销售人员的三大类型

第一篇：销售人员的三大类型

销售人员的三大类型

什么类型的销售人员适合公司的销售，什么是优秀的销售人员，如果让我们从中只能选择一个，我们到底 的应当选择谁？如果让我们两个中淘汰一个销售人员，我们到底应当淘汰哪一个？这些都是对我们认识销 售人员的一种考验，很多的企业之所以长时间没有形成一个坚强的销售队伍，与我们缺乏对销售人员的认 识有密切的关系。很多我们看似正确的观念，如果让我们进行二选一的话，我们就会经常犯一些愚蠢的错 误。

一、疯狗型--沉默型 疯狗型--沉默型--

企业普遍认为优秀销售人员一定能说，并且在能说的基础上要有狼性，即进攻性。这就是所谓的疯狗 型销售。他的表现非常明显，假如有一个顾客提出对产品有置疑，或者是提出反对意见，这会直接刺激这 类销售人员的神经，并使之处于极度亢奋的状态，他会对客户穷追不舍，并疯狂的向客户解释，直到客户 最终表现出对产品或服务的认同为止，他们将说服客户并最终争得客户作为一种极大的享受。这类销售人 员是能够迅速出业绩的类型，他们比较适合被放在具有挑战型的市场上，从而发挥他们从不认输的性格，从而为销售队伍起到表率作用。但是这类销售人员也有缺点，其中最为重要的是：这类销售人员普遍情绪 不是很稳定，做事情绪化很严重，缺乏持久性与耐力，反映到销售成绩上也不是很稳定，忽高忽低，在顺 的时候可能成为英雄，在不顺的时候可能会成为狗熊。因此，多数企业对这类销售的持续性、可控性伤透 了脑筋。

与“疯狗型销售”相对应的是“沉默型销售”，所谓的沉默型，他的表现与疯狗型截然不同，只要销 售人员足够的多，所谓足够的多，经统计大概 20 人以上，在这种规模下将会出现沉默型销售，沉默型的销 售人员并不是很能说，有时候他们表现的甚至不太爱说话，但是不爱说并不代表不会说，这类销售人员在 遇到客户的时候同样表现的非常兴奋，但普遍表现沉稳、具有韧性，极容易取得客户信任，虽然说的话不 是很多，但是每句话都是用心说出来的，很能够打动客户，效率很高。通常情况下，沉默型销售人员一般 会位于销售的前三位，甚至是首位，是一种绝对的稀缺人才。他们比疯狗型的业绩表现更加稳定,并能够保 持持续增长的态势。但是这类销售人员极容易被误解为：缺乏人际勇气、性格内向而遭到淘汰，因此鉴别 起来比较困难。

综合比较疯狗型与销售型之间的差异可以看出，疯狗型是在用嘴销售，而沉默型实在用心销售。但不 管怎样，两者都应当是优秀销售人员的典范。

二、专家型――关系型 专家型――

关系型 ――

大部分企业都希望自己的销售具有比较扎实的专业知识，特别是具有一定技术含量的产品销售更是如 此，我们把热心于通过专业知识掌握而征服客户的销售人员叫做“顾问型”销售。顾问型销售之所以成为 企业的中坚，主要是因为：客户普遍对掌握专业知识的销售人员有较强的信任感，客户不会将他们简单的 看成是一个只会挣钱的销售人员，而是会将他们作为专家的形式来看待。比如：很多 IT 行业的售前工程师 就是这种类型，在某种意义上看 70%以上的工作就是销售，那为什么不直接称其为销售呢？原因就在于售 前工程师更象个专家，容易被企业接受。在多数需要一定技术能力的企业中，专家型销售人员在市场上更 加容易成功，而且普遍客户质量很好、信誉较高。但是专家型销售有一个重大的弊端，就是这些人过分的 关心技术，而忽略了与人的关系的建立，往往并不能够长久的维系客户，甚至有时过分的正规反而会疏远 客户，不利于建立长久的个人感情。

关系型销售人员与专家型正好相反，这类销售可能什么也不会，但是他们却有一项非常过人的本领，就是搞定人的关系，这些人似乎天生具有钻营的本事，并且可以在很短的时间内进入到客户的私人关系圈，从而取得客户的信任。这类销售人员在中国市场有着强大的生命力，特别是在同一个项目上，关系型销售 与专家型撞到一起，如果产品质量没有太大区别的话，多半前者会赢，因为他们更能够取得客户的欢心与 信任。因此，这就告诉我们在培养销售人员的时候，知识非常重要，但如何与人打交道更重要，最好的类 型是专家型与关系型的复合人才。值得警惕的是，单纯的关系型销售并不是企业鼓励的方向，他们有可能 真的是一种歪门邪道。

三、猎户型――农夫型 猎户型――农夫型 ――

这是销售中的另外两个典型的类型，猎户型的销售人员普遍非常聪明，他们非常善于把握机会，并且 可以很快的闻到钱味，一旦让他们看到利益他们可以奋不顾身的扑上去，他们销售的特点就是等待并且不 断的寻找机会。这一点很象猎户，猎户是不耕做的，他们生存的方式就是每天拿着枪到森林里去打猎，如 果今天的运气好他就能吃饱肚子，运气不好就只能饿几顿了。由于猎物不是自己养的，因此打起来格外的 兴奋。一旦养成习惯就很难改变，这样的销售人员很容易在初期的市场中生存，或者是在竞争对手的强势 地区生存，但是在相对成熟的市场中就会成为企业的麻烦。因为这种销售人员更加强调投机与不劳而获，在需要精耕细作方面绝对不是他们的优势。

农夫型销

销售与猎户型正好相反，农夫型就是象农民一样种地，依靠自己的劳动获得可靠而稳定的报酬，应当说在人类的进化史上农夫比之猎户是一种进步，这是由投机型生存方式向生产型的重要转变，正是有 了农业耕做，才使人们获得了稳定的收益，从而有更多的时间进行更为精细的工作。同理，销售人员中的 农夫型是市场成熟状态下最佳的销售类型，他们非常注重自己的领地，并充满信心的投入，从而不断的促 进区域市场的成熟与稳定，曾强区域市场的精细化管理。另外，农夫型可以很好的和睦相处，邻里间很少 产生恶性竞争，从而最大化的保护了企业的利益。对于侵犯自有领地的敌人，农夫型销售人员更愿意不惜 一切的捍卫，这一点也是猎户型无法比拟的。

通过对以上三大类型销售人员的分析，可以得出以下结论：

1.常有的销售人员的判定观念存在重大缺欠。

2.不同类型的销售人员，他们可能适应不同的竞争时期、状态。

3.没有任何一个类型永远是最好的。

4.混合型的销售队伍可能比单一的销售类型更有效率。

第二篇：您是哪一个类型的销售人员

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您是哪一个类型的销售人员？

1.销售部门，不是QQ聊天部或网络技术部，专门在网上发帖和QQ群里面聊天的，这个只是推广的一个手段，要求是在10:30分之前完成，而不是一天8个小时的全部手段，这个大家都是表示认可的事情。如果还那样做，那是不是应该请几个漂亮的女孩子来这里做好一些呢？至少对企业的形象还更有好处。

2.我们这里是销售部门，但是，我们每天的电话量，有些人的电话量还比不上自己每天打电话给家人的电话多，这对于我们而言，是一个讽刺还是个人能力的问题呢？甚至有的人，来这里上班一个多月，或一个月，加起来的总电话量还比不上每天的订餐电话。

3.作为一个销售人员，每天的电话销售量都达不到20个以上，什么把自己推销出去，把公司的产品和业务推销出去？

4.不是谁要求谁去努力工作，而是自己努力去努力工作，自己努力去寻找客户。

5.作为一个销售，你不是一个前台，也不是一个客服，你不是一个网络技术员，你也不是管理人员，你要清楚自己的定位和使命，你和设计人员不一样，你和办公室里面的SEO不一样，他们一天到晚都可以摸着电脑，你们不可以，他们可以一天到晚不说话不打电话，你不可以，你要做的事情是，集中精力做好销售。

6.如果今天不努力工作，那么明天就会努力去找工作。今天在这里埋怨这个企业如何如何不好，其实，你走过多少个企业，你从来都是这样埋怨过，这种风格也会带到你未来的工作和创业，你有没有自己多反省自己？

7.如果在一个公司没有做出什么事情，不要总是去埋怨自己被埋没，因为你到下一个企业也不会有出息，你自己没有突破自己的发展障碍，人就是在突破障碍和去挑战自己的不足中获得进步，不会打电话的，拼命去打电话，不会沟通的，学会去努力沟通。

8.不要总是说自己以前如何厉害，我们需要看的是，你今天如何厉害。

9.作为销售人员，完成销售量，达到销售目标，这是板上钉钉的事情，永远回避不了，说得太多，建议和意见再多，最终还是要看本月的销售业绩报表，我不希望有些人月底的销售记录是0，或者是很可怜的一点数字，自己都不能养活自己，更养不活不了公司其他部门的同事，那销售还不如去仓库当搬运工。

10.如果不适合做销售，那么可以申请调岗去做其他岗位的事情，比如去当酒窖的店员或者是去派广告单，一个小时7块钱，属于公司内部调岗。

11.如果同样的价格可以请到更高价值的人来把事情做得更好，那么你是否还有留在这

1/ 4服务热线：400-669-6636

里的价值呢？

12.不要把自己的工作责任和使命降格为一个客服、网络SEO，你和他们关系很好，和他们一起混，但是不代表你做的事情和他们一样，这一点要十分的清楚，他们有自己的工作特点，你们有你们的工作责任。

13.我看到我们的人，有的人上班频频迟到，有的人在那里玩OO空间看网页，有的人坐那里一动不动一个下午像个官衙门的官老爷，早上不到11点就开始忙活着订饭吃饭，兴奋不已，吃饭完就趴那里呼呼大睡，一觉睡到两三点，然后看看网页，糊弄一下就差不多五六点，就开始可以收拾东西回去了，这样有意思吗？这里是省军区福利院，还是天河区人民政府的一个接待办？

14.公司所有人的都在等着大家出成绩，不要以为我们整天缩在这个办公室里面吹吹凉风和空调，酒窖或仓库、其他部门的人没有想法和看法，我在酒窖不时可以听到，那个销售，什么都没有出过货，“他是谁啊？他是销售吗？我不认识他，好像没有看见他发过货”，同志们，听到这些童言无忌的话，请不要生气，应该自责。

15.我们等得起，时间输不起，大家都是成年人，不需要告诉大家应该怎么管理如何管理，其实应该怎么做，我们自己的弱点在哪里，大家自己心知肚明，那么，就华山一条路，去做就可以了，不需要去议论应该怎么做，如何管理才对，再好的管理，如果自己都不主动去做，发自内心的去做，大家觉得有用吗？

16.做事失败的人，有共同的特点，比如：我们如果要去推广一个产品，在领导没有时间去管理，在自动自发工作情况下，他可以选择的四种方式去工作：

 第一种方式，最有效的方式，是直接打电话给客户推广。

 第二种方式，到大马路上去寻找潜在的客户；

 第三种方式，坐在办公室里面等电话

 第四种方式，坐在办公室里面摆弄QQ和发发贴；

90%的人，在遇到各种困难之后，一步步退缩去选择第四种方式，但第四种方式的人很难做出什么东西，因为他的心理承受能力和工作能力仅限于在QQ上进行不说话的生意。这个心理特征是最典型的心理选择型，我们需要的是，遇到困难时，应该迎难而上，不畏惧挑战，如果生意那么好做，光等等电话发发贴就做好的话，中国现在早就提速20年以上，我们大家都早已开奔驰和宝马了。

17.每个人看起来很忙，但是不是应该反省一下自己忙的对象、忙的效率和忙的方式是不是对路和有效，或者是比较高效呢？或者是可以高效的服务，系统的服务，针对性的服务，简洁明了的告诉客户，您还需要了解什么，你这边如果要开店，大概开多大面积的，一步步的推进找到顾客的心理。有的人一天到晚嘴巴旁边都是我在跟踪哪个客户，那个客户一天到晚有那么多时间陪着你聊QQ吗？

18.当别人住豪宅和开宝马的时候，不要去妒忌别人，每一个成功的人都是有原因的，过往的经历都是一部血泪史。当你看完“中国最贫穷的青年发财日记”之后你会知道这一点。

19.员工有员工的压力，老板也有老板的压力，你可以说不干了抬脚就走，但是只要你还上一天班，老板就要给一天的钱,他走不了。

20.不要总是说，因为什么什么原因而导致什么结果，不要总是为失败找原因，应该多为成功去找办法。

21.当我们睡觉的时候，别人不一定睡觉。三年前我第一次下广州，我加入一个QQ群，里面有一个卖红酒的，我的印象十分深刻，这是我第一次接触红酒，不管什么时候上线，半夜三四点也好，他都会在群内找客户，谈生意，一直三年，直到现在，他是一个很成功的人：坚持、用心、努力。事实上他现在他也是在开着名车。

22.笑贫不笑娼的年代，哪里有需求，哪里就会有供给，不管是白毛黑猫，抓到老鼠就是好猫，这是一个公正的评价。

23.今天你努力了，可能一无所获，但是有一天肯定会有收获，上天会在适当的时候补偿你的付出，俗话说就是：天道酬勤。如果今天你不劳而获，早晚也要吃下不劳而获的苦果，俗话说：出来混，迟早是要还的。

24.有句格言是说：通往罪恶的道路是一片坦途，通往善良人性的道路一片坎坷和荆棘。换句话是说，QQ聊天是一件容易事，但是开启销售量是一片荆棘；电话销售是一件难事，但是却能通往坦途。

25.当我们掉到水里苦苦挣扎的时候，我们企盼上天能够救我们，但是上天不会救我们，他的眼睛看得很雪亮，他看见你在苦苦挣扎，但是他没有办法，因为他除了给你命运和生命之外，他还有一条通往天堂之路留给你。芸芸众生之中，他曾经给你机会去学习游泳，只是你害怕水，你没有去学，到最后，只留下一条天堂之路给你。只有自己才能救自己。

26.非洲有一种鹰，它很小的时候，只能在山崖上满地跑，和小鸡一样，不会飞，等到它长大之后，它的母亲就会毫不犹豫的把它从山崖上推下去，如果它不会飞，或者不敢飞，那么它就会被摔死在山脚下，如果它能飞起来，那么它就是一只雄鹰。这也符合物竞天择优胜劣汰弱肉强食的自然法则，毕竟物种要继续生存和发展下去，需要一代比一代强。生活在这个年代，我们需要有凤凰涅槃，壮士断腕的勇气和决心，才能活下去，现在我们浪费的时

间和生命，那么等到我们年老的时候，我们也需要用同样的时间来悔恨和吞下苦果。谨以这个总结自励和共勉！

第三篇：优秀销售人员的三大纪律、八项注意

优秀销售人员的三大纪律、八项注意

三大纪律

1.创造激情

激发自己的潜能，保持自信，工作积极是一个销售员成功的关键，万层高楼源自蓝图，千里之行始于足下。如果一个销售人员不积极主动的学习思考，那么是永远也不会造起一座高业绩的大楼；如果一个销售人员只知道空想、不切实际的去想问题，而又不敢付诸行动，担心失败，怕承担结果，那么他只能呆在原地踏步。而优秀的销售人员通常会不断去思考总结、发现自己的不足，通过不断学习、实践去提高自己。

2.严格计划

严格安排销售计划，尽可能使之安排到每小时甚至每半小时，做好自己的时间管理。非常有趣的数字对比是，一个高效的销售员5个小时的工作量等于一个低效的销售员8～12个小时的工作量。优秀销售员在拜访客户之前会明确需要访谈的内容要点，访谈目的非常明确，资料准备充足，而一般的销售员可能只是知道今天去拜访客户，具体谈什么内容见了面再说，要得到什么样的目的，也不明确，这样的拜访效率很差。

3.高度执行

销售计划完成的怎么样归根结底要看执行的程度、执行的效率，中国人最不缺乏的是关于事情的决策，最缺少的就是有效执行，不例外，销售同样也需要高度的执行。优秀的销售员不会因为天气的略微变化、朋友突然来访而改变事先制订好的计划，同 1 样，也不会因为交通拥挤让客户足足等两三个小时，也不会就一个小问题与客户僵持

八项注意

1.熟悉了解产品

熟悉自己要销售的产品是向客户介绍产品的前提条件，客户不会接受一个连自己的产品都不了解的销售人员在他面前浪费时间。2.形象决定成败

销售人员在销售产品的同时首先向客户推销的就是自己，衣服着装是否得体、语言谈吐、行为坐姿、礼节礼貌这些细微细节都会影响到客户对产品的认识。3.想好了再行动

销售人员不仅是个表演家、演说家，更应该是一个思考者，大多数情况下，失败的销售结果都是在不确定如何更有效的行动时就贸然行动。

4.了解了再说服

销售人员在与客户的交谈过程中首先要学会倾听的艺术，做一个好的聆听者，另外还要善于切入时机向客户发问，尽一切可能了解客户足够多的信息，然后再试图去说服客户。5.良好表达能力

优秀的销售人员不一定能言善语，但必须做到语音表达清晰、条理性、逻辑性强，并且话语简洁、明了，注重语言环境的场合。6.善于总结得失

总结是销售人员不断积累经验的过程，如果没有总结，就不会习得经验，就仿佛十年的经验只不过是花了十年时间在重复做一件事。7.不断学习充电

市场是在不断变化之中，社会也在不断的变化中，优秀的销售人员通常需要能够及时把握时代发展的脉搏，关心社会每天发生的大事小事。

8.发挥团队力量

销售决不是单枪匹马，同样需要具有良好的团队合作意识，社会的分工越来越细，但对于团队的合作能力要求却越来越高，高效的销售人员首先要学会借助团队力量。

第四篇：养老机构的三大类型范文

养老机构的三大类型

养老机构主要有三个类型就是救助型、福利型、市场型，三大类。一．救助型养老机构 定义: 所谓的救助型养老机构，主要就是面向有特殊需求的老年人群，如农村“五保”、失去生活自理能力、需要长期照料的老人和特殊贡献者等。主要靠政府划拨专项资金，比如敬老院。收养对象: 敬老院的收养对象主要是五保老人。有条件的敬老院，还接收享受退休金的自费老人，坚持入院自愿、出院自由的原则。敬老院经常组织一些老人参加力所能及的生产劳动和适合老人特点的文娱体育活动。入住条件及流程: 不同的敬老院入住条件不完全相同，以下仅供参考。入院须知与要求：

1、入住老人自愿入院。如退院则由本人及家属提出申请，子女及全家人同意方可出院。

2、入住老人及家属监护人员交身份证复印件一张、老人乙肝化验单，说明并无精神病、传染病。由老人监护人员与院方签申请表一份、协议书一式两份。

3、有精神病、传染病的患者不得入住。

4、院方提供被套、床单、枕套。入住老人需自带棉被、枕心、脸盆、毛巾、水杯、香皂等日用品及四季换洗衣服。其他多余物品，请不要带入敬老院。

5、入住老人不得将电器带入敬老院。若确实需要，经院方同意方可带入使用，全部费用（包括电费）由家属担负。

6、敬老院对老人提供流动服务与呼叫服务相结合。老人及子女若有增项服务，应该与院方协商。

7、入住老人如果不习惯院里生活，可以出院，费用按天数退还。入住流程

1.咨询参观：有家属陪同，考察敬老院硬件软件建设，设施、服务、伙食、收费等详细情况。

2.受理入住申请：院方同意即可。

3.调查访问：了解入住老人的反映、老人家属的口碑。

4.入住评估：即老人试住感受。

5.入住申请：向院方申请入住，同时提交身体检查报告单。

6.预定床位：向院方提前预定养老床位。

7.签订入住协议：甲乙双方协议，由家属签字。

8.缴纳入住费用：生活物品自带，交付少许押金，以后养老服务费用按月缴纳。

9.开始入住 正式入住

二.福利型养老机构

定义:社会福利院是民政部门在城镇设立的社会福利事业单位，其任务是收养城镇丧失劳动能力、无依无靠、无生活来源的三无人员。它和敬老院一样，费用一般由政府承担，属于机构养老。

社会福利院收养对象

社会福利院主要任务是收养市区“三无”老人，实行养、治、教并举的工作方针，保障弱势群体的合法权益，维护社会稳定。老年社会福利院享受国家一定数额的经济补助，接待老年人安度晚年而设置的社会养老服务机构，设有起居生活、文化娱乐、医疗保健等多项服务设施。服务程序；

属“三无对象”的老人、残疾人需要入院，由本人或亲属向所在街道办事处申请，经街道初审后上报区民政局，由区民政局复核同意，填写《市区城市“三无”人员入住福利院对象情况调查核实表》和《市区城市“三无”人员入住福利院申请审批表》报市民政局，经市民政局审查批准后，到市社会福利院按规定办理入院手续，接通知后入院。入院时需办理的手续持《市区“三无”人员入住福利院申请审批表》； 三市场型养老机构 特点

带有福利的性质但也有盈利的能力，通常具有政府或者慈善机构。这种类型的养老机构以盈利为主要目的福养老机构的收费水平高。入住者通常需要交纳一定数额的抵押金，每月交纳租金和管理费。管理机构通过各种高水平的服务收费获取利润。国内目前还只有老年公寓。

1、老年公寓老年公寓主要是提供给具备独立生活能力的老年人的居所，以出租为主要经营模式，居住者的年龄必须在60岁以上。一般来说，老年公寓不提供公共用餐的场所、不组织娱乐活动、不提供交通工具。经营管理模式

有自住型老年公寓、陪助型老年公寓和特护型老年公寓三种类型。（1）自住型老年公寓（Independent-living），不为老年居住者提供任何与日常生活、药物服务有关的协助，只是提供一个环境优美、舒适的居住社区，包括所有的生活配套设施，甚至可以完全容纳一个高尔夫球场。（2）陪助型老年公寓（Assisted-living），向居民提供与日常生活有关的各种服务，包括做饭、帮助洗澡、喂饭、洗衣、体检、喂药和其它个人生活方面的需求。（3）特护型老年公寓（acute-care），除了上面两种类型所到的服务外，还提供全面的医疗服务，包括从传统的医护房间到特别为老年癌症患者提供治疗的房间。

第五篇：三大类型企业人力资源模式

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划 分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔(Dyer)将人力资源管理 系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源 管理模式、使用型人力资源管理模式。投资型重视员工的创 新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关 系;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对 员工的主动性与创新性要求都较高;利诱型要求员工在指定的 工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工 的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关 系 [ 4 ]。基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞(Delery)和多提(Doty)将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管 理模式与内部发展型的人力资源管理模式。内部发展型以长 期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做 出长期贡献;市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关 系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。从人力 资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力 资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管 理系统。基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克(Lepak)和斯内尔(Snell)[ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地 采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发 式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高 水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。第三种是契约式 , 人力资源活动 着重确保员工对合同要求和条件的遵从。第四种是联盟式 , 这 是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请 这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以 “ 保持 良好的合作关系 ”为基础。上述人力资源管理模式的划分都是基于人力资源实践层 面 , 部分学者从理论层面对人力资源管理理论也进行了有益 的探讨 , 其中影响比较大的有哈佛模式、盖斯特模式和斯托

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 瑞模式 [ 7 ]。哈佛模式是 20 世纪 80 年代早期由美国哈佛商学院比尔 等人最先提出的 , 该模式包括以下几个部分 : 环境因素、利 益相关者的利益、人力资源管理政策选择、人力资源成果、长期的结果以及利益相关者的反馈圈。这一模式是一种市场 经济与社会文化因素相结合的产物 , 不仅反映了雇佣关系中 涉及的商业利益 , 也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。该模式的重要特点是它从社会的层次来看待人力资源管理的 结果和问题。盖斯特模式是由英国学者盖斯特提出的 , 该模型有六个 组成部分 : 人力资源战略、一系列人力资源实践、一系列人 力资源成果、行为结果、绩效产出、财务成果。该模型指出 了人力资源战略和总体经营战略 , 即差异化、聚焦以及成本 领先之间的紧密联系 , 其优点是清晰界定了人力资源管理所 处的领域并将其投入和产出进行了分类。斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式 , 该 模式由四个部分构成 :(1)信念和假设;(2)战略方面;(3)直线管理;(4)关键杠杆。在该模式中 , 人力资源管理 通过增加雇员的信任和忠诚来达到所谓的 “ 超越合同 ”目 标。在战略方面 , 人力资源管理专家在组织中扮演着变革型 领导的作用 , 直线经理几乎已经参与到了组织活动的各个方 面 , 包括人力资源方面。关键指标是研究者和经理们就人力 资源管理进行讨论时所涉及到的一些显性和隐性问题和技巧。近几年来 , 我国学者也开始探讨人力资源管理模式。张 一弛(2004)[ 8 ]把人力资源管理模式分为两类 , 一类是控制 型人力资源管理模式 , 另一类是承诺型人力资源管理模式 , 从基础管理、工作组织、程序公平、管理重点、人际沟通、教育背景、人才引进、年资晋升八个方面进行描述。他认为 , 传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理 模式;外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资 源管 理模式;民营企业的人力资源管理模式介于两者之间 , 表现出过渡性特征。程德俊等(2006)根据内部化和外部化 程度将人力资源战略分成四类 : 市场型、内部型、混

合型和 模糊型 , 同时认为国有企业人力资源系统具有部分内部型和 部分市场型特征 , 并且内部常常是冲突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型战略;私营企业由于规模和财力有限 , 没有能力 进行人力资源开发 , 因而私营企业主要还是依靠外部劳动力 市场获取现成的人力资源加以利用 , 因此大部分私营企业还 是采取了市场型人力资源战略;外资企业普遍采取了内部型 和联盟型人力资源战略 , 因此 , 中国的外商独资企业也主要 采取了内部型或者联盟型人力资源战略。刘善仕等(2005)从招聘、培训、绩效评估、薪酬、晋升、工作保障、工作组 织等几个方面提出了最佳人力资源管理模式的内容 , 并且认 为员工动机和员工能力是最佳人力资源管理模式的两个核心 维度 , 最佳人力资源管理模式的四项基本原则是 : 信息共享、知识开 发、绩 效 与 薪 酬 挂 钩、平等 的 工 作 环 境。肖 鸣 政(2006)从人力资源管理目的、过程、内容、方法等视角对 人力资源管理模式进行了划分 , 并提出影响人力资源管理模 式的因素有 : 企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规 模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等。上述国内外人力资源管理模式的研究 , 从理论和实践层 面均推动了人力资源管理的发展 , 如哈佛模式、盖斯特、斯 托瑞模式三种人力资源管理模式强调了在工作领域中树立 “ 人本主义 ”的思想 , 并且要求内外部等相关利益体保持一 致性;还有一些人力资源管理模式则从实践角度进行了分析 ,19

5如探讨人力资源获取与培养时可以划分为内外部的、长短期 的、投资型和使用型等。其实 , 人力资源管理模式应该建立在一定的背景基础上 进行讨论才更加具有实践和指导意义 , 现实中没有放之四海 而皆准的人力资源管理模式。既有的研究表明 , 我国企业的 雇佣关系模式与人力资源管理模式具有姊妹关系的企业特征 与企业的所有制性质之间存在着密切的关系 , 在制度经济学 的路径依赖机制作用下 , 大量的传统国有企业还沿袭着传统 的做法(徐淑英 , 2004), 这是由于企业做事的方式一旦建 立起来以后就会具有内在惯性(W alton, 1985)。在我国经济 转型期 , 所有制特征对企业人力资源行为具有重要的影响(Tsui 等 , 2003), 大部分传统国有企业的人力资源管理方式 与外资企业和民营企业之间还存在着明显的差别。基于上述文献的回顾和转型时期中国的实际 , 我们将人 力资源管理模式拟划分为成本控制型、行政控制型和员工承 诺型三种人力资源管理模式 , 同时认为民营企业主要采用成 本控制型人力资源管理模式、国有企业主要采用行政控制型 人力资源管理模式、外资企业主要采用员工承诺型人力资源 管理模式。根据制度经济学的理论 , 社会经济结构不仅需要 考虑社会经济组织内部垂直的权力结构和水平的契约体系 , 还必须要分析造成这种权力结构和契约体系存在和发生作用 的道德规范、文化传统、历史源流、心理偏好、制度结构等 非经济变项的运动及其相互之间的关系。因此 , 本文在对三 种所有制人力资源管理模式比较时着重从组织机制、员工心 理理论假设、人力资源管理行为等三个层面进行比较分析。

3民营企业人力资源管理模式 —— — 成本控制型

成本控制型人力资源管理模式主要是对员工实施高强度 管理 , 尤其是靠投入和产出的成本概念对员工进行全面管理 并以此来奖励员工 , 从而达到降低成本和提高效率的目的。中国民营企业发展的初期很少享受到国企和外企的优惠条件 , 都在为自身的生存而努力奋斗 , 因此 , 成本控制型人力资源 管理模式成为其主要采用的方式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。民营企业的组织结构通常是模仿传统 的国有企业 , 采用了简化的直线职能制的组织结构 , 这种结 构加强了上下级的沟通 , 但不同部门和员工之间缺乏横向联 系。同时 , 民营企业的管理者会把自已的价值观作为吸引、挑选、奖励和提拔员工的标准之一 , 因此一人多职、职责不 清 , 加班加点时常发生 , 其实质是为了更好地控制人工成本。第二, 员工心理假设。中国民营企业诞生在改革开放时 代 , 市场化改革开始以后 , 以可计量的 “ 金钱 ”为中心的社 会运转模式被逐渐地建立了起来 , 社会要素中公开标价的 “ ”的含量不断增加 , “ ”的通约性比较强 , 流通性也比 钱 钱 较强 , 所以能激发社会的生产性努力 , 有助于社会经济的增 长和发展 , “ 一切向钱看 ” “、商品物教 ”的价值观有所表现 , 在这种思潮之下 , 民营企业的人力资源管理主要基于 “ 经济 人 ”假设的理论。第三 , 人力资源管理实践。民营企业招聘员工时强调实用 性 , 注重员工的技能和经验 , 人才储备的观点和意识不强。由 于财力不足和缺乏长远战略眼光 , 培训不多 , 即使有培训 , 培 训的范围也比较狭窄 , 着重技能和应用技术上的培训。绩效考 评中强调考评的结果 , 把考评结果与个人的经济利益直接挂 钩 , 其实质是通过考评来刺激员工认真工作 , 而不是理性地分 析绩效产生的原

因进而改善绩效。薪酬管理强调外部公平, 通 过外部公平而招聘合适的员工 , 而企业内部薪酬的发放基本固

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赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和培训项目 , 权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障和自我管理团队等 人力资源管理活动。外资企业有丰富的企业管理经验 , 也有 较为成功的人力资源管理实践 , 因而多数外资企业主要采用 员工承诺型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。外资企业尤其是大型企业多采用矩阵 式组织结构 , 这种结构有利于员工的交流与沟通 , 充分发挥 员工的自主性和创造性 , 很好地培养了员工的忠诚度 , 适应 知识经济的特点。第二 , 员工心理假设。外资企业一般都是国外跨国公司在 中国设立的生产基地和销售公司等 , 国外市场经济发展相对国 内较为成熟 , 人力资源管理水平较高 , 员工心理假设表现为两 个方面 , 一方面受市场经济的影响 , 所有的经济主体都是从利 己本性出发 , 最大限度地追求自身利益特别是经济和金钱方面 的利益 , 表现出明显的 “ 经济人 ”特征;另一方面受社会责 任的影响 , 任何经济主体的逐利行为都要遵守现行的社会游戏 规则 , 不能以伤害他人或社会公共利益为前提 , 因此又表现出 “ 社会人 ”特征。所以 , 外资企业的员工承诺型人力资源管理 模式主要建立在 “ 复杂人 ”理论假设基础之上。第三 , 人力资源管理实践。为了保证员工和企业共同发 展 , 提高员工的承诺 , 外企在人力资源管理实践中不同于民企 和国企。外企对人才的素质要求并不仅仅限于职位的要求 , 还 包括测试人际技能、创新精神、发展潜力以及是否对职业进取 方面有强烈的紧迫感等综合素质 , 也就是在招聘员工的过程中 把员工的素质同企业的发展战略结合起来 , 因而也就需要多次 面试、心理测试和业务培训等多层次的人才甄选方法。外企员 工的工资和福利一般高于外部市场平均水平, 对关键员工的激 励也会实施股权激励方式 , 将员工的利益和企业的发展结合起 来。培训方面 , 外资企业对员工的培训与开发是全方面、多层 次的 , 有技能培训还有态度培训 , 对象有基、中、高层。外资 企业有较为完善的评估体系 , 把行为和结果导向相结合 , 更关 注个人和团队绩效 , 还有考评周期的长短之分。外资企业员工 的工作保障比较健全 , 福利机制和福利水平均高于一般民营和 国有企业 , 具有明显的竞争优势。

定或者适当参照个人绩效和技能 , 缺少激励性和内部公平性。员工晋升较依靠人际关系 , 不太重视员工的业绩 , 这与很多民 营企业脱胎于家族企业有密切关系。由于雇主不愿意多花费人 工成本 , 雇员的工作保障相对缺乏 , 员工的流动率较大。中国 民营企业大都肇始于家族制 , 因此其管理组织表现为 “ ” 家 的非正式组织和企业的正式组织的双重属性 , 因此员工的适应 性差 , 工作参与度低。显然 , 民营企业的成本控制理念在人力 资源管理行为的各个方面均有所表现。

4国有企业人力资源管理模式 —— — 行政控制型

行政控制型人力资源管理模式要求员工严格遵守组织的 管理制度和规范 , 通过行政权力来管理员工 , 强调从思想教 育层面来树立信仰、凝聚员工 , 从而提高员工的工作积极性 和创造性。传统国有企业是我国计划经济管理体制下的产物 , 基本沿袭了行政管理的体制和方法 , 因而国有企业主要采用 行政控制型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。国有企业的组织模式参照了中国的行 政管理体制 , 实行的是一种特殊的直线职能组织结构 , 即金 字塔式的官僚结构 , 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组 织结构 , 但仍然没有摆脱这一范畴。这种结构正式组织和职 能分工 , 注重上级对下级的监督和控制 , 等级森严明显 , 官 本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的 经营管理行为。第二 , 员工心理假设。由于建国以来长期的公有制偏好 , 在中国的国民心理活动中留下了很深的烙痕 , 表现为对原有旧 制度形态的失鉴与沉迷 , 传统的国有企业首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就业机会 , 体现社会公平, 保持社会稳定等 , 然后才是利润最大化目标;对员工的教育、引导、激励更多的 是思想层面和精神层面的关心与疏导 , 因此行政控制型的人力 资源管理模式的人性假设主要基于 “ 社会人 ”的理论假设。第三 , 人力资源管理实践。国企行政控制意识也体现在 员工招聘、培训、绩效评估、晋升、薪酬等人力资源管理实 践中。国有企业对所聘用人才类型要求严格 , 倾向于高学历、成绩优秀的人才 , 特别提出对政治素质的要求;国企相对来 说具有各方面的优势 , 又由于与政府部门的特殊关系 , 领导 推荐也成为国企聘用人员的重要渠道 , 对人员的笔试、面试 及试用等都有严格的规定 , 但稍显僵化 , 很难全面真实地反 映出人才实际水平。近几年来 , 大部分国有企业对人力资本 的投资只是象征性地拨一点教育、培训费 , 年人均不足 10 元 , 大多数亏损企业基本停止了人力资本投资 , 部分尚能进 行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。国企人 力资本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的现象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑。绩效考评的方式比较单一 , 评估的内容重 在态度、行为 , 而对个人的工作业绩缺乏量化、细化和具体 化 , 评价的方式也是领导印象 , 同事和下属座谈几个方面的 结合 , 其中领导的印象在评价结果中至关重要。薪资体系沿 袭传统行政职务等级进行划分 , 充分意识到 “ 不患寡而患不 均 ” 主张对内平均分配 , 薪资和职位的晋升着重依赖于资 , 历和经验。国企员工很看重舒适与安全 , 在计划经济体制下 企业员工倾向于长期甚至几辈人在同一个单位工作 , 特别看 重工作的稳定性 , 企业员工的失业压力和挑战更小。

6比较与展望

通过上述三种所有制企业人力资源管理模式的特征分析 , 我们可以看出(表 1), 三种人力资源管理模式与企业的性 质、背景、传统等密切相关 , 对企业的发展均起了一定的推 动作用 , 当然也存在着不少问题。表 1民企、国企人力资源管理模式特征

管理模式 组织机制 人性假设 招聘 民企 — 成本控制型 直线职能制 经济人 员工的技能和经验 国企 — 行政控制型 行政官僚的直线等级制 社会人 员工的学历和资历 思想教育和技能培训 行为导向 , 重视团队 绩效 内部公平, 以团队绩 效和个人资历为基础 人际 关 系、工 作 表 现、业绩 全面保障 较固定 , 参与度较高 外企 — 员工承诺型 矩阵制 复杂人 个人当前能力和发展 潜质 知识、技能、态度 行为和结果、个人和 团队绩效 内外部公平, 个人和 团队绩效为基础 团队和个人业绩 高保障 相对稳定 , 轮岗 , 参 与度高

5外资企业人力资源管理模式 —— — 员工承诺型

员工承诺型人力资源管理模式努力提高员工的命运共同 体意识 , 并建立与组织之间的长期雇佣关系 , 重视员工发展 ,当前的实用的有限知 人 培训 识和技能 力 资 绩效评估 结果导向 , 重视个人 绩效 源 外部公平, 以个人绩 薪酬 管 效和技能为基础 理 晋升 人际关系、个人业绩 实 践 工作保障 低保障 工作组织 一般固定 , 参与度低

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究

(1)三种所有制人力资源管理均提倡 “ 以人为本 ”的理 念 , 但各自人性理论的假设不同。民营企业人力资源管理模 式大多建立在 “ 经济人 ”假设基础之上 , 这种方式在短时间 内可能会奏效 , 俗话说 “ 重赏之下必有勇夫 ” 但这种导向 , 会形成员工与企业之间一种赤裸裸的金钱关系 , 也会造成员 工与企业存在短视行为 , 忠诚度不高。许多国有企业沿袭传 统的思想教育模式 , 依靠 “ 社会人 ”假设理论教育与管理员 工 , 在市场化经济大潮中有时显得乏力 , 员工缺乏主动性、积极性和创造性。外资企业以 “ 复杂人 ”为理论基础确有其 科学合理之处 , 在认识不同背景、不同职位的员工基础上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基础上建立科学合理的管理 制度。(2)民企、国企、外企都有自已的组织机制。国企模仿 中国的行政管理机制 , 等级森严 , 行政官僚严重 , 缺乏民主 化 , 强调自上而下的畅通 , 这种体制过于僵硬 , 不利于信息 沟通和知识分享 , 也不利于员工的创新与发展。民企介于国 企业和外企之间 , 既强调结构稳定又要灵活自如 , 一方面学习国企的组织模式 , 强调层级制;另一方面又学习外企的项 目团队组织形式 , 容易表现出随意性。外企根据知识经济时 代的特点 , 强调产品创新和知识创造 , 采用矩阵制组织结构 形式 , 有利于员工的沟通 , 然而由于外企的管理制度、流程、岗位职责比较健全 , 员工基本上都是在周详的制度和规范下 开展工作 , 这在一定程度上会弱化员工的创新精神和才能。(3)在人力资源管理实践上 , 民企的成本导向、眼前利 益明显 , 招聘中提倡 “ 拿来主义 ” 培训强调 “ , 实用主义 ” , 绩效评估提出 “ 不看过程只看结果 ”的片面导向 , 薪酬体系 对内部公平不太重视 , 员工与组织缺少强有力的组织保障和 心理契约体系。国有企业以 “ 学历、行为、思想教育 ”为导 向 , 至于产生的业绩如何处于次要地位 , 员工依附思想、大 锅饭心理明显 , 缺乏创新精神。外企人力资源管理实践相对 于民企、国企较为成熟 , 但就外企本身发展来说 , 随着市场 竞争的加剧 , 为提高员工的终身就业能力 , 员工的培训与开 发还有待进一步加强;另外 , 虽然外企的报酬水平高于民营 和国企 , 但在外企内部本土员工和外籍员工收入之间的差距 还十分明显 , 造成内部不公平, 中方员工也很难、很少进入 高层管理团队 , 大大影响了员工的积极性和创造性;外资在 利用外部资源方面过度依赖母国的资源而忽视东道国和本地 的资源开发 , 这在一定程度上加大了成本 , 而且也会带来一 些不 “ 适应症 ”。综上所述 , 不同所有制企业主要采用的成本控制型人力 资源管理模式、行政控制型人力资源管理模式、员工承诺型 人力资源管理模式各有特色 , 相互之间应该取长补短 , 呈融 合之势。(1)当前人力资源开发与管理均强调 “ 以人为本 ”的理 念 , 但在 “ ”的本质是什么的问题上有时判断不准确 , 我 人 们应该对不同阶段、不同背景、不同岗位员工进行科学分析 , 基于这种科学和理性的 “ 人性 ”问题分析进行人力资源管理 方案的 “ 个性化 ”设计 , 充分开发和管理人力资源。

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(2)在人力资源管理模式中 , 强调成本 — 收益的概念无 可厚非 , 但是既要立足于当前 , 更要着眼于未来 , 因为人力 资本的投资和收益远非物质投资 , 回报周期要长、回报率也 更高 , 因而在人力资本投资上要有战略眼光 , 既要考虑到企 业和员工的当前需要 , 更要考虑到两者未来的需求。(3)在未来人力资源管理模式中 , 一方面利用正式组织 的结构 , 强调行政权力的控制与集权 , 另一方面要根据当前 知识经济和知识员工的特点 , 减少中间化层级 , 适当分权与 授权 , 充分利用好管理者的职位

权力、专家权力、个人人格 魅力等的影响作用 , 要把对员工的监督管理向自我管理方向 引导。不同所有制企业在创建自身人力资源管理模式时应该坚 持四项基本原则 , 即信息共享、知识开发、绩效与薪酬挂钩、平等的工作环境;同时要确保人力资源管理实践、人性假设 理论、组织机制、外部环境等几方面高度一致与协调 , 只有 这样 , 才能建立最适合自身企业特征的人力资源管理模式。上面我们对民企、国企、外企人力资源管理模式进行了 比较 , 并提出了今后的努力方向 , 但由于影响人力资源管理 模式的因素很多 , 如企业战略、发展阶段、行业特征、规模、文化等等 , 本文未能细分 , 今后应该在控制好其它外控变量 的基础上进一步比较与分析;此外 , 本文提出的三种所有制 企业主要采用的三种人力资源管理模式并不能代表全部企业 均采用此种模式。