我们医药书店组织员工学习王建华★

第一篇：我们医药书店组织员工学习王建华

我们医药书店组织员工学习《2011年工作总结和2012年工作要点》的报告。我新华书店着眼“十二五”改革规划加以“六个转变”路线，奔向“四个创新”及“两个保障”的工作要求，来进一步促转型、谋跨越，面向市场，做强企业，努力使新华集团快好发展的目标方针！报告总结了过去的一年，整个集团的各方面成绩既面临的问题。从体制的改革突破、资源的整合调理、经营管理的机制、绩效考核方案、规范内部工作制度、用工强化管理以及资产经营模式等等。从报告中我们认真并分析存在的问题，悟出在困难面前冷静沉着，机智应付，转变挑战机遇，团结一心，努力拼搏来克服重重困难并一举实现全省发行工作的各项经济指标。期间顶住“两教”发行工作中的交货晚，到货迟，教辅调价及净化市场风气的强力冲击，圆满突破完成上级下达的任务指标，创历史最好水平。

眼下已步入2012年，我们仍以“六个转变”为指导，切实将2012年作为服务质量年，狠抓服务，推进改革，围绕连锁经营与市场产品，提高各项服务水平，趁势而上加快推进书店集团全面发展，并开创另一新局面。2012年不仅是新华书店成立75周年，而且是集团成立10周年之际，我们会以上述2011年报告会议当中的各项制度，落实推进目标任务。

我作为一名新华集团医药书店的员工，深受启发，在新的一年里，我们要紧紧围绕团结在集团领导周围，克服困难，团结奋进，忘我工作，同时也进一步明确我们今年任务工作之大，要提升丰富我们的能力，不断完善在工作存在的薄弱的环节，要扩大市场，占有市场。尤其我们医药书店的教材要紧跟追订，活跃市场宣传地位，调动员工融入群体参与对外活动，确保完成全年计划任务，实现经济目标。我相信医药书店会做的更好，迈上新台阶。

第二篇：书店员工管理制度

员工管理细则

一、考勤纪律

1.书店营业时间为9：30-21：00，店员须9：00之前到岗，2.到考勤员处签到后，立即进入工作岗位。

3.凡超过规定的上班时间未到岗或提前离岗，且无正当理由，视为迟到或早退。月累计迟到和早退三次或三次以上，给予50元负激励，情节严重的扣工资的30%。

4.超过规定的上班时间一小时尚未到，无正当理由，或不按请假程序请假，擅自不来上班，或假期已满未按时上班均视为旷工。旷工一天给予50元负激励，年旷工累计三天以上者予以解除合同。

二、员工仪容仪表

1.店员发型朴素大方，经常梳洗，保持整齐清洁，女店员要化淡妆，严禁浓妆艳抹；

2.店员必须穿着整齐、干净统一的工作服，佩戴好工号牌。严禁穿袒胸服、透明服等奇装异服，3.店员工作期间不能穿拖鞋，男店员不能穿短裤

4.店员工作期间行为举止落落大方、态度热情、动作干脆利落、精力充沛热情饱满。站立时，要做到挺胸、收腹、直腰、两肩自然下垂，不得站立时抖脚；行走时，要挺胸，不可摇头晃脑，不与顾客抢道；

三、营业开始准备

卫生检查，员工到岗后要对所负责区域进行彻底清洁，并保证所负责区域全天清洁卫生，若在主管和店长巡查中发现有脏乱，给予10元负激励。

货品检查，员工要确保所负责货品所有货品按照类别整理好，并保证全天销售货品及时补全，无破损或丢失，如有丢失按价赔偿；

设施检修，员工要检视店内外各种照明用具、咖啡机、收银台、监控设备运转情况，如有故障迅速报告，以便及时更换或修理；

营业材料检查，相关人员要确定各种营业用品、备用金、消耗品、单据发票是否到位，如有不够及时增补。

整理完毕后，各部门统一晨会，主管或店长对前一天的工作进行评点，对当天工作进行分工安排。

四、营业员职责管理

接待顾客，不得以貌取人，热冷区别对待给顾客以脸色看，要诚心诚意，笑脸相迎；

回答顾客问题时，不得含糊其辞、更不得冷嘲热讽、挖苦或污辱性语气； 营业期间内，员工要讲普通话，严禁使用粗俗语言和方言土语，呼叫同事时，不得省去尊称或用外号呼叫；

严禁在营业现场与顾客、上级领导争执、顶撞；

严禁在背地里议论同事、领导或顾客，谈论书店的经营管理状况； 严禁在店内抽烟，严禁上班时聚在一块说话聊天，嬉笑打闹；

严禁接待顾客时营业现场化妆或在顾客面前做挖鼻、掏耳、剔牙、伸懒腰、修指甲、梳头的动作；

严禁将茶杯、背包等私人用品放在书台、书柜内，要按规定存放好； 捡到顾客的东西，要主动地交给主管或店长，不得私藏；

以上条例，如有违反，按每条10-20元给予相关员工负激励，纳入员工基金。

五、收银员管理

1.平等待人，优质服务，文明接待好每一位顾客，顾客进行商品结帐时，必须微笑礼貌的为顾客进行结帐服务；

2.收银员要熟悉业务技能，包括收银机操作、单据填写、开具发票、假钞辨别等;3.收银员要保管好收银台的办公设备，用品，严禁流失，责任到人 4.收银员因为工作失误造成经济损失的按照公司规定赔偿

5.收银员不得私自调岗,调班,调休，严禁串岗，闲聊做与工作无关的事 6.严禁无关人员逗留收银台，下班人员不得到收银台与当班人员聊天，否则责任由双方人员承担，不可在收银台做与工作无关的动作

7.不准带钱上岗，不准私自挪用，贪污公款，不准私换外币或将营业款带出场外，随时接受主管或领班对备用金的抽查

8.收银员当班期间大额面钞多时，应放入收款机内最下层、5000 元以上通知主管或财务人员及时收缴

9.收银员上岗时不可擅自离开收银台，也不能因顾客原因离开收银台，如顾客

需要帮助，请相关工作人员代为服务。

10.收银员如遇特殊情况离开收银台要告知主管或店长，待有人接岗交接清楚后方可离岗

11.如停电及收银机死机的情况下，经店长同意后可实行开单销售，恢复电源后在店长监督下再进行录入

12.书店前台销售信息要每天下班前备份，备份好之后才能下班；

13.因商品不能扫描而手工以不能操作的情况下，即与收银主管或前台防损员联系，不可擅自离开岗位，并做好错误商品资料的记录

14.收银机出现故障及自身不能解决的部题应立即上报，严禁错上加错，并做好向顾客解释工作

15.收银员不得向他人泄漏公司秘密及营业状况和其它信息 16.收银员不能随便给顾客轻易承诺，擅作主张

17.以上条款如有违反，给予收银员及相关员工20-50元负激励。

六、仓储管理

1.书店设置专人负责接发货，要随时保障电话畅通，接到物流的到货信息后确认送货时间（留好对方的送货人员联系电话），安排好工作人员准备接货。2.物流送货到店后，首先确定到货的件数/包数无误后店长签字，店长如不在请采购经理验货签字。

3.收到商品后，店长应安排工作人员对照供货商开具的清单，对每一种物品的名称、单价、数量等进行核对，验收无误后，再根据采购经理提供的我方采购明细进行核对，确认无误后，在供应商的清单上签字，之后呈予采购部经理进行签字确认。如果采购单上出现不是我方采购的商品或缺少我方采购的商品时，请及时把此信息反馈给采购部经理。

4.所有清单核对无误后，取样品后台进行商品信息录入。

5.根据商品，图书的信息结合供货清单进行电脑录入，最后所得实样一定是和清单上的数字吻合，如有误差必须找出原因。录入完毕后，信息录入人员在原始单据上签字确认，并另打印清单。原始单据上交店长，店长签字后交给采购经理。

6.录入清单完毕后样品归位，进行商品分类。

7.联系前台上架。前台工作人员和后台工作人员一起核准打印清单明细并在清

单上签字后商品进入前台。

七、营业结束准备

书店要确保最后一名顾客离开后才能开始整理下班工作，不能提前驱赶顾客； 收银台清帐，打印当天流水单，与手工记账单和营业款核对清楚后，方可交账下班；

货品检查，确保当天销售货品及时补货，整理货品保障次日销售无缺货无断货； 店内设施检查，要确保灯光和用电设备断电，水闸暖气设施都处于关闭安全状态，由店长确保方可下班离开。

第三篇：书店员工管理规定

第一章 员工行为准则

第一节 员工守则

1、严格遵守国家法律、法规和书店的各项规章制度。

2、树立良好的职业道德，尊重领导，服从分配；忠诚老实，廉洁奉公；热忱友好，文明服务；勤俭节约，爱护公物；自觉维护新华书店的声誉。

3、努力学习，钻研业务，不断提高服务质量和管理水平，保质保量完成工作任务。

第二节 仪容仪表

1、员工必须保持服装整齐清洁，自觉维护书店物品整洁。

2、男员工头发以发脚不盖过耳部及后衣领为适度、不留鬓角。

3、女员工不得披头散发，头发不宜过长，以不超过肩部为适度。要保持淡雅清妆，不得浓妆艳抹、染指甲，并避免使用味浓的化妆用品。

4、员工不得染怪异发色、梳怪异发型，应勤修剪头发、指甲，保持清洁。

5、卖场员工一律不得留长指甲，指甲长度以不超过指尖（肉的部分）为宜。

6、工作时间内不得倚靠书架，仪态要端庄大方。第三节 礼节礼貌

1、尊重自己，尊重他人，团结互助，忠诚老实，富有职业自豪感和奉献精神，待客热情友好，说话亲切和蔼，举止稳重大方，处事礼貌谨慎。

2、面对读者必须耐心，热情，请使用普通话，语言尽易懂，热情为顾客导购，为读者提供方便。

3、与顾客交谈时应站立端正，讲究礼貌、不左顾右盼、低头哈腰或昂首叉腰。要用心聆听顾客的谈话，不与顾客抢话、不中途插话、不与顾客争论、不强词夺理。说话要有分寸，语气要温和，语言要文雅。

4、仪表大方，仪容清洁，接待读者面带微笑，站立服务，站姿端正，双手相叠放于前，双目平视。站在门口要向顾客问好，顾客离开时要说“谢谢，欢迎下次再来”。尤其是收银员。

5、对顾客要礼让，发现顾客遗留物品要及时登记上交，不得私分。

6、顾客购书交款时，需要票，并双手递上小票及找零，再致意感谢。

第四节 工作态度

1、热情：热情接待好每一位顾客，努力提高工作效率。

2、礼貌：尊重宾客，站立服务，微笑面对顾客，话语温和，常用敬语。

3、主动：尽职尽责做好本职工作，主动为顾客服务，对下一工序负责，同事之间真诚合作，主动配合。

4、周到：严格按服务规程（工作程序）工作，想顾客所想，急顾客所急。

5、诚实：待客诚恳，对隆林新华书店门市忠诚、路不拾遗，有事必报，有错必改。

6、勤俭：勤恳工作，注意节俭，节约水、电，维护书城优美环境，讲究公共卫生，爱护设备、设施。

7、自觉：自觉维护卖场环境整洁，确保卖场图书陈列美观，松紧适度，及时发现、整理空架、倒架、过紧、倒插等现象。

8、卖场内小声说话，图书上架轻拿轻放，齐心协力创造一个和谐的购物环境。

9、工作时间如有来访，应在指定处会晤，不能在工作岗位上接待。

第五节 劳动纪律

1、按时上、下班，不得迟到或早退；不旷工，不擅离职守，不准串岗；严格执行卖场交接班制度，不得私自调班，确需调班时必须找好顶班人员，经部门（班组）领导批准。

2、员工上班前不得饮酒、吃生葱、生蒜等有异味食品，上班时不准吃零食、嚼口香糖，上班时间不能聚众聊天。

3、服从领导的工作安排和调整，按时完成任务，不得无故拒绝或终止工作。

4、必须严格执行考勤制度的有关规定。

5、严格遵守外事纪律，不得以工作之便，假公济私，损害宾客、公司和国家利益。

6、关心卖场的安全保卫工作，重视防火、防盗工作。第六节 考勤

1、每个员工上班必须签到（提前5分钟签到，可根据岗位需要而定。），以准时到达工作岗位，搞好责任区环境卫生，迎接顾客。

2、如因公差、外勤、加班、病假、事假等原因未能签到，应向店长报告，以备核查。

3、严禁代人签到或委托他人代签到。

4、迟到或早退以是否到达或离开工作地点为准，员工在工作中未经请假离开工作岗位的视为早退或旷工。

5、考勤按当月实际工作日统计，作为工资计发的依据。

6、不得让他人代为请假，否则按旷工处理。第七节 工作时间

1、工作时间： 早班：08：30-12：00 中班：12：00-18：30 晚班：18：00-22：00 每天早班人员接着上晚班

2、如班次需要调整的员工，须事先征求门市主管同意，报经理批准后，方可进行调整。

第三章 用工制度

1、末位淘汰制

依据员工季（年）度考核排位，每季（年）度按10%比例实行末位淘汰，同

时根据实际情况按录用员工标准招聘人员。

2、逐级竞聘上岗制度

原则上按：营业员——领班——门市主管——更上一级逐级竞聘，但有个别同志表现优秀的经领导批准可以破例晋升。

第四章 附 则

1、适应范围

本守则适用于 时代博览门市工作的所有员工。

2、负责实施：本守则条款由经理负责督促实施。

3、解释修订权：本守则条款解释权、修订权属时代博览图书有限公司。

4，本标准自2014年1月8日起实施。

南宁时代博览图书有限公司

第四篇：书店员工培训(服务)

服务培训

经济社会的三大产业为工业、农业和服务业，书店本身就是服务业的一种，提供的是购书体验服务和零售服务，书店服务分为2种，显性服务和隐形服务，这2种服务的方式不相同但目的是相同的，都是为了给消费者愉悦的购物享受和提供给读者适销的品种，满足读者的消费需求和心理追求：

显性服务在这里主要指得是一对一的服务，比如说帮读者查询图书、帮读者找书，在服务的过程中与读者是有眼神或者言语的沟通，并通过这些沟通使得读者能够快速的找到他所需要的图书，沟通的过程中要注意语气语调，要积极主动细心，有什么不太明白的地方及时向读者提出，避免产生歧义，在查询系统输出查询条件后如无绝对把握可以请读者先看下自己有无输入错误，因为一个字输错的话结果就不尽相同，给读者的感受也会显得非常的不专业；指引读者到其所需架位的时候要考虑到自己的肢体动作，可以是请得手势，不可以直接随手一指，同时如果读者有查到哪个架位的图书最好带领读者找到这个书架并询问读者是否需要找到某一本书，如果没有得到肯定答复，可以叫读者先自行浏览，有事叫你的告辞语后离开，这也是我们书店奉行的一种零干扰服务；值得注意的是，很多时候读者在其关注的图书领域中的专业知识会比我们员工要强，这时候就不能班门弄斧了，要加以适当的观察，如碰到专业读者要在一定程度上表示敬意和赞赏，不要随便发表自己的意见，以免弄巧成拙，得不偿失；如有碰到相识的读者，可以打招呼示意你对其的关注，传递一种你随时为其服务的信念就可以了，在服务的过程中，要多站在被服务对象的立场来考虑问题，换位思考后你的服务或许就会做得更出色，更能获得读者的认可；

隐性服务在书店来讲的就是陈列、推荐和指引，陈列在前面有所提及就不再累述，推荐的话就需要结合本区域的大众群体来推荐，在读者的角度出发来推荐，从社会热点的角度来推荐，同时书店作为一种文化行业，同时也是一种载体，一种引导阅读的力量，要发挥好这种力量的体现，比如说你的主题展：夏季之交，我们可以做些防暑、夏季出游、饮食注意、恬静心灵之类的图书就比较适合，因为这些图书都适合在夏季阅读，引导很重要，通俗而言就是说书店应该有个什么时候读什么类型图书导向；书店的指引分为2种，一种是图书的指引，另外一种是服务的指引，图书的指引包括了图书的类别、图书的陈列方位、图书主题位置的指引，服务的指引包括了书以外的其他配套指引，比如说服务台、洗手间、查询台、收银台之类的指引，这些指引的目的是为了方便顾客能够到他所需要的地方去获取一定的服务，所以指引要相对明晰，不能让人产生歧义。

第五篇：医药连锁店组织结构设计

医药连锁店组织结构设计

传统管理学中，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、矩阵型四种结构。但在企业的实际运用中，却是一个企业一种组织结构，令人深思的是，纵使企业组织结构被量身定做到如此之多，而仍有80%以上的企业负责人对自己的组织结构及组织运行严重不满。究其原因有，一是大多企业的组织为模仿所得，没有匹配企业的战略；二是组织设计的不错，但组织运行出了问题。

基于笔者多年为企业组织诊断整改之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的组织结构设计粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

［案例］

××医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，4年发展到27家7个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管9家，独立采购，独立运营；2006年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原27家及新增9家共36家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。

刚开始，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘之毛利空间已尽后，许多新的难题出现了，这让李总非常苦恼：

1.成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。

2.效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。

3.会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。

4.失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。

5.信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。

6.政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。

李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自己思想进步了，便心生晋迁之意；后来李总又把问题归结为总部工资偏低，积极性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少究竟问题出在那里？

［解析］

1.成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价值。

2.效率低下：效率低下大多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽搁。

3.会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。

4.失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。

5.信息闭塞：是因为没有建立上下之间的信息管道。

6.政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。

［方案］

以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重要最急的还是是企业组织运行不畅，这是成长中的中小企业最常见的问题。

医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业，组织结构不能照搬成熟零售业的模式，更不敢照搬工业企业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。

一个好的组织需要正确的运行，5个环节必须全部到位，否则组织结构永远是文件里的一张漂亮的图。其1组织结构；其2是职能定位，就对每个岗位的人要有非常明确的角色定位；其3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；其4是沟通模式：即建立上下定期的沟通管道，其5是问责制度，以上共5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。

［内容］

第一，组织结构

一：二级组织结构

二级组织结构是属于母子公司管理模式下的一种组织结构，可轻松复制、延展，同时可有效培养经营人才，轻松地适应将来全国性组织的建立。

二：组织特点

二级组织结构的所有优点概括为4大特点：

1.1个行动战略：

很多企业总部对分（子）公司只通过一个口，即总部各部门所有的人按层级将工作下达到分公司总经理处，但执行的结果往往是由于分工司总经理因为能力、观念、精力、等各方面的原因，指令落实不到40%，而且由于各子公司经理的背景、经验、学识不一，总部的战略到了分公司，常常不被被认可或曲解，难以完整执行，最后形成了总部一套战略，一个方案，子公司又是另一套战略，另一个方案的局面。二级组织结构下，总经理将经营计划下达给子公司总经理的同时，总部四大中心将各自的计划下达到子公司二级执能部门，再快速分解传递到门店店长，战略落地率大大提高。

2.2个管理机构：

是指一级管理机构与二级管理机构，也叫母管理机构与子管理机构。

3.3个经营代表：

总经理为公司的唯一经营代表，分公司总经理为总经理授权的分公司唯一经营代表；店长为总经理授权的门店唯一经营代表。

4.4大管理功能：

为实现有效的内控，零售业必须设置财务、营销、商品、企管四大功能中心，财务中心可设置会计出纳、审计三个岗位；营销中心可设置门店、企划、拓展三个岗位；商品中心可设置商品、采购、配送三个岗位；企管中心可设置人事、行政、培训、信息等岗位。

三：运行模式

经营线运行模式——目标模式：从总经理—子公司总经理—店长称为经营线，总经理通过下达年/季/月经营指标及绩效考核来实现对分公司经理/店长的管控，经营线以量化指标为主，不用管理治理指标，或少用管理指标。

管理线运行模式——条例模式：总部4大中心以及与其对应的区域4大经理称为管理线，总部通过制定管理条理、制度、核决权限、运营标准、沟通流程来实现对下一级的管理；通过业务辅导、定期培训来统一思想；通过定期的业务交流会来实现经验共享。

第二，岗位定位

一：岗位关键词

组织结构清晰了，必须对组织结构上每个节点，即岗位用最简单，最直接的语言做定位，每个定位必须依靠关键绩效考核指标才能落地，因为大多员工只愿干利益相关的事，而并不喜欢做最应该应该做的事。所以：关键次——使命——KPI是完整的岗位定位的三要素。举例如下：

二：岗位说明书

先制定明确的岗位关键词，就相当于完成了对各部门岗位的准确定位，然后在围绕此一定位制定每个岗位的《职能说明书》，这样员工就有了一部完全参照的工作标准，举例如下：

门管部部门职能说明书

部门使命：

1.完成公司下达的营业额、毛利额、费用率等营销指标。

2.完善公司管理流程、积累操作规范，不断完善门店的作业标准，降低用人成本。

第三，工作流程

明确了组织结构，制定了岗位说明书，剩下的事就是各中心部门不断的制定、积累工作流程。推行流程是一个企业很大的举措，难度相当大，大多企业都是有头无尾，第一个难题就是员工普遍的不适应感，以前大小事都是打个招呼、挂个电话，现在还必须签字，出差还得接传真，好象复杂了，低效了，但是一旦流程在一个企业落地，组织的效率及对人的依赖就会极大化降低，内控功能也会极大加强。企业流程的建立、改进、再造是个永远没有终点的工作，随着企业不断的发展变化而变化，万不能指望一次搞定，要循序渐进，先把目前最重要的事编写成流程图，推行，从培训开始，认识、排斥、接受、熟练、习惯，固化，一点点积累，日久则就建立起企业的知识库了。四大功能中心总监的第一职责就是不断的积累本部门的流程，标准，建立企业的知识库。

建立流程有两件事要做：一是价值链，二是流程图。

一：价值链

价值链就是将各部门根据与市场一线的距离、接触频率及有效价值进行排序，形成了价值链，价值链决定了流程的基本走向，比如计划制定流程：从最上端门店开始，门店根据历史销售数据上报明年销售预算，分公司进行修正，到了总部，先到市场部，根据市场容量与份额进行加减修正，然后进入门店部统计，形成全公司的销售计划，再到配送部测算第二年的派送量，采购部决定采购量，商品部决定商品线规划，上一个单位的结果是下一个单位计划的根据，建立这种链条后，就不再形成企业各部门利益割据，个字为政的局面。一个企业必须要制定价值链，流程才有意义，因为企业所有的行为是为提高盈利而工作，否则会陷入为管理而管理，为流程而流程的泥潭。左边此图显示，所有部门只有一个目标，提高企业盈利。所有部门功能互补，职责不一，组合成一个强大的体系。

二：流程图

流程图制定容易，难就难在执行，难在不断改进，难在创新，这就正如温总量说的，知之者易，行之者难，行之者易，恒之者难。

第四，沟通模式

组织、定位、流程都有了，文件、报告很快在公司各部门流动起来了，但是如果不能定期的进行面对面的沟通，你很快就发现总经理成了皇上，通过“奏折”看天下，干部也成了“大臣”，报喜不报忧者居多，拼死力谏者少之，企业内部不论成功经验地不到有效的传递，所以企业必须制定一些沟通的工具，确保信息的畅通。

沟通的4种工具：签呈、报表、会议、软件、日志。

一：签呈

签呈的作用是以书面的报告代替口头请示。签呈有几个好处：

1.书面请示比电话请示要来得慎密，降低决策风险；

2.签呈会逐层审批，得到各层级的论证、把关；

3.书面存底，便于追踪，考察，提高执行力。

二：报表

报表是自上而下了解企业最佳的工具，从总经理到门店店长，每个人在周一、月五前必须看到上周的所有报表，否则整个经营工作都会失控。

三：会议

一般连锁企业按以下方式或选择部分开会，就能达成基本的沟通。

四：日志

现场管理人员别的可以不做，但是必须每日做日志，各层级一到门店，第一件事就是先检查日志，这样可以更多的了解企业。

五：软件

一个连锁企业：建议引入以下三款软件，软件可以让沟通无处不在，运行效率大大提高，这个投资非常值得。

1.进销存软件：这是零售企业最基本的软件。

2.OA办公软件：很少企业有此软件，建议各零售企业导入OA办公软件系列。

3.人力资源软件：这也是一个非常重要的软件。

第五，问责机制

1.核决权限

企业首先必须制定各层级的核决权限表，按照权限表旅行职责，这样出现问题时就很清晰的知道则哪个块面什么人出现了问题；各层级也知道到自己的绩效重点和权利所在。2.奖惩问责

企业运营一旦出现问题，一定要根据核决权限进行追踪，谁是主要责任，谁是连带责任，谁是领导过失责任，一并奖罚，自然可以减少下次的重返率。管理两个字：奖罚。

从上就可以看出，组织结构不仅仅是一张图的问题，而是一个整体，从组织结构开始，职能定位、工作流程、沟通模式、问责制度，以上共5个环节一个都不能少，市场竞争到今天，任何一家企业已经很难再“一招制胜”，或者“一剑封喉”，要靠各部门、各岗位、每个细节不断完善，不断形成标准、不断固化，才能形成企业的核心竞争力，管理模式作为核心竞争力的一种，一旦成型，他几乎没法被其他企业模仿，就是模仿了也不象。