安利母子公司的管理制度

第一篇：安利母子公司的管理制度

安利公司从战略高度进行了全面的公司管理规划，通过多项新的举措，进一步加强对各子公司的规范与管理，主要包括：制定新的革新纲要，从思想观念、从业言行及业务活动等方面对各子公司以及营销人员进行更为严格的管理。

Amway from a strategic perspective for a comprehensive management plan, through a number of new initiatives to further enhance the specification and management of all subsidiaries.一、全新管理架构The new management structure and payment system

安利的业务革新纲要明确了营销代表和网点负责人的职责范围。Clear outline of Amway's business innovation network marketing representatives and responsible persons of reference.公司还将从市场经验丰富、具有较高文化素养和专业能力的服务网点经理中，择优录用营销部主管，帮助公司管理服务网点，并为销售代表提供工作支持。Amway will also experience from the market, with high cultural quality and professionalism in the service network manager, selecting the best marketing director, to help companies manage service network, and provide work for the sales representative support.服务网点负责人将按其在固定经营场所销售产品的个体销售业绩，获得月度销售佣金。Service network for people selling their products at fixed premises of individual sales, access to monthly sales commission.销售代表将继续按照其个人销售业绩获得公司发放的月度销售佣金，佣金比率为9％～30％。Sales Representative will continue to be in accordance with their individual sales company for the monthly sales commissions, commission rate of 9% to 30%.二、先进的供应链管理

Advanced supply chain management

安利以自己为核心建设一个物流中心，然后透过这个物流中心，把全中国分开三个部分，去供应24个外仓，再覆盖到211家店铺。Amway first to own the core to build a logistics center, and then through the distribution center, to separate the three parts of the whole of China, to supply 24 outside the warehouse, and then covered 211 shops.安利物流中心以及配套的IBM—AS400为运作平台的数据中心，是安利中国物流管理运作的神经中枢，它结合各种先进信息系统，对库存、中心仓库、外仓以及运输管理等实施全方位的电子监控管理，真正实现收收货自动化、数据一体化、盘点同时化、仓库简单化以及运作无纸化，提供高效率的物流信息数据。Amway logistics centers and supporting IBM-AS400 platform for the operation of data centers, logistics management and operation of Amway China is the nerve center, it combines advanced information systems, inventory, central warehouse, outside the warehouse and transportation management, implementation of the comprehensive Electronic monitoring and management, truly income receiving automation, data integration, inventory also based, paperless warehouse operation simplicity and to provide efficient logistics information data.例子：2004年安利推出“客户式家居送货服务”，安利承诺，顾客订购两千元以上物品，即可享受72小时内送货到家的服务。2004, Amway launched the “Customer-style home delivery service”, Amway commitment to customer order for more than two thousand items, you can enjoy home delivery within 72 hours of service.三、人性化的激励制度

Humane incentive system

虽然安利公司的销售员工给人表面看上去是自由，甚至是松散的，但实际上它有着一套强硬的人性化激励制度来约束销售员工。Although Amway sales staff gives the surface appears to be free, or even loose, but in fact it has a strong incentive system to restrain human sales staff.1.嘉奖——提高忠诚度

2.良好心态来自过硬的心理素质教育

3.品牌与沟通能力缺一不可

1.Commendation-loyalty

2.A good mental attitude from the excellent quality of education

3.Brand and communication skills are essential

合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材，这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情。

Amway Corporation a reasonable bonus system designed for sales staff bonus system was well-known U.S.teaching at Harvard Business School income.The bonus system is not only reasonable sales staff to better stimulate the sale of enthusiasm.旅游研讨会无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色安利销售人员的身影。它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。

Tourism seminar both enjoy “shopping paradise” reputation of Hong Kong, or “the flower of Europe” in Barcelona, can see the different colors of Amway sales figure.It attracts a lot of sales staff whom threw himself into work.Form of tourism products, sales skills seminars not only enriched the knowledge, increased experience, but also cultivate a sentiment, relaxed body and mind.Amway team in the share of tourism in the enjoyment of honor, with tourism alone can not experience happiness.Every attended the sales staff in such activities, were all returned to work more diligently.

第二篇：投资公司母子公司管理制度修订

投资有限公司

母子公司管理制度

2010年8月14日修订

投资有限公司母子公司管理制度

第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥集团的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》并结合公司实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度所指母公司为新疆投资有限公司以下简称集团，子公司为新疆投资有限公司

所有全资子公司和控股子公司。集团单独投资设立的公司为其全资子公司，集团

持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公

司。

第三条 集团是向各子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本运营和投

资决策等多种功能的公司制企业。集团是集团公司的战略规划中心、投资管理中

心、资本运营中心、人力资源中心和财务管理中心。

第四条 集团的主要职能是：依照法定程序和集团公司章程，组织制定和实施集团的长远规

划和发展战略；开展投融资、资产重组等资本运营活动；决定集团内部的重大事

项；推进成员企业的产权结构及组织结构调整；协调成员企业之间的关系；编制

集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建

立集团的营运网络和信息网络及有利于形成集团整体经营优势的其他职能。

第五条 各子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。

第六条 集团作为战略规划中心，各子公司的发展战略与规划、经营计划应服从集团制

定的集团公司的整体发展战略与规划并与之统一。

第七条 集团作为资本运营中心，各子公司的投资行为应符合《新疆投资有限公司投资管理

制度》的有关规定。

第八条 集团作为财务中心，制定统一、完整的会计核算制度和财务管理制度，决定集团内

部母子公司间利益分配格局，统一财务审计监督。各子公司的财务管理应符合《新

疆投资有限公司财务管理制度》的有关规定。

第九条 集团作为人力资源中心，主要通过产权关系行使重要人事管理职能，依照股权比例

派遣董事、监事，依照聘用、考查、审批等有关程序推荐子公司总经理、副总经

理、财务主管等高级管理人员的人选。集团可以以培养集团公司后备力量为目的，决定部分集团员工在集团内任职轮换及升迁。

第十条 全资子公司的总经理由集团行政人事部考查，集团总经理任免；副总经理由子公司

总经理提名，公司行政人事部考查，集团总经理批准；控股子公司总经理由集团推荐，行政人事部考查，子公司董事会聘任，副总经理由子公司总经理提名，集团行政人事部考查，子公司董事会批准，集团行政人事部备案。

第十一条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴集团；控股子公司的税后利润分配由子

公司提出利润分配预案，集团外派董事在控股子公司董事会行使表决权。

第十二条集团对各子公司行使以下管理权限：

战略规划与投资决策权限：各子公司的经营计划应服从集团发展战略与规划

要求；投资行为应符合《新疆投资有限公司投资管理制度》的有关规定。

财务核算与经营管理职能：各子公司设立财务岗位，接受子公司总经理的领导，进行财务常规性业务工作，但应接受集团财务部门统一指导。

利润分配：各子公司利润全部上缴。

第十三条 集团作为出资人（股东），由运营管理部了解、监督子公司投资和经营情况。第十四条 各子公司通过每月的经营分析会向集团汇报当期经营活动运行情况，并接受集团的财务检查和业务指导。

第十五条 集团每年年初与各子公司总经理签订经营及管理业绩指标合同，按季度进行组织

绩效评价，年底据此考核。按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。

本管理制度自集团董事会审议通过，董事长签发之日起正式生效、实施。

第三篇：母子公司管理方式初探

种子企业中母子公司管理模式初探

宋亚辉

刘朝芳

（河北冀丰种业有限责任公司，石家庄

050031）

摘要：文章分析了种子企业中的母子公司管理模式，并提出了在种业中实现母子公司管理方式的方法。

关键词：种子企业；母子公司；管理方式

自《中华人民共和国种子法》颁布实施以来，我国的种子企业得到了迅猛发展，一些新兴的种子企业通过几年的市场锻炼，逐渐发展成熟壮大起来，种子企业间的企业兼并与重组逐渐活跃起来，企业的股权结构表现出了多样化发展趋势，企业的投资主体实现了社会化发展趋势，多种形式的法人主体开始控股、参股不同类型的种子企业，在一些较大型的种子企业里开始出现集团化的发展方向，企业架构开始出现“母子公司”的结构雏形。借鉴其它工业企业成熟的“母子公司”管理模式，结合种业公司自身的行业特点，探讨适合种业发展的新型“母子公司”管理模式逐渐成为部分种业公司管理者的当务之急。母子公司的概念

母公司指拥有多个子公司的较大股份（一般大于20%），且处于第一大股东地位的公司；子公司指由母公司发起设立的由母公司控股（绝对控股或相对控股）的公司。一个母公司与几个（2个以上）子公司形成集团公司的架构。

母子公司形成集团公司，母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营；或者母公司不从事直接的生产经营活动，仅通过掌握子公司的股份，利用控股权影响子公司的股东会和董事会，支配子公司的重大决策和生产经营活动，实现控制意图。

母公司是集团的决策权力机构，母公司董事会制定集团发展规划和政策，总经理执行董事会决议，下设业务管理部门。母公司作为控股公司，旨在实现集团公司经济效益最大化。职责划分

2.1母公司的主要职责是：

第一、生产、经营、计划的协调与控制； 第二、组织管理与协调；

第三、财务管理（包括税后利润的分配）； 第四、投资的协调与控制； 第五、子公司高级职员的聘任；

第六、母公司为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。2.2子公司的主要职责是：

第一、子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责，拥有生产经营活动的各种决策权；投资方向由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。

第二、子公司经营范围和规模上由母公司的发展战略规定； 第三、子公司应按时完成母公司下达的多项任务指标，利润对母公司负责；

第四、子公司的财务上由母公司统一管理。3 母公司对子公司的管理方式

3.1拥有子公司的资本运作权，即子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资（合作）成立孙公司等由总公司批准。

3.2拥有子公司的重大投资权，即包括一定受权限额之外的项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等由母公司批准。3.3拥有子公司的重要人事权，即子公司董事、监事等产权代表的任免，以及总经理、副总经理等高层管理人员的任免由母公司批准。以上人员的薪酬待遇和考核奖励，必须由母公司审查并通过子公司落实。

3.4拥有子公司的战略发展权，即业务范畴和发展方向，以及战略计划的调整，必须经母公司决策批准。

3.5拥有子公司的运营管理权，即组织架构设计、重要管理规程的制定等均由母公司审查。母公司对外派董事、监事、高管人员的管理

母公司的上述权力，均须通过子公司的相应法人治理结构来贯彻执行，即由派出的产权代表在子公司的董事会、监事会上决策通过，不能越俎代庖。

4.1 选派程序：对拟外派出任企业正副董事长、监事会主席、总经理的人选，由公司董事长或总经理、或两名以上董事提名，报公司董事会讨论通过后，向子公司通报并履行相应程序与任职手续。

4.2 行为准则：外派人员必须履行尽职义务，具体包括： ①认真完成所在企业安排所分内工作，积极参加各类相关活动； ②按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；

③在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；

4.3 外派人员必须遵守以下工作纪律： ①不得向公司虚报所在企业的经营管理状况；

②未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动； ③不得超越自身任职权限直接干预所在企业到经营活动； ④不得泄漏公司和所在企业的机密；

⑤不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务； ⑥不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构和个人谋取非正当利益；

⑦不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。

4.4 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力： ①代表公司参加股东大会会议的，按公司实际股权份额行使表决权； ②作为公司外派董事参与董事会会议的，按一人一票原则行使表决权； ③监事可以按照所在企业章程独立行使检察监督权力；

④高级管理人员在参加同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则。⑤外派董事、监事等兼职人员，必须定期的所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理；

⑥外派人员因故不能履行职责时，须经公司批准，及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。

4.5 报告制度：公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息通畅。

⑴定期汇报。外派到子公司的董事和监事及总经理应及时了解该子公司的经营情况，每3个月向母公司作一次书面简要汇报，每半年作一次书面详细汇报，每年作一次全面述职报告。

定期汇报的主要内容包括： ①所在企业的经验管理动态； ②任职工作基本完成情况。

③所在企业是否存在不规范运作问题？本人是否及时采取措施或上报处理？

⑵特别报告。当所在企业遇有突发事件或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时向母公司作特别汇报和请示。⑶重要会议。外派人员必须认真出席相关股东大会、董事会及监事会会议。会前及时索取有关文字资料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有特殊重要决定需要表决，应及时向母公司主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部会议以统一意见。

上述重要会议会后一周内向母公司提交董事会、监事会决议和其他有关文字材料。

4.6 决策原则。对于重大决策事项的董事会会议议题，外派董事、监事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态。

公司外派董事、监事如发现其他投资方派出的董事和高级管理人员有违反《公司法》、企业“章程”和董事会决议行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决和处理；在董事长合理的调解答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复处理的，公司外派董事、监事应按照《公司法》或企业“章程”规定程序提议召开临时股东大会和董事会，处理相关问题。

第四篇：天津泰丰-报告8-母子公司管理制度

机密

天津泰丰工业园投资（集团）有限公司

母子公司管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零四年九月 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

目录

第一章 总 则........................................................3 第二章 母子公司管理的组织保障.......................................4 第三章 母子公司管理的管理控制系统...................................8 第一节 经营计划和预算控制.........................................8 第二节 人事控制...................................................9 第三节 财务控制..................................................10 第四节 信息控制..................................................10 第五节 审批权限控制..............................................12 第六节 审计监督..................................................13 第七节 战略管理..................................................13 第四章 附则........................................................15 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

第一章 总 则

第一条

为科学合理地界定母子公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子公司管理，促进企业可持续发展，特制定本管理制度。

第二条

如无特殊说明，本制度中的集团公司是指天津泰丰工业园投资（集团）有限公司，子公司指集团公司的控股子公司（以下简称子公司）。

若子公司拥有完善的公司治理结构，则集团公司通过子公司董事会行使相关权力，另行制定相关管理制度。

第三条 建立科学、有效、完善的母子公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。

第四条 母子公司管理的组织保障包括母公司法人治理结构、母公司职能部门和业务管理部门、外派高层经营管理人员和委派财务经理等方面。

第五条 母子公司管理的管理控制系统包括战略管理、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营计划及预算控制等方面。

第六条 母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划。

第七条 在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要集团公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：集团公司决定、审批的事项，通过代表集团公司股权的法人代表行使表决权。

第八条 泰丰集团子公司分为项目公司和经营性子公司。北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

第二章 母子公司管理的组织保障

第九条 组织保障是保证母子公司管理有效运行的前提。

第十条 母子公司管理的组织保障包括集团公司法人治理结构、集团公司总经理、集团公司主管副总经理、集团公司综合职能管理部门、外派子公司总经理和财务经理等方面。

第十一条 集团公司法人治理结构层面的职责（由集团公司总经理办公会履行）：

1、决定子公司的设立、出售和解散；

2、决定子公司战略发展规划；

3、决定子公司管理体制；

4、决定子公司经营计划与预算；

5、决定子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大决策；

6、决定派驻子公司的总经理、财务经理人选。

第十二条 集团公司总经理、主管副总经理层面的职责：

1、根据集团公司整体部署监督子公司的日常管理工作；

2、协调集团公司职能管理、业务管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；

3、协调处理集团公司为子公司正常运营提供相关保障、服务等方面的事项；

4、提出子公司总经理建议人选。

5、批准子公司副总经理、中层管理人员人选。

第十三条 集团公司综合管理部门——战略发展部的职责：

1、根据公司整体战略发展规划，结合总经理办公会的子公司运营会议精神，拟定经营性子公司中长期发展规划和经营策略；

2、理顺集团公司所属经营性子公司产权关系，优化资产；

3、负责涉及经营性子公司的资产评估、并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、股权转让等资本运作的相关事务性工作； 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

4、负责拟定经营性子公司的经营业绩目标、廉政目标、安全目标，参与子公司业绩合同的制定,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；

5、负责配合资金财务部，建立经营性子公司统一的财务会计制度，并对公司所属经营性子公司的财务状况进行监督；

6、负责审查经营性子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向集团公司高管层提出相关建议；

7、负责配合集团公司审计部，对经营性子公司进行各类审计；

8、负责搜集、汇总经营性子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；

9、根据经营性子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；

10、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。第十四条 集团公司综合职能管理部门——项目管理部的职责：

1、负责制定项目公司的工程项目管理的规章、制度、规范和技术标准等；

2、负责审核、论证和优化各项目公司建设项目的设计变更方案；

3、负责对各项目公司建设项目的质量、进度、计划落实及施工现场管理等进行检查评比；

4、负责组织各项目公司项目管理经验的交流和信息的沟通；

5、负责组织或参与各项目公司建设项目的交、竣工验收工作；参与已竣工项目的后评价工作；

6、负责各项目公司建设项目各项统计报表的编制、上报和对外发布工作，并撰写统计分析报告。

第十五条 集团公司综合职能管理部门——办公室的职责：

1、有关子公司事项的上传下达；

2、涉及母子公司的法律事务处理；

3、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。第十六条 综合职能管理部门——人力资源部的职责： 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

1、拟定集团公司派驻子公司总经理和财务经理的薪酬和考核制度；

2、参与集团公司派驻子公司总经理和财务经理的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；

3、根据公司对派驻子公司总经理和财务经理的考核结果计算并发放薪酬；

4、根据集团公司总经理办公会对派驻子公司总经理和财务经理的决定，下达任命通知；

5、对子公司副总经理、中层管理人员的提名人选进行审核；

6、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。第十七条 综合职能管理部门——资金财务部的职责：

1、核算子公司与集团公司的往来业务；

2、审核子公司财务预算、资金计划；

3、提出派驻子公司财务经理人选，经总经理办公会讨论通过后向子公司派驻；

4、负责委派驻子公司财务经理的考核；

5、对子公司资金收支进行续时监控；

6、对集团公司审计子公司的相关工作提供业务支持；

7、参与子公司业绩合同的制定；

8、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。第十八条 综合职能管理部门——审计部的职责：

1、组织对子公司的定期或不定期的审计；

2、组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；

3、组织对子公司进行专项审计；

4、组织对子公司高层管管理人员、财务经理的离任审计；

5、当公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；

6、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。第十九条 外派子公司高层经营管理人员的职责：

1、负责组织制定子公司的经营计划、预算，并组织具体实施；

2、定期提交子公司的经营管理情况分析报告；

3、及时向集团公司汇报子公司重大经营情况； 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

4、定期向集团公司进行述职。

第二十条 外派子公司财务负责人的职责：

1、全面负责所在子公司的财务工作；

2、定期向集团公司提交子公司的财务分析报告；

3、定期向集团公司汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况；

4、及时向集团公司汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；

5、对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团公司进行汇报；

6、定期向集团公司进行述职。第二十一条 外派子公司经营者要则：

1、外派子公司经营者对集团公司总经理负责；

2、外派子公司经营者应当遵守法律、法规和集团公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。当其自身的利益与公司和股东的利益相冲突时，应当以公司和股东的最大利益为行为准则；

3、当所在子公司出现重大问题，危及到子公司生存发展和集团公司权益时，必须及时向集团公司做特别汇报和请示；

4、对于明确定义为重大决策事项的议题，外派子公司经营者必须首先在集团公司内部形成统一意见后方可表态；

5、未经授权不得在公开场合泄漏任何不利于集团公司及所在子公司的机密，不得超越权限；

6、外派子公司经营者每季度做一次书面述职报告；

7、外派子公司经营者的离职与免职由公司总经理办公会决定；

8、外派子公司经营者提出辞职或者任期届满，其对公司负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业秘密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直到该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定；

9、任职尚未结束的外派子公司经营者，如有擅自离职的情况，应对因其擅自离职使公司造成的损失承担法律责任，赔偿经济损失。北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

第三章 母子公司管理的管理控制系统

第一节 经营计划和预算控制

第二十二条

公司经营计划和预算横向划分为经营计划和预算、季度经营计划和预算与月度经营计划和预算三个层次；纵向划分为集团公司总体计划和预算，各管理部门计划和预算，各子公司计划和预算。

第二十三条 集团公司总经理办公会提出公司的经营计划和预算，集团公司总经理负责组织制定集团公司经营计划和预算，指导集团公司、季度和月度经营计划和预算的编制，对计划和预算进行综合平衡，监督检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。

第二十四条 子公司依据集团公司、季度、月度经营计划和预算分别制定各自、季度、月度经营计划和预算。

第二十五条 子公司每月以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。第二十六条 集团公司应随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。

第二十七条 检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，禁止弄虚作假。

第二十八条 各子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依据。

第二十九条 集团公司总经理办公会以季度为单位考核子公司（含绝对控股子公司和相对控股子公司）经营计划和预算完成情况。

第三十条 计划和预算指标确定后，必须严格执行，集团公司各归口管理部门和子公司不得随意修改。

第三十一条 确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划和预算指标调整未批准之前，按原计划和预算执行。

第三十二条 调整计划和预算指标应当提前一个季度申请，调整季度计划北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

和预算指标应当提前一个月申请。

第三十三条 调整某项计划和预算指标时如需同时相应调整其它有关计划和预算指标，应一并申请，以保证计划和预算的平衡、协调。

第三十四条 调整计划和预算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划和预算指标考核。

第三十五条 预算制定、执行和调整的具体规定参见《天津泰丰预算管理制度》。

第二节 人事控制

第三十六条 人事控制是集团公司对子公司管理控制的主要途径之一，主要包括子公司高层管理人员和财务负责人的任免和管理，子公司的薪酬总额控制等内容

第三十七条 子公司的总经理和财务经理由集团公司委派。

第三十八条 子公司的总经理人选由集团公司总经理提名，经集团公司总经理办公会通过后任命。

第三十九条 子公司的财务经理人选由集团公司资金财务部经理提名，经集团公司总经理办公会通过后任命。

第四十条 子公司副总经理、中层管理人员人选由子公司总经理提名，经集团公司总经理批准后任命。

第四十一条 选择外派子公司总经理和财务经理人选，应首先考虑集团公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在集团公司目前的人员状况无法满足子公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

第四十二条 集团公司派驻子公司的总经理和财务经理，考核由集团公司进行，薪酬由集团公司发放，统一纳入集团公司的考核和薪酬管理，具体规定按《天津泰丰考核管理制度》和《天津泰丰薪酬管理制度》执行。

第四十三条 子公司应在集团公司人力资源部的指导下制定本公司的薪酬和考核管理制度，经集团公司批准后执行。

第四十四条 集团公司应严格控制子公司的薪酬总额，子公司在制定预算北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

时应一并考虑薪酬预算，具体按《天津泰丰预算管理制度》执行。

第三节 财务控制

第四十五条 集团公司对子公司财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。

第四十六条 子公司执行集团公司统一的财务管理准则。子公司可以在集团公司资金财务部的指导下，结合本公司实际情况，制定本公司具体的财务管理制度，但必需经集团公司批准后方可执行。

第四十七条 集团公司统一对子公司的资金进行管理，对收支进行续时监控。第四十八条 集团公司批准子公司的成本与费用指标，统一列入考核。第四十九条 集团公司应加强对子公司的应收账款管理，减少资金占用，提高资金运用效率。

第五十条 集团公司对子公司实行财务经理委派制。委派财务经理代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。

第五十一条 委派财务经理的编制、人事、工资关系在公司财务部门。接受子公司和集团公司财务部门的双重考核（子公司对委派财务经理的考核重点在服务，集团公司财务部门对委派财务经理的考核重点在履行监督职责方面）。

第五十二条 集团公司对委派财务经理实行定期轮岗制度。原则上委派财务经理在一个子公司从事财务工作的期限为两个会计，且离开该子公司后三年内不得再担任该子公司的委派财务经理。

第五十三条 委派财务经理执行每季度定期述职和重大事项报告制度。

第四节 信息控制

第五十四条 为加强对子公司的管理，保证集团公司经营决策的落实，进一步提高子公司经营者的领导能力和业务水平，实现集团公司的经营目标，在子公司经营者中实施定期述职制度。

第五十五条 定期述职是集团公司管理层以会议形式对相关子公司经营者在北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。

第五十六条 述职人员范围：各子公司的高层经营管理人员、财务负责人。集团公司总经理办公会认为需要时可扩大述职人员范围。

第五十七条 述职对象为公司总经理办公会。

第五十八条 述职基本流程：各述职人员提交述职报告→总经理办公会审核述职报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的反馈执行→下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）。

第五十九条 集团公司战略发展部应在会前收集与述职工作有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。会议组织由集团公司办公室负责。

第六十条 述职审议的程序：

1、集团公司总经理宣布述职会议的目的和会议原则；

2、述职人述职；

3、总经理办公会评议与讨论；

4、述职人进一步陈述；

5、形成评议意见。

第六十一条 述职报告的内容：

1、对上期述职意见执行情况的汇报；

2、根据岗位职责要求和计划目标，在对职责履行情况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功因素、不足之处及改进方向。

第六十二条 述职审议的依据为：公司发展战略，经营计划与预算，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。

第六十三条 述职期一般为一个季度，每季度结束后一个月内，由子公司总经理和集团公司总经理共同约定具体述职时间。

第六十四条 述职会议的参与人员：

1、公司总经理办公会全体人员；

2、公司相关职能部门负责人； 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

3、述职人员；

4、会议记录人员。

第六十五条 述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，经营子公司由战略发展部和人力资源部负责保管，项目公司由项目管理部和人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。

第六十六条 建立重大事项报告制度。如涉及以下情形，子公司外派的总经理、财务经理应及时向集团公司相关领导、战略发展部、项目管理部等相关部门报告。

1、可能对子公司的生产、经营、管理工作产生现实或潜在的重大影响；

2、可能对集团公司在子公司的权益产生现实或潜在的重大影响。

第五节 审批权限控制

第六十七条 需集团公司决定的子公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）：

1、子公司章程的修订与修改；

2、子公司业绩合同的制订；

3、子公司财务预算、决算方案的决定；

4、子公司重大资产处置、重大投资决策；

5、子公司产权或股权的变动、转让、划拨；

6、子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；

7、子公司管理体制改革；

8、开设孙公司；

9、贷款、借款、担保、抵押事项；

10、利润分配方案和弥补亏损方案。第六十八条 需报集团公司审批的事项：

1、子公司中长期发展规划；

2、子公司投资项目、技改或基建项目、大修项目的决策；

3、子公司经营范围内的调整； 北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

4、子公司重大合同的订立、修改和取消。

第六十九条 子公司总经理的决策权限由集团公司总经理根据子公司的经营情况授予。

第六节 审计监督

第七十条 对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由集团公司审计部代表公司行使内部审计监督的职责；外部审计指由集团公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，集团公司审计部负责联系、落实等相关事宜。

第七十一条 对子公司的内部审计和外部审计，集团公司资金财务部应提供业务支持。

第七十二条 审计内容：

1、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算；

2、财务收支及其有关的经济活动；

3、经济效益；

4、内部控制制度；

5、经济责任；

6、承包经营或委托承包经营决算；

7、投资、技改、大修等项目概（预）算、决算；

8、执行公司统一财务会计制度情况；

9、国家财经法规和单位规章制度的执行情况。

第七十三条 对子公司审计工作的具体方法和程序按《天津泰丰审计管理制度》执行。

第七节 战略管理

第七十四条 战略管理的总体原则是：集团公司对子公司战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中于集团公司，子公司只有战略制定建议权和战略执行权。北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

第七十五条 集团公司负责子公司战略的制定、战略实施监督、战略实施效果评估，子公司负责战略实施。

第七十六条 集团公司总经理办公会负责组织制定子公司的发展战略，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。

第七十七条 子公司战略相对于集团公司而言，是集团公司战略的子战略即业务战略。在制定子公司战略时，必须以集团公司发展战略为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。北大纵横管理咨询公司泰丰集团项目组

第四章 附则

第七十八条 本制度由战略发展部负责解释。第七十九条 本制度自发布之日起实施。

第五篇：中国某投资集团有限公司母子公司管理制度

中国**投资集团有限公司母子公司管理制度

一、总则

第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生

[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度所指母公司为中国**投资集团有限公司，子公司为中国**投资集

团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。

二、母子公司权限划分

第三条 母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资

本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心和财务中心。

第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。

第五条 子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其

全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。

第六条 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人

财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

第七条 母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。

第八条 各子公司的投资行为必须按照《中国**投资集团有限公司投资管理制度》

执行。

第九条 各子公司的财务管理必须服从《中国**投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。

第十条 人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总

师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。

第十一条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税

后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。

三、监督、考核与奖惩

第十二条 子公司必须接受来自母公司的监督与考核。母公司作为出资人（股

东），有权了解、监督子公司生产经营情况。

第十三条 子公司按照《中国**投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定

定期向母公司资金财务部报送财务报表，接受母公司财务检查和业

务指导。

第十四条 子公司应按照《中国**投资集团有限公司内部审计管理制度》的有

关规定，接受母公司的审计。

第十五条 母公司每年年初与各子公司法人代表签订业绩指标合同，年底据此

考核，按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。

四、附则

第十六条 本管理制度由中国**投资集团有限公司总裁办公室负责解释。第十七条 本管理制度自中国**投资集团有限公司董事会通过，董事长签发之

日起正式生效、实施。