6：销售团队管理常遇到的20个问题及解决方法

第一篇：6：销售团队管理常遇到的20个问题及解决方法

销售团队管理常遇到的20个问题及解决方法

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本(商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率(这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：

1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、医药销售有哪些比较好用的招聘网站呢?

支招：医药行业有一些专门的网站，比如适合销售人员招聘的猎才医药网和医药英才网、适合研发人员的丁香园人才网和小木虫论坛等等。

9、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

3、尖兵员工，“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)

10、销售混乱的现象该如何制止?

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!

11、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏倚，公正无私。

12、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

13、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

14、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干。

15、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。标准：

1、热爱销售工作，做充分做好销售准备

2、自律性强，执行力强的人

3、能几块熟悉公司业务的人

16、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

17、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

18、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

19、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

20、新来了一批刚毕业销售，怎么让他们稳定呢?

支招：合理的同行业薪酬，合理的晋升渠道，良好的企业氛围。做好这几点，是去是留是看他们自己了。

第二篇：《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》学习心得体会

《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》

学习心得体会

自从加入XX公司后，公司一直坚持不定期的提供各式各样的学习材料给我们。通过阅读和学习这些资料，除了知识不断得到积累外，自己的心态也在一天天的转变，做人做事也变得一天天的成熟。虽然自身所在的XX部是XX型团队，与销售业务没有直接联系，但团队管理问题上一通百通，近期学习了公司微信下发的《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》后，作为一名部门管理者，就文中所提到的若干团队管理问题和技巧并结合目前部门实际情况，在此分享下自己的一些学习心得及对今后团队建设管理上一些新的认识:

一、学习心得体会

问题一：新员工受到老员工的排挤，如何解决？

问题原因：企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。究其原因，主要有两类：

一类是客观原因，新老员工客观上的特征差异决定的冲突。这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如何正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。

另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。

问题解决措施：

1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突；

2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突；

3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补；

4、建设学习型团队，通过倡导不断学习与相互减少冲突；

5、完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突；

问题二：如何做好部门的绩效考核？

提到如何做好部门的绩效考核就需要先了解什么是绩效考核，绩效考核的目的，绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。

绩效考核举措：

1、多角度考核，评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。

2、考核周期的设定，绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。

3、考核内容设计，考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI可以使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格。

4、绩效面谈，绩效面谈要达到的两个目标，即：一是部门管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和部门管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，部分负责人一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种员工比较容易接受的方式进行。

5、评价结果修正，由于大量绩效指标不是量化的，所以部门管理者的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：

（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。

（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。

问题三：如何才能带动起员工的积极性？

企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。除了薪酬之外还应有如下几种带动员工积极性和激发员工斗志的方法：

1、精神激励，精神激励包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。企业管理者在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息**，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神激励”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此管理者一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要走进工作第一线与员工一起完成工作目标，这样才知道员工工作状态以及工作成果。激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，逐步深入的了解自己部门员工，对工作出色的员工及时给予赞美、表扬。

2、工作激励，企业可以根据员工的特点尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

问题四：工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢? 良好的工作环境是企业员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。部门的人文环境还与员工关系、上下级关系及团队的管理风格、工作作风和所营造的工作氛围有关。

如果团队要留住人员应努力营造一种“积极进取、平等开放、宽松和谐、互敬互信、互助互谅、责任共担、协同共赢、成果共享”的部门工作氛围。其本质源于团队定位、企业文化和部门工作作风，也与管理者的个人价值观和管理风格有关。一种比较健康的职场氛围有助于增强群体凝聚力和归属感，使员工乐于成为其中一员。员工在这种工作氛围中相处融洽、也能够保持良好的工作状态，工作成效也较好。因此，在日常工作中，如果发现不利于这种工作氛围的情况，就得及时纠正。如不主动帮助忙不过来的同事处理应急事务；发现同事工作差错没有及时补救；不与工作关系密切的同事商量就自行其事，影响工作成效；出了问题推诿责任；不乐于与同事分享工作经验；做出成绩后不在意同事的相助之谊；以为技术高超，就轻视同事；自恃“功高”过于张狂；过于计较个人荣誉等。

和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待员工、营造良好的工作氛围，能使团队将所需要的人留住。

二、团队管理的认识

团队的管理必须围绕如何充分发挥团队成员的作用去进行。作为部门管理者，结合学习公司下发资料的心得体会，针对今后团队管理有了一些新的认识：

(一)建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

(二)培育团队精神。团队精神是团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位臵上。

(三)处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪色彩，是以自己的感情为基础来建立的。不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

(四)创建学习型团队。只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。在团队的发展中犯错误是不得避免的，应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新。因而要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样团队才能发挥其最大的潜能。

(五)要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。

(六)合理激励，创造争先创优的气氛。在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。

(七)给予员工支持。信任很难建立，管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守信、并公正待人，信任通常都会随之而来。要想给予员工支持，具体来说分两个方面：

1、要深入调查，充分了解员工的工作动机，观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。

2、要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。

通过这次对《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》的学习，使我学到了许多实用的理论知识，但学而不用等于白学，学而致用才是本次学习的目的。今后还需将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，不断总结经验，加强团队的建设和管理，提高自身及团队成员的素质，为企业的美好未来作出自己的贡献。

XX部 XXXX 2015年1月13日

第三篇：房地产公司会计常遇到的一些常见会计问题及解决方法

房地产公司会计常遇到的一些常见会计问题及解决方法

1、为什么在建工程已预售的商品房总价款明显大于工程实际投入款时，不能办理在建工程抵押？办理了预售的房屋为何不能做在建工程抵押？

答：本规定主要是为防止房地产开发企业多头套取资金，在建工程已预售的商品房总价款明显大于工程实际投入款时，在建工程的投入已全部由预售收入提供，办理在建工程抵押，对同一资金需求又申请贷款或其他债务融资是不被允许的，当然以前也有个别金融机构和抵押登记部门默认的（或者开发商隐瞒销售行为，预售不登记）。

2、房地产测绘所在工程进度至正负0线后，即可做在建工程测绘。而评估事务所在结构封顶后才可做整个工程的抵押价值评估报告。测绘和评估都是在建工程抵押所必须进行的环节，那企业进行在建工程抵押贷款的最早和最佳时点是？

答：在建工程抵押或转让最早时点应为项目投入达到25％时，在此之后，预售之前就是办理抵押贷款的最佳时间了。当然预售后，也可以办理在建工程抵押，但在建工程已预售的商品房总价款明显大于工程实际投入款时，不能办理在建工程抵押。

关于在建项目抵押的条件，法律未做明确规定。但是根据相关法律法规，一般认为在建项目抵押必须满足以下几种条件：

⑴已经交付全部土地出让金，取得国有土地使用权证书。

⑵取得建设用地规划许可证和建设工程规划许可证。《城市房地产抵押管理办法》明确规定在建工程抵押合同应载明土地使用证、建设用地规划许可证以及建设工程规划许可证三证的编号。

⑶在建工程，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，才具有了可转让的属性，满足抵押法定要求。

⑷在建项目与土地使用权必须同时抵押。

3、为项目贷款发生的测绘费、保险费、评估费等放在开发间接费中，不是很理解。费用的发生因与借款直接相关放在财务费用中资本化不妥吗？

答：为项目贷款发生的测绘费、保险费、评估费等为借款的辅助费用，新会计准则对借款辅助费用资本化也有规定：“第十条专门借款发生的辅助费用，在所购建或者生产的符合资本化条件的资产达到预定可使用或者可销售状态之前发生的，应当在发生时根据其发生额予以资本化，计入符合资本化条件的资产的成本；在所购建或者生产的符合资本化条件的资产达到预定可使用或者可销售状态之后发生的，应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。一般借款发生的辅助费用，应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。”

至于用什么科目核算，见仁见智。我们认为进入开发间接费比较好，因为在一家金融机构融资不成功，也发生类似费用，而且类似费用发生后产生的成果还可以用于其他金融机构融资。

4、销售推广费中的分类中媒体广告费、广告制作费、展位费及展台搭建费、户外发布费、围墙彩绘费、宣传费、灯箱制作费、展板制作费和楼书印刷费等，按税务口径划分的广告费和业务宣传费是哪几项？

以下内容需要回复才能看到

答：广告费包括媒体广告费、户外发布费，展位费及展台搭建费作为展览费，其他应归入宣传费。业务宣传费是企业开展业务宣传活动所支付的费用，主要是指未通过媒体的广告性支出，包括企业发放的印有企业标志的礼品、纪念品等；

广告费则是企业通过媒体向公众介绍商品、劳务和企业信息等发生的相关费用。

《企业所得税税前扣除办法》明确规定，纳税人申报扣除的广告费支出，必须符合下列3个条件：一是广告是通过经工商部门批准的专门机构制作的；二是已实际支付费用，并取得相应发票；三是通过一定的媒体传播。不具备其中任何一个条件的，税务机关将不允许作为广告费予以税前扣除。

5、广告费和业务宣传费是否在“管理费用”和“销售费用”下皆可设置核算？刊登招聘广告发生的广告费用可否放在管理费用其他人本成本中核算？

答：房地产企业为销售房产所做的广告和宣传计入销售费用，而为整个企业做的形象广告和整体宣传可以进管理费用，但实务往往对此不加明确区分，全部计入销售费用。刊登招聘广告发生的广告费用应该放在管理费用其他人本成本中核算。

6、对于员工上下班的交通费补贴，由个人拿交通费发票按月来报销，应付福利费核算，这涉及应交个人所得税问题吗？

答：应该说这是目前多数公司的报支交通费补贴的方法，但不应从应付福利费列支，直接进入费用。

7、计提折旧以前都是按3%残值率，计算的折旧。现在按照5%的残值率计算折旧做到税务的处理一致，该如何帐务处理？ 答：税法对内资企业固定资产残值比例规定为3％－5％，因此在3％到5％调整不影响计税，不过作为一项变更，应及时向税务部门备案，并说明变更理由。

8.31号文中”计入开发产品成本的费用必须是真实发生的,除税收另有规定外，各项预提（或应付）费用不得计入开发产品成本。“哪些是税收规定可以预提和应付计入成本的？

答：⑴应付福利费、教育经费、工会经费；

⑵财政部《房地产开发企业财务管理若干问题的补充规定》“经有权机关批准建设的公共配套设施，建设规模占开发项目比重较大的，经主管财政机关批准后，房地产开发企业可按照建筑面积或投资比例采取预提办法从开发成本中计提公共配套设施费。预提的公共配套设施费只能用于相关的工程建设，不得挪作他用.采取预提办法建设的公共配套设施，房地产开发企业不得有偿转让。”

⑶国家税务总局关于外商投资房地产开发经营企业所得税管理问题的通知：“

六、企业发生的绿化、道路等配套设施费，有些是在售后继续发生的，可在销售房地产时进行预提。配套设施建设全部结束后，应进行汇算。售后发生的配套设施费预提比例，可由企业提出申请，主管税务机关审核同意后执行。”外资房企在开发费用预提方面有更大的空间。

9.把会所作为售楼处，会所的装修费用和工程施工费用是放在“建筑安装施工费“还是在”公共配套设施费“核算？在公共配套设施中核算的“会所”等设施，需要核算的内容包含些什么？ 答：把会所作为售楼处，理论上是会所的临时用途，按会所(公共配套设施)核算：（1）属于非营利性且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、公用事业单位的，可将其视为公共配套设施，其建造费用按公共配套设施费的有关规定进行处理。

（2）属于营利性的，或产权归开发企业所有的，或未明确产权归属的，或无偿赠与地方政府、公用事业单位以外其他单位的，应当单独核算其成本。除开发企业自用应按建造固定资产进行处理外，其他一律按建造开发产品进行处理。

按售楼处核算则看其是否能够单独作为成本对象进行核算，而分别作为自建固定资产或开发产品核算，兼作售楼处的会所如果属于（2）类，则无矛盾。但如果无产权，为业主共有则应该核算在公共配套设施费项下。

31号文对兼作售楼处的会所缺乏考虑。

在公共配套设施中核算的“会所”等设施，需要核算的内容主要是配套设施建造成本，很多企业将配套设施专门作为一项开发产品核算其成本，然后分摊计入不同开发产品的开发成本项下的公共配套设施费。

10.房屋实测报告的“房屋建筑总面积”是不是等于“可售产品的销售面积”+“公建面积(公共绿化占地面积)”？（实测报告上可售面积指的是“住宅”）

答：根据《房产测量规范》房屋实测报告的房屋建筑总面积包括：房屋套内建筑面积和房屋分摊的共有建筑面积。

11.基础设施费的中绿化的核算内容，是否仅指建造绿化的工程费用？绿化的面积不在建筑面积计算范围吧？

答：绿化占地不分摊土地成本，绿化不形成建筑物，不应纳入建筑面积计算。

12.把最终的产品分为“可售产品”和“不可售产品”，“可售产品”主要指的是住宅、办公楼、商业；“不可售产品”主要为公共配套设施项目如会所、人防工程、自行车蓬、锅炉房、派出所等。把“公共园林工程”作为单独的“不可售产品”是否合理？个人认为“公共园林工程”作为基础设施费，不必要作为一产品来核算？ 答：公共园林是基础设施费核算的，可以在基础设施费项下单设子目，归集总费用，只是核算项目。

13.为招聘员工发生的招聘广告费（有广告费发票），可以放在管理费用其他人工成本核算吗？税务是不是会把这一支出调整到广告费？

答：税务认定的广告费是为销售产品所做的广告，人员招聘广告是人力资源费用，不需调整。

14.发放的销售奖金通过”营业费用-奖金”科目直接核算，不经过“应付工资”，单位其他工资等核算都记入“管理费用”这样妥否？

答：属于核算不规范。

15.看了水落发的知名房企成本控制表，把成本项目分为前期费用，社区管网，园林绿化费这和现行的会计制度分类不同，实际操作中这样分合理否？税务的口径也是以企业会计制度为准的？另外这个成本控制表怎么和目前账务系统做到对接做到信息口径一致方便开展管理工作？

答：可以解释的是，该分类只是企业的一种选择，有些公司将基础设施费中比较重要、控制难度大的项目单独提升为一级子目，这是会计制度所允许的，象这里的社区管网，园林绿化费均是从基础设施费中单列出来；再有将建安工程费分解为多个一级子目（主体建安工程费、室外装修工程费、室内装饰工程费等）也是可以的。

16.按上海标准预售合同格式，购房者在什么样的情况下可以取消合同退房？

答：退房作为法律行为，律师介绍，按照法律规定和合同约定入住前出现以下八种情况，购房人可提出退房。

1)实测面积与合同约定面积误差绝对值超过3%。

2)开发商逾期交房构成根本违约，即逾期交房达到合同约定的退房日期。

3)开发商变更规划、设计影响房屋结构型式、户型、空间尺寸、朝向的。

4)开发商预售未取得商品房预售许可证的房屋的(故意隐瞒未取得预售许可证的除外)。

5)开发商交付的房屋主体结构质量不合格或房屋质量严重影响房屋正常使用的。

6)不能或不能按期办理产权过户的。

7)购房者贷款申请未批准，合同双方对付款方式不能协商一致的。

8)合同中约定的其它退房条件出现时。

由于上海预售合同签署、网上备案，退房也要通过网上，因此一定程度上有些繁琐。

17.签订预售合同后，把实际收到的购房款放在“预收账款”核算，签订合同后对购房者形成了付款义务，在账务处理上是否应把签订合同的金额作为应收款项在账面上进行反映？

答：预售和现房销售有区别，预售时因为房屋的最终交付存在不确定性，自身义务履行尚在进行之中，不能确认销售收入，已收房款作为预收账款。对按合同约定应收未收（分期付款）部分，不宜反映为应收账款。若同时增加应收账款和预收账款，虚增资产负

18．房产分两期开发，一期建造的园林景观，会所等的成本应在两期成本中分配。分配的标准以两期的销售面积合理吗？有什么统一的分配标准？

答：建筑面积是房地产开发各期成本分配的主要标准，一般都采用此标准分配一些共同成本，如各期之间，配套设施、基础设施的成本等，对于前期和配套费用，其发生的成本与土地面积没有直接关系，而与建筑面积有关系，所以，其分摊标准一般是按建筑面积进行分摊。可销售面积是单位成本计算基础。参见下面详述：

由于土地费用和前期、配套等费用并不是按我们的会计分期来确定和支付的，所以，这部分费用除按上述开发成本的相应明细科目进行归集外，还要采用一定的分摊标准在各成本对象之间进行分摊。分摊的标准有两个，即土地面积和建筑面积。

由于企业在获得土地后必须按照规划部门规定的容积率进行规划设计，不得超容积率设计和施工，所以，该土地上的可建建筑面积在获得用地批准书时已经确定。但由于项目的分期施工，使得每期占用土地的面积与实际建造的建筑面积不匹配。如果按土地面积进行分摊，那么就会造成以高层为主的那一期单方土地成本低，而以多层或联排为主的一期单方土地成本高。在土地成本占开发成本比例较高的地区，按土地面积进行分摊就会造成各期成本忽高忽低，不能真实反映项目的实际成本。因而在一般情况下采用按建筑面积进行分摊比较合理。但如果建造的产品有明显的差异，比如将其中一部分土地用来专门建造大型商铺或俱乐部、或是在原来已建好的建筑物上进行改造等，与另外一部分土地上建造的是完全不同性质和不同用途的产品时，用土地面积进行分摊更符合项目的实际情况。所以，企业可根据项目开发的具体情况选用其一或同时使用，但一经确定不得随意更改。

根据取得的实测报告列示完工开发产品建筑面积的分布情况，并对照预测报告审核确认实测报告中总建筑面积和按品种分类的各类面积比例的准确性。区分那些是可售面积，那些是不可售面积（包括不可售的人防车库、自行车库、公建部分、教育设施、由于光照不足无法销售的房屋和居委会、物业办公用房屋等）。对会所、地下车库等公建配套设施是否可售的衡量标准是看其权属，如在销售合同中明确产权属于开发商所有，则属可售面积；如明确属全体业主，则属不可售面积，最终计算出实际可售房屋面积。这是计算单位成本的依据，如果面积计算不准确，直接影响销售成本和销售利润计算的准确性。19．

项目总投资是个什么概念？它包含什么？

答：项目总投资是指项目建设投资、流动资金投资和建设期利息之和，也叫投资总额，主要在项目可行性报告中使用。房地产项目的总投资包括土地费用、前期工程费用、建设配套费、建筑安装工程费用、室外工程费、建设监理费、建设单位管理费、预备费以及建设期贷款利息等项目，当然，对项目总投资包含的内容，不同的教材和企业在理论和实践中均有不同的表述。

20．以在建工程作为抵押向银行贷款，在建工程尚未建造完毕以什么依据银行办理抵押？在向交易中心办理抵押登记的过程中应注意什么？

答：《城市房地产抵押管理办法》第三条将在建工程抵押定义为：抵押人为取得在建工程继续建造资金的贷款，以其合法方式取得的土地使用权连同在建工程的投入资产，以不转移占有的方式抵押给贷款银行作为偿还贷款履行担保的行为。

一般应提交资料包括：申请表、土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、用地红线图、贷款合同、抵押合同、房地产评估报告书、抵押双方法人资格证明、法定代表人身份证、工程投资总额及已投入额的证明材料、可以证明抵押人有权设定抵押权的文件与证明材料、法人授权委托书及代理人身份证。

办理在建工程抵押应注意事项：

A．在建工程须其占用范围内的土地使用权一并抵押。

B．在建工程已预售的商品房总价款明显大于工程实际投入款时，不能办理在建工程抵押。

C．在建工程抵押原则上不能为第三方贷款作担保，因此应以本公司名义办理。

D．以商品房项目在建工程设定抵押的，抵押价值应扣除用于拆迁安置、公用设施和已预售部分。同一本土地使用权证、建设工程规划许可证中仅部分在建工程办理了商品房预售许可证的，经抵押权人出具同意函后，方可对未办理预售许可证部分土地使用权和已完工部分共同设定抵押。

21．为项目贷款发生的测绘费放在开发成本中资本化财务费用中准确吗？

答：应该计入开发间接费。

22．售楼处设在小区的会所，发生的售楼处装修费用是作为销售费用处理还是记入会所的建造成本？

答：如果该装修费用金额较大，且装修中考虑了以后会所经营或使用的需要，售楼结束后，该会所即可直接投入使用，不对原装修作大规模调整，应该计入建造成本。如售楼处仅是临时装修或布置，可以计入销售费用。本题欢迎有识之士讨论。23．

哪些费用可入销售费用？ 答：房地产公司销售费用一般包括销售前期费、销售推广费、合同交易费等、销售代理费和其他费用。单独设立销售机构的销售机构的费用也计入销售费用。

销售前期费：核算与销售相关的一些前期费用，主要分不能出售的样板房装饰费用（包括硬装饰和软装饰）、售楼处建造与装饰和其他。售楼处建造与装饰费用分为两块，售楼处建造部分指的是临时搭建的售楼处，在房屋销售完毕后要拆除的那种建筑所需花费的建造费用，如果利用会所、商场或住宅来暂做售楼处用的，其建造费用在开发成本中反映，不在此处反映。售楼处装饰部分为售楼处的内部装修工程费用。其他为和房屋销售相关的一些其他前期费用，如样板房、售楼处的物业维护费等。

销售推广费：主要是与销售相关的媒体广告费、广告制作费、展位费及展台搭建费、户外发布费、围墙彩绘费、宣传费、灯箱制作费、展板制作费和楼书印刷费等。

合同交易费等：预售合同或出售合同交易时开发公司所需交纳的交易手续费用，而非代收代付客户部分的交易费。另外还包括付给交易中心的网上服务备案费等。

销售代理费：该项费用是销售费用中的主要费用之一，是开发公司委托代理公司进行销售所支付的佣金，一般开发商均和所指定的代理公司签订相关代理协议，根据合同上的有关条款支付销售代理费，该科目核算按代理合同计算的应付代理费，包括已付和已计提尚未支付的部分。24．

收取定金向客户开了收据，收取顾客第一笔房款后，定金作为楼款的一部分处理。收回的收据联应放在第一笔楼款后还是与收据的存根联一起保管？

答：收回的收据要求购房人签注：同意定金转房款，其金额和第一笔房款一起开具销售发票给客户。该件附在此凭证后。

25．现金流量,收入借款支票并而后通过背书进行款项支付,这样应该不产生现金流吧? 答：现金净流量为0，但应理解为：筹资性现金流量为流入，而经营性现金流量（付款为经营需要）或投资性现金流量（付款为长期资产购置或股权款）或筹资性现金流量（付款为支持利息或分利等）为流出。

26．3月部分固定资产被偷,7月刚收到处理意见单,4-5月折旧仍照常计提记入递延资产,6月记入管理费用,7月是否应冲回已记入递延资产及管理费用部分的折旧? 答：应在被盗当月将固定资产转入清理，未提折旧部分不再计提，7月份根据处理意见单，扣除可取得的保险赔偿、责任人赔偿后计入营业外支出。

27．股权转让合同需要交纳印花税？如交纳按什么税目交纳？

答：需要交纳，股权转移书证，股权转让价的万分之五。

28．由建设单位转付给总包单位交纳的建筑施工企业外来从业人员综合保险费由总包单位承担还是开发承担？ 答：外来从业人员综合保险费应由使用外来人员的单位缴纳，所以应由施工企业承担。施工企业在签订工程承包合同中时已经考虑这部分支出，并纳入承包报价中。

29．经常碰到这样的情况,支付凭证上支付100万元,钱是付了,可乙方要不是过了结帐期才提供发票就是提供的发票的金额多开了,碰到这种情况怎么处理? 支付时作为预付帐款，收到发票再冲预付帐款，发票多开暂时挂帐，如以后不再付款，可按实际付款额计入相应成本费用（并在发票注明实际结算金额），或者你们可把多开的金额贪污了；如以后需按发票付款，则多开部分挂帐。

30．关于收据？上次付一家公司押金对方开了张收据给我们，现在要收回押金了，对方要求把开的收据要回去。我觉得没有必要，我们再开给他一张不结了吗？

另开收据给对方是可以的，如果对方坚持要原收据，可复印原收据作为原支付凭证附件，并注明以后实际收到退款收款和退收据时间注明对方要求退回原收据的情况。

31．贷款卡年检时发生的企业资信评估费用是放在财务费用还是管理费用？上次签和银行签了份财务咨询合同，实质是银行贷款的监管费用形式是咨询合同，帐务处理的时候是不是跟着实质走入财务费用？ 管理费用，因为资信评估是对企业整体的评估，不光用于融资。与抵押资产的评估费不同；后者也进管理费用，既然使用了合法的咨询马甲，就按马甲处理。32．发生的样板房装修费用放在开发成本核算还是销售费用？ “开发企业建造的售房部（接待处）和样板房，凡能够单独作为成本对象进行核算的，可按自建固定资产进行处理，其他一律按建造开发产品进行处理。售房部（接待处）、样板房的装修费用，无论数额大小，均应计入其建造成本。”（31号文）

开发成本，税务局有文，不允许直接从当期费用扣除。样板房、售楼处全进开发成本。

33．按年交纳的土地使用金可以入成本吗？

那是土地租金还是出让金分期交纳？土地租金说明土地使用权存在瑕疵（租赁土地不得开发房产），分期支付则可以计入成本。35.房产商与业主签订预售合同网上登记后,还需房产商办理银行抵押撤销,才能到交易中心办理预告登记,预告登记的作用是什么? 预告登记是针对不动产物权的程序，预告登记指当事人约定买卖期房或者转让其他不动产物权时，为了限制债务人处分该不动产，保障债权人将来取得物权而作的登记。如在商品房预售中，购房者可以就尚未建成的住房进行预告登记，以制约开发商把已出售的住房再次出售或者进行抵押。

36.购房者签订预售合同支付首付款后,凭什么抵押办理贷款? 预售合同，个人收入证明等办理按揭贷款所需的资料，一般按揭银行会提供一个按揭贷款办理手册。

37.房产商在办理大产证前要办理初始登记,这个初始登记指的是什么? 大产证，即新建商品房房地产权证，是指房地产开发企业在新建商品房竣工验收后，交付给买受人之前，持有关文件和商品房屋建设项目批准文件办理新建商品房初始登记后，取得的新建商品房房地产权证。这是买受人办理小产证的前提。

38.确定会计收入的条件是签订合同并办理工程竣工验收.这样收入的实现将会拖得很晚造成收入集中实现,有什么方法可以让收入合理分期记入损益? 房地产业的会计收益具有波动性指的就是这个，对此上市公司和一些大的房地产公司可通过多项目错开滚动开发和持有物业获取稳定回报实现收益的均衡和稳定。

39.在收入实现前的销售收款收入的税金可否这样处理? 支付时: 借:应交税金-营业税

应交税金-土地增值税

其他应交款-河道费等 贷:银行存款

确认收入时: 借:主营税金极其附加

贷:应交税金-营业税

应交税金-土地增值税

其他应交款-河道费等 可以，但更多的企业通过待实现税金（待摊税金）核算

40.用税控装置开发票,如果每月25日结帐 发票则开到月末,次月申报纳税,申报可以按截止25日的数据纳税有问题吗? 一般要求月度要截止到公历该月最后一天，根据现在会计规范的要求都是截止到最后一日，税务一般也要求到公历该月最后一天。如果一贯的按25日结帐，税务部门一般会认可。建议截止统一到月末，按照报表制作和报送周期以及电算化的推行，现在应该可以实现。41.业务宣传费，广告费可以在管理费用和销售费用科目下分别设置吗？

看你的两项费用发生的情况，可以的。如公司整体形象广告计入管理费用-广告费，某个项目销售广告计入营业费用-广告费（某项目）。出自房地

产

会

计

网

第四篇：经济补偿金：常遇到的20个问题及解决方法

经济补偿金：常遇到的20个问题及解决方法

1、签订了无固定期限合同，解除时如何支付经济补偿金?

支招：“无固定期限”并不是代表铁饭碗，只是代表双方拥有比较信任、和谐的劳动关系而已。因此劳动关系解除将会遇到2种情况：1.员工主动要求解除，则企业无需支付经济补偿金。2.企业要求解除，则看需要看是何种原因解除，如是因为员工严重违纪，根据企业的规章制度构成依法解除劳动关系的，那么企业也无需支付经济补偿金。如是因为企业原因需要与员工解除劳动关系的，那么需要根据其在本公司的工作年限，每满一年支付其一个月工资，满6个月不满1年的按1年计算，不满6个月的支付半个月的工资。

2、企业未签订劳动合同超一年，劳动者提出离职要怎样办?

支招：（1）企业与员工未签订劳动合同超过一年的，按无固定期限对待；（2）员工如果在追溯期限内离职，可以向企业提出2倍工资的请求；（3）鉴于企业未签订劳动合同之故，因此企业如是要主动与员工解除劳动关系，建议等到追诉期限之后再操作，这样“有关未签订劳动合同需要支付2倍工资”这一方面就不需要支付了，只要根据当时解除时的情况考虑是否需要支付经济补偿金就可以了。

3、合同终止时，经济补偿金规定什么时间给员工?

支招：应该是在员工办理完毕所有的辞职手续后的十五天内

4、请问一下经济赔偿金怎么计算?

支招：根据《劳动合同法》规定：按员工在该企业工作年限每满一年支付一个月工资标准补偿金，不满半年的按半个月工资标准支付，满半年不满一年的按一个月工资标准支付

5、经济补偿金要缴纳个税吗?

支招：根据《财政部、国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》的规定，对于个人因与用人单位解除劳动合同而取得的一次性补偿收入(包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其它补助费用)，其收入在当地上年职工年平均工资的3倍数额以内的部分，免征个人所得税。

超过部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》有关规定计算征收个人所得税。即“对于个人因解除劳动合同而取得一次性经济补偿收入，应按工资、薪金所得项目计征个人所得税。对于个人取得的一次性经济补偿收入，可视为一次取得数月的工资、薪金收入，允许在一定期限内进行平均。

6、有位员工退休后被反聘，体检中查出职业病如何赔偿?

支招：依工伤标准。工伤的事实发生在退休前，职业病的检查与鉴定可以在退休后的2-4年内

7、无固定期限合同如果因为员工无法胜任工作，我公司如何赔偿?

支招：不胜任解除，1+12(如果超过13年，受12年最高限制，不再补偿)

8、如果企业不签订劳动合同，员工能得到什么补偿呢?

支招：可以要求企业支付2倍的工资，但只限11个月，且追溯期一年

9、最低工资的标准是实际发放的还是公司合同签订的呢?

支招：最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。这里有一个关键词，就是“提供了正常劳动”。如果员工未能履行合同所约定的工作标准与业绩要求，那么不必按照最低工资标准来衡量实发工资。

10、单位处罚员工应该如意哪些呢?

支招：以奖代罚---------多设立奖励性、绩效性的工资项目。如果员工出现违规违纪，可以取消或减少发放奖励性绩效性的工资，避免出现“罚款”二字

11、集体裁员，经济补偿金应该如何操作?

支招：上报劳动行政部门经济补偿金一年一个月支付

12、没有年假，员工离职要求对于年假进行补偿，请问公司是否需要补偿?

支招：企业要按一天三倍来支付

13、员工旷工多少天可以按自动离职处理或者可以辞退的?

支招：曾经的《企业职工奖惩条例》中规定是15天，现在也可以允许企业根据自身的情况来制定合理的天数，一般不宜过短，建议5天以上，且要根据法定程序在企业规章制度中体现。

14、如果员工合同期到了，因为协商工资问题没有达成共识为签订合同也不做离职手续继续工作的，hr该怎么办?

支招：如果合同到期超过一个月，合同仍旧未续签的话，超出的月份将出现2倍工资的赔付。所以HR要尽快明确结果，尽快办理终止或续签手续

15、提前30天递交辞职报告，是否需要交经济补偿金？

支招：如果没有立即错的，这个问题应该是员工提出辞职申请，除了劳动法和劳动合同法等约定的相关规定，或者员工与企业在法律许可的范围内约定的违约赔偿以外，是不需要向单位支付其他赔偿金的16、离职当月还需要给员工缴纳保险和公积金吗?

支招：员工离职当月是需要缴纳社保的。员工离职当月，能在当月在社保局报减少的，在当月内报，下月生效，如果当月的时间已经不允许报停了，需在下一个报减少，在下下个月才能正式停止

17、法定休假多长时间?

支招：根据国务院关于修改《全国年节及纪念日放假办法》的决定：(一)新年，放假1天(1月1日);(二)春节，放假3天(农历除夕、正月初

一、初二);(三)清明节，放假1天(农历清明当日);(四)劳动节，放假1天(5月1日);(五)端午节，放假1天(农历端午当日);(六)中秋节，放假1天(农历中秋当日);(七)国庆节，放假3天(10月1日、2日、3日)。

18、单位与员工签订劳动合同时，不按照现实的工资填写。如果有官司，员工能否胜诉?

支招：员工以完整的工资记录，如工资条做为证据，证明实际发放的工资。在经济补偿金等与实际工资相关的事宜上是完全可以胜诉的19、员工离职没有提前一个月通知公司，自己走掉，那么公司可以要求员工赔偿什么费用?是否可以扣押工资?

支招：可以先扣除必须扣掉的部分，如社保和公积金个人缴纳部分、公司规定的其他合理合法的扣款等。同时，与员工进行电话沟通，并发出书面的要求员工主动到公司办理辞职手续的文件，明确告知：公司将暂扣员工剩余部分工资，待其办理完离职手续后一并发放。公司在操作的时候，可以视其为不办理离职手续的行为为自动放弃剩余部分的工资。当然，从企业的角度出发，如果员工的离职给企业带来了严重的损失，企业可以通过法律途径解决。如果员工的离职只是欠企业极少的费用，企业可以考虑人道主义或者追讨成本，直接以坏账处理。

20、如果是违反计划生育的情况话造成的流程等是不是不需要给带薪假期?

支招：从法律的角度，可以不给，不过我建议从人道主义角度考虑，适当给一点。

第五篇：销售团队管理中常见6问题的解决方法

销售团队管理中常见6问题的解决方法 问题1：员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。

销售团队管理分析：企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，是代表公司与客户建立关系的节 点，任何时候，业务员的离职都很常见，但公司与客户之间的关系需要持续维护与管理。而这层客户关系的管理不单纯是对客户名单的管理，特别是要对与客户的互 动情况进行管理。

解决办法：销售岗位最大的特点之一，就是员工的流动性非常大，这就要求企业搭建畅通的销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与 发展的目的。结合我的实际业务经验提以下建议：建立起完善的客户档案，记录下客户的有效信息、交流沟通、业务跟进的具体情况，有条件的可以寻找一些销售管 理的软件，我用的还可以的一款“业绩保软件”做销售管理还不错，暂时就用这个举一下例子。首先肯定是要求团队里每个业务员记录下客户的联系方式、公司、职位和认识渠道，还有和客户的建立关系的过程中，具体做了什么动作，互动交流的情况，做完这 些接下来就是对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非 一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如B类客户达到一定规模和标准后要晋级到A类客户，同时要享受不同的销售政策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起 来，可以每月更新，借助软件工具管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其 实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。

问题2：新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。

销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升销售团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、制造障 碍，维护自己的私有利益和势力范围。

解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立销售团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要 有这种心理准备和竞争压力。建立销售团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发展 目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员

职风范专注职场服饰

工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过程 中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。

问题3：员工相互抢夺客户，竞相压价，无法有效维护已有客户，市场网络的建立往往流于形式，更多的是内耗和无效作业。

销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题时，首先要想 到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的渠道。强制 “堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。

解决办法：传统的做法比较复杂，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中，必 须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要 有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。不过我 现在就是依靠正在用的软件，直接查看团队中每人跟进的客户情况，就能轻松调配资源，避免掉了抢单和漏单。

问题4：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。

销 售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了销售团队管 理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理 不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，个人认为首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是 否明确、是否会调动大家积极性等等。

解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要 教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。这 一方面我现在也是通过“业绩保”去做了，效果也不错，比起以前的方式，经验复制快速了许多。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进 行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可 能不要过多地去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对 团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。

问题5：销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。

销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息 内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效 提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。

解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计 合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务 员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长(部长)能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简单，不要有 过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。建议大家可以和我一样试试工具软件，那这个表格设计的麻烦也一并省了。还有就是要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组(部)为单位召集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会 海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数 字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理(组长、部长)要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟 通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有 业务员的信息都会变成假的。

问题6：业务员不满意销售经理下达的工作指令和任务目标，常常不主动去执行销售计划，更多的是抱怨和指责。

销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等等。制定合 理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充 分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。

解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参与，首先业务 经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主体，业务经理不 要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的目的。对目标和 策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或80%的人完不成 时，说明目标本身缺乏挑战性。