第一篇:集团管控的困境、原因、解决思路
集团管控的困境、原因、解决思路
烟草在线转自价值中国 作者:张正平
编者按:中国经济正从重数量向重质量的转变,中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变,集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里,卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题,比如集团各企业的背景和文化能否融合?集团管控该如何进行?等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路,希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来,中国产生了许多大公司,随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国,大企业集团成立和运营是一个新生事物,在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时,集团公司管控也是个世界级难题,中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团,先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业,在10年辉煌之后业绩一路下滑,股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国,银行银根略为收紧就轰然倒塌,到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌,一夜之间巨亏5.5亿美元,使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体,三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演,这些案例看似毫无关联,但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。那么,首先,企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢?
随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张,跨地域经营,甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势,与此同时,也就带来单一企业经营向集团化管理的转变,集团化管理面临迫切需要。但是在集团化管理中,如何有效分配集团与下属企业的权力?如何对下属企业进行有效考核?如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看,国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式,决策权往往在集团手中,而下属公司更多则是执行,困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位,同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏,但在“度”的把握上十分缺乏经验:集团控制紧了,下属企业的活力不够,主动适应市场能力就不够;集团管理稍微放松,下属企业就失控。
从我国文化背景来看,我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式,如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视,哪怕下属企业领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位
意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因,通常导致集团化管理存在以下五大难题。
难题一:集团化管理中的平衡
在集团化管理中,下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡,集团希望下属企业达到什么目的时,许多下属企业往往从本企业的利益出发,或者从领导个人晋升通道出发,对集团的目标提出很多前提条件,要么希望集团给予更多的资源,要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限,权利也不可能无限制的下放,因此不可能满足所有下属企业的多项要求,这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡;另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大,而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下,如何合理的设计针对不同企业的考核目标,并且被下属企业与集团共同认可,这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求,往往没有考虑不同企业的个性;按照个性化考核,企业之间又可能出现相互比较的现象,这样导致对下属企业考核难以把握。
难题二:集团化战略的贯彻执行
集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中,集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度,一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感,对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能够及时做出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。
难题三:集团化管理模式的选择
大家知道,集团化管理模式往往分为战略控制型,财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团,不同下属企业究竟采取那种控制模式,很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别,在集团集权与分权上难以把握,即对下属企业控制的“度”比较难以把握。如对下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握,如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。
难题四:集团组织结构与下属企业的职能衔接
集团化管理中,不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别,有矩阵式组织结构,也有直线职能式组织结构。而下属企业的内部组织结构也存在不同的形式,集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应,把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实,由于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异,导致集团部门领导与下属企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接,也影响集团化的资源优势互补,最终影响集团的整体利益。
难题五:集团化人才体系的搭建
集团化管理中,人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中,对于人才培养重视程度与该企业领导的个人风格及重视程度有很大的关系,集团很难进行科学的控制,导致集团要求的人才培养体系与下属实际需要的不一致。类似中央政府关注环保问题,但当地政府更多关注本身经济发展问题,环保问题只有在经济发展到一定条件时才会受到当地政府领导的重视。因此集团化人才培养体系如何与下属企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难题。
显然集团化管理的难点是每一个集团化企业都可能面临的问题,解决这些问题需要从各个方面进行努力,无论是集团的战略分解,还是集团组织结构,下属企业领导人共同的价值观培养,这些都需要逐步完善。
而就国有企业集团来说,集团在管控上主要存在以下三大困惑:
一、先天不足,集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是“先有儿子,后有老子”,集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
这种方式决定了该类集团只能是被动的管控,集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”,而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多,资源在各个企业间无法有效配置,仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控,集团内一些企业抱着一种“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”的心态,导致集团整体的经营风险加大。
二、定位不清,主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多,涉及不同行业和领域,甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰,核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势,总部管控力度较弱。
面对业务发展的纷乱局面,不少国企集团也想加强管控,却陷入主业迷失的误区,成立一个资产管理公司,赚钱的企业或业务保留,亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务,也非集团的核心能力所在,并不适宜继续投入。
三、收放两难,集分失衡。一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索,面临的困惑是——集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
其次,这些问题和困境到底是哪些原因造成的?为何就导致了这么多的集团轰然倒塌呢?根据张正平的分析,主要是以下问题造成的:
那么以上问题总结起来实际上反映了以下三个方面的问题:
战略、模式、团队关系简图
通过上图我们可以看到,战略管理上存在的问题主要反映在失误的战略、业务不增值、横向战略无等问题上,管理模式上的问题主要反映在混乱的模式、不良的总部、治理不健全、中央服务匮乏、透明度不高、业绩管理弱等等问题上,而团队的缺乏战略思维、非职业化、视野不开阔、比较短视是造成战略管理问题和模式问题的根本原因。
因此我们说西安达尔曼在战略上的失控;德隆在管理模式上的能人治理,缺乏长远的眼光,投机行为;中航油总裁的疯狂,缺乏基本的职业道德;中行下属企业在管理模式上的疏漏等等,导致他们垮的垮,散的散,判的判。面对这些现象我们就不该感到惊奇了,因为他们对集团如此管理,不垮、不散、不判那才叫让人惊奇呢!
再次,那么我们如何来解决这些问题呢?如何保持一个集团的健康、有力呢?
这是张正平研究的重点,也是张正平在实践中不断解决集团发展问题而累积出来的经验。那就是要实行集团管控,要采取系统的解决办法,而不是头痛医头、脚痛医脚,眉毛胡子一把抓。但是集团管控也不是万灵丹,集团和子公司之间的关系如果用长江来比喻,那么集团管控是建三峡大坝,而不是在造轮船,目的是要让上游的集团能够对下游的子公司具备强有力的手段来进行管理控制,要改变水的流向、流量、流速,要让子公司的存在变成让集团增强肌体的力量,让集团更加的强壮,而不是相反,消弱集团的合力。以下就是张正平解决问题的思路示意图,就是要通过集团管控来解决集团在战略、模式和团队方面存在的问题。需要再说明的是,模式包含了体制和机制两个方面,体制的内容是由治理和组织结构来构成的,机制是由决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制构成的。
集团管控和战略、模式、团队的关系简图
第二篇:“集团管控”浅谈
“集团管控”浅谈
近年来,“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈,借助管理咨询改进企业管理的过程中,往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴,咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。
一、什么是集团管控?
“集团管控”是企业发展到集团阶段(多元化、跨地域、复杂系统),对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。
集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。
二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系?
企业集团在发展过程中,经常面临一系列挑战,诸如:
1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理,一般无法直接进行管理,需要通过资本,控制与协调等手段进行
例如:2008年第三财季,联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席,杨元庆改任CEO,直接推动联想电脑经营,于2009第三季度恢复盈利。而此前,联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥,没能帮助联想实现盈利。
2.集团组织跨区域,组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权?控制的程度如何?
例如:民营企业S集团1999年由工业建筑起家,2005年进入汽车零部件制造业,2007年开始涉足房地产。直到2009年,谁来担任建筑公司总经理,一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁,建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。
如果企业过度集权,将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因,很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后,培养经营团队一直成为企业的困扰。
而当企业过度分权,就会出现各自为政,无法实现协同效应。例如,航天机械研究院在改革开发之后,陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制,业务范围包括煤化工、新材料,风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京,南通,内蒙,辽宁,江苏,兰州等地。研究院对子公司的管理包括:任命总经理,业绩考核(述职)。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱,研究院对子公司的战略与业务发展,人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位,极易出现内部人控制现象。例如,2004年12月1日中国航油(新加坡)发布消息:公司因石油衍生产品交易,总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起,陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下,擅自从事石油衍生品期权交易,最终导致巨额亏损。又如,1995年2月26日,有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森(Nick Leeson)在衍生性金融商品超额交易,投机失败,导致损失14亿美元。
还有:著名国有药业巨头三九集团,其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机,导致证监会对三九医药通报批评,披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年,三九集团再陷债务危机,“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年,赵新先被免职。
3.业务多元化
随着业务的成长与扩张,企业往往不满足于单一业务,会通过纵向、横向一体化等方式,进入新的相关或非相关领域,发展新的核心业务。例如,大唐国际发电股份公司,从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业,涉及煤化工,铁路,港口等。
又如,从20世纪90年代,种子及转基因生物技术,成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司,如杜邦、孟山都、先正达等,通过并 购,成为既有先进的种子繁育,转基因生物工程技术,同时拥有强大的作物保护产品的公司,进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。
4.企业文化多元化
随着企业成长,员工来源于构成日趋复杂,存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此,跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中,原微软中国总裁唐骏,谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。
5.信息化建设缺乏统一规划,信息技术及应用上存在差异,无法在整个集团内实现无缝沟通
例如:S集团下属汽车部件公司的ERP项目,2006年开始建设,直到2009年都没能投入运行,子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。
6.管理流程局部化
在很多集团中,下属企业只注重局部业务流程,缺乏全局眼光
7.集团总部没有明确战略,定位不清、角色“错位”
集团仅成为某个专项服务提供者。例如,主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法,就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务,而对集团整体及分子公司的发展战略,则十分模糊。
8.管控模式不清楚
每次S集团下属子公司召开月度经营例会时,集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上,专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报,打乱子公司的管理程序,对子公司总经理的积极性造成了伤害。
9.子公司“诸侯化与内部人控制”
廊坊JT集团,经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才,两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位,甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中,邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司,期望为期提供“管理者品行测评”方法,实际上也是面临建立管控体系,以保证对新店有效进行控制,以避免出现“管理人品行风险”。
反之,2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛,短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店,并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初,就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。
10.持股结构与集团治理不匹配
股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中,法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后,于2006年在品牌使用,股权等方面爆发严重争执与冲突,导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司,哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。
产生上述冲突,除了双方基于各自利益诉求产生分歧外,合资公司的股权结构(达能与哇哈哈的股权比例为51:49)使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。
11.人才现状不能满足集团管理需求
很多民营企业,都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事,以代表集团对子公司进行有效管控的问题。
三、集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控,首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言,总部对子公司的管控模式可分为:运营型管控,战略型管控,财务型管控。
例如,深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”,业务关联度低,采用了战略管控模式。主要体现在:
以控股子公司为主的组织架构
采取相对分权的战略管控模式
充分发挥各业务板块活力,子公司决策效率较高
通过子公司的战略协同形成集团竞争优势,实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享,降低交易成本,发挥集团效能,体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团,中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一,因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询,其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心,管控模式由原来的相对分权的战略管控型,演变到相对集权的经营管控型,通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式,实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
四、集团管控三大体系
所谓战略运营体系包括:
明确集团发展目标及战略
建立并实施集团计划管理体系
建立并实施集团预算管理体系
建立并实施集团绩效管理体系
业务职能体系包括:
财务管理
人力资源管理
业务流程管理
信息管理
审计管理
组织管理体系包括:
集团总部定位
集团及子公司治理结构
组织结构
管理权限
组织文化
五、集团公司的功能
在集团管控体系设计与实施过程中,集团总部主要的功能与价值有:
宏观调控
价值创造
制度输出
投融资
决策
审计监督(并非限于财务,重点在执行制度与流程的合规性)
六、集团公司定位
集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示,主要包括:战略管理,资产与投资管理,绩效管理,财务管理,人力资源管理以及协调与共享服务。
七、集团企业文化管控
集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是:(1)建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略;(2)培养和塑造和谐、统一的集团企业文化;(3)提高集团的凝聚力。
集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括
三个方面:
核心价值观
行为规范
制度文化
八、集团人力资源管控
集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中,平台功能包括:
指导子公司设计完善人力资源管理体系
建立集团人才库,有计划地培养复合型经营人才
培养集团人力资源人才
交流各下属企业好经验和做法
集团人力资源管理的指导监督功能包括:
对子公司高管、核心人员的管理
对子公司人工成本总额的调控管理
对子公司薪酬考核的管理
对子公司人力资源管理工作的指导
九、集团财务管控
集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团,把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括:
建立财务人员委派制度
财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常,子公司财务总监向上一级财务总监负责,与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。
财务管理:财务信息及财务报表管理
会计核算
资金管理
投融资管理
固定资产管理
成本费用管理
对外担保管理
预算管理
预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中,集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理:
集团公司的审计职能,不仅仅在于对下属单位的财务审计监督,同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。
如何确定集团财务权限?
在集团财务管理中,十分重要的环节是确定财务管理权限。
综上所述,有效建立集团管控体系,需要完成如下几个方面的工作,即:
明确集团管控面临挑战
明确集团管控模式
明确集团公司定位
建设集团管控体系
第三篇:我国水资源的管理困境及其解决思路
我国水资源的管理困境及其解决思路
2007年6月,国家环保总局对黄河、长江等四大流域的污染调查得出了惊人结论:四大流域的整体污染现状已成为常态;同时,重点监控的9个大湖泊中整体水质为V类和劣V类水质的就达7个。V类水已不能和人体接触,劣V类水更是丧失基本生态功能,甚至不能用作农业用水。如何合理利用保护水资源,促进经济协调稳定发展,成为构建资源节约型社会的一个急需解决的重要课题。
一、流域性水资源管理困境
流域污染的常态性已经基本确定,水污染正伴随工业化的高速推进从支流向干流、从城市向农村不断蔓延发展。那么,为什么污染状况没有随着近年来持续的治理行动而有所好转呢?
(一)水资源的公共产品特性
水资源是公共资源,其产权常具有模糊性。流域内的每个团体或个人都难以具备界定明确的权力去维持流域环境不受污染和可持续利用。巴泽尔指出,当产权无法充分界定时,部分有价值的产权总是存在于公共领域,对公共领域中存在的可被攫取的资产价值将导致人们的寻租行为。当生产和消费行为带来水资源污染时,其污染成本由全社会共同承担,而产生的收益由排放者独自占有;而且水资源污染给排放者自身所带来的损失远远小于污染治理成本,从个人理性的角度出发,排放者没有治理污染的动机,从而必然导致对水资源的过度污染和使用,治理产品的提供不足,这就是但丁所言的公共领地的悲剧。
(二)市场失灵下的政府解决思路
解决水资源过度使用和污染的一个方法是根据科斯定理,将外部性内在化,即明晰资源产权,由排污者和受害者双方讨价还价解决污染问题。然而,公共资源产权的界定首先是非常困难的。即使能够界定,成本也是高昂的。当产权界定清楚后,确定污染赔偿的讨价还价过程本身也将增大交易成本,当涉及人数众多时,“搭便车”现象将发生,从而导致市场机制的失灵。即使采用民主投票方式确定污染的价格,根据阿罗不可能定理,也难以产生满意的投票结果。因此,单纯通过市场机制来解决水资源污染问题必然导致市场失灵。当市场失灵时,避免公地悲剧就需要依赖于代表公共利益的政府,通过政府的管制来保护水资源。政府常采取的策略是排污收费、直接管制、排污消减补贴,这些措施的强制执行将有效减少市场讨价还价的交易费用和效率低下状况,从而提高水资源保护效率。
(三)政府失灵
市场失灵条件下通过政府管制是不是就能有效解决水资源过度使用和污染的问题呢?政府作为国家权利的执行机构,并不是抽象的存在,而是由不同利益和目的的部门和人群组成的集合。由于水资源的效益涉及农业灌溉、水力发电、水路运输、地下水勘探与开采等部门的利益,水资源管理实际上由水利、电力、交通、城建、地矿、农业等14个不同或相同级别的局、部以及流域各省市区水行政管理部门共同负责。这些政府部门的行为主体和市场中的经济人一样也要受到自身权利、职位和相关物质利益的驱动,谋求个人效用最大化。根据公共选择理论,这时必然出现多数获利集团的个人边际利益大于社会边际利益,或个人成本小于社会边际成本的结果,从而导致公共目标的偏离,最终导致“政府的失灵”,从而在我国出现水资源管理“多龙治水”、“政出多门”的管理格局。“管水源的不管供水,管供水的不管治污,管治污的不管回用”,地方政府以本地利益为导向,采用宽松的排污管制措施促进当地投资和GDP增长;流域上游没有足够的动机和激励去减少不合理产业布局,常常为了增加GDP而引入高污染、高水耗的项目,导致水资源从源头就被污染。在此情况下,水资源的保护重任就只能依赖于环保部门的严格立法和执法。实际情况又怎样呢?国家环保总局近期检查的11个省份的126个工业园区,有110个存在环境违法问题;在抽查的城镇污水处理厂中,超过一半运转不正常或停运,四成以上被查企业存在环境违法行为。因此,仅仅依赖环保部门是不可能实现对水资源的有效保护的。
(四)政府监管困难
即使不存在政府失灵,政府也将面临信息不对称和隐性行为的监管困境。企业排污是私人信息,环境保护部门不可能每天24小时监督全国的所有排污者的排污状况,这必然导致一些排污者利用没有监督的空档增大排污。同时,当采用矫正性税收对污染排放量征税时,税率往往难以确定,税率过高,成本转嫁给消费者,造成消费者福利损失;当采用使用量、排放量、排放物含量标准时,若排污权数量过大,会使区域内污染物的排放量超过环境容量;数量过小,排污成本超过社会经济技术承受能力,严重影响生产和生活,甚至会导致非法排污或偷排。
(五)政府失灵下的市场失灵
当政府失灵时,水资源的污染问题该如何解决?会不会求助于市场?在我国,受计划经济体制的影响,长期以来人们缺乏对水资源经济产品属性的认识,供水作为政府提供的基本福利,供水水价不能有效体现水资源的全部价值构成,最多只能补偿生产经营成本,而不能体现资源水价(即水资源费或水权费)和环境水价(即水资源处理费)。因此,水资源的价格远远背离了水资源的价值构成,从而依赖市场价格机制不能有效调节水资源的使用和保护。许多冶污企业建起了先进的生产线,却处于闲置状态。因此,在政府失灵的情况下,我国的水资源市场也表现为失灵状态。当水资源的市场失灵和政府失灵同时存在时,此时应该求助于谁,应该采用怎样的管理机制来有效解决水资源的过度使用和污染问题呢?
二、水资源的有效管理机制
对于水资源市场失灵和政府失灵的双重管理困境,必须系统设计水资源管理机制,从制度、文化、领导力、执行力等方面着力,建立一个强有力的水资源管理体系,避免“多龙冶水”的割裂格局。
(一)构建以流域为核心的水资源一体化管理模式
目前的流域、部门和行政区域三结合的水资源管理体制导致各部门常基于部门利益、地区利益,而不是自觉地从全流域和全社会的可持续发展角度来使用水资源。因此,建立一个统一的管理权威对水资源实施一体化的全面管理就显得尤为重要。一体化管理的途径一是按照行政区域划分,以行政辖区为基本单元的开发模式;二是由一个单独的部门统筹、管理全国的水资源。地方政府维护公共资源的出发点是地区利益,出于这种目的,上游城市必然不是从全流域的经济发展出发来配置水资源,分割管理状态依然难以改变。纵观法国、英国、荷兰等国的水资源管理体制,最突出的一点是由一个部门统筹管理。如英国环保局一管到底,不设水利部,水管理直接进入市场,政府只是宏观调控。同时,对于跨省、跨地区的大江大河统筹采用以流域为单元的水质与水量统一管理模式。法国按大流域分设了几个水务局,荷兰以流域为单元设立水董事会,由水法赋予权力,依法管理水量水质。借鉴各国的成功经验,我国有必要建立一个单独的政府部门统筹负责全国所有水资源的取水、排水、供水、节水、防洪、防涝、治污、灌溉、污水回用等事务,实现水资源的统一规划、调度、运营和监督治理。同时,该管理部门内部按照流域设立不同的分支机构,统一管理流域内的水量和水质,从而避免各部门相互争权、推诿、扯皮,缓解政府失灵的状况。
(二)政府管制下的市场交易机制
一体化的水资源管理机制使具有决策权、执行权、监督控制权的权威管理部门通过计划、命令、协调等方式实现对资源的统一配置。但通过指令性计划来配置资源的计划经济形式,由于决策者的有限理性和信息不对称,常常导致资源配置的低效率。在此情况下,引入市场机制,通过政府管制和市场机制的双重结合可提高水资源的配置效率。即,政府首先制订相关政策、法规,然后水资源使用者再根据自身利益在可供交易的市场中进行使用量、排污量的抉择。这些市场化交易机制包括:市场化的水价体系、排污权交易和流域水资源补偿制度等方式。
(1)市场化的水价体系。目前的福利型水价体系无法激发使用者和排污者内在的节约和创新思想,冶污企业由于长期亏损也没有冶污的积极性。国外经验表明,利用市场定价原则,发挥价格杠杆作用,能够达到合理使用水资源的目的。因此,我国需要建立和完善市场化的水价体系,通过市场定价机制,在国家宏观调控下按照水资源的用途、地区等因素制订灵活多样的交易价格,通过买卖双方的自主谈判实现市场化水价体系的正常运行。
(2)排污权交易。排污权交易是指政府根据流域的承载能力规定污染物排放总量,企业按照市场价格向政府购买排污权,包括排放污染物的种类和数量、排放地点和方式、有效时间等,这是排污权交易的一级市场(政府一排污者);如果企业减少排污,购买的排污权得到节省,可在市场上售出排污权而获利,这就是排污权交易的二级市场(排污者一排污者)。这种市场化运作机制可以调动企业治污积极性,使其可以选择更有利于自身发展的方式主动减排。
(3)流域水资源补偿机制。在流域中,上下游地理位置的不同使上游拥有使用权的优势地位。如果上游用水过多或者排污过多就意味着下游水资源生态环境的恶化。为了使下游的水资源满足自身经济发展和人们生活用水的需要,下游需要提供一种补偿机制弥补上游节约用水、减少排污的机会成本,从而激励上游保护水资源。
(三)节水文化的建立
水资源一体化管理体制和市场交易机制仅仅是从“拉”的角度运用经济、行政手段来引导人们的行为,而不是人们发自内心的自愿“推”动水资源的保护。但是,公众的监督参与更能克服信息不对称和隐性行为带来的监管困境,怎样形成公众参与的节水文化呢?首先,要尊重价值规律,将水价调至真正体现其价值的价格水平上,使人们意识到水的宝贵,这是树立节水文化的根本之举。其次,文化的建立常取决于支持这种文化的领导权威和倡导者,节水文化在我国现阶段是~种全民节水文化,不可能依赖于某个公益组织,而必须依赖于政府的推动,应把水资源保护作为政府业绩考核、干部选拔和奖惩的重要依据,使官员成为全社会节约用水的倡导者、领导者和监督者,使政府成为节水文化的主导者。再次,提供公众参与水资源保护的途径,包含预案参与、过程参与、末端参与、行为参与和信息完全公开机制。最后,增强全民族的水资源忧患意识和节约意识,培育节约用水的社会风尚。
三、水资源管理机制的实施要点
水资源管理机制是一个庞大、复杂的系统工程,在建设过程中需要科学的处理好以下矛盾。
(一)处理好水资源管理机构和地方政府之间的关系
流域水资源一体化管理机制将改变现有管理体制和利益格局,在改革中要妥善调整各部门的分工、人员;其次,水资源管理总部、流域水资源管理分部也将与各地方政府部门发生相关业务往来,彼此之间如何分工、合作、协调等都是需要解决的关键事项。
(二)处理好政府宏观管理和市场交易之间的关系
水资源管理机制是通过制订政策、法律、法规等实现水资源的宏蹰调控:依赖于市场化的价格交易机制自主实现资源的有效配置。这就要求明确政府的权力范围和市场的作用范围,避免政府权力过大压抑市场的积极性;同时,又要避免政府权力过小,难以干涉市场不合理的交易活动。
(三)处理好上中下游水资源分配的关系
流域一体化管理体制直接关系到上中下游的水资源权力和经济利益,这就需要解决好以下关系:(1)上中下游合理分配水量,可以按照地区经济发展水平和经济成长能力为基本指标;(2)合理确定流量控制关系,合理调节各区段对水资源的利用时差;(3)合理确定利益分割比例;(4)合理确定水资源污染成本分担原则,可依照“谁污染,谁冶理”和预留“污染治理费用”的原则进行。
(四)处理好流域区与非流域区水资源使用的关系
水资源不仅是本流域的资源,同时还是整个国家的战略资源。流域水资源的配置不仅要考虑本流域的经济生活环保发展需要,还要结合国家的整体战略部署,处理好流域区和非流域区水资源调用量、使用效率、使用时段等关系。
(五)处理好生活、生产和生态用水的关系
工业生产的经济收益高于农业和公益事业,因而工业企业的水资源价格承受能力也更大。在建立水资源市场交易机制时,要满足农业生产和维系生态平衡对水的基本需求,防止无序竞争对农业和公益事业产生破坏作用。
(六)发展低耗水产业,推进循环经济
支持低水耗产业的发展,从源头上减少水资源的使用量和污染量;同时,积极推进水资源的循环使用,发展循环经济,建立水资源节约型经济结构。
第四篇:浅议“看病难看病贵”的原因及解决思路
浅议“看病难看病贵”的原因及解决思路
双鸭山市人民医院始建于1954年,是一所集医疗、预防、保健、科研和教学于一体的国家三级综合性医院。医院占地面积25580、48平方米,编制床位400张,设置临床、医技30个科室,骨外、脑外、心血管内科是医院的重点专科,共设一门诊、二门诊两个门诊部,并有ICU、CCU重症监护病房,现有职工499人,其中专业技术人员428人,副高级以上职称142人,年门诊量10万人次,固定资产8600万元。
当前,老百姓看病难,看病贵是政府关注的,百姓关心的,也是医疗机构企盼的要解决的难题,今天有幸与在座的各位交流与探讨,我深感荣幸,对我本人来讲,也是一次绝好的学习机会,今天就如何改善医院管理,解决群众就医难问题谈点个人体会。
一、看病难、看病贵的主要表现
“看病难”的主要表现:“看病难”是目前我国群众就医现状的概括,主要表现形式为
1、城市大型综合医院看病难。包括排队难,患者在诊疗、化验、交费、取药等一系列过程中均要长时间排对等候;沟通难,患者与医生面对面诊疗时间较短,医患交流少;转诊难,社区卫生服务机构与大型医院缺乏必要的联系机制,医院间缺乏互动。
2、农村地区卫生看病难,包括人力不足,技术水平普遍低下;基础设施和设备配置不足,难以提供基本医疗服务。
看病贵的主要体现:“看病贵”主要体现为医疗费用上涨或增加,表现为绝对数额高或相对承受能力而言的相对数额高,具体体现在:药品贵、高值耗材贵、检查费用贵。
二、“看病难、看病贵”的成因:
1、财政投入严重不足:主要表现为:保险覆盖面较窄;城镇职工疾病医疗保险与“新型农村合作医疗”保障水平差异大;城镇职工医疗保险个人自负比例增高。国家对整个卫生事业的支出成逐年递减趋势,随着人们生活水平的提高和保健意识的增强,卫生机构及医院必然要面对生存和发展的压力,那么,如何发
展?比较现实可行的答案只有一个:追求经济效益。
2、追求经济效益的选择直接导致医院的逐利倾向:由于国家财政卫生事业费支出少,政府投入又杯水车薪,医院必然要通过增加经济收入的手段保证生存、发展,政府投入少,每年的拨款仅占医院总收入的7%--8%,其余的90%以上要靠医院自己组织医疗服务获得。在财政对其力度逐渐缩小的趋势下,医院就要积极进入市场参与竞争,其自主化的管理目标体现为追求经济效益最大化,背离了政府要求的公立医疗机构提供基本医疗卫生服务的初衷。
3、医疗卫生资源分布不合理:社区卫生服务机构人力少、素质低、制约了其服务能力,医疗资源过分集中在大城市、大医院,社区和农村没有能力承担起基本的医疗功能,转诊制度不完善,导致许多患者直接涌现大型综合医院救诊。
4、药品和医疗器械生产流通秩序混乱:目前,全国有4000多家药品生产企业,8000多家药品批发企业,还有12万家药品零售企业。这些企业都需要经营、收费、加价来维持,所以药品价格节节攀生。同时药品生产企业大量生产替代药品,国家降低药品价格,企业就会马上停产这种药,再生产新药,结果还是高价药,所以老百姓感觉不到实际的效果。
二、我院解决群众“看病难、看病贵”等问题的做法与体会
一是争取政府支持,政府是卫生投入的主体,今年我院在争取中国信息化建设推进工程医疗设备援助中,申请购买大型医疗设备市场价250多万元,而我院作为盟员单位只消费73万元,经与政府沟通,申请财政补贴40万元。同时与政府联系,确定参加新型农村合作医疗患者我院为市级定点医院。二是制定便民服务措施28项。如:门诊设导诊台免费提供咨询、门诊医技科室全年无休日,有提高工作效率,缩短检验报告时间的具体规定等,门诊一楼、专家二楼分别设有收款处,缩短患者排对等候时间等;三是制定惠民政策:既对农村参加新型合作医疗的农民、残疾人、城镇下岗职工、失业人员、低保户、进城务工人员、70岁以上的老人免收挂号费、诊查费,减免手术床费和住院床费各20%,减免大型医疗设备检查费10%。四是建立完善的转诊制度与医患沟通制度,做到根据病情需要,建议患者是否需要到上级医疗机构救治,或是参加新型农村合作医疗患者
可以回到县、乡级医院治疗,尽可能能减轻患者负担;五是严格规范药品及卫材的加价标准:我院药品加价率为15%,500元以上最高限价加价为75元,普通卫材加价率为10%。六是制定单病种最高限价制度,七是与各县级医院建立医疗合作协议书,为基层提供医疗技术,八是建立扶贫门诊、与扶贫病房。九是坚持政务公开,通过政府公开网,解决老百姓关心的问题。十是坚持处方制度,禁止过度医疗。
三、缓解“看病难、看病贵”的对策与建议
目前,看病难,看病贵这一社会问题,各方面已达成共识,而需要解决这一问题需要政府的决心和社会各界的参与和支持。而且国家对卫生事业的投入还涉及整个国民经济体系的调整,确实是一个艰巨的任务,而不解决,将成为严重的社会问题。为此,我提几点个人建议:
一、加大政府投入,建立公立医院真正公益;
二、整合医疗资源,改变医院设置不均衡状态;三是加快医疗保险事业发展,提高医疗保障可及性;四是加快卫生事业改革,探索新的发展途径;五是改变药品流通模式,国家根据药品生产成本科学合理地制定药品价格,由生产厂家直接供给医院,减轻百姓负担;六是加强对医疗市场的监管力度,打击虚假广告。附:院长曹建国同志个人简历
曹建国同志于1983年8月毕业佳木斯医学院医学专业,87年4月至88年6月在北京积水潭医院创伤骨科进修学习。从事临床工作二十余来,致力于骨科疾病领域的临床基础研究。曾任双鸭山市人民医院骨科医师、主治医师、副主任医师、副院长,1998年3月任双鸭山市卫生局副局长兼市中医院院长,2001年晋升为主任医师,2006年6月任双鸭山市人民医院院长。于94年被市委、市政府评为全市科技拔尖人才,95年被省卫生厅评为“创百树千”先进个人,96年被市委授予优秀共产党员称号,99年被省科协评为优秀科技工作者,2000年被市委、市政府评为科技进步先进个人,2002年被授予“黑龙江省名医”称号,2005年被评为省卫生系统行风标兵。享受省政府特殊津贴,省、市级学科带头人。
第五篇:集团化财务管控思路
三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路
集团公司应根据自身发展的需要,一、财务管控模式
采用战略型集约化财务管理模式: 含义:
优势:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
二、财务管控范围
集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构,包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。
管控企业清单:共 家,三、管理方式
实行财务人员委派制(制订实施细则),代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导,参与财务管理工作。
集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核,统一组织业务学习和培训。
外派财务负责人由集团统一委派和任免,其人事关系、工资在集团公司,由集团公司70%与子公司30%共同考核。
建立一套监督和财务指标考核体系,确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免,其下属财务人员由其任免,考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核
对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员,在未正常经营(开业)前原则上不设专职财务人员,只设报帐员,会计职能由集团总部负责。全面预算管理。
四、控股集团财务管理制度
集团总部委派人员管理
一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管),其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部,保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员,参与子公司的经营决策,严格执行集团公司财务制度,并接受集团总部的考评。
三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系,同时拥有独立业务权力,子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
委派人员的对应职责
在集团公司财务管理方面,制定子公司的预算,制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理,从而加快资金、资产的运转,以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理,控制成本费用支出,提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。
在集团公司财务监督方面,完善会计监督机制,依法组织开展会计核算和会计监督,提高基础管理水平,支持所在单位其他会计人员依法行使职权。
监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况,并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。
财务委派人员的评估
集团总经理办公会是考核的领导机构,集团综合管理部是考核的组织机构,集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。
考评对象为所有财务委派人员。
考评内容包括任务绩效指标:包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标,不同的考核指标权重不同。
考评周期,一般财务负责人进行考核,一般财务人员实行季度考核和考核。
考评方式,综合管理部下发考评表格,相应考评主体进行打分,汇总后形成综合的考评分数。
集团化公司财务管理思路
集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式,对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容,这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种:集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式,即:集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法,按照“分类管理”的原则实施。
一、财务人员管理
实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一,是集团公司统一委派会计人员,并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理,确保各子公司的会计核算信息客观真实,强化对子公司有效监控,应对集团企业实行财务负责人委派制。
目前,我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制,子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务,协助负责人开展工作,参与本公司的重要决策;另一方面,也要对上级财务负责人负责,贯彻总部的有关政策,监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时,负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
二、预算管理
集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化,为了达成这一目标,全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制,明确预算执行责任,通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制,提高资金的使用效率。从某种意义上讲,全面预算管理就是集团的财务战略,而财务战略也体现了集团的战略。
财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据,是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具,也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中,对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标,建立绩效考核评价制度,建立各项财务指标执行情况的评价体系,激励子公司为实现经营目标而努力工作。
目前我集团公司预算的执行方法是:子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求,10月份确定出子公司下目标、预算方案,先在子公司内部进行讨论,然后上报到集团公司审批,集团公司对子公司
目标预算召开质询会议,提出疑问及修改建议,子公司修改后重新审批,最终来确定子公司预算方案。
三、资金管理
资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一,也越来越被重视,降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理,集团公司首先要从资金管理入手,加强对控股子公司的资金监控,建立健全资金管理体系。至于资金集中管理,国内比较流行5种管理模式:拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司,以上五种模式各有优缺,甚至可以组合一起使用。
目前,大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心,这样一方面有利于企业的资金得到充分利用,也有利于集团合理筹措资金,确保资金成本优化,以增加整体效益;另一方面对集团公司搞项目研发与投融资,以及监控资金的使用,有效的防范财务风险具有及其重要的作用;同时,还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
目前我集团公司资金管理相对较为分散,在资金管理上表现为银行账户多头设立,子公司各自开立、管理账户,集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理,会导致资金利用效率低,不利于降低筹资成本,增加了公司经营风险。
四、内部控制管理
建立完善集团整体的内部控制制度,是集团的法定义务,也是防止资产流失,实现资产保值增值的重要手段,是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度,是有效实行财务控制的坚实基础,是财务管理的重要内容。
集团公司应在遵循国家各项法律的前提下,充分结合集团管理要求和实际情况,健全各项财务制度,不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求,从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段,建立健全财务管理制度,健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作,同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率,是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计,能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议,以推动企业健康发展。
目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组,通过对子公司的集中审核,帮助子公司找出管理流程中存在的问题,提出整改建议,最终来提高子公司基础管理水平,以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。
五、信息化管理
要做好企业集团集中化财务管理,必须提高财务信息化管理水平,必须要借助现代信息技术,使用先进的财务管理软件,实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性,提高财务活动的效率,降低内控制度实施的成本。
目前我集团公司采用的是用友财务管理软件,全集团所有会计账套都集中在一个数据库,通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据,会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件,实现会计核算和财务管理的集中,可以更好地加强对子公司的监控,提高财务管理的效率。
结 论
集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则,将财务监督融于日常服务之中,在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理,对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式,不断提高财务人员的综合素质和业务技能,以便提高财务团队建设的整体水平。
财务管理很重要一条,我们要把它转型为六个方面,第一要有业务整合,不能纯粹财务归财务,第二要有战略整合,第三要有资金,第四价值管理,第五成本管理,第六流程与系统