国药集团：后危机时代集团企业信息化建设策略

第一篇：国药集团：后危机时代集团企业信息化建设策略

国药集团：后危机时代集团企业信息化建设策略

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在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁的三大外部环境背景下，如何保障企业业务连续性、加速企业转型升级，这既是企业家也是CIO面临的挑战。

金融危机对企业发展的机遇和挑战

面对全球经济危机的市场环境，企业如何做出最佳的战略选择？在内忧外患的经济形势下，企业如何保持生存并实现持续增长？如何选择企业的经营模式，来有效控制风险？如何提高组织的创新能力、增强组织管控能力，以强化企业的生产能力？如何通过IT来凸显企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力？

外部的压力，必将化为渴求管理的改善、业务的转型和创新。中国的企业比任何时候更需要节约成本、降低风险、提高效率、改革业务模式、以科技制胜。而通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。

在这个背景下，IT承担了创造和提升企业商业价值的强劲引领，帮助企业平稳地度过非常时期甚至实现逆势增长、成功实现企业转型的重任。

当前经济紧缩时期，正是企业练内功或对业务进行反思、转型的好时机；中国大部分企业还处于生存或快速发展阶段，成功主要靠机会、资源优势和领导者的能力，没有达到通过重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。因此，用成熟IT技术帮助企业实践最佳方案；更好地思考IT能为企业盈利、企业持续发展发挥价值并借助IT创新业务模式，提高企业运营效率、加强精细化管理，帮助企业化“危”为“机”。这是IT真正的价值，这也是CIO的价值。

金融危机下企业的IT思考

严峻的经济形势，是考验企业的真功夫。能否从根本上扭转被动局面，取决于走什么样的路线。毫无疑问，创新的能力和领先的技术能助力企业应对金融危机。

1.加强战略管理

企业必须对现状和未来发展进行深入思考。外部环境的变化迫使企业制订明确的发展战略，并围绕企业战略培育核心能力、整合相应产业资源，才能实现和创造企业新的盈利模式。在对此深刻理解的基础上，还必须把企业的战略转化为信息化的战略，逐步落地，以提高企业信息化战略管理。

2．结合实际优化流程，强化基础管理

长期以来，企业注重业务发展，忽视了练内功的时间。金融危机的到来为企业提供了这样的机会，可以好好研究一下企业的组织、流程，适当调整业务方向，优化和改变经营策略。

3.IT系统体现敏捷度和可见度

企业需要不断更新战略和流程以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度。企业必须深入了解和把握所涉及的价值链上的各环节的情况以及最新动态，同时必须拥有强大的战略，努力让自己处于价值链上的有利位置，创造最大价值。

4．将信息技术融入核心竞争力。

IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解，才能将主营业务和信息化融合形成自己的核心竞争力。

目前IT系统面对的现实是，一方面要做到高度敏捷，能及时应对市场巨大的增长和扩张机会，另一方面还要在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要。

时下是进行内部优化的大好机会，要适应新技术和新规则，着眼于未来的国际化竞争，创造出一个能够反映新兴市场需求的商业模式，改变行业的竞争格局。中国医药集团的IT应对策略

中国医药集团总公司(“国药集团”)成立于1998年，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团，旗下拥有十家全资或控股子公司及国药股份、深圳一致两家上市公司。2008年集团总资产达到230亿元，药品和医疗器械等的销售收入达到420亿元，利润17亿；进出口额超过9亿美元。2009年1～5月营业收入累计实现2186195万元，同比增长24.44%，1～5月利润总额累计实现87913万元，同比增长8.93%。

为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。为此，国药集团制定了IT建设的思路：以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；提升企业运行效率和核心竞争力。

一、信息化建设进展信息化建设过程就是落实科学发展观过程。采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践。这也是国药集团信息化建设落实科学发展观的重要体现。国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，成立后一段时间内信息化建设主要以各三级公司为主，对其主营业务系统的建设、维护管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营。

近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的新的一轮信息化建设工作。

1.基础设施及环境建设情况

(1)编制完成了集团“十一五”信息化规划。根据集团战略发展规划，完成了未来3～5年的信息化战略规划，统一、规范集团各级子公司的信息化建设。

(2)建立了信息化管控体系，进一步提升了集团信息化的执行力。集团设有以总经理为组长的集团信息化领导小组，统领集团信息化建设，对重大项目进行决策；成立了信息化专家小组，为集团信息化建设提供参谋作用，并对集团信息化发展方向和规划提供建议和方案，对集团信息化项目进行论证、评估、验收。集团各子公司都设有信息化专职管理部门，做到了机构、职能、人员和责任“四落实”。

(3)发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近两年内进一步完善了国药编码，现已建设形成14万条国药编码并推广应用到各子公司业务系统中，为集团信息集成和共享打下了坚实的基础。

(4)建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务、信息安全规范和制度。这些办法和制度的统一发布和执行，保障了集团上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。

2.应用、集成与创新

经过多年的信息化建设，国药集团初步建成以集团为主的管理决策分析平台、全国物流信息平台等信息系统，为国药集团精细化管理、快速市场反应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨打下良好的基础。

(1)开展了统一的集团上下OA系统建设、财务系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力。

(2)完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设，使集团同各级公司的互联互通成为可能。

(3)完成了集团管理分析决策系统建设，使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。实现了集团主要板块数据采集、共享、建模、分析和展现。通过该系统，集团应收帐款做到及时管理和监控，有效地防范了集团风险，为集团和二级公司领导及运营部门提供了有力的管控工具，提升了集团的管控能力，使精细化管理落到实处。

(4)完成了全国一体化物流信息平台建设工作，实现了国药控股分销多仓位运营及物流中心多货主的运营模式，为物流一体化运营奠定了信息技术保障和运营基础。

二、信息化建设绩效

持续开展的信息化建设有力地支持了集团主营业务的发展和集团管控能力的增强。2008年集团营业额同比增长16%以上，利润增长26%以上。

目前，从药品生产、医药分销、零售、物流到管控，国药集团都实现了信息化的管理；供应链的协同、供应商服务系统的应用使业态结构不断优化、医院纯销和终端配送的比重不断提高，销售终端下沉的发展战略初见成效；决策分析系统使集团经济运行质量不断提高，应收帐款和现金流管理明显改善，现金回收率

保持稳定。

视频会议系统的采用节约了会议成本和差旅费用，并大大提升了集团对各级子公司的管控能力和及时沟通能力。

通过统一的信息化规划指导、规范各子公司的信息化建设，集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。

在国资委发布的《2007年度中央企业信息化水平评价报告》中，国药集团位列145家中央企业排名中列第28位；在“2008年度中国企业信息化500强”上，国药集团排名第59位，在医药企业中排名第一。

三、未来工作计划

依据国药集团战略规划，未来信息建设目标可归纳为“1567”战略目标。“1”：建立统一的信息管理与集成平台。指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。

“5”：落实五大业务一体化应用系统。包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。“6”：形成六大信息化体系。从信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系六个方面对国药集团进行信息化建设。“7”：指导七大板块协同部署。按照垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将国药集团五大业务一体化应用系统有效部署到集团的七大板块上，形成国药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。

通过未来三到五年的努力，国药集团信息化建设将有效落实国药集团“提升商贸、做强科研、做大工业”的“贸、科、工”发展战略，七大板块业务的协同发展与信息化“贸、科、工、服务”一体化建设的有效融合后，将形成具有国药集团特色的“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、会展服务体系”的国药价值网络。

第二篇：华伦集团企业信息化工作总结

华伦集团企业信息化

工作总结

一、信息化建设总结 1．华伦集团基本情况介绍

华伦集团是一家以光纤、光缆、光通信器件、通信电缆为主导产业，并涉足房地产、造纸、生物医药等跨行业、多元化发展的大型民营企业集团，集团下属浙江华伦通信科技股份有限公司等十多家企业，分布于浙江、陕西、四川诸省。集团在全国二十多个省市设有办事处，产品行销二十多个省、自治区、直辖市。企业先后被评为杭州市重点工业企业、浙江省三星级企业、省级区外高新技术企业、浙江省五个一批重点骨干企业、国家高新技术企业、全国民营百强企业排名56位、国家信息产业百强企业（71位）、2004年浙江省电子信息产品制造企业30强排名第10位。就通信电缆而言，生产规模、销售已跻身全国八强之列。并连续三年被杭州市企业信用评级委员会评为“AAA”级信用企业。

集团拥有总资产13亿元，占地500余亩，职工1225人，其中大学本专科生、硕士生、博士生等专业技术人才360余人。集团具有年生产800万线对公里市区通信电缆、120万芯公里通信光缆、30万芯公里带状光缆、40万芯公里单模、多模光纤、60万箱数据电缆以及30万套光器件的生产能力。

公司生产工艺通信产品均采用国际标准，产品质量全面通过ISO9001：2000版质量体系认证，获得信息产业部、广电总局、中国电信、中国联通、等六大运营商主干网的入网证书。“富春江”牌通信电缆、光缆为浙江省名牌，行销全国二十多个省、市、自治区的电信、移动、联通、铁通、网通、广电、国防等运营商。

2．企业信息化建设现状

随着信息技术的飞速发展，硬件和软件开发平台发展及网络技术的应用，集团公司也一直把推进信息化建设作为管理创新，提高企业竞争力的重要手段，经过多年的发展建设，集团公司的信息化建设有了初步的基础，不论在企业管理的计算机化，还是在生产控制自动化建设方面，取得了较好的成绩。

（1）公司的生产流水线装置都实现自动化控制，采用了CAD/CAM、DCS自动化设备等先进设计制造的段，基本实现L1/L2自动化，2003年新建的光纤生产线（光纤公司），均采用DCS/PLC进行全工艺过程的自动化控制，整个生产流水线采用一个计算机系统进行操作。对于光缆生产线和电缆生产线（光缆公司和电缆公司），也分别进行了自动化控制系统的改造，实现生产流水线的计算机控制。

（2）集团公司初步建成运行管理层的100M到桌面的计算机网络，整个公司拥有1060台微型机、4台大型服务器和4个100M局域网，人均管理人员计算机拥有数量达到1.5人/台，职工中信息技术人员比例达20%。在企业的经营管理自动化方面，基本实现企业各类业务的计算机管理，建立了一个以核算为核心的财务管理系统，实现采购供应、库存管理、生产计划、生产统计、重量管理、市场营销计算机管理，建立以文件工作流程管理控制为核心的办公自动化体系，建立了一个覆盖集团各公司（杭州、富阳、四川、陕西等地）基于VPN网络集传输视频图像、语音、资料信息、网络会议等多功能的计算机综合应用系统，公司还建立了集团公司的网站，及时发布公司各类信息。

（3）今年，集团公司投资二十余万元，新建了一个高标准的集团中心机房，以作为信息化的资料平台，目前，集团Web、Mail、视频会议、财务管理等系统已经在中心机房服务器运行。

但是，由于各系统开发的时间不同，开发环境和平台差异很大，信息代码没有统一标准，应用水平也参差不齐，建立的信息管理系统都是相互独立往往形成一个信息“孤岛”，无法实现企业内部资源共享，我们深切体会到公司及整个集团缺少一个集成化、一体化的信息系统。下一步，我们将通过实施ERP信息管理系统，把这些信息资源有效集成起来，达到信息流、资金流、物流三者合一，充分发挥ERP信息管理系统的作用，给企业带来更大的效益。

3．企业信息化相关人员构成及培训

目前，集团公司员工1225人，各类专业技术人员360多人，通过多年信息化建设与应用，拥有和培养了近150人的在公司不同管理部门和生产岗位从事计算机应用开发、使用操作、运行维护的队伍，这为公司信息化建设深入发展打下坚实基础，我们深刻认识到，随着信息化的进一步发展，员工对信息化的认识和理解，对信息化技术的掌握都会直接影响企业信息化的发展过程，为此我们一直注重信息化的培训工作，目前，各部门、公司、集团管理层非专业IT人员信息化培训率达到50%以上，我们将进一步开展员工的信息化知识及技能的培训和教育，使大家都认识到信息化建设对企业的生存和发展的重要性。

4、企业信息化的制度保证、组织体系及投入

集团为进行信息化建设，还成立了以总经理为组长的信息化领导小组，全面负责信息化建设的领导工作，集团还成立信息中心，全面负责信息化建设的管理和实施工作，具体制定信息化建设的分阶段实施计划，制定企业信息化建设与管理的相关制度，信息化项目的实施，信息化系统的运行维护等。这些年来，分别建立了项目投资审查批准制度、项目实施管理制度、信息系统使用制度、计算机应用培训上岗管理办法等。几年来，集团每年在企业信息化技术上的投入占整个集团同期销售总额的0.2%以上，而且正版软件的使用率达到100%；同时信息化对整个企业销售增长的直接贡献率达到8%以上。

二、下一步信息化工作目标——ERP系统

（一）．规划目标

随着华伦集团的不断扩大，集团决策层已经很清楚的认识`到了信息化建设带动工业化的重要性，利用信息化提高企业经营管理水平的需求愈来愈强烈，集团的领导层对信息化建设非常重视，董事长明确提出了信息化的建设目标，力争在三、五年内建成集团的信息化系统，明确信息化的建设要为企业带来真正的经济效益、要能提升企业的创新能力和核心能力，要通过流程重组和优化，达到扁平化管理，提升企业现代化管理水平。为此，决定在现有信息化基础上进一步采用计算机信息技术，通过建设实施企业资源计划ERP系统秋实现对企业财务、营销、采购、生产和人力资源的全面监控管理，进而实现管理的规范化和业务流程的优化。

华伦集团信息化系统建设划分为三个阶段：

第一阶段：实现对集团通信事业部范围内资金流与物流的全面监控与管理，生产过程的全面管理； 第二阶段：实现对集团资金流与物流的全面监控与管理，各生产企业的生产过程的全面监控；

第三阶段：在集团全面实现网络化、计算机化管理工作的基础上，全面调整企业经营管理模式，实现集团产销分离、资金流与物流的资源整合集中化管理，使集团管理达到国际一流企业的管理水平。

（二）主要经济技术指针

系统的目标是应用ERP的先进理念、先进可行的管理方法，提高企业的管理水平，提高企业的经济效益和市场竞争力。合理安排各级生产计划，充分利用各种资源，提高设备利用率，实现均衡生产，保证按时供货。减少生产提前期，缩短生产周期，减少和节约流动资金。缩短采购提前期，合理控制库存，以最小的库存达到最佳的供货状态。建立集中、统一、准确的企业生产经营资料，使整个企业信息准确、迅速、畅通，为各级管理人员经营决策和日常管理决策提供可靠依据。实现通过计算机参与公司生产和经营管理过程中，使计算机能够高效、合理、准确的反映商品生产及企业内部的相关信息，为相关人员提供定量化资料分析资料，从而大幅度提高工作效率，达到降低成本、合理调配企业内部人力物力资源的目的，使各部门内部及相互之间的信息交流变得更为快捷，为公司决策者提供辅助决策的资料，实时调整集团公司内外政策和制度，使企业的管理水平有一个质的飞跃，从而使集团公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通过信息化系统的正确实施，在企业生产经营过程中，将会产生如下效益： 1．通过对生产过程中生产设备、原料及其它生产中间过程的原始资料的采集、分析，提高了生产效率，更好的控制了产品质量，并为生产的顺利进行提供一定的保障，将实现企业内部各生产厂资料监视的功能，实现企业管理的及时性和可靠性，提高了企业的管理水平和决策力，从而提高企业的竞争力。

2．充分发挥人的作用，提高全员生产率。ERP系统的功能覆盖集团公司业务处理、事物处理及辅助决策等各种需求。其基本要求如下：

（1）用户能够共享系统中的各种资源，可以对他们实行远程访问。在共享资源的基础上，可以给用户提供种种应用服务，如用户间可进行通讯，可以用电子邮件相互传递信息；可以对资料进行归档与管理，让用户共享；可以向用户提供文件与打印服务等。

（2）计算机系统具有很强的处理能力，能够满足系统对事务的处理要求，有较短系统响应时间，使突发事件的快速反应成为可能。

（3）计算机网络系统有很好的可靠性，一些部件要有冗余措施，以达到相应的容错能力，来保证系统的正常运行。

（4）系统可容易的建立企业网通讯。根据系统的要求，提供计算机相互连接的方法与信道，把分布在不同位置的计算机设备连接在一个公共网络中，使不同位置网络用户共享各种资料与信息资源。

（5）计算机网络系统具有很好的灵活性，随着企业业务发展、组织结构的变化，可方便地重构系统、进行系统更新与升级、扩充系统功能。

三、企业信息化应用投资状况 1．信息化应用项目已完成的投资情况

华伦集团信息化应用项目先期已投入200万，完成光纤产品跟踪系统（PTS），集团多地视频会议系统、以核算为核心的财务管理系统、建立以文件工作流管理控制为核心的办公自动化系统以及集团公司局域网，集团网站、电子邮件系统、集团中心机房建设等。

2．近期及中长期的资金预算情况

一期ERP信息化建设初步预算投资300万元，规划建设光通信事业部ERP系统

二期ERP信息化建设初步预算总投资约500万元，建立整个华伦集团ERP系统。

华伦集团

2004年9月27日

第三篇：煤企集团后危机时期物资管理策略浅析

[日期：2010-11-12]煤企集团后危机时期物资管理策略浅析

阎国成兖矿集团有限公司物资部

摘要：煤炭行业物资工作要认真总结应对危机经验并转化为经营管理长效机制。要以市场变化为导向，以创新经营为动力，把握市场形势，降低采购成本，控制物资消耗，保证现金流量，拓展营销市场，稳步提高物资经营管理水平。

关键词：物资管理创新策略

压缩年均达数十亿元的物资成本，成为国内煤炭企业集团（以下简称煤企集团）应对国际金融危机、挖内潜降成本的首选，并取得了显著成效。后危机时代，煤炭行业物资系统要将应对危机经验转化为经营管理长效机制，以市场形势为导向，以创新经营为动力，以自身实际为基点，对内节支挖潜，对外增收创效，进一步提高物资经营管理水平。

一、着眼三个层次、畅通四类渠道，准确把握市场形势

要高度重视信息渠道的建设和完善，充分发挥市场信息的积极作用。

着眼三个层次，综合把握客观形势。一是着眼宏观经济形势，密切关注国际经济在后危机危机时期的变化和走势，密切关注国内宏观政策对经济发展和市场需求的调控影响。二是着眼行业物资市场，高度重视国际铁矿石、原油等主要生产原料的价格走势，高度重视国内大型钢厂、石化企业、矿用重点设备生产商等主要供应商的生产、营销策略。三是着眼集团发展大局，深入分析煤企集团产业布局结构和经济发展战略，深入分析煤企集团经济政策导向和经营管理策略。

畅通四类渠道，全面掌握市场信息。一是畅通供应商渠道。要努力巩固主要矿用钢材、成品油、木材及机电设备等重点物资的主渠道供应优势，和供应商积极发展互惠互利互信的长期合作关系，确保资源充足、质量过硬、价格优惠。二是畅通网络渠道。钢铁、石油化工、设备、煤炭物资等国家行业级网站，信息来源广，专业性强，时效性强，对国内国际市场物资价格波动反映及时、市场分析客观。要以此为平台，为超前分析市场变化、制定应对策略提供决策支持。三是畅通行业渠道。要积极参加采购、物流等行业协会，广泛结交业内同行，实现信息共享、业务合作：对主要物资实行联合采购，实现同类产品区域价格平衡，解决区域性资源短缺的问题；对库存物资进行调剂、互换，盘活各自存量资产。

二、坚持三项原则、完善四种模式，大力降低采购成本

削减采购成本对于煤企集团提高经济效益有着更直接、更有效的作用。

坚持三个原则，稳妥制定采购策略。市场供需变化的不稳定性，要求必须坚持谨慎、灵活的采购原则。一是在市场形势平稳时，实行大批量、少频次采购，提高采购规模获得供应商的价格优惠。二是在市场变化剧烈时，实行多频次、小批量采购，避免因价格的波动起伏而造成跌价损失。三是在市场即将探底反弹时，适当加大采购批量，并在合适的价格点快速出手，获取机会效益。

完善四种模式，有效提高采购绩效。不同种类物资的市场供需关系不同，要灵活选择采购模式。一是完善厂家直购模式。钢材、木材、成品油、电缆等主要物资以及煤安标志、“3C”等强制认证的重点产品，采购渠道必须是大型生产性供应商，在保证物资质量、保障安全生产的同时获得规模效益。二是完善比价采购模式。对中小型机电设备及备品配件，以及消耗量不大但单件价值较高、供应商数量众多的物资，要不断扩大经销商和生产性供应商选择范围，利用市场竞争机制，努力降低采购成本。三是完善超市代销模式。小型轴承、开关、阀门和工器具、劳保用品等领用频繁、价值不高的产品，全部纳入物资超市，为供应商代储代销。四是完善定点采购模式。对于外委加工件、进口物资以及技术含量较高、供应方较少的小部分物资，先期使用竞争性谈判的方式确定供应商，签订长期购销合同。

三、把握三个关键、控制四道程序，合理降低物资消耗

要把握好计划、使用和仓储等关键环节，严格控制预算、存货盘点、发放稽核等程序，有效控制物料投入。

把握好需求计划环节，从源头控制物资消耗。一是定额控制。根据商品煤等计划产量、单位产品物资消耗定额，核定各生产周期所需物资数量和金额。二是预算控制。将核定的物资成本预算分单位、按品种布入ERP系统，当期领料金额用足时便无法生成新的领料申请。三是审批控制。实行“两层（需求方、供应方）、七级（需求方为班组、区队、矿处，供应方为计划员、供应站、业务科、分管领导）”审批。

把握好物料使用环节，努力提高物资利用率。一是市场化核算成本。按各单位当期消耗物料价值冲减其内部市场利润，提高节约物料的执行力度。二是再利用废旧物资。以质量安全为前提，通过废旧钢材“截长变短”、废旧皮带“变宽为窄”等方式，替代新材料投入。三是积极采取新工艺、新技术、新设备，改进生产流程，减少传统材料投入。

把握好物资仓储环节，大力降低无益损耗率。一是严格验收入库物资。严格检验物资质量、数量和附带资质证件等，严防因不合格物资造成误工、翻工等浪费。二是科学保管在库物资。严格执行不同物资的保管保养标准，定期核对存货财务帐、实物帐和实物量，避免过期质损、积压报废。三是严格物资出库管理。严格按需求计划、材料定额发放物料，保持存货合理、快速周转。四是强化虚拟库存管理。努力扩大超市经营范围，充分发挥“零库存”功能，从根本上杜绝积压物资。

四、突出三项重点、把关四个环节，保证充裕现金流量

煤企集团要突出采购、储备、应收款项等重点，严格把关预算、申请、审批、核算等环节，提高资金使用效益。

科学使用采购资金。一是灵活采购方式。根据大批量采购一次性资金投入大但均价低，和小批量采购单次资金投入少但均价高的特点，均衡支出采购资金。二是把握使用重点。钢材、成品油以及进口产品等主要物资，优先保证资金需求；买方市场物资，扩大超市经营规模，降低进货价格。三是丰富支付方式。以生产原料抵对供应商产品货款；提高商业承兑、银行承兑支付资金比例，降低现金使用量。

合理降低储备资金。一是大力清理不合理库存。彻底清理各级小仓库，彻底清理帐外物资，杜绝分散、重复储备，盘活积压资产。二是科学控制储备结构。市场紧缺、对生产特别重要的，建立安全储备；市场充足、价值不高的，一律“零库存”。三是积极创新储备模式。要运用经济订货批量等方法科学核定储备规模，要大胆实践供应商管理库存等先进模式。严格控制应收款项。一是坚持“不赊销”原则。对新客户合理让利、先付款后发货，对老客户滚动结算、前账不清新帐不立。二是健全营销风险预控体系。对准入客户核定授信额度，达到额度便无法产生新的销售。细致确定购销合同条款，以为清欠依据。三是严格落实清欠责任。按照谁销售谁负责的原则，限期清欠，产生呆坏账的予以经济处罚。四是综合运用清欠手段。对无法收回货款的，协调实物抵账；对故意赖账的，通过法律手段保全债权。

五、拓展三个市场、强化四种优势，稳步提高经济效益

物资工作要不断拓展营销市场，持续提高增盈提效能力，为煤企集团提升整体经济效益做出更大贡献。

以抢市场、增效益为目标拓展外部社会市场。一是强化优势增强竞争力。以供料加工、配件组装等形式，使钢材和机械加工、设备和配件等“捆绑”销售、优势互补。二是抢抓机遇开拓新市场。坚持“让利不让市场、薄利赢得市场”的策略，积极抢占后危机时代空余市场空间。三是着眼长远发展老客户。给予新老客户延期付款、代储代销等优惠政策，以诚心换市场、保市场。

以强服务、顾大局为目标拓展集团本部市场。一是端正心态，放低姿态。积极适应由管理监

督向供应服务角色的转变，主动接受使用单位对物资质量、价格、渠道、服务的监督。二是优先保证，优质服务。要及时掌握使用单位所需物资种类、数量和时间等信息，及时解决客户提出的问题和要求。三是内连外接，内外共赢。要以自身为核心，连接集团所属煤矿、煤化工等主业单位和实业、物业等辅业单位，构建内部供应链；要通过采购连接供应商、通过营销连接客户，构建外部供应链，实现共同发展。

以占先机、谋长远为目标拓展资源开发市场。一是“定点”。要紧跟煤企集团资源开发战略，超前组建外部供应部，扎实推进外部供应体系建设。二是“布线”。要集聚现场和后方合力，形成以供应部为服务主体、以本部为支撑主体的“线状”辐射、协同供应模式，充分满足外部开发物资需求。三是“谋面”。要以驻外供应部为基地，广泛调查和掌握周边物资市场需求潜力，逐步拓展驻地社会市场。同时不断总结外部市场营销经验，为实现远景物流发展目标奠定基础。

第四篇：浅析双汇集团危机公关策略

四川师范大学成都学院本科毕业论文

浅析双汇集团的危机公关策略

学生：刘平指导老师：郑筠

内容摘要：随着经济全球化的到来，市场竞争程度也日益激烈，现代企业面对复杂多变的内部和外部环境，都不可避免的面临着危机。三鹿集团的“三聚氰胺”事件使人们对食品安全倍加担忧，同时也给企业敲响了危机的警钟。公共关系危机会使企业的生产经营活动陷入困境，会使企业的形象受到影响，严重的甚至会使企业处于生死存亡，面临破产的危机。面对危机企业应该怎么办？是束手无策，还是勇敢面对；是手足无措，还是沉着应对。或许危机公关能给我们带来一些启示。如何进行成功的危机公关，使企业面对危机绝处逢生，化危机为机遇呢？本文以双汇集团的“瘦肉精”事件为例，分析其产生的原因及其根源，并用危机公关5s原则进行分析，希望能够给我们的企业带来一些启示。

关键字：危机公关 5s原则 双汇集团 瘦肉精 策略

I

四川师范大学成都学院本科毕业论文

Analysis of Shuanghui Group crisis public relations

strategy

Abstract: With the advent of economic globalization, market competition is increasingly fierce, modern businesses in dealing with complex internal and external environment, are facing a crisis inevitable.The melamine incident of Sanlu Group, to make doubly worried about food safety, but also sounded the alarm bells of the crisis to the enterprise.How the face of the crisis, enterprises should do? Helpless, or brave the face.Perhaps the crisis public relations can bring us some enlightenment.How successful crisis public relations, and corporate survivor, the crisis into opportunities? Shuanghui Group “lean” event, for example, analysis of its causes and its root causes, and crisis PR 5s principle, want to be able to bring some enlightenment to our business.Keywords: crisis PR 5s principle Shuanghui Group clenbuterol tactics

II

四川师范大学成都学院本科毕业论文

目 录

前言...............................................................1

一、危机公关的概念................................................1

（一）公关关系的定义.........................................................................................1

（二）危机公共关系的概念...............................................................................1(三)危机公关的策略..............................................................................................2(四)危机公关的5s原则......................................................................................3

二、“瘦肉精”事件中双汇的危机公关.................................4

（一）双汇集团的介绍.........................................................................................5

（二）双汇瘦肉精事件的始末..........................................................................5

（三）“瘦肉精”的危害....................................................................................5

（四）“瘦肉精”事件的影响..........................................................................5

（五）“瘦肉精”双汇集团的危机公关措施.............................................6

（六）双汇集团危机公关的效果分析............................................................6

（七）双汇集团危机公关存在的问题............................................................6

三、对双汇集团危机公关存在问题的几点建议...........................8

（一）加强全局意识做好整体的战略规划.......................................................8

（二）加强与公众和媒体的沟通..........................................................................8

（三）勇于承担自己的责任...................................................................................8

（四）要引入真正的权威机构进行检验............................................................9

四、结束语.........................................................9 参考文献..........................................................10

III

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浅析双汇集团的危机公关策略

前言

在2011年的315晚会上 中央电视台曝光了河南养猪户在饲养生猪过程中违规添加“瘦肉精”的事件。这些喂食过瘦肉精的猪钻过当地监管漏洞堂而皇之的流入市场。尤其使人感到惊讶的是这些生猪流入了我国肉食著名企业双汇集团中。节目播出后，引起了政府部门的高度重视，在社会上造成了十分恶劣的影响。双汇集团由此陷入“瘦肉精”事件，双汇集团股票午后即跌停，当晚，双汇还发布了停牌公告。双汇集团陷入了严重的公关危机，企业的形象和信誉受到社会的质疑。

一、危机公关的概念

（一）公关关系的定义

公共关系是从英语单词public relation是翻译过来的，是指某一组织采取一系列活动来促进商品的销售，树立组织的良好形象。公共关系具有宣传引导，推广传播；收集信息，检测环境；咨询建议，形象管理；沟通交际，协调关系；解决矛盾，处理危机等五项职能。

近代公共关系思想的演变先后经历了巴纳姆时期，艾维李时期，伯内斯时期，卡特李普时期。在这段时间里公共关系的思想逐渐成熟，成为了独立的世界性学科。

（二）危机公共关系的概念

公共关系危机也称危机公关，它是指使组织的正常的生产经营活动受到影响，使组织在公众心中的形象受到影响，对组织的生存与发展产生威胁的突发性事件。

1.危机公共关系的特点

（1）突发性。危机具有很强的突发性，其发生的时机往往出乎人们的意料，令人猝不及防。危机发生后由于企业毫无准备，因此常常使企业束手无策。

（2）高度不确定性。危机在爆发前，它产生的原因、产生的后果、可能有哪些变化以及有哪些影响都是不确定的，往往超过企业的认知水平，企业很难对其做出预测。

（3）危害性大。危机会给企业的日常生产活动造成影响，如果处理不当会产生连带效应，情况严重时甚至会使企业破产。

（4）处于舆论的焦点。我们中国人有一个特点就是喜欢看热闹，企业的危机事件往往能够满足人们看热闹的心理，因此经常成为人们和媒体关注的热门话题。进入信息

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时代，新闻媒体十分发达，企业发生的危机可以在很短的时间里迅速传播，形成强大的社会舆论，尤其是危机事件的神秘色彩更会引起各方面的关注。危机事件处在舆论的中心使得企业在处理的时候应当十分谨慎。

（5）紧迫性。危机的突然发生使得企业对危机做出的反应时间很少，并且由于危机常常是人们和媒体关注的焦点，因此企业的任何迟疑都会使企业蒙受巨大的损失。

（6）信息资源紧缺性。由于企业自身的实力的限制，使得企业的信息资源十分紧缺，再加上由于危机的突发性使得决策者必须快速的做出决策，在有限的事件条件下，决策者很难做出正确的判断。

2.危机公共关系的类型

危机公共关系可以分为经营危机、管理危机、法律危机、素质危机、关系危机等。（1）经营危机。经营危机是指企业由于自身决策失误所导致的危机。

（2）管理危机。管理危机是企业由于管理混乱或者管理失误导致企业运行处于恶性循环所形成的危机。

（3）法律危机。法律危机是指企业为履行相关合同或者不遵守相关法律所导致的危机。

（4）素质危机。素质危机是指由于企业自身素质过低，竞争力下降所形成的经营危机。

（5）关系危机。关系危机是指企业与其他社会组织或者公众关系不和谐，导致公众对其投诉过多所形成的危机。(三)危机公关的策略

危机公关的策略是企业发现危机、面对危机、处理危机的一个指导思想，是企业战胜危机的法宝。

1.把危机公共关系作为企业发展的一个战略

现在很多企业没有把一些小事当回事，这种态度使得事件的影响和危害不断扩大，直到无法挽回，不可收拾的地步，这些是他们危机公关失利的最主要的原因。因此，在企业发生公关危机的时候，不论大事还是小事都要引起高度的重视，站在战略的高度来认真谨慎对待，这样才能把危机事件快速的解决并把企业的损失降到最小。

2.发现问题的本质和根源

很多企业在总结危机公关失败的原因的时候大多都没有透过现象看本质，只是看到了一些浮在表面的东西，头痛医头脚痛医脚，而本质性的根源问题却并没有得到解决，四川师范大学成都学院本科毕业论文

从而导致只是治标不治本。因此，当危机来临时，企业应该用战略性的眼光，对发生危机的根本原因进行分析，从而对症下药，彻底的解决危机。

3.处理迅速、果断，避免损失扩大化

现代是媒体时代，通讯十分发达，信息传播十分迅速，企业发生公关危机的时候应当当机立断，快速反应，果断行动，用救火的速度来处理危机，防止危机进一步扩大，甚至失去控制。因此在危机发生后能否被迅速的控制，关乎危机处理的成败。

4.所有问题一肩挑起

企业要在危机发生后迅速把所有的质疑和责任都承担下来，不能闪烁其辞，不能推卸责任，并且要迅速对危机进行处理。在危机发生后，企业不仅要勇于的承担责任，还要关注公众的感情，企业应该站在受害者的角度考虑，对受害者进行道歉和赔偿，从而解决情感的矛盾，赢得公众的谅解和支持。

5.及时沟通，保持对公众信息的透明度

沟通是处理企业公关危机的一种很重要的方法。其实大多数的矛盾都是因为缺少沟通或者沟通不到位造成的，很多事情只要进行真诚的沟通都能得到圆满的解决。因此在企业发生危机后，对内要与企业员工沟通，让员工了解事件的真相，获得员工的支持和谅解，号召大家齐心协力共度难关；对受害者要冷静的聆听他们的意见，满足他们的合理要求，以平息其不满的情绪；对媒体要表达对事件的高度重视，及时召开新闻发布会，以企业的高层负责人作为新闻发言人，及时公布事件的真相以及事件的进展情况，保持舆论的高度透明度。

6.让别人为自己说话

企业在发生危机后，如果事态不明朗，不要急于反驳，要用积极的态度配合调查，同时引入第三方权威机构（最好是政府部门）来进行调查，当事情调查清楚后，立即召开新闻发布会，通过新闻媒体的话来为我们辩解。同时第三方机构的证明比自己的声明更有说服力，更能让公众相信，这样使自己站在一个有利的位置博取公众的同情，消除消费者的不满情绪。(四)危机公关的5s原则

危机公关5s原则是企业解决危机所采用的原则，分别是承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则（sincerity）、速度第一原则（speed）、系统运行原则（system）、权威证实原则（standard）。

1.承担责任原则（shoulder the matter）

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危机发生后，企业无论面对什么原因所引起的危机时都应该拿出负责任企业的态度积极主动的承担自己的责任，不要推卸自己的责任，而是应该站在受害者的角度考虑。危机公关的目的是重新树立企业的良好形象，使企业仍然被公众信任，这就需要企业能够勇于承担责任，树立负责任的企业形象，从而赢得公众的支持。

2.真诚沟通原则（sincerity）

真诚沟通是企业处理公关危机十分重要。危机发生后，企业处在漩涡之中，企业的任何行为都会引起公众与新闻媒体的关心，因此不要试图去掩盖所犯错误，企图蒙混过关。而是应该要积极主动与媒体联系，召开新闻发布会与公众沟通，公布事实经过与真相，接受公众和媒体的监督，以获得公众的谅解。总之，危机发生后要及时与公众进行沟通，使公众了解事件的起因与经过，并给出企业的解决办法，以消除公众的不安，获得他们的谅解。

3.速度第一原则（speed）

在危机发生后的一天内，消息传播的很快，媒体会对危机进行各种各样的猜测与假设，但是这个时候消息的可靠性不高。这个时候企业的一切行动都受到各方面的关注，因此企业应该临危不惧，在第一时间快速的对危机做出反应，争取把危机控制在最小的范围，把企业的损失降到最低。

4.系统运行原则（system）

企业在解决危机的时候，也不要忽略对其他危机的重视。在进行危机管理的时候必须进行系统运行，不要捡了芝麻丢了西瓜，最终还是导致企业的损失。只有这样才能创造性的解决问题，化害为利。系统运行原则有利于企业与公众的交流，避免与公众的对立，从而能够顺利的解决危机。

5.权威证实原则（standard）

危机发生后，在情况还没明朗的情况下，企业不要自己独自辩解，而是要请第三方权威机构尤其是政府机构在前台帮自己说话，消除公众对企业的疑虑，重新获得他们的支持。并且企业要处理好与新闻媒体的关系，与他们保持良好的关系，这样有利于我们引导公众舆论导向，消除对我们不利的声音，最终使得危机得到解决。

危机公关5s原则使企业在处理公关危机的时候能够有章可循，有利于企业解决危机，化危险危机机遇。

二、“瘦肉精”事件中双汇的危机公关

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（一）双汇集团的介绍

双汇集团是我国肉食行业的龙头企业，其总部位于河南漯河市，目前拥有员工60000多人，是我国500强企业。其主要产品是双汇冷鲜肉和双汇火腿肠。

双汇集团在2007年引入了战略投资者高盛集团，实现了国有资产的重组。这次发生“瘦肉精”事件的济源双汇食品有限公司是双汇集团的旗下的子公司，是由双汇集团独资成立的。

（二）双汇瘦肉精事件的始末

1.2011年3月15日双汇集团被媒体使用含有瘦肉精的猪肉。2.2011年3月16日双汇承认使用含有瘦肉精的猪肉并发声明道歉。

3.2011年3月17日商务部派出调查组前往河南调查“瘦肉精”事件。同日，农业部也开张瘦肉精拉网式检查；双汇集团再次发表声明，免除在“瘦肉精”事件中负有责任的双汇高管的职位，同时回收双汇在市场上流通的各类产品。

4.2011年3月21日，济源双汇食品有限公司被无限期停产整顿。

5.2011年3月23日，双汇集团紧急召开4000多人的全国经销商视频会议，以应对双汇食品下架危机，希望能重启市场。

6.2011年4月1日，双汇集团召开了万人大会进行第二次道歉，并计划引入第三方检测产品。

7.2011年4月2日，双汇瘦肉精自检率仅为规定的10%，监管漏洞触目惊心。8.2011年4月24日，双汇集团承认隐瞒退货成立，律师称应承担误导责任。

（三）“瘦肉精”的危害

瘦肉精指的是一类药物的总称，并不是某一种特定的药物。消费者在食用喂食瘦肉精的生猪后，轻则急性中毒并有心悸，恶心、面颈、四肢肌肉颤动，诱发心脏病、高血压危害等疾病，重则细胞发生癌变、猝死等症状。

（四）“瘦肉精”事件的影响 1.对肉食品行业的影响

“瘦肉精”事件使以双汇为首肉食品加工企业陷入困境，产品出现滞销。雨润等火腿肠生产企业都受到一些影响。消费者对肉食品行业的信任度降低，使得雨润等企业的销售量降低，品牌形象受到重创。

2.对双汇集团自身的影响

“瘦肉精”事件使得双汇发展的股票跌停，市值大部分蒸发；双汇集团的销售陷入

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停滞，各地纷纷下架双汇产品，双汇集团每天损失超过1亿，同时双汇集团的市场、品牌信誉和经济效益都遭到了巨大损失。

（五）“瘦肉精”双汇集团的危机公关措施

1.在被中央电视台315晚会曝光后，双汇集团16就发表书面声明，向消费者道歉，同时表示将认真配合有关部门的调查，彻查此事，给消费者一个交代。

2.3月17日，双汇集团发布第二次书面声明，表示要对相关责任人追究责任。4.3月21日决定对双汇食品进行无限期的停产整顿。

5.双汇集团召开经销商大会，在大会上，万隆向经销商进行道歉，并且决定对公司进行停产整顿，对相关责任人进行处理。

6.调整过期产品的退货政策。

7.双汇经理在超市大嚼双汇火腿肠，以证明双汇的产品。

（六）双汇集团危机公关的效果分析

双汇集团的危机公关效果不是十分明显，从双汇道歉大会的公关活动来看，存在很多不足之处。

1.道歉诚意不够。在这次大会上本来应该是很诚恳的请求消费者原谅，让消费者看到双汇集团诚意的大会。但是在这次大会上双汇集团的表现却让人感到十分的失望，在大会上大谈企业的损失，让人感觉这更像是一场危机公关秀，使人觉得双汇集团道歉态度吧诚恳，私心太重。

2.道歉大会闹剧百出。在道歉大会上双汇集团又再次犯错，把双汇的拼音竟然打成了“SHAUNGHUI”，在全国又闹了一个大笑话，使消费者更加对其失去了信心。更使人感到滑稽的一幕是一位来自辽宁的经销商居然在大会上喊出了“双汇万岁，万隆万岁”。这样的道歉大会让消费者感到这更像是一场闹剧而不是道歉。

3.道歉的对象错误。本来道歉的对象应该是广大的消费者，但是参加大会大多是经销商和双汇职工，更像是在向经销商和职工道歉。双汇万人道歉大会跟消费者的关系不大，就像是一场双汇企业的“家庭聚会”。

双汇集团的这次道歉大会没有获得消费者的谅解，反而使得更多的消费者对其产生质疑。但是也有一些消费者对其道歉还是抱有侥幸心理，认为这次道歉并没有像三鹿那样遮遮掩掩，但是当双汇“万人道歉大会”被曝是公关公司手笔的消息使消费者更加的失望，同时对双汇集团更加的愤怒。

（七）双汇集团危机公关存在的问题

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1.缺乏完善的危机公关系统

危机的发生虽然有偶然因素，但是大多数的危机还是有迹可循，危机的爆发的因素是在平时逐渐累积的，在最后的时刻集中爆发。双汇集团在危机发生前没有做好危机的预防工作，在平时也不加强对危机公关的重视。虽然双汇集团在危机发生后反应十分迅速，但是由于平时没有树立危机公关的意识，在危机发生后还是有一点不知所措，比如，新闻媒体的很多信息来源都是来自双汇集团内部的员工。

2.舆论引导不正确，道歉不够诚恳存在很多的问题

在被曝光之后，双汇集团没有与媒体进行积极的沟通，导致很多媒体继续发表一些不利于双汇的舆论，更没有通过媒体这个平台与消费者进行积极的沟通，及时的了解消费者的舆论，并对舆论进行针对性的引导。在面对消费者的质问的时候，双汇的回答明显是在回避。

双汇集团在被曝光后，双汇集团迅速进行了危机公关，向消费者数度道歉。但是道歉没有给双汇集团带来好评，反而使得双汇集团遭到了质疑和批评。在道歉过程中，双汇集团只算自己的经济损失，没有算一算消费者的损失。

3.没有积极的承担责任

双汇集团在危机发生后没有积极的承担责任，董事长万隆在接受采访时曾称，双汇集团在这次事件中是代人受过，并把责任推给养殖户，认为这是养殖业的责任，而不是双汇的责任。这一言论引起了社会的不满。甚至有的网友认为，双汇集团是咎由自取，不值得同情，对于不讲诚信和突破道德底线的无良企业，就应该让其倒闭。只有这样才能使企业引起重视。

4.滥用公关手段，反而起到反作用

万人道歉大会本来应该是严肃的，充满悔恨声、自责声和赎罪声的大会，但是在大会上竟然出现有人高呼“双汇万岁”的声音，这使得消费者感到了被愚弄，被欺骗。

双汇集团在危机发生后宣布将引入第三方权威机构进行检验，但是实际引入的检验机构却与双汇存在明显的利益诉求，并且在检验过程中也没有消费者的参与，使得检验报告得不到消费者的认可。

《人民日报》发表评论员文章对双汇集团进行了批评，认为双汇集团的万人道歉大会是一场闹剧，是一场企图澄清自己但是却弄巧成拙的公共丑闻。出了问题后，企业不是积极主动的承担自己的责任，而是在计算自己的经济损失，并且希望通过作秀来蒙混过关，这样只会导致更大的危机。

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三、对双汇集团危机公关存在问题的几点建议

针对双汇集团在“瘦肉精”事件中所进行的危机公关及存在的问题，下面将运用危机公关的5s危机处理原理对这次事件进行分析，并制定相应的危机公关策略。

（一）加强全局意识做好整体的战略规划

危机产生不是偶然的，都是有章可循的。如果企业人员能够具有敏锐的观察力，在危机发生之初能够及时的采取行动，完全可以把危机的损失降到最低。双汇集团在进行危机管理时应从全局出发，做好整体的部署，切实做好以下四个方面的工作。

1.树立强烈的危机意识。双汇应该在平时的生产活动中树立强烈的危机意识，加强对危机意识的引导，使企业员工时刻充满危机感。

2.建立预防危机的预警系统。危机的预防必须快速、准确，因此建立危机预警系统是十分有必要的。它能够对危机的发生提前进行预测，使我们有更多的时间来考虑如何应对危机，最终把危机消灭在最初的时刻。

3.建立危机管理机构。建立危机管理机构是预防和处理危机的一个重要的手段。危机管理机构能够协调各方面的的关系，集中整个企业的力量全力的处理危机。

4.制定危机管理方案。企业应该在危机发生之前制定一些的危机预防的方案。这些方案应该明确如何阻止危机的发生，以及假如危机发生后企业应该做出怎样的反应。

（二）加强与公众和媒体的沟通

企业发生危机后，处在媒体与公众的焦点，因此不要遮遮掩掩。双汇集团的万人道歉大会是双汇集团在处理危机的一个重大的失误，不仅没有挽回双汇的声誉，反而使双汇集团更加的处于风口浪尖。双汇应该加强与公众和媒体的沟通，在道歉大会上邀请消费者代表的参加，而不是经销商和员工。双汇应该客观的反应事实，召开新闻发布会，公布事实的真相，承认自己的责任。

（三）勇于承担自己的责任

危机发生后，谁应该对此负责是大家关注的重点，因此企业应该拿出负责任的态度，勇敢的承担自己的责任，以获得消费者的谅解。但是“瘦肉精”事件后双汇集团只发表了道歉声明，推卸自己的责任，并没有对消费者进行赔偿。尤其是在万人道歉大会上，只谈自己的损失，并没有谈及应该怎样赔偿消费者的损失。双汇董事长在接受采访时把责任推给了养殖业更是使公众对其批评不断。双汇集团应该积极的承担责任，公布自己的赔偿方案，给消费者留下一个勇于承担责任的企业的形象，从而争取得到公众的谅解。

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（四）要引入真正的权威机构进行检验

双汇集团在进行危机公关的时候也宣布要引进权威机构对其产品进行检验，但是最终结果是引进了跟自己有利益诉求的机构，这样的机构的检验结果当然不会得到消费者的信任。双汇集团应该申请农业部和卫生部对其产品进行检验，并尽快将检验结果公之于众，这样才能消除消费者的疑虑，获得消费者的信任。

四、结束语

危机发生后，企业应该以诚恳，诚实的态度面向公众，要勇于的承担自己的责任，不要回避问题和错误，不要企图蒙混过关。事实证明，危机公关不是表演，不是做秀，不是也成不了“丑闻的消音器”。企业只有用自己的真诚，用自己的实际行动向公众道歉，积极的承担自己的社会责任，才能赢得消费者的支持，挽回企业的形象，重新获得消费者的信任。本篇论文对双汇集团在“瘦肉精”事件中的危机公关行为进行了详细的介绍，对其中存在的问题进行了全面的分析，希望本篇论文能够给双汇集团的危机公关行为带来一些启示，同时希望本篇论文也能给其他企业带来一定的好处。

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参考文献

[1] 罗建华：《实用公共关系》，机械工业出版社，2009年8月

[2] 陈明：《食品安全事件舆论引导理论模型与实际模型差异辨析—以双汇瘦肉精事件为例》，声屏事件，2011年8月

[3] 游昌乔：《危机公关：中国危机公关典型案例回放及点评》，北京大学出版社，2006年10月

[4] 百度百科：危机公关

[5] 徐翔：《我国企业危机管理问题之探析》，魅力中国，2011年21期

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双汇发展今日发布2011年业绩预告，由于猪肉价格大涨以及瘦肉精事件的影响，该公司2011年与2010年相比净利润缩水约一半，全年盈利5.5亿元~5.9亿元。双汇发展今日发布2011年业绩预告，由于猪肉价格大涨以及瘦肉精事件的影响，该公司2011年与2010年相比净利润缩水约一半，全年盈利5.5亿元~5.9亿元。

双汇发展在公告中表示，受2011年原辅材料成本大幅上升及“3·15事件”的影响，公司产品产销量及毛利率水平较上年同期出现不同程度的下降，对公司2011经营业绩产生较大影响，经公司财务部门测算，预计公司2011归属于上市公司股东的净利润与2010相比下降49.17%~52.62%。

2011年瘦肉精事件对双汇发展业绩打击惨重。有关人士透露，在央视报道之后，双汇河南漯河总部门口的铁路专用线几天都没有火车的响动，公司内外愁云惨淡，当地部分群众担心双汇就此倒闭。

受瘦肉精事件的影响，双汇发展在上海等地的部分经销商改旗易帜，退出了双汇的鲜肉销售系统，一些关闭的门店至今还没有恢复。双汇的公开资料显示，仅2011年3月份，双汇发展营业收入减少13.4亿元，整个双汇集团营业收入减少13.6亿元。

在瘦肉精事件之后，国内生猪价格大幅飙升，甚至攀上历史最高点，让从事屠宰业和肉制品加工的双汇发展“雪上加霜”。

中国生猪预警网首席分析师冯永辉指出，2011年全国出栏肉猪价格全年平均价为16.95元/公斤，较2010年全年平均价11.44元/公斤高出48.16%。生猪价格最高点出现在2011年的6月22日，当时均价达到19.58元/公斤。2011年的很长一段时间内，生猪价格同比涨幅长期保持在60%以上。

2010年的6月16日，当时全国生猪均价还在亏损的底部徘徊，只有9.56元/公斤，一年之后的2011年6月22日，便涨至了最高点的每公斤19.58元，累计上涨了近100%；从最低点到最高点只用了一年时间，这是有史以来上涨最快的一次。

生猪价格的快速大幅攀升直接造成了双汇的利润缩水。此前，由于瘦肉精事件的影响，双汇对部分产品进行了降价促销，希望保住市场份额，而在原材料生猪价格大幅飙涨后，大量的成本压力由双汇自己承担，以稳住市场份额。

有关人士透露，瘦肉精事件和生猪价格大涨造成双汇集团2011年收入减少约100亿元，利润也大幅减少。整个双汇集团2011年的收入预计与2010年持平，还将在500亿元以上。

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第五篇：海尔集团市场营销策略初探

海尔集团市场营销策略初探

班级：10人力学号：201001030135姓名：刘素玲

摘要: 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一,作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适就成为海尔市场营销的核心问题。本文主要分析了海尔集团的营销环境以及采用4P策略对海尔的关键字：营销组合 产品营销 价格营销 渠道 促销

一、海尔集团营销环境分析

1、政治环境

中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。

2、经济环境

党十七大的胜利召开，保证了我国今后改革的顺利进行和以经济建设为中心的既定方针的继续执行，中国经济的持续快速发展举世瞩目，人民收入不断增加，差距进一步缩小，人民购买力水平不断增强，因而可以保证对家电产品的充足需求；中国与世界其他国家交往日益加深，因而有广阔的国外市场前景，为家电行业的持续发展奠定了基础。

3、科技环境

中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上，谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动

海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的方式来进行技术升级与创

新。

海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。

海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家电行业的市场竞争力。

二、海尔集团的市场营销策略分析（4P策略）

2.1 产品（product）

产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品，也就没有关于定价，渠道和促销的问题了。从本质上来说，营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。

海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。

创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。

2.2 定价(Price)

定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。

海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(discrimination price)，在低端市场，采用价值定价法（value pricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”（market-skimming pricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。

2.3促销(Promotion)

正确巧妙地运用各种促销策略。不仅不能使产品为消费者所接受，扩大市场份额，促进企业的发展，而其还能使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置，掌握经营上的主动权。

海尔，中国造。在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场，制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段，最终海尔在农村市场上取得巨大的成功，迅速占据了农村市场。

“企业社会责任”一经提出，便受到社会的广泛重视。一直以来，海尔都把援建希望小学作为参与公益事业的主要内容。尤其在2008年奥运会期间，海尔又倡导了“一所金牌希望小学”行动，海尔成为了中国唯一一个将公益与奥运完美结合的家电企业。

2.4渠道(Place&Distribution)

渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。

三、总结

海尔二十多年发展历程中，始终以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，始终坚持顾客是第一位，顾客永远是对的，采取以顾客为导向的现代营销策略，从而能够牢牢把握用户的需求，不断去创造市场，不断将产品更新换代，不断地去创造用户的需求，从而使海尔从小到大、从大到强、从中国走向世界。其理念和市场策略是值得其他企业研究和学习。

参考文献：

[1]孙依文 《市场营销的文化性演进》 华东师范大学，2007

[2]吴涛 《市场营销原理 》 中国发展出版社 2007

[3]任锡源 《海尔日清工作法》 四川骞阳文化 2007

[4]胡泳 《海尔的高度:中国领袖企业海尔的最新变革实践》