐材及喷涂料等构成工程实体材料。消耗类主材主要包括焊条及焊丝、氧气、乙炔及液化气等。
2、辅材类：包括电焊类、割具类、计量类、吊具类等。
3、周转材料：模板、脚手架管、脚手架板、钢轨、枕木。
4、采购单位金额在10万元及以上的为大宗订单、10万元以下为小宗订单。
三、采购计划的制定
材料计划由各项目部根据生产进度商讨编制、小宗订单由项目部技术经理或经理和业务员审核、大宗订单由供应组审核。经营部根据各项目部制定的项目进度计划中的材料需求时间制定材料采购计划。采购计划中，包括要求项目部上报《材料采购计划》时间、招标及询价时间、确定供应商时间、签订物资供应合同时间、进场（分批进场）时间、结算时间等。
注意事项：
1、大宗材料的采购，应注意市场行情的把握。尽可能的做到低价多购、高价少购，在供应量满足生产的前提下，尽量节约资金，降低成本。
2、制定采购计划前，应核实仓库盘点清单，严禁重复采购、连续库存等现象，尽量做到零库存的目标。
四、材料的招标询价
供应组接到大宗材料采购任务后，应立即进行该材料的招标、询价工作。招标以邀请招标的形式进行，供应商评价资信优者优先。邀请的供应商，在该行业中品牌档次相同的不能低于三家，并要选择一至两家高端及低端品牌供应商。招标流程如下：由采购员编制招标文件，并同时挑选邀请单位，报经部门经理审批后发出邀请函。招标文件中，必须明确资信等级及废标条件，同时要附有合同的主要条款（付款方式、质量标准及相关影响报价的合同条款）。要求投标单位制定标书时间不能超过7日。由供应组主持第二轮及第三轮商务洽谈。最终，在同等质量的前提下，以价格低者确定为合作伙伴。
采购员在招标问价发出后，要对材料进行成本分解分析，了解其生产工艺、原材料价格、出场成本、市场价格等。在第二、第三轮谈判时，应向物资供应部经理提供上述相关资料，为商务谈判提供支持。
五、采购合同的签订
采购员应在计划要求时间内完成合同的谈判及签订工作。原则上，必须以我公司的合同文本为母本进行修改相关条款。合同条款中，必须注意明确以下几点：
1、质量执行标准；
2、价款所含内容（如：含材料价款、税金、运费、装卸费等）；
3、进场时间（必须严格执行采购计划要求时间）；
4、单方解除合同条款，质量、生产进度达不到相关要求时，我方可单方解除合同，并将不符合要求的货物退回，不承担该笔货物的所有费用及其在运输途中的一切灭失及损毁责任。
5、收货计量标准出现误差时的计算办法等。
合同起草完毕后，由对方单位先盖好有效合同章后，由采购员报走合同审批流程。上报时，应将评标意见及供应商报价表附后。合同审批流程的进度，遵循谁上报，谁盯得原则。必须在计划要求时间内完成合同的审批工作。
六、材料的采购
1、小宗材料采购由项目部和采购员负责，采购员可以依据项目部提供的《材料采购计划》每周一次（抢修工程最少三天）进行统一采购，采购时要核对现场库存量及实际需求量，减少材料积压。采购时要认真询价并做好记录，坚决做到货比三家。也就是说要掏最低的价钱、购最优质的商品。坚决取缔天天开车甚至每天几次外出采购的现象，杜绝不必要的浪费。
2、大宗材料的采购由经营部供应组和采购员负责、项目部配合。经营部根据各项目部提供的材料计划，然后再由项目成本工程师（预算员）审核材料申购量，最后由经营部经理按程序执行采购。
七、不合格商品的处置
采购负责人，负责督促材料的进场时间必须满足计划要求。在材料进场时，采购负责人有义务抽查材料的质量及其它合同要求内容。如发现与合同要求不符的情况，应立即通知供应商，要求更换或退货。更换或退货的材料，采购负责人应督促收料人员在该笔货物的供货清单上签明更换或退货的原因。
如因更换或退货给我公司造成损失，由采购负责人负责按合同追究供应商责任。必要情况，可以请律师协助处理。
八、库房管理
1、库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。
2、对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。
3、对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，依据计划提前上料，存放在料场内。
4、对于存放于施工现场的材料，须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。
5、水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须做好必要的防雨、防潮、防扬尘等工
6、施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。
九、材料出入库管理
1、库管员要建立仓库台账，并开具材料入库出库手续。
2、库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字）钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票和供货单位清单做记录，并注明使用部位。
3、建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。
4、两个或两个以上队伍时，每个队的领用手续必须分开，并做到数据准确。
十、帐务管理
1、大宗材料采购手续由经营部负责总经理签字后下入公司财务，消耗类和辅助材料等由采购员负责、下入项目部财务。
2、项目材料按主要材料（包括实体类和消耗类）、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别记账。
3、主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。
4、所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。单据必须有收料人和库管员签字，主管领导签字后报销。
5、财务下账必须附有计划单、合同、供应单位清单和小票收货磅单或报货清单，最终结算单、税务发票、各负责人签字等，手续齐全方可下账。
十一、与相关部门接口
1、督促施工人员按时上报材料供应时间计划。
2、上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。
3、加强与技术部门联系，以确保所用材料质量标准、数量规格准确、无误。
4、施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。
5、配合经营部门做好成本核算，及时为经营人员提供所需数据。
6、配合质量人员做好检验试验，及时提供试样、技术资料，及时提供上料信息，工程竣工时，提供合格证、材质单等竣工资料。
十二、供应商资信评价平台
物资供应部门应建立供应商名录及供应商资信评价平台，根据与我公司合作的各个供应商的价格、材料质量、进场守时、配合等各种情况对供应商进行星级评价。评价等级高的供应商，可在招标、合同条款中享有一定的优惠条件。评价等级低的供应商，非必要情况下，尽量不用。如出现合作情况，应将合同条款中加强对质量、进度等方面的要求，必要情况，可要求压一批货款，待此项合作完顺利成后，再按合同付清。拉入黑名单的供应商，严禁再与本公司合作。
十三、罚则
所有与采购流程相关的人员，必须严格按此制度执行。对出现违反本制度的，处罚如下：
1．未按要求填写《材料采购计划》的，每次扣项目经理100元，每月最多5次。
2．未盘查库存材料，直接采购，导致材料误库存的，根据材料价位给予采购人员50-200元的罚款。
3．采购大宗材料时，未能执行招标、询价流程的，则视情节轻重扣除责任人当月工资的5-10％。情节严重者，承担渎职责任，直接解除劳动合同。4．采购时，因物资材料出现质量问题而影响工程进度和质量的扣除责任人当月工资的5-10％。
5．材料采购价格偏高，则视情节轻重扣除责任人50-500元。情节严重者，承担渎职责任，同时给予待岗或解除合同处分。
情节严重者，承担渎职责任，直接给予解除合同，并永不录用。如出现职务犯罪的，则直接移交司法机关。
十四、奖励
1．在流程中，发现错误，并给予纠正的，则奖励相关人员5~50元。2．在本制度执行过程中，如有合理化意见被采纳并实施有效的，则奖励相关人员50~200元。
3．如在施工期间，能敏锐、合理把握市场行情，给公司带来资金节约、降低成本的，则奖励相关人员500~1000元。
陕西正得信园林建设有限责任公司
2013年5月1日
第五篇：中国美旗 非加价模式
美旗：非加价模式 拯救中国流通业（美旗-中外运-
银行分工）
2010-08-09 来源:中国美旗网 作者:周春华 王顺成 志华
标签: 美旗 非加价模式 中国流通业 中外运 流通模式
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摘要： 只能用文化差异保护我国流通业。欲拯救中国流通业，必须重启物资、供销、商业三大流通平台。我国有些老的营销架构，只要接入现代物流理念，并不会落后于其他国际流通业巨头。关键是我们还没有意识到，我们处境的尴尬与艰险。——谢秉臻拯救中国流通业：亟待物资供销商业东山再起现代物流，是建立在高度的信息社会和信用体系下的产物。
在流通领域，我国目前还处于信息不对称、信用缺失的时期，现代物流在我国还远未建立。
我国目前采用的流通技术、连锁店模式是西方经营文化的入侵，如果按照西方模式发展，我国流通业将永远处于被动局面。
因此，只能用文化差异保护我国流通业。欲拯救中国流通业，必须重启物资、供销、商业三大流通平台。我国有些老的营销架构，只要接入现代物流理念，并不会落后于其他国际流通业巨头。关键是我们还没有意识到，我们处境的尴尬与艰险。——谢秉臻
9月23日，中国外运长航集团董事长苗耕书再访中国美旗福建管理总部。这意味着由谢秉臻团队独创、受到国家有关部门高度重视的 “非加价”模式即将横空出世。谢秉臻介绍，这一体系将由国有商业银行负责金融结算和管理，中国外运长航集团负责物流配送及监管，中国美旗控股集团负责国际采购平台建设和物业管理，中国外运长航集团与中国美旗集团联合成立的中外运美旗物流管理公司负责综合管理，形成物流、金融、经营管理有机合一的联合经营体，将共同在全国经营10个国际采购与区域物流中心，若干分中心，以实现全国性的商业流通体系的建设。
谢秉臻，中国美旗控股集团战略决策委员会主席。“战略”一词最早是军事方面的概念，战略的特征是发现智谋的纲领。“战”指战争，“略”指 “谋略”。在现代 “战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。由此可见，美旗“斗志”和谢秉臻“野心”是多么激昂！“市场，就是战场。中国美旗智库，为全国130多个重要城市做的调研报告，直接上达有关领导，为国家对市场做战略决策提供有效依据。”谢秉臻自豪地说，“这种有别于各地自做报告的调研，凝聚着美旗智库智囊团队的心血。”
“谢秉臻，一位极具政治智慧的企业家。他的思想、他的作为都是在掂量如何实现效益国家化，而不是停留在企业本身。”北京的一位与谢秉臻素未谋面、却一直在关注着他的花甲学者说。
非加价模式：颠覆西方经济学理论
非加价模式，又称 “零利润经营法”，中国美旗控股集团经过10多年时间的研究和实践，总结出的一套符合我国国情的流通技术。该技术可有效解决我国流通业信息不对称和信用缺失、物流成本过高的难题，同时与外资在代理制竞争上有绝对的优势。经济学界称，“非加价模式”是对西方经济学理论的彻底颠覆。
2007年1月17日，中国美旗控股集团与泉州市人民政府隆重签订巨额投资协议，海峡西岸国际采购与区域物流中心、和谐光电产业基地及晶蓝半导体光电产业基地，3个总投资额超23亿美元的项目落户泉州。至此，谢秉臻团队独创的 “非加价流通时代”也顺利进入全面实施阶段。
海峡西岸国际采购与区域物流中心，福建引进最大的服务贸易项目之一。该项目位于福厦高速路晋江出口处，总占地面积3000亩，总投资100多亿元，项目包括国际采购展示交易区、物流配送区、金融结算和融资服务平台、信息处理与电子商务中心、会议展览中心、商务中心等功能。项目全部建成后，设15大类3万个永不落幕的大型交易展位，年交易额将超过1000亿元。
中国某著名电子品牌商务物流运营副总认为，该中心建成后，不仅成为东南地区最大的国内外交易、展示、采购平台、金融结算平台和电子商务平台，也是海峡两岸合作、交流、商贸交易及服务贸易平台。中心高档次的规划建设、独特的文化内涵，将成为海峡两岸地区旅游、购物必到的目的地。
谢秉臻介绍，该中心的营运模式采用中国美旗控股集团独创的 “非加价模式”。所谓 “非加价模式”，即由投资方投巨资建设的国际采购与区域物流中心，全部提供给3万家经营者免费使用20年，所产生的经营利润，也全部归经营者所有，投资方不从中加价。同时，用投资方持有的物业资产换取银行授信额度，给经营者提供自有资金3倍的金融授信额度并免费享受沟通全球的电子商务信息平台和便捷安全的物流配送平台服务。
谢秉臻说，非加价模式是在中国美旗与中国外运长航集团和国有金融机构形成战略联盟的条件下才得以实施的一种运营常态。它的具体规则是：所有入驻国际采购与区域物流中心的商家均可获得自有资金3倍以上的金融授信，但买卖双方均要在国际采购中心里由金融机构开设的结算中心开户，在无抵押的状态下，以物流监控的方式来确保物资的安全，这就形成了以信用推动物的流通，以对流通物资的监控来实现信用的保证，通过金融与物流在 “国际采购和区域物流中心”的管理整合，衍生出供应链金融这一崭新的金融产品，这使银行贷款不再有风险，使企业尤其是中小企业资金困难得以解决。
中国物流与采购联合会宣贯的多家AAAA级物流企业负责人在接受记者采访时，普遍认为这一新的金融产品可以做到买卖双方不用现金而全部代之以信用交易。在认真遵守 《物权法》的前提下，金融等价配套物流，物流在接受监控中换取信用，买卖双方见物不见钱，每一单成交后在规定的时间内由银行主持的结算中心结账，从而使企业增加了无限活力，避免了多方烦恼的 “三角债”困扰，并能有效的杜绝伪劣假冒产品进入市场。
2006年12月11日，中国加入世贸组织5周年之后正式结束过渡期，进入稳健的国际接轨实践期。据统计部门消息，截止到2008年6月，外资已经兼并了60%的大型主流零售连锁企业，我国百货业百强企业营业总和不足沃尔玛的十分之一。照此下去，外资将在3~5年内控制我国流通主渠道。
我国外贸进出口业务一直是顺差，但订单和物流等服务贸易却是逆差。谢秉臻表示，“非加价模式”可以给经营者巨大的利益，又配套了信用、信息、物流服务，比较以往，可使一个产品从原料到成品到用户的整个供应链过程中经营成本大幅下降5%~30%，从而能实现商家在同一区域的快速聚合，形成庞大规模的总部经济效应。这一模式的创新，使入驻的企业自己掌控渠道，将逐步改变目前在许多行业流通主渠道被外资掌控的局面。谁掌握了流通主渠道，谁就掌握了下单权和价格话语权，从而使诸多出口商品不至于再贱卖，维护了国家和企业的利益，最终实现社会效益最大化。
十大集聚基地：重振流通业雄风
据记者了解，中国美旗控股集团正谋划设立华南、华北、华东、华中、东南、东北、西南、西北、中原、上海等十大集聚集散贸易基地。为了国家自主流通领域的发展壮大，更为了不使国内流通企业陷入盲目无序、前景黯淡的市场陷阱，谢秉臻率领他的团队参与和加入WTO后拥有自主批发权的国际流通业巨头的抗争。
谢秉臻认为，我国经济界的思维还停留在短缺经济意识中。20世纪80年代以来培育起来的个体市场，由于社会从短缺经济时期过渡到过剩经济时代，在过剩经济背景下，个体经济普遍缺乏竞争力。个体户数量从1999年最高峰期近5000万户，截止到2007年底只剩下1600多万户。他说，在短缺经济背景下生产环节占经济价值链的80%；而在过剩经济背景下的今天，生产环节只占价值链的20%，服务贸易业如产业链上游的研发、设计、金融服务，到下游的批发、销售、物流等却占了经济的80%。
谢秉臻对记者说，我国自1992年流通改革中把物资、供销、商业 “三驾马车”拆散后，流通业一直处于无序状态。旧的流通体系被打破，新的体系没有建立起来，存在着严重的信息不对称与信用缺失。21世纪商业竞争不是终端竞争，而是渠道竞争。当前国内商业流通企业在渠道竞争中缺乏竞争力，导致经济转型后所带来的严重后果 “连锁业不置业”，这句名言对当今中国流通业来说是陷阱。我国流通业经营场所普遍采用租赁经营模式，内资企业经营场所的租赁成本比外资巨头高几倍甚至几十倍以上。这样的流通企业能长久吗？在市场竞争如此激烈的今天，不能。
投资额达100多亿元，占地面积200万平方米，共3万个交易席位的海峡西岸国际采购与区域物流中心，由中国美旗投资兴建。中心采取 “八集中、二认证、一自主、一指导”：集中信用、集中代理、集中采供、集中配送、集中资金、集中结算、集中票据、集中税费；合同认证，质量认证；席位经营户自主营销，中心指导价格。谢秉臻介绍，在20年内，所有席位全部免费送给具备有一级代理商资格的加盟商。按照现行的标准来看，在其他地方，这样一个席位每月租金至少在3万元以上，因而在20年内，美旗送给加盟商的是720万元的 “免费午餐”。他表示，采购与物流中心有400万平方米的不动产做抵押，银行公开授权额度将达几百亿元。3万个席位主都能享受此授信，根本不存在资金烦恼。通俗地说就是：每个席位主可以不管不顾资金流的问题，尽量的把生意做大，在交易的过程中美旗集团不收取任何的费用。由于发货与资金结算的时间差，采购中心交易的越多，资金就越大，各席位主可得到的授权额度也就越大。
业内人士认为，海峡西岸国际采购与区域物流中心如此庞大的经营规模，无限的销售潜力，既有信息渠道的畅通，又有信用保障，企业只有在这样的平台上才能实现真正的现代物流格局——“消灭仓库，订单在生产线上”。该人士同时指出，通过非加价模式，更好实现产品的梯度销售，延长产品生命周期，减少社会重复投入，降低社会总能耗。因规模的集聚，相关门类的产品在这里将掌握全球的定价话语权，有效避免了所谓的倾销嫌疑，保证了最大的经济效益。同时，这种经营模式也解决了加盟商在营销中由于租金溢价带来的各方压力。我国当前物流业还停留在储运阶段，而供应链上游的金融、交易、信息、信用平台等服务体系还远没有建立起来。谢秉臻认为，一个国家、一个民族被控制了流通主渠道，这个国家的企业将永远成为落后产品的加工厂。民族经济的创新步伐将减速，谁控制了订单，谁就控制了金融结算权和定价话语权。他表示希望，美旗物流商业体系在未来的5~8年内将在全国重要中心城市建成十大区域中心和一批分中心，同时在世界各主要地区设立分支机构。通过自身发展和战略联盟，在不远的将来，美旗国际采购与区域物流体系将成为我国和世界流通业的生力军。
博爱天下：解决台商四大难
在采访中，谢秉臻说的最多的字眼之一是 “我国”，由此可见其拳拳赤子爱国之心。身为中国台商研究院院长，他时刻放在心上的依然是台商在祖国大陆的发展。
通过广泛了解和走访，谢秉臻发现，台商在大陆发展成功率不如期望的高，最大的原因是台商在大陆的投资遇到了四大难题：项目选址定位难，行政司法接轨难，金融配套难，物流（营销）难。
项目选址定位难方面：台商之所以在大陆出现项目选址定位难的问题，这是因为台湾地域较小，区域经济差异不大，而大陆的区域经济差异非常大，台商对大陆的情况不了解，往往就造成了盲目选址投资。谢秉臻根据这种情况，组织智库专家对每一个有投资意向找美旗
研究中心帮忙的台商进行评估，给他们一份详尽的投资评估报告，为他们选择投资地提供科学翔实的资料。
行政司法接轨难方面：目前，两岸的行政和司法上隔绝是不争的事实，而这样的隔绝容易造成台商在投资过程中出现问题时，寻求解决的情况不容乐观。谢秉臻觉得，解决这种问题的关键就是必须创造一个以商招商、以商养商、以商管商的新模式，把企业困难所在与政府掌握政策优势相结合。
金融配套难方面：由于台商在大陆的信用系数不高，且两岸的金融信息隔绝，台商在大陆的投资一度出现了金融配套难的问题。对此，谢秉臻设想通过与多家银行合作，联合各地的台商协会，成立有台商广泛参与的担保公司和结算中心，将两岸三地的金融连接起来，打造一个 “台商担保圈”。这样，两岸三地的金融就可以联动起来，台商的信用可以从台湾延伸到大陆，融资难的问题也可以得到解决。
物流（营销）难方面：在解决这一难题上，谢秉臻的思路是，打造全新面貌的台、侨商投资聚集地。除了目前美旗集团已在福建泉州投资打造的“海峡西岸国际采购与物流中心”以及光电产业基地和在广东佛山打造珠三角基地外，在未来的10年，谢秉臻计划结合大陆各地的产业结构、区域经济、人才、技术、市场等差异，继续在大陆建立10个台商投资聚集地。在十大国际采购与区域物流中心及台商聚集地建设的基础上，中国美旗将利用各中心的辐射能力和平台的作用，在各地建立农业品交易订单体系和冷链物流网络，结合台湾农村、农业发展经验，为三农服务。
除此，谢秉臻还积极投身公益事业建设，而与众不同的是，他给弱势群体捐赠的可能不是现金或者其他眼前需要物资，“授人以鱼，不如授人以渔”。他在国内许多地区捐投的适合弱势群体自身发展的项目，不仅解决了他们的后顾之忧，也锻炼了他们艰苦再奋斗的意志。采访结束时，已经是下午1点多，谢秉臻的下一个接待，将“牺牲”他的午餐了。“废寝忘食，这是谢主席的真实工作写照。”总裁办主任汪晓谷说。
“为什么我的眼中常含泪水，因为我对这片土地爱的深沉。”简单的谢秉臻、率性的谢秉臻、执著的谢秉臻、智慧的谢秉臻，他的忧国忧民，他的忘我奉献，让我们借用这句先贤诗词作为本文的结尾。真诚地希望，谢秉臻在自己选择的道路上，越走越远，越走越宽阔，越走越国民俱荣……
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