如何让“家族式管理”的餐饮企业走向规范化管理[样例5]

第一篇：如何让“家族式管理”的餐饮企业走向规范化管理

如何让“家族式管理”的餐饮企业走向规范化管理

[作者:韩志坚]

我在国内跟随管理公司接管酒店托管业务、任职管理期间、先后在香港、深圳、西安、辽宁、广西、广州、福建、北京、上海、杭州、浙江、江苏、山东、内蒙古、青海、河北等地60多家星级酒店及品牌餐饮进行考察、学习，也在一些有名气的品牌餐饮连锁企业任职,例如[顺峰][海港][静雅][眉州东坡][金百万][俏江南][新三伍]等品牌连锁餐饮。他们从“家族式管理”的餐饮企业成功蜕变成品牌走锁企业,那一段非常艰辛的路程;要求管理者与投资者的改革创新意念是一致的,同时也要求负责改革的管理者要有随时牺牲的精神,任何改革都会受到一部分的支持和大部分的抵触,我在这十多年间负责改革的店不少,有成功的也有失败的,现在,最重要的一点想要告诉我们的行内人士,如您进入了一间“家族式管理”的餐饮企业,您就要有知难而上,敢于冲锋进取不怕牺牲的精神,要学沟通,低调做人,高调做事,为达到理想目标甘于卑屈的工作.“家族式管理”的餐饮酒店代表了中国一大部分的餐饮企业，而这些企业自改革开放以来，为中国的餐饮事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾等地、甚至国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，这些餐饮酒店所面临着的危机也随之而来。

中国是个有着古老而又传统的观念，那就是家族观念，特别是在餐饮行业中，更是数不胜数，一般有的一家餐馆内，从老板、厨师、服务人员、采购、财务等人员，用的都是有亲戚关系的人。

可想而知，在这种酒店内，谁都可以当家，谁都不服谁，因为大家都是有关系的人，何来“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”则造成企业的困境，使其在经营上一日不如一日，最终而被淘汰。

那么哪些问题造成这些“家族式管理的酒店”进入了举步为艰的状况呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。

一.家族式管理的“利”：

1.特别是在酒店创业的初期，所有人上下一心，团结一致，共同患难，哪怕是每天不分昼夜的工作，也无任何怨言，这时候企业的凝聚力是比较强的，相对言，一些比较正规的企业或者国营企业就做不到这一点了。

2.在生意比较忙的时候，家族中的成员大家彼此间有着高度的认同感，有利于领导和指挥。

3.在采购、财务等比较敏感的职务中，“家族式管理”之人员其信任度比较高，便于开展工作，在一定程度上减少了监督、协调配合等相应的成本。

4.在做出一些关于企业决策的时候，比较迅速，利于企业灵活经营。

二..家族式管理的“弊”：

当这些家族人员管理的企业慢慢成长起来后，家族式管理的弊端则逐渐暴露出来了。

1.决策出现分歧：

当生意好了，大家就谁也不买谁的帐了，本来和睦的家族成员则不再团结，出现了隔阂和分歧，甚至很好的亲戚也不再相互信任，有的见面后连招呼都省掉了，造成企业的经营方面无法正常开展工作；每个人都认为自己是最有资格来管理的，每个人都想当家作主，最终导致企业的内耗，导致企业逐渐走下坡路，糟糕的企业就根本无法经营下去了。

2.管理理念落后：

家族式管理的管理理念和思想落后，是决定其企业今后发展的重要方面。家族式人员管理经常用各种理由让员工加班加点，用各种方式减少其待遇，并以各种理由来克扣其工资，而对自己和家族人员则网开一面；对于外聘的管理人员百般刁难，一致对外，采取不合作的工作态度，使外聘管理人员无法进入工作状态，根本无法开展工作，最终导致离职，也使得不少的专业人才流失。

3.制度不完善、操作不规范：

没有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不规范，试想这样的企业能够生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不规范，同样也造成了其责、权、利、职责等方面的不明确，大家都不知道什么可以做，怎样做的更好，怎样做才能维护企业的利益，怎样做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，员工只是按照企业原来的惯例来操作，只有责任而没有权利，加上家族人员经常用老板的口气和态度对待管理人员，使管理人员在管理上更加难上加难，这样酒店何来有效的管理呢？

例如：上海劳动部门相关规定的员工福利保险条例，必须为本市人员缴纳“三金”或“四金”，为外地人员缴纳“外来人员综合保险”等，有的企业为了节约成本，以各种理由不为员工缴纳相应的保险；而当员工与企业有了冲突的时候，或者员工离职的时候，员工就会用法律手段来保护自己，就会举报企业，这时，企业所面临的是，不仅要为员工补交保险，还要被处以一定的罚款，这时企业的名誉也同样受到损害。

4.成本控制不规范：

不少家族式酒店的财务、采购等人员，都是家族人员所担任的，虽然他们对成本核算抓的比较紧，但由于没有专业的、规范的财务制度、验收制度、监督制度，很多时候，是捡了芝麻丢了西瓜，往往是认为很严格的成本控制，到最后，是大吃一惊，漏洞比想象中的还要厉害。

例如：我曾经筹备过一家重新装修的酒店，在即将开业的前期，需要搬运不少的东西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，这些都需要由员工来做的，为了安全起见，让采购去购买一些防护手套，可是采购人员一听是为了搬运东西，就不买，要节约开支啊；事情最终还是发生了，一名领班的手被冰柜滑了一个口子，血一直在流，到医院缝了6针，用了500多元医药费，还要给他按工伤的规定来休息，并给予全额工资；你想想，买几副手套能用多少钱啊？这就是家族人员的观念有很大的问题。

5.推卸责任：

家族式管理的酒店同样存在着这个问题，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸责任，根本不从实际出发，该如何来解决此类问题，避免今后再出错。

……………等等，诸如此类的弊端还有不少，而作者所归纳的是相对言比较重要的。

怎样让“家族式管理”的餐饮企业走出困境，这是我们这些职业经理人一直在探讨思索的问题，我在社会餐饮及酒店行业工作了多年后，逐渐地找出了一些解救这些企业的办法，虽然在一定程度上对企业有很大的帮助，但最终决策在于老板的本人，只有让企业的老板从根本上改变其观念，才能让企业慢慢向正规企业发展。

三.不论是何种经营管理模式的餐饮企业，通过科学有效的管理理念：一定会有明显的改善，也能够让企业在经营上有较大的进步。

1.首先企业要聘请专业的酒店职业经理人来进行全面的管理，健全和完善酒店的各项管理制度、规定与条例，并能够很好地实施，关键是如何让各部门的主要负责人能够不折不扣地执行；执行力是很多企业现在存在的非常大的问题。

2.要求各部门的管理人员必须是齐心协力，共同努力为企业工作，这就是团队的精神，当管理人员都能够做到这一步时，相信整个酒店的所有员工应该都是一样的，这样，大家就会与企业共进退、共患难。

3.必须建立完善的培训考核机制，这样才能竞争上岗，充分体现能者上，特别是对管理人员要进行系统、全面地培训和考核，只有管理人员的整体素质、业务水平、综合管理能力的上升，整个酒店的管理水平就会有很大的改观。

4.特别是连锁餐饮企业，必须要建立培训考核部门，培训主要有以下这些方面：岗前培训、仪容仪表走姿说话培训、在职员工培训、基层员工的技能培训、服务流程培训、操作规范培训、迎送客培训、中高层管理人员培训、与客人如何沟通培训、投诉管理培训、管理人员部门协调的培训、营运成本控制的培训等等。

5.根据酒店的实际运营情况，制定相应的成本控制标准，例如：餐具、布草、玻璃器皿的损耗率是要有标准的；易耗品的使用是根据当月的营业指标而制定的；水电煤的控制是要靠全体人员的共同努力来做的，这是节约意识的问题，当然也是有标准的，所用的费用是和营业收入是相关的；酒店各岗位的人员定岗定编；厨房菜肴的毛利率；采购报价的流程监控；验收的制度和监管等等。

6.对于酒店来说，成本控制是非常重要的，当酒店有了成本控制的监管之后，则采购部门是非常重要的，很多企业都喜欢聘用自己的亲戚或朋友来做采购，但他们往往有时起到的是适得其反的作用；所以，要聘请专业的人员来担任，并由相关财务和高层管理人员来监管；采购人员要做的就是要经常到市场去了解原料、菜肴、海鲜等品种和价格，而且酒店的厨房和餐厅的高层管理人员也要每月不定期地跟随到市场去调研。

供应商的报价必须仔细认真地审核：一般调味品的价格是三个月报一次价、蔬菜和水果是一周报一次价、河海鲜是三天报一次价、家禽肉类是一个月报一次价、其它的零散东西是三个月报一次价、易耗品等东西一般是一次性报价或者是半年报一次价；所有的报价单必须由采购经理、厨师长、财务成本人员、总经理等重要人员签字，方可生效，否则不予采纳。如果有的东西报价比较高，使用的也不多，可以让采购部根据部门使用的数量灵活购买，这样可以降低不少成本。

7.要不断地研发创新菜肴，要定期安排厨房主要技术人员到外面学习和培训，并适时地与餐厅管理人员共同探讨客人的消费需求；对于厨房的主要厨师和研发人员要健全酒店的保密制度和奖惩条例，并要有一定的考核指标，包括菜肴的点击率、创新菜肴的点击率和保留。

对于菜肴方面的投诉，必须要严格处罚，不得影响酒店的正常毛利；加强对厨房各技术岗位人员的培训和指导，这样才能保证菜肴出品的统一标准化；目前有不少酒店都在强调菜肴出品的标准化，但是，菜肴的标准化是需要在质量保证的情况下来操作的。

如果是连锁餐饮企业在五家分店左右的话，就有必要建立一个配送加工中心，这样既能保证菜肴的质量和标准化，又能在一定程度上降低成本，这样更有利于企业的经营管理。

8.根据酒店的实际运营情况、营运的淡旺季，给予酒店的高层管理人员一定的营运指标，并要求市场营销部门配合做好一系列的营销宣传活动，并在一定程度上维护好企业的知名度和名誉。

9.要求市场营销部门建立完善的客户档案，尽量将所有来用餐的客人都有着详细的记录，既在一定程度上很好地维护了老客户，又可以在举行一些大型营销活动时，做了很好地宣传。例如：客人的生日，提前邮寄生日贺卡，或者快递鲜花篮，客人生日当天来用餐，赠送红酒和寿面、蛋糕等；牢记客人的喜好忌口，这样在服务时，会让客人感到非常温馨，有人性化；客人的特殊要求要关照好；有必要的时候，营销经理要亲自登门拜访一些重要客户。

10.要求所有的管理人员必须“以人为本”、“一视同仁”，在处理任何事情时，要保持清醒的头脑，否则就会让员工感觉有不公平的待遇；这在一定程度上会让自己在今后的管理上加大了困难，员工在工作时就会消极怠工，故意不为之，这就会让客人感到服务不到位，这比客人不来用餐的问题还要大，因为客人既然来用餐了，就说明酒店对客人还是有吸引力的，而因为服务导致客人的不满，会让很多客人不再光顾酒店，这是最致命的；以后再让这些客人光顾酒店来用餐，就非常困难了；因此，服务人员是与客人最接近的，所以他们的心态是非常关键的，直接会影响酒店的服务水准；而“服务”又是酒店经营管理中的重中之重。

11.目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”来管理酒店，的确收到了很好的效果；在社会餐饮中实施这些方法要注意灵活运用，不要太死板，同样也会有明显的改善；这需要管理人员来根据每个酒店的实际情况来掌握；作者曾经在自己的搜狐博客中，发表过自己管理的酒店实施的是“九常法”，虽然比其它管理方法要多，但比较实用。

12.鉴于目前不少社会餐饮企业都是连锁经营的，一定要做好全面质量监督管理，制定全面的质检制度和奖罚条例；只有这样，才能让每家酒店的服务、菜肴、经营都是让客人感到是比较规范的，这是高层管理人员需要认真考虑的问题。

四.投资者如何帮助高端管理人才铺平改革的道路:

l 确定了执行总经理的人才素质的主要要求和次要要求之后，下一步是如何支消除高端管理人才迈向成功的潜在障碍，下面几点是我经历过得与失的经验，请各位董事长细思：。

1、选定人选后，入职时要详细给他讲解企业的文化、发展历程、未来发展大计；包括原来做事的一些准则、显现的和潜在的规则、流程和价值观，但要注意，不能把他带入旧的运营模式中，除非你聘请他就是为了让他循规蹈矩地做事。

2、要坦白地提醒他前任踩过哪些“地雷”，提醒他并不是为了叫他回避那些问题，而是告诉他有哪些问题是以前没有处理好旳，聪明的人会积极地去想办法解决这些问题。

3、应坦诚和他讨论之前公司里的成功与失败的案例，尤其是有关员工个人的，要注意不要造成新人对某个人有偏见，更好办法是：告诉新人某个人某个小团队可以做得更好的，只是以前没有高人指寻，这样，大部分的新管理人才就会抓住这机会去改善他们的业绩和工作态度。

4、明确指定新的管理人才的工作任务，不仅要让新人知道自己的任务是什么，也要让所有员工了解这些任务的內容。

5、以适当的方式减少新人的工作任务，然后根据新人做出所成绩慢慢给他增加任务和权力，新人开始要应付复杂的环境，所以不要一开始就给他分配过多的工作，需要一个过程。

6、把新的管理人才介绍给其他管理人员，介绍时可以提到他曾经做出过什么样的成绩和他将会给公司带来的价值，让其他人更好地理解你为什么要聘用他。

7、鼓励所有员工欢迎新的管理人才的到来，让其他人明白，新的管理人才已经获得你的完全信任和支持，这个程序可以获得其他员工的支持和帮助，要严格执行先服从后上诉的管理理念，不准以某种说法顶撞上司或拒不执行合理的工作安排。

8、做好新的管理人才的导师，在新人上任后1个月内，要积极帮助他适应公司的环境，积极为他排除工作上的障碍，主动关心他的生活。

9、记住，新的管理人才是你招聘进来的，他的成功就是你的成功，所以你要尽一切努力帮助他。

10.我们都要认识目标绩效考核的重要性, 在薪酬的压力不断增加的同时，越来越多的人才在现金薪酬之外要求公司推行目标绩效考核管理，好的目标绩效考核管理，更有利公司的健康发展。

酒店的盈利是最重要的，而市场定位、用餐人气、菜肴的出品质量、定价的合理性、优质的服务、环境的卫生都是不可缺少的；所以，不论是哪一个环节做的不到位，都会影响整个酒店的正常营运。

总而言之，“家族式管理”的酒店企业的老板首先要先放平自己的心态，要高瞻远瞩，放眼世界，要学会运用科学的管理理念，要学会聘用人才，真正的酒店职业经理人往往会将工作视为自己的事业来做，而这时的老板应该是全力支持其工作，这样才能让企业不断进步、不断完善其酒店的各项机制，才能在竞争中立于不败之地。

第二篇：如何让“家族式管理”的餐饮企业走出困境

如何让“家族式管理”的餐饮企业走出困境

“家族式管理”的餐饮酒店代表了中国一大部分的餐饮企业，而这些企业自改革开放以来，为中国的餐饮事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾等地、甚至国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，这些餐饮酒店所面临着的危机也随之而来。

中国是个有着古老而又传统的观念，那就是家族观念，特别是在餐饮行业中，更是数不胜数，一般有的一家餐馆内，从老板、厨师、服务人员、采购、财务等人员，用的都是有亲戚关系的人。

可想而知，在这种酒店内，谁都可以当家，谁都不服谁，因为大家都是有关系的人，何来“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”则造成企业的困境，使其在经营上一日不如一日，最终而被淘汰。

那么哪些问题造成这些“家族式管理的酒店”进入了举步为艰的状况呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。1.家族式管理的“利”： 1.1特别是在酒店创业的初期，所有人上下一心，团结一致，共同患难，哪怕是每天不分昼夜的工作，也无任何怨言，这时候企业的凝聚力是比较强的，相对言，一些比较正规的企业或者国营企业就做不到这一点了。

1.2在生意比较忙的时候，家族中的成员大家彼此间有着高度的认同感，有利于领导和指挥。

1.3在采购、财务等比较敏感的职务中，“家族式管理”之人员其信任度比较高，便于开展工作，在一定程度上减少了监督、协调配合等相应的成本。

1.4在做出一些关于企业决策的时候，比较迅速，利于企业灵活经营。

2.家族式管理的“弊”：

当这些家族人员管理的企业慢慢成长起来后，家族式管理的弊端则逐渐暴露出来了。2.1决策出现分歧：

当生意好了，大家就谁也不买谁的帐了，本来和睦的家族成员则不再团结，出现了隔阂和分歧，甚至很好的亲戚也不再相互信任，有的见面后连招呼都省掉了，造成企业的经营方面无法正常开展工作；每个人都认为自己是最有资格来管理的，每个人都想当家作主，最终导致企业的内耗，导致企业逐渐走下坡路，糟糕的企业就根本无法经营下去了。2.2管理理念落后： 家族式管理的管理理念和思想落后，是决定其企业今后发展的重要方面。家族式人员管理经常用各种理由让员工加班加点，用各种方式减少其待遇，并以各种理由来克扣其工资，而对自己和家族人员则网开一面；对于外聘的管理人员百般刁难，一致对外，采取不合作的工作态度，使外聘管理人员无法进入工作状态，根本无法开展工作，最终导致离职，也使得不少的专业人才流失。2.3制度不完善、操作不规范：

没有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不规范，试想这样的企业能够生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不规范，同样也造成了其责、权、利、职责等方面的不明确，大家都不知道什么可以做，怎样做的更好，怎样做才能维护企业的利益，怎样做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，员工只是按照企业原来的惯例来操作，只有责任而没有权利，加上家族人员经常用老板的口气和态度对待管理人员，使管理人员在管理上更加难上加难，这样酒店何来有效的管理呢？

例如：上海劳动部门相关规定的员工福利保险条例，必须为本市人员缴纳“三金”或“四金”，为外地人员缴纳“外来人员综合保险”等，有的企业为了节约成本，以各种理由不为员工缴纳相应的保险；而当员工与企业有了冲突的时候，或者员工离职的时候，员工就会用法律手段来保护自己，就会举报企业，这时，企业所面临的是，不仅要为员工补交保险，还要被处以一定的罚款，这时企业的名誉也同样受到损害。2.4成本控制不规范：

不少家族式酒店的财务、采购等人员，都是家族人员所担任的，虽然他们对成本核算抓的比较紧，但由于没有专业的、规范的财务制度、验收制度、监督制度，很多时候，是捡了芝麻丢了西瓜，往往是认为很严格的成本控制，到最后，是大吃一惊，漏洞比想象中的还要厉害。

例如：作者曾经筹备过一家重新装修的酒店，在即将开业的前期，需要搬运不少的东西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，这些都需要由员工来做的，为了安全起见，让采购去购买一些防护手套，可是采购人员一听是为了搬运东西，就不买，要节约开支啊；事情最终还是发生了，一名领班的手被冰柜滑了一个口子，血一直在流，到医院缝了6针，用了500多元医药费，还要给他按工伤的规定来休息，并给予全额工资；你想想，买几副手套能用多少钱啊？这就是家族人员的观念有很大的问题。2.5推卸责任：

家族式管理的酒店同样存在着这个问题，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸责任，根本不从实际出发，该如何来解决此类问题，避免今后再出错。

……………等等等，诸如此类的弊端还有不少，而作者所归纳的是相对言比较重要的。

怎样让“家族式管理”的餐饮企业走出困境，这是我们这些职业经理人一直在探讨思索的问题，作者在餐饮行业工作了多年后，逐渐地找出了一些解救这些企业的办法，虽然在一定程度上对企业有很大的帮助，但最终决策在于老板的本人，只有让企业的老板从根本上改变其观念，才能让企业慢慢向正规企业发展。

3.不论是何种经营管理模式的餐饮企业，通过科学有效的管理理念：一定会有明显的改善，也能够让企业在经营上有较大的进步。

3.1首先企业要聘请专业的酒店职业经理人来进行全面的管理，健全和完善酒店的各项管理制度、规定与条例，并能够很好地实施，关键是如何让各部门的主要负责人能够不折不扣地执行；执行力是很多企业现在存在的非常大的问题。3.2要求各部门的管理人员必须是齐心协力，共同努力为企业工作，这就是团队的精神，当管理人员都能够做到这一步时，相信整个酒店的所有员工应该都是一样的，这样，大家就会与企业共进退、共患难。

3.3必须建立完善的培训考核机制，这样才能竞争上岗，充分体现能者上，特别是对管理人员要进行系统、全面地培训和考核，只有管理人员的整体素质、业务水平、综合管理能力的上升，整个酒店的管理水平就会有很大的改观。3.4特别是连锁餐饮企业，必须要建立培训考核部门，培训主要有以下这些方面：岗前培训、仪容仪表走姿说话培训、在职员工培训、基层员工的技能培训、服务流程培训、操作规范培训、迎送客培训、中高层管理人员培训、与客人如何沟通培训、投诉管理培训、管理人员部门协调的培训、营运成本控制的培训等等。

3.5根据酒店的实际运营情况，制定相应的成本控制标准，例如：餐具、布草、玻璃器皿的损耗率是要有标准的；易耗品的使用是根据当月的营业指标而制定的；水电煤的控制是要靠全体人员的共同努力来做的，这是节约意识的问题，当然也是有标准的，所用的费用是和营业收入是相关的；酒店各岗位的人员定岗定编；厨房菜肴的毛利率；采购报价的流程监控；验收的制度和监管等等。

3.6对于酒店来说，成本控制是非常重要的，当酒店有了成本控制的监管之后，则采购部门是非常重要的，很多企业都喜欢聘用自己的亲戚或朋友来做采购，但他们往往有时起到的是适得其反的作用；所以，要聘请专业的人员来担任，并由相关财务和高层管理人员来监管；采购人员要做的就是要经常到市场去了解原料、菜肴、海鲜等品种和价格，而且酒店的厨房和餐厅的高层管理人员也要每月不定期地跟随到市场去调研。

供应商的报价必须仔细认真地审核：一般调味品的价格是三个月报一次价、蔬菜和水果是一周报一次价、河海鲜是三天报一次价、家禽肉类是一个月报一次价、其它的零散东西是三个月报一次价、易耗品等东西一般是一次性报价或者是半年报一次价；所有的报价单必须由采购经理、厨师长、财务成本人员、总经理等重要人员签字，方可生效，否则不予采纳。如果有的东西报价比较高，使用的也不多，可以让采购部根据部门使用的数量灵活购买，这样可以降低不少成本。

3.7要不断地研发创新菜肴，要定期安排厨房主要技术人员到外面学习和培训，并适时地与餐厅管理人员共同探讨客人的消费需求；对于厨房的主要厨师和研发人员要健全酒店的保密制度和奖惩条例，并要有一定的考核指标，包括菜肴的点击率、创新菜肴的点击率和保留。

对于菜肴方面的投诉，必须要严格处罚，不得影响酒店的正常毛利；加强对厨房各技术岗位人员的培训和指导，这样才能保证菜肴出品的统一标准化；目前有不少酒店都在强调菜肴出品的标准化，但是，菜肴的标准化是需要在质量保证的情况下来操作的。

如果是连锁餐饮企业在五家分店左右的话，就有必要建立一个配送加工中心，这样既能保证菜肴的质量和标准化，又能在一定程度上降低成本，这样更有利于企业的经营管理。

3.8根据酒店的实际运营情况、营运的淡旺季，给予酒店的高层管理人员一定的营运指标，并要求市场营销部门配合做好一系列的营销宣传活动，并在一定程度上维护好企业的知名度和名誉。

3.9要求市场营销部门建立完善的客户档案，尽量将所有来用餐的客人都有着详细的记录，既在一定程度上很好地维护了老客户，又可以在举行一些大型营销活动时，做了很好地宣传。例如：客人的生日，提前邮寄生日贺卡，或者快递鲜花篮，客人生日当天来用餐，赠送红酒和寿面、蛋糕等；牢记客人的喜好忌口，这样在服务时，会让客人感到非常温馨，有人性化；客人的特殊要求要关照好；有必要的时候，营销经理要亲自登门拜访一些重要客户。

3.10要求所有的管理人员必须“以人为本”、“一视同仁”，在处理任何事情时，要保持清醒的头脑，否则就会让员工感觉有不公平的待遇；这在一定程度上会让自己在今后的管理上加大了困难，员工在工作时就会消极怠工，故意不为之，这就会让客人感到服务不到位，这比客人不来用餐的问题还要大，因为客人既然来用餐了，就说明酒店对客人还是有吸引力的，而因为服务导致客人的不满，会让很多客人不再光顾酒店，这是最致命的；以后再让这些客人光顾酒店来用餐，就非常困难了；因此，服务人员是与客人最接近的，所以他们的心态是非常关键的，直接会影响酒店的服务水准；而“服务”又是酒店经营管理中的重中之重。

3.11目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”来管理酒店，的确收到了很好的效果；在社会餐饮中实施这些方法要注意灵活运用，不要太死板，同样也会有明显的改善；这需要管理人员来根据每个酒店的实际情况来掌握；作者曾经在自己的搜狐博客中，发表过自己管理的酒店实施的是“九常法”，虽然比其它管理方法要多，但比较实用。

3.12鉴于目前不少社会餐饮企业都是连锁经营的，一定要做好全面质量监督管理，制定全面的质检制度和奖罚条例；只有这样，才能让每家酒店的服务、菜肴、经营都是让客人感到是比较规范的，这是高层管理人员需要认真考虑的问题。

当然，酒店的盈利是最重要的，而市场定位、用餐人气、菜肴的出品质量、定价的合理性、优质的服务、环境的卫生都是不可缺少的；所以，不论是哪一个环节做的不到位，都会影响整个酒店的正常营运。

总而言之，“家族式管理”的酒店企业的老板首先要先放平自己的心态，要高瞻远瞩，放眼世界，要学会运用科学的管理理念，要学会聘用人才，真正的酒店职业经理人往往会将工作视为自己的事业来做，而这时的老板应该是全力支持其工作，这样才能让企业不断进步、不断完善其酒店的各项机制，才能在竞争中立于不败之地。

第三篇：私营企业家族式管理走向现代化管理模式

私营企业家族式管理走向现代化管理模式

摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。

关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革

私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。

一、追溯家族式管理模式的源头和形势

1、家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大 部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决 策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。” 家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了 共同的需求和利益。“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非传统意义上由父系亲戚构成的家庭组合，其常见的几种形式如下：（1）以父子关系为核心的家族式管理模式，其典型代表是美国汽车巨头福特家族；（2）以夫妻关系为核心的家族式管理模式，其以婚姻关系为基础，涵盖了双方各自的家庭范围；（3）以兄弟姐妹关系为核心的家族式管理模式，其和父子关系一样，以血缘关系为基础。

3、家族式管理模式的优势

家族式管理模式没有规范的企业制度，其依靠血缘亲情和感情作束缚力对企业进行日常管理。家族式管理模主要有以下3个优势：

（1）减少代理风险

代理问题一直是企业面临的一个重大问题。虽然目前我国各大城市，如上海、北京、广州、武汉等地都有人才交流中心、人才开发公司、人才咨询公司以及“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，人才市场的发展有点类似于

“集贸市场”，经理市场的发育更趋幼稚阶段。市场上既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构，能对经理人员的经营业绩作出客观与公正的评价，也没有中高级经理人员档案能对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以存储和测评。这些不定性因素严重影响着企业的管理成本和风险。由于私营企业家族式管理模式的产权和管理权相对统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等等问题，从而极大的降低了管理风险。

（2）决策制定迅速且有执行力

由于家族式管理模式的产权和管理权相对统一，管理结构相对简单，在企业和市场发生变化时往往更容易且更迅速做出反应。在执行过程中，由于家族领袖在家族内部的影响力，其决策的执行力往往胜于现在化企业管理层的决定。

（3）节约企业成本

家族式管理模式建立在血缘感情关系之上，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚度。相对现代化管理模式更容易形成企业向心力。对内，家族成员使得企业内部的协调较为容易，从而节省企业的管理成本；对外，企业依靠家族成员的社会关系网减少信息获取成本，从而提高企业竞争力。

4、私营企业家族式管理的负面影响

（1）企业缺乏科学有效的管理机制

家族式管理往往没有健全的管理机制，而是通过经营者主观的经验和常识，依靠血缘和感情对企业员工进行管理。以人情代替制度，其导致的必然结果是管理存在漏洞、经济遭受不必要的损失以及亲情的失落。其主要原因是企业缺乏制度意识。其体现主要有三方面：

一、企业没有细致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不细致、不严密，且缺乏与时俱进的前卫意识；

三、只注重制度建设，不注重制度的实施和管理；

四、对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门；

五、在人事制度上，并没有按能力配置岗位，往往把家族成员和亲信安插在重要岗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成内外有别的差序格局，影响 职工的工作积极。

（2）企业融资困难

民营企业在完成初期创业后希望扩大规模、开拓市场，其首先遇到的问题就是融资问题。家族式企业管理模式无法为民营企业进一步发展提供所需的巨额资金。由于家族式管理模式的企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友，其融资模式通常是封闭的。这使得其在融资方面面临巨大问题。家族成员的投资相对企业扩张所需要的资金如同杯水车薪，银行的贷款也有一定额度的限制。在这种情况下，企业若不谋求新的融资渠道，其发展前景将会大打折扣。虽然有的民营企业 也办成了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。

（3）缺乏人才使得管理层决策缺乏科学性和合理性且缺乏长远的战略规划 在家族式管理模式下，企业容易发展“近亲繁殖”式的人力资本增长模式从而使企业缺乏高素质人才。在企业的发展初期，由于企业的规模小经营范围有限，企业对高素质人才的需求相对较弱，而家族式管理模式易表现出其优越性（决策制定迅速且有执行力、节约成本等）。然而由于在这种模式下企业的经营决策权高度集中，甚至集中于一人之手，在企业步入扩展期后，其必然导

致管理决策的个人化、片面化而非科学化，大大增加了企业决策的风险程度，从而影响企业的发展前景。企业决策的质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中，由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经 营、管理等才能，往往使决策产生失误。同时多数未经过专业素质培训的决策者缺乏对企业的远瞻性－企业的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业管理模式中，由于企业的决策权高度集中，企业决策者的个人目标代表了整个企业的目标，从而使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后，不明确企业的发展领域。例如，有的对企业发展战略目标的概念十分模糊，考虑和判断问题简单、偏激、随意性大；有的只注重眼前的利益而没有对未来的考虑，只以为目前赚钱为目标；还有的迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短 期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考，造成许多家族式民营企业盲目自信，扩张无度 或者目光短浅，错失发展的大好机遇。

（4）内部产权问题

家族式管理模式容易导致产权不清，个人资产和企业资产混在一起。家族的资产在一定程度代表了家族企业的资产。然而由多个家族成员出资组成的私营企业，财务都由家族成员自身掌控，不对外公开，财务帐目是一本糊涂帐，严重影响社会对企业的评估。

二、在不断发展中走向成熟

回顾历史，无论美国、欧洲各国还是日本等发达国家资本主义市场经济的企业发展历程，家族企业是民营企业初创时期的首选模式，而最重都朝着现代化企业制度转型。西方发达国家的私营经济体制度的转变总体可以归结到三点。第一，股权公众化。相对于家族管理模式中的股权高度集中，股权公众化有利于企业向社会公众募集资金用于企业的发展。同时，股权公众化有利于企业董事会做出正确的决策以及具有战略意义的长远发展计划。第二，聘请职业经理人，并给予一定股权或者干股。优秀的职业经理人往往经过专业的教育培训，且对市场有深刻的了解。聘请优秀的职业经理人无疑会提高企业决策的科学性。第三，建立了以股东会、董事会和监事会为标志的现代化企业管理机制。通过三会之间的相互监督，防止出现类似家族管理模式中个人职权滥用等现象，提高企业的透明度，增强企业对投资人以及整个社会的责任感。

当下中国处在社会主义的初级阶段，正大力发展国民经济。然而西方国家成功的经验不能在中国完全复制。西方国家是完全的资本主义市场经济，而我国走的是带有中国特色的社会主义市场经济。两者有者根本的区别。但是西方发达国家民营企业的发展方向以及经验值得借鉴。中国民营企业的发展之路的决定因素可以从两方面深入探讨。

1、国家政策的扶持

做为一个发展中国家，我们必须承认我们国家的经济体制以及经济政策还有很大的进步空间。而相对资产规模较小的民营企业更是深受国家经济政策的影响。国家的政策做为风向标，对私营企业有莫大的影响。

（1）保护私营企业的财产。

我国的宪法并不包括“私有企业的财产神圣而不可侵犯”。其导致的结果是挪用私款的罪行远远高于挪用公款的罪行。同时我国设立的《外商投资企业

法》规定外商可以在我国单独设立有限公司，但是中国公民和私有企业无权设立“一人公司”。这在立法上是对私营企业的歧视，一定程度上打击了民间资本发展私营企业的积极性。个体经济、私营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分为了更好的发展国民经济。事实证明非公经济极大的促进了我国经济的发展。国家应制定完善的经济体制，鼓励发展民间资本和私营经济，为国民创造良好的投资大环境。

（2）降低某些特殊领域的投资门槛和加大对私营企业的扶持

我国作为社会主义国家，改革开放以来一直全力发展以共有制为基础的社会主义市场经济。国企一直是国民经济的主力军，牢牢掌控着国家经济的命脉。国企还拥有特权进入一些特殊领域，例如电信领域、能源领域、国防领域等。近年来，国家尝试着放宽一些经济领域的门槛，允许部分复合要求的私营企业涉及部分特殊业务，例如能源领域和电信领域。然而，相对拥有垄断地位的国有企业，民营企业的小规模资本买卖很难在与国有企业的竞争中获胜，甚至连竞争的资格有没有。同时拥有公家背景的国有企业在日常经营上遇到问题时常常获得政府的帮助，从而可以从银行获得更多的贷款来解决经营困境。然而私营企业的发展则困难的多，因为银行需要承担比国有企业更多的借贷风险。这点从2008年至今的金融海啸中便可以得证明。国家应当从着重这些问题入手，尽可能解决私营企业在经济发展中遇到的不公平待遇，并制定相关法律来保护私营企业的权利。

（3）引导私营企业的现代化改革

当下我国正处于第十二个五年计划，国民经济产业结构调整的关键时期。私营企业作为国民经济中重要的组成部分，其体制改革将影响国民经济的兴衰。国家应当适时地提出建议，为私营企业树立改革目标，提供改革途径，引导私营企业走向现代化。

2、私营企业自身管理模式的改革途径

我国私营企业要走向发展和成熟的现代化企业，则必须做好思想准备经历一场重大的体制改革。鉴于家族式管理模式的种种弊端，私营企业若想成功则必须大力推行企业管理的改革和创新。

（1）改造家族企业公司管理结构

家族式民营企业首先要改造公司的管理结构，建立现代企业制度。一是要强力推行产权与经营权的分离，注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量 才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，打破家族企业的封闭式权利结构，例如聘请优秀的职业经理人作为企业的CEO代为执行企业的经营权。二是要加快企业股权多元化的进程，要通过引入战略投资者、争取上市等方法构造一个配合经营业务的多元化股权结构，同时也解决了私营企业的融资问题。三是要提高董事会的独立性，增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量，并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。

（2）制定家族企业发展的战略规划

企业的战略规划为了企业明确了一个长期发展目标，同时也明确了企业实现战略目标的战略路径。首先，企业战略规划是企业的长期规划，不仅仅为企业的发展制定了目标，更为企业赋予了使命感，其生存的意义不置可否。其次，战略规划制订企业发展的总体目标，也明确了企业目标体系的构建。包括

人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等，以及如何将其分解到各事业领域或各个部门，并展开合作为企业的发展做出贡献。

（3）改进管理制度和创建企业文化

首先，家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改，从而使家族中人进一步服从于企业规章制度，从企业家族化转变为家族企业化。其次，企业决策者应注重管理制度的实施，从而改变传统的私营企业文化（例如，对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门）。对于创建新的企业文化，企业的决策者必须清楚地认识到企业文化对于现代化的重要性。虽然企业文化有不同的类型适合处在不同发展阶段的企业，其根本前提都离不开公平、公正。选择并发展合适的企业文化对于现代化企业的发展大有裨益。

（4）建立健全监督机制，帮障投资人和员工的利益

缺少监督机制是家族式管理模式的企业致命的弱点。家族式管理一定程度上可以认为是家族中决策者一人负责做出决定，而家族中其他成员和企业职工只能听从调遣。事实证明各种权利都必须受到有效的监督，否则会滋生腐败、引起倒退。因此，在我国的《公司法》中有明确表示，股东大会是公司的最高权力机构，董事会、经理是公司的决策和管理机构，监事会是公司的监督机构，由此形成三足鼎立、相互制衡的运行机制。我国《公司法》规定，股份有限公司的监事由股东代表和民主选举的职工代表组成。股东代表一般地说是未进入董事会的中小股东，职工代表确实能代表职工的切身利益，他们监督的对象主要是董事和经理，对于董事和经理违反法律、法规和公司彰呈的行为及损害公 司利益的行为进行监督和纠正，必要时可以提议召开临时股东大会。监督权的行使，既防止了几个大股东串通侵害小股东利益，又可使盈利的分割做到股息、红利与工资、奖 金的比例合理。

以上几点是关于私营企业家族式管理模式转向现代化管理模式的建议，其只是企业转型、深入改革中的缩影。在现实社会中，企业决策者对改革的决心以及执行力度对于企业管理模式的改革进程起决定性作用。目前我国的市场经济制度虽然存在缺陷且一些经济政策不利于私营企业的发展，但市场经济体制改革不断深入、经济政策大环境相对稳定，是利于私营企业管理模式改革的契机。虽然在企业管理模式改革中有层层障碍，势必会引起部分家族成员的不满，但是通过彻底、有效的改革，实行现代化管理模式将对企业未来的发展提供有效的保障。

参考文献：

【1】陈筠，民营企业“做大做强”须打破家族式管理，管理观察，2009.6

【2】吴一伟，家族式管理如何向现代化企业管理转变，中国制笔，2011

【3】张之光，当代中国家族企业转型的目标模式，广东培正学院学报，2005

第四篇：家族式企业如何管理

家族式企业如何管理?

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难

很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难

在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难

由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢？

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企业文化建设！这也是重中之重！企业文化是企业的精神，提高全企业的综合素质，就是提高企业形象，就是提高生产力！也就提高企业的效益。

第五篇：制度，让基层管理规范化

现在社会上做管理的人群中，有人存在着这么一种想法：一个出色的管理人员必须具有较强的个人魅力，一个管理水平较高的单位也肯定是被一个个人魅力较强的人管理着。换句话说就是：要想做好管理工作，要想把一个单位管理好，个人魅力是一个重要因素，个人的作风对管理工作起了决定性的作用。但是现实中也常会出现了这么一种现象，一个管理先进单位在该领导管理时，很顺利，也出了不少成绩，但当他因工作突出升职调走，这个单位马上就走下坡路，这种现象在基层管理中尤为常见。从而对我们基层管理来说，有一个个人魅力强的领导是好事，但要把这种好事延续下去却较难。

为什么会出现这种情况呢？我觉得有这么一种情况存在，一个人如果个人魅力强，就会特别对自己的个人魅力充满自信，管理过程中也就会特别重视个人魅力在管理中的充分发挥，从而就忽略了系统的管理方法与技巧以及管理文化的确立，时间长了就会出现人治的现象，一旦这个人离开这个职位，哪么这个单位就可能风光不再，直到出现又出现一个个人魅力极强的人，或是一位英明出色、具有先进管理思想的领导。

哪我们到底如何来克服这种现象呢？又怎么把个人魅力强的领导好的管理现状延续下去呢？我觉得对基层来说要做到这点并不难，哪就是运用制度管理方法。根据基层单位的工作性质、人力资源方面的实际情况，建立一整套科学合理的管理制度，对一个职能岗位形成一个有效的工作程序和管理程序。明确职责，严明奖惩，形成一个正规的管理秩序，从而将好的管理现状一直延续下去。

哪我们到底该如何来建立制度管理办法呢？我觉得要注意以下几个方面的问题。

其一是要进行一次管理方法的变革，一定要争取到相当一部分人的支持，尤其是上级领导中一定要有人全力支持你，与你具有相同或相似的理念。因为管理方法变革总会触动一部分人的利益，他们会反对你的，会给你制造各种各样的麻烦和障碍，甚至还是请出上级来压你，如果你这时没有人支持你，你是很难做成功的。

其二是要对本单位的各种情况调查研究，包括单位所在地的社会环境，自然环境，人员情况，工作任务情况以及以前的工作方法，工艺情况，管理方法等大量的情况。只有了解了这些，你才能制定出合理的管理制度来。

其三就是要制定出合理的科学的公平的详细的管理制度，要具有可操作性。这是有效实行制度管理的关键之一，制度好了，大家才愿意自觉地去遵守，如果他觉得制度不合理，他就会反感，实践中就会很随意的触犯它。在制定时可以民主一点，多征求大家的意见，但最后还必须要集中，要根据工作任务与管理来定。

其四，一定要有相应的奖惩制度和监督制度，且必须要十分严格，这样才保证很好的执行制度，也才会起到制度管理的效果。

其五就是实际执行中必须严格，不能看人来，必须一视同任，对谁都一样，谁都必须遵守，谁也不能例外，不允许有特殊人存在，这样才能实现制度化管理。

……

当然要搞好基层管理工作，有很多好的方法，这只是我的一点想法而已，全当抛砖引玉吧。