第一篇：房地产公司的管理整合分析
房地产公司的管理整合分析
H房地产公司成立于九十年代初，是一家以土地经营、房地产开发、物业?营以及物业管理等房地产开发及相关业务为主业，以证券投资等其它投资业务为辅业的资产控股公司。当下H公司的房地产业务正处于从项目公司向集团公司转型的过程之中，如何解决原有的经验式管理问题，实现向规范化管理转型，在有控制的前提下进行合理授权，完善企业内部的管理基础；这是企业所面临的首要管理问题。从发展阶段来看，该企业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，需要通过规范化的管理整合来加快公司的发展。
一、组织结构的管理整合1.组织结构上存在的问题
通过诊断、分析，该企业在组织结构上主要存在三个方面的问题：
问题一：集团层面和关键业务单元重要部门或岗位缺失，导致相应重要职能不能履行。
目前集团层面没有专门负责人力资源、财务管理、战略管理、下属业务单元协调和监督等工作的部门或岗位。房地产公司作为房地产开发业务单元，没有专门负责规划设计、采购招标的部门或岗位，导致实际工作中相关职能不能很好地履行。
问题二：部门职责不清，责权利不明，导致协作不力，部门间相互推诿。部门或岗位职责说明书不全或不完善，部分部门和岗位职责不清，部门责权利不匹配，某些职能没有部门真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力，相互推诿。
问题三：部分关键业务单元领导人管理幅度过宽，影响管理效率。
房地产公司总?理直接面对下面6个部门至少9名管理人员（其中直接面对部分部门的2个管理人员），管理效率降低。通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小。
2.针对组织结构整合的分析及建议
目前国内房地产企业主要有四类组织结构模式：区域中心制、事业部制、矩阵制和项目制。
（1）区域中心制
区域中心制是指集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主?营权力，同时接受总部对口部门的指导。
一般适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。由于进入城市多，集团总部已?不能实现对各城市的公司实行有效的管理；某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性；集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核。
区域中心制组织结构代表企业——万科
（2）事业部制
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的?营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。
事业部制组织结构一般适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。企业应具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。
事业部制组织结构代表企业——万通实业
（3）矩阵制
矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同?职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵制组织结构适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。矩阵制符合企业对创新的要求、需要一个智囊团、优秀的信息技术支持、共享的人力资源，以及为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。
矩阵制组织结构代表企业——华润置地
（4）项目制
项目制是指项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。
项目制组织结构适用那些以项目为单位进行运营和管理、项目成败对于企业意义重大而且项目数量较少，对于集团管理要求不高的企业。
项目制组织结构代表企业——北京北辰
（5）组织结构整合的建议
根据企业的战略要求和各种组织结构的特点，在不同的发展阶段，建议H公司采取与战略相匹配的组织结构，并分成两阶段调整。
第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目。为此，我建议H公司在第一阶段集团层面组织结构调整形成五个中心。时增加人力资源中心、总裁办、财务中心、法务审计中心等部门，将现有投资部改组为战略投资中心。
人力资源中心，负责人力资源规划、员工招聘与晋升、薪酬管理、绩效考核管和员工培训与发展；战略投资中心，负责战略研究、战略管理、资本运营与战略投资、房地产项目投资、非房地产项目投资、对已投资业务实施管理监督和组织协调与综合计划管理；总裁办，负责公共关系和品牌建设、信息平台及企业文化建设、日常行政管理和资料和档案管理；财务中心，负责会计核算、预算管理和资金管理；法务审计中心负责审计和法务。
第二阶段：做大作强主要业务单元，做实控股集团公司。
二、组织管控的管理整合1.组织管控上存在的问题
通过诊断、分析，该企业在组织管控上主要存在三个方面的问题：问题一：集团层面及部分关键业务单元管控体系缺失。
目前集团没有对关键业务单元的管控体系，房地产公司管控体系不完善，物业管理公司刚刚开始制定预算和计划，经营公司刚刚独立不久，相应管控体系尚
未建立起来。
问题二：房地产公司的预算管理体系比较粗放。
房地产公司预算比较粗放，预算制定不完善，预算的实施缺乏有效的监控，导致预算流于形式。
问题三：房地产公司的计划管理体系不完善。
房地产公司目前的计划管理包括年度计划、月度计划和周计划三类，但是缺乏有效的监控措施，使计划管理难以推动落实。
2.针对组织管控整合的分析及建议
当企业发展到集团规模的时候，就需要集团总部对下属业务单元实施管控，管控既可以通过法人治理结构实施，也可以通过组织管理体系实施。法人治理结构是指通过对股东大会、董事会、监事会、经理层责权利的设计来实现相互制衡，以保证集团持续良性发展。组织管理体系是指通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系、集分权、流程制度设计来对各业务单元的发展进行规范和促进。H公司的法人治理结构是完善的，因此在设计H公司的管控模式时，主要通过组织管理体系来实现，并遵?如下的总体思路：建立一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1）操作管控型
济基础总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
（2）战略管控型
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、?调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
（3）财务管控型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施
监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家?营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
（4）组织管控整合的建议
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。根据以上?则，并通过对战略重要度、业务风险度、资源匹配度和业务成熟度四个纬度进行分析，我对H公司的管控形式作以下建议：集团对房地产公司采取战略操作型管控，对房?营公司采取战略型管控，对物业管理公司采取战略财务型管控。
根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控。集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控；集团对房经营公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理；集团对物业管理公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导。
第二篇：房地产公司现场管理
房地产开发有限公司
施工现场管理草案
为强化工程现场管理，确保工程质量、进度、安全文明等符合要求，使规范化管理贯穿于施工全过程，做到事前、事中控制，并结合工程实际情况，现制定以下管理制度：
一、质量检查与验收
项目部必须严格按照图纸和国家有关规范施工，配备专职的质量检查员，进行自检、互检、交接检。所有分部分项及隐蔽工程完成后经甲方代表和监理验收合格后方可进行下一步施工。分部分项及隐蔽工程验收后，甲方及有关部门提出重新验收，项目部应积极配合，为验收提供便利条件并按甲方或有关部门的要求进行剥离，并在验收后进行重新覆盖。所有的进场材料必须有出厂合格证并进行报验，经甲方代表和监理验收合格后方可使用。
监理签署关于工程质量的隐蔽验收、材料报验等文件时，必须经甲方认可后方可签字盖章。
二、建立工地例会制度
每周五下午6：00时由总监理工程师组织召开监理例会，对本周各项目部的施工进度、质量、安全文明等进行综合总结，各项目部必须配合完成各单位工程的详细进度计划，并明确说明
未完成原因及后补措施。
每个月第一个星期的星期三组织一次针对所有开发项目的检查，并在公司开会通报一月来工程情况，参加会议人员包括公司有关领导、各部门经理、项目部经理及技术负责人。
三、建立奖罚机制
1、对于重要部位的施工，项目部应有管理人员负责值班，如发现值班人员脱岗或无值班人员，给予200----300元的罚款。
2、每周监理例会项目经理、技术负责人、安全负责人必须到场，如迟到罚款100——200元，不到罚200——500元。
3、在施工过程当中如出现不听指挥、影响工程质量、安全等事件，对项目部采取1000——10000元的罚款。
4、公司设立奖惩基金，由公司出资部分款额，平时针对各项目做出的各项罚款统一收归奖惩基金管理，年终由开发公司组织公司有关部门进行评议，评出先进项目部及个人进行奖励。
四、项目部管理人员
在施工过程中如发现项目部管理人员不负责任、工作能力差、弄虚作假等问题，有权要求项目部调整其岗位。
五、混凝土浇灌单
为更好的控制工程现场的施工质量，加强对各工种的管理，规范施工工序并结合本公司特点，浇灌混凝土前必须填写“混凝土浇灌单”，此表由项目部填写，浇灌混凝土前所有工序自检合格
后通知甲方、监理进行抽检，各方签字后方可浇灌混凝土，公司商混站需配合，如不见此单，不得提供混凝土到现场。
六、整改通知单
项目部对收到的整改通知单应在2个工作日进行书面回复，超出后罚款500——1000元，拒不回复罚款1000——5000元，或责令停工整改。
第三篇：房地产公司管理手册
房地产公司管理手册
第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图
一个上级原则
责权一致的原则
既无重叠，又无空白的原则
二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）
1、董事会职能
2、总经办职能
3、营销策划中心职能
4、工程管理中心
5、企业管理中心
6、销售部职能
7、设计部职能
8、工程部职能
9、总工室职能
10、预决算部职能
11、人事行政部职能
12、物业管理部职能
三、岗位图
四、××房地产开发有限公司岗位说明书汇编
五、xxx 房地产开发有限公司岗位编制一览表（共123页，QQ：105411525）
房地产公司管理手册
房地产公司管理手册 第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图
一个上级原则 责权一致的原则
既无重叠，又无空白的原则
二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）
NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯
在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特
一、董事会职能
1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能
1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务
6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。
15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划中心职能
1、对总经办负责。
2、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。
3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。
4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。
6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。
7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
四、工程管理中心
1、向总经办负责。
2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
五、企业管理中心
1、向总经办负责。
2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。
3、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。
4、负责资金计划、资金调度和控制管理。
六、销售部职能
1、向营销策划中心负责。
2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。
3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。
4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。
5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。
7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。
8、配合其他部门做好客户服务工作。
七、策划部职能
1、向营销策划中心负责。
2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。
3、负责房地产广告的制作及实际操作。
4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。
5、协同销售部进行物业招商、租售工作。
八、设计部职能
1、向工程管理中心负责。
2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。
3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。
4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。
5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。
6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。
7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。
8、与设计合作公司的交流、配合工作。
9、完成其他工作。
九、工程部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。
3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。
4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。
5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。
6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。
7、做好材料、设备、人员的管理工作。
8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。
9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。
十、总工室职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责处理和解决各项工程技术问题。
3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。
4、参与工程建设成本的分析和控制工作。
5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。
7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
8、审批各工程项目施工、组织设计方案。
9、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十一、装修部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。
3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。
4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
5、审批各工程项目施工、组织设计方案。
6、解决装修工程中的各项工程技术问题.7、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十二、预决算部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程预结算书的编制工作。
3、参与工程施工合同的编写工作。
4、协助财务部审议工程付款情况。
5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。
十三、项目拓展部职能
1、各综合管理中心负责
2、负责项目的开发。
3、负责对公司项目的立项、申报。
4、负责土地的规划、征用开发和管理。
5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。
6、协助做好前期工程的服务工作。
7、协助办理企业注册等各项审批工作。
8、协调好与相关政府部门的关系
十四、人事行政部职能
1、向综合管理中心负责。
2、编写制定公司人事行政管理制度。
3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
5、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。
6、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。
7、组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作。
8、组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。
9、依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参 考。
10、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。
11、配合支持公司对外人事、行政事务工作。
12、做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。
13、公司的各种规章制度的落实和执行。
14、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式
15、对外协调好政府劳动管理部门的关系。
16、负责日常的接待工作。
十五、培训部职能
1、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。
2、订公司培训制度及建立完善的培训体系
3、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。
4、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。
5、组织安排对新员工进行职前培训。
6、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。
7、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。
8、组织编写、翻译、审核培训教材及资料。
9、教学仪器设备的保养、维修及购置。
10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。
11、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。
十六、公关部职能
1、责树立公司良好的形象。
2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。
3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。
4、接待重要业务单位来访。
5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。
6、负责办理公司所需的各种政府批文。
十七、财务部职能
1、向综合管理中心负责。
2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案
9、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
十八、物业管理部职能
1、向总经办负责。
2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。
3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。
4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。
5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。
6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。
7、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。
8、协助主管副总经理做好、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。
9、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。
十九、财务部职能
3、向综合管理中心负责。
4、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案 拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
三、岗位图 高管层
总经理董事长
营销策划副总经理
工程管理副总经理
企业管理副总经理
总工程师
财务总监 部门层
销售部经理
策划部经理
设计部经理
工程部经理
装修部经理
项目拓展部经理预决算部经理
人事行政经理 物管部经理
培训部经理
财务部经理
公关部经理 主管层
售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管
设计师 安检工程师
质检工程师 员工层
售楼员 文案 出纳 策划助理 预决算员 开发助理 人事助理 行政秘书 文员 接待员 售后服务员 司机 会计
第四篇：房地产公司管理手册
房地产公司管理手册
第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图
一个上级原则
责权一致的原则
既无重叠，又无空白的原则
二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）
NO：YR-2-002
管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及
金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯
在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之
以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特
一、董事会职能
1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理
二、总经办职能
1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务
6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩
15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划中心职能
1、对总经办负责。
2、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。
3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。
4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。
6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。
7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
四、工程管理中心
1、向总经办负责。
2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预
结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
五、企业管理中心
1、向总经办负责。
2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。
3、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。
4、负责资金计划、资金调度和控制管理。
六、销售部职能
1、向营销策划中心负责。
2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。
3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。
4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。
5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。
7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。
8、配合其他部门做好客户服务工作。
七、策划部职能
1、向营销策划中心负责。
2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。
3、负责房地产广告的制作及实际操作。
4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。
5、协同销售部进行物业招商、租售工作。
八、设计部职能
1、向工程管理中心负责。
2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。
3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。
4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。
5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。
6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。
7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。
8、与设计合作公司的交流、配合工作。
9、完成其他工作。
九、工程部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。
3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。
4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。
5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。
6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。
7、做好材料、设备、人员的管理工作。
8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。
9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。
十、总工室职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责处理和解决各项工程技术问题。
3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。
4、参与工程建设成本的分析和控制工作。
5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。
7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
8、审批各工程项目施工、组织设计方案。
9、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十一、装修部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。
3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。
4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
5、审批各工程项目施工、组织设计方案。
6、解决装修工程中的各项工程技术问题.7、收编并保管工程项目的全部技术档案。
十二、预决算部职能
1、向工程管理中心负责。
2、负责工程预结算书的编制工作。
3、参与工程施工合同的编写工作。
4、协助财务部审议工程付款情况。
5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。
十三、项目拓展部职能
1、各综合管理中心负责
2、负责项目的开发。
3、负责对公司项目的立项、申报。
4、负责土地的规划、征用开发和管理。
5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。
6、协助做好前期工程的服务工作。
7、协助办理企业注册等各项审批工作。
8、协调好与相关政府部门的关系
十四、人事行政部职能
1、向综合管理中心负责。
2、编写制定公司人事行政管理制度。
3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
5、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。
6、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。
7、组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作。
8、组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。
9、依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考。
10、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。
11、配合支持公司对外人事、行政事务工作。
12、做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。
13、公司的各种规章制度的落实和执行。
14、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式
15、对外协调好政府劳动管理部门的关系。
16、负责日常的接待工作。
十五、培训部职能
1、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。
2、订公司培训制度及建立完善的培训体系
3、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。
4、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。
5、组织安排对新员工进行职前培训。
6、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。
7、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。
8、组织编写、翻译、审核培训教材及资料。
9、教学仪器设备的保养、维修及购置。
10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。
11、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。
十六、公关部职能
1、责树立公司良好的形象。
2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。
3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。
4、接待重要业务单位来访。
5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。
6、负责办理公司所需的各种政府批文。
十七、财务部职能
1、向综合管理中心负责。
2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工
工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案
9、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
十八、物业管理部职能
1、向总经办负责。
2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。
3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。
4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。
5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。
6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。
7、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。
8、协助主管副总经理做好、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。
9、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。
十九、财务部职能
1、向综合管理中心负责。
2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。
4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定
5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作
6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工
工资、奖金。
7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案
拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。
三、岗位图
高管层
总经理董事长 营销策划副总经理 工程管理副总经理 企业管理副总经理 总工程师 财务总监
部门层
销售部经理 策划部经理 设计部经理 工程部经理 装修部经理 项目拓展部经理预决算部经理 人事行政经理 物管部经理 培训部经理 财务部经理 公关部经理
主管层
售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管 设计师 安检工程师 质检工程师
员工层
售楼员 文案 出纳 策划助理 预决算员 开发助理 人事助理 行政秘书 文员 接待员 售后服务员 司机 会计
第五篇：房地产公司工程项目管理
房地产公司工程项目管理
一、对施工资质资格的管理和合同管理
1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。
2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。
3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。
4、施工合同管理
1、合同管理的主要任务
1、建立合同管理机构，熟悉合同文件；
2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制；
3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益；
4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决合同争议；
2、合同管理的主要工作
1、建立合同实施保证体系；
2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作；
3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息；
4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等；
3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行
1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督；
2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系；
3、参与各种检查验收，并提出相应的报告；
4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制；
5、经常性地解释合同；
6、收集、整理、保存各种工程资料；
4、进行合同实施情况的跟踪
1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。
2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、影响因素、责任等；
二、图纸、设计变更和工程资料的管理和控制
1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料的审查。
2、工程技术和管理档案按单位工程和施工的时间先后顺序整理，分类立卷装订，每页要有编号，每卷有目录。
3、工程技术和管理档案，应真实可靠，字迹清楚，签字齐全，不得弄虚作假，擅自涂改原始记录。
4、施工图纸、工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料有关技术资料，必须由登记台帐收发员签字。
5、建筑工程竣工技术档案编制按《辽宁省建筑工程技术档案编制办法》执行。
6、项目监理部定期对施工单位的所有有关工程的资料进行检查，要求资料及时、完整、系统、科学、真实，编制人员持证上岗。
7、编制建筑工程技术和管理档案，必须从工程立项开始，按照工程序实际进度，及时进行编制积累，按地基与基础、主体、单位工程竣工三个阶段编制管理，贯彻在施工全过程中，做到及时、准确、系统、科学、完整。
8、做好施工过程中原始资料、影像资料的收集和保存。
三、工程质量管理和控制
1、监理单位建立质量保证体系：
（1）监理单位委派员具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。
（2）项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划，并按监理规划编制详细的监理实施细则，重点突出施工过程的监督和管理。
（3）项目监理部的各种专业人员配套齐全，必须适应工程建设的需要，建立健全各种岗位责任制和规章制度，建立质量保证体系，并应得到认真贯彻和执行。
（4）按照国家法律、法规、建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程管理。
2、施工单位资质审核：
（1）严格审查承包单位资质和营业执照，审查承包单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。要求人证对应，严禁虚设和挂靠岗位。
（2）严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。
3、原材料、半成品、构配件的质量控制：
建设单位供应和施工单位自购的材料、构配件、成品、半成品必须是正规厂家的产品，有产品说明书、合格或检验报告，规格、型号、数量必须满足工程需要。工程部协助施工单位、项目监理部严把产品的质量关，严格产品的抽样、取样和送检制度，对质量不合格的材料、构配件、成品、半成品和设备，要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可，建筑材料、构配件、成品、半成品和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下道工序。
4、施工机械设备的质量控制
施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响，对其质量的控制就是使施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。
（1）按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备，使其具有特定工程的适用性和可靠性。
（2）根据工程施工进度、工程施工质量的需要，正确确定相应类型、性能参数的机械设备。
（3）在施工过程中，派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。
（4）操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗，定期培训。
5、施工组织设计随着工程的进度和深入不断的细化和深化。对主要的项目、关键部位和难度较大的项目，制定方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。
施工单位提交的施工组织设计和专项施工方案要有工程质量保证的预控措施和加强工序细节施工的管理；施工单位“三检制”落实的管理措施；要有针对施工过程中的质量通病的技术措施；施工单位必须严格按照批准的施工组织设计和专项技术方案组织施工。
6、熟悉法律、法规、国家规范、地方标准、标准图集和施工操作规程，必须熟悉掌握工程标准强制性条文和各种施工验收规范。
要求施工单位、监理单位把开发公司项目“精品工程”的思想理念认真贯彻、全面执行。
7、组织施工单位、监理单位、设计单位进行设计交底和图纸会审，做好记录。编制工程管理的方案或办法，组织、协调施工单位、监理单位进行工程项目的工程管理。
8、测量标高、水准点、测量放线的复核
施工单位根据规划红线图和总平面图给定的标高和坐标进行工程定位放线，将测量结果填报“工程定位测量报审表”通知监理工程师，监理工程师对工程定位放线的测量结果进行复核，直至合格。
9、开工报告的审核
前期基础设施建设、施工环境、监视测量工具、施工机械设备、图纸会审和劳动力的配备等情况必须达到开工必备的条件。施工单位以书面的形式报项目监理部、工程部进行审批，否则不允许施工单位开工。
10、工序质量控制
工序质量控制包含两个方面的内容，就是工序活动条件和质量和工序活动效果质量的控制。即一方面控制每道工序投入质量（人、机、材、方法及环境）是否符合要求，另一方面要控制每道工序施工完成的产品是否达到有关质量标准。
在进行工序质量控制时，应从以下几个方面着手：
（一）确定工序质量控制流程
确定控制流程就是事前拟定工序质量控制工作计划，一般的做法是当每道工序完成后，施工单位要根据规范要求进行自我检查，合格后填报“工程报验通知单”，通知监理工程师，监理工程师收到“通知”后，立即对待检验的工序进行现场检查，并根据规范要求，利用试验设备、仪器进行检验，同时将检查结果填写到“工程报验通知单”上，并复制一份给施工单位，作为监理单位对该道工序的质量鉴定。监理工程师检查合格方准进行下道工序；反之，令施工单位返工，直至合格。
（二）工序活动条件控制是工序质量控制的对象，监理工程师只有主动地通过对工序活动条件的控制，才能达到对工序质量特征指标的控制。只有找准影响工序质量的主要因素加以严格控制，就能达到工序质量控制的目的。
（三）质量控制点是指为了保证工序质量而需要进行控制的重点或关键部位或薄弱环节。设置质量控制点，是对质量进行预控的有效措施。因此，在拟定监理规划或细则时，就应根据工程特点，视其重要性、复杂性、精确性、质量标准和要求，全面、合理地确定质量控制点。对所设置的控制点，事先分析可能造成质量隐患的原因，找出对策，采取措施加以预控。
11、施工作业监督和检查
加强施工单位的“三检”制（即自检、交接检、专职检）的管理，其中自检、交接检由各施工班组执行，专检由项目质量检查员执行。每一个检验批完成后，施工班组长会同项目质量检查员，对完成的检验批工程进行专检，经专检合格后报监理单位复检，复检合格后方可进行下一个检验批的施工。
工程部、监理部积极协助施工单位搞好施工过程管理工作，建立健全完善的质量保证体系和安全保证体系，使工程质量在施工企业的“三检”制，监理工程师的复检，政府主管部门监督的良好环境下运行。
坚持推广样板工程制度，每道工序施工之前，必须样板先行。如在主体砌筑施工中，按墙体的平整度、垂直度、水平灰缝、留槎、预留筋和试工洞等项的标准要求，先做一面样板墙，组织参观学习，使之标准形象化，以便各自制定措施，对照执行。经项目经理、承建单位（承建单位仅鉴定承建单位指定项目）和监理工程师鉴定达到要求并签证后，方可进行大面积施工。
12、隐蔽工程、分项、分部工程的检查验收
（一）隐蔽工程是指那些在施工过程中上一工序的工作结束，被下一工序所掩盖，而进行复查的部位。因此，对这些工程在下一工序施工以前，现场监理人员应按照设计要求、施工规范，采用必要的检查工具，对其进行检查验收。如果符合设计要求及施工规范规定，应及时签署隐蔽工程记录手续，以便承建单位继续下一工序的施工。同时，隐蔽工程记录交承建单位归入技术资料；如不符合有关规定，应以书面形式告诉施工单位，令其处理，处理符合要求后再进行隐蔽工程验收与签证。
（二）分项工程验收
监理工程师应按照合同的质量要求，根据该分项工程施工的实际情况，参照质量评定标准进行验收。在分期工程验收中，必须按有关验收规范选择检查点数，确定出该分项工程的质量等级，从而确定能否验收。
（三）分部工程验收
根据分项工程质量验收结论，参照分部工程质量标准，可得出该分部工程的质量等级，以便决定可否验收。施工单位得到监理工程师中间验收认可的凭证后，才能继续施工。
13、工地例会制度
（1）第一次工地例会由工程部项目经理主持，监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由项目监理部总监理工程师主持，工程部和施工单位共同参加。
（2）专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况，总结上周施工存在的质量缺陷和安全隐患，对好的方面进行表扬。提出这一周应注意和容易出现的质量缺陷和安全隐患，存在质量缺陷和安全隐患整改措施情况的落实。
（3）施工单位对监理部提出问题的反馈意见，质量缺陷和安全隐患整改措施的方案的编制时间。
工地例会必须形成会议纪要次日下发给单位和工程部各一份。工程管理部根据报告，对工程管理做出相应的调整。
14、工程部应加大工程质量的检查力度，建立各部门综合检查制度，必检制度、专检制度和巡检制度确保对工程质量的控制。
（1）综合检查制度：由工程部组织项目监理部、施工项目部对单体楼进行不少于九次的综合检查，其中基础工程检查不少于两次，主体工程检查不少于四次，装饰工程检查不少于两次，竣工预验收的检查不少于一次。
（2）必检制度：由工程监理部组织施工项目部，工程部协助，主要检查强制性标准和施工合同的执行情况。每周不少于一次。
（3）专检制度：由项目监理部组织工程部、施工项目部联合检查，主要检查整个工程的质量、进度、文明施工和监理工程师的工作情况。每周不少于一次。
（4）巡检制度：工程部的日常检查制度，主要协助工程监理部搞好日常的工程质量的检查工作。
每周的必检、专检完成后，工程监理部将检查结果以书面的形式上报工程部，工程部进行核实，每周的工地例会将检查结果公布。每个月评比一次，实行奖罚。
15、工程部协同项目监理部搞好施工全过程质量、安全的检查、监督和控制，协调好影响工程质量的各种因素之间的关系。
四、工程进度的管理和控制
1、施工单位根据建设单位的工期总目标，编制工程总进度计划，对工程总进度计划进行分解，分解到月计划和周计划，并上到监理部进行审核。进度计划必须有组织措施、技术措施、经济措施及合同措施作为保证。
2、监理部根据工期总目标和施工单位上报的总进度计划和分解进度计划审核施工单位进度计划的真实性、合理性和有效性，审核工作要求三日内完成。
（1）检查进度的安排在时间上是否符合合同中规定的工期要求；
（2）检查进度安排的合理性，以防止施工单位利用进度计划的安排造成建设单位违约，并以此向建设单位索赔；
（3）审查施工单位的劳动力、材料、机具设备供应计划，以确认进度计划能否实现；
（4）检查进度计划在顺序安排上是否符合逻辑，是否符合施工程序的要求；
（5）检查施工进度计划是否与其他实施性计划协调；
（6）检查施工进度计划是否满足材料与设备供应的均衡性要求。
若在审定过程中发现问题，应认真向施工单位指出，并协助其调整计划。若对其他子项目产生影响，则需与其他单位共同协商，综合进行调整。
3、施工单位根据批准的施工总进度计划和分解计划，合理安排施工工序和施工顺序，确保工程按期完成。
4、加强工程进度检查，监理人员建立工程进度日志，如实记载工程实际进度。每击例会向工程部提交工程进度报告，反映计划进度与实际进度的差异。
5、项目监理部加强信息管理工作，及时收集施工单位的能力信息其中包括各类人员的数量；技术等级；劳动效率；技术装备状况；资金状况等，为进度控制提供基础。
6、严禁利用其权力，武断、主观、片面的瞎指挥，应通过指导、协调、考核，利用激励手段（奖、罚、表扬、批评）、监督等方式进行进度控制。
7、当实际进度与计划进度发生差异时，监理单位协同施工单位；分析产生原因，提出进度调整措施和方案，并上报工程部项目经理批准实施。
8、当施工单位因自身的原因延误工期，则按合同和工程部的处罚办法进行经济上的处罚。
五、工程安全管理的控制
1、建立工程项目经理、项目负责人安全责任制，项目全体管理人员参加组成项目安全生产组织机构，对施工的全过程进行安全生产管理。
2、安全保证体系的职责是贯彻落实安全方针、政策、规章制度、安全生产标准等，加强安全教育与管理，保证施工生产实现防护标准化、规范化。严格检查安全生产技术措施的落实，确保安全生产。
3、施工单位、项目监理部设置专职安全检查员，安全检查员必须有较强的责任心，坚持原则、敢于负责、善于协调，掌握劳动保护方针、政策、法律、法规，熟悉安全管理和安全技术知识。
4、牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚决贯彻生产必须安全的原则，认真落实“安全生产、文明施工”的规定。
5、严格执行工程安全责任制，使施工单位、项目监理部各职能部门负起责任，确保各项安全制度措施的实现。全体管理人员均对安全负责。
6、实行多种形式的安全检查制度
消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一，包括日常检、定期检、专业检等多种形式。安全检查坚持领导与群众相结合；综合检查与专业检查相结合；检查与整改相结合的原则。
严格执行安全检查制度，以查思想、查制度、查领导、查隐患为主要内容，结合季节特点开展防洪、防雷电、防坍塌、防高处坠落物体打击和防中暑等五防检查。检查施工单位施工作业的安全情况，各种临建的建设必须符合标准要求；正确使用安全网、维护网；各种设备工作必须在良好工作状态。
7、执行安生产交底制度
工程项目施工前必须按照分项工程或专业工种进行安全技术交底，交底有记录，有交接人签字，各施工专业班组必须每天工作之前进行当日工作的安全技术交底，有记录。各班组在施工前对开展施工的场所，进行安全自查，发现隐患，经处理后，方可进行施工操作严格审查施工单位的安全技术措施、安全交底，是否真实、有效，确实起到保证安全施工的作用。
8、施工现场要有安全标语，安全管理规定的标牌，安全警示牌，危险部位悬挂安全标志。特种作业岗位上的操作人必须持有劳动部门颁发的特殊工种操作证，否则不准从事特种作业，不准上岗。
9、建立安全生产合同制、执行安全生产教育制
凡进场施工作业人员，均应进行三级教育，并在此基础上签订安全生产合同，以确定双方在安全的权利和义务。
加强对施工人员的安全意识教育，以提高安全防护意识，做到不自我伤害，不伤害别人，也不为别人所伤害。
加强检查、监督施工单位的职工三级安全教育和培训工作。
10、工程部、项目监理部定期或不定期组织进行安全大检查，由项目经理带队，全体管理人员参加，安全大检查必须按照《建筑施工安全生产检查评分标准》评定、打分，检查记录资料要齐全，对检查出来的安全事故和隐患必须进行整改，整改有记录、有反馈，按“三定”原则（定人、定时间、定措施）消除安全事故和隐患。
11、检查安全预控措施，对施工难度较大或技术复杂的分项、分部工程必须有安全技术措施，安全技术措施必须有针对性，可操作性强，严禁一般化、口号化。
12、发生工作事故或因工程质量引起的安全事故后，必须按规定在24小时内及时通报上级主管部门及有关部门，配合调查组分析事故原因，处理所发生的事故。所有安全事故一律按“三不放过”的原则进行严肃处理。
13、严格审查分包单位的安全管理
（1）、严格审查分包单位的企业资质、营业执照、安全许可证是否符合要求；
（2）、分包单位必须有专职安全管理人员或派专人进行安全管理，严格进行入场前的安全教育，做好安全技术交底。
（3）、分包单位必须全面贯彻执行安全生产的各项规章制度、标准、规范，实现安全生产。
14、建立安全生产奖罚制度
把安全责任制落实到相关部门、各人员。定期组织安全生产大检查，并开展安全生产评比，对安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产的班组和个人给以批评，直到经济处罚。
安全生产要根据安全大检查的结果和平时的安全检查记录进行奖罚：
1、奖励安全生产好、交底记录资料齐全、认真按照操作规程进行施工、没有发生安全、质量事故的施工班组和相关人员。
2、对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反操作规程施工的以及发生安全事故的班组和相关人员进行处罚。
3、奖罚要及时兑现，每月在各个施工班组发放工资时兑现。
六、竣工验收管理和工程技术档案管理
1、施工单位组织相关人员对完成的单位工程进行自检预验收；自检质量等级合格、完成设计及合同约定内容。并有完整技术档案和施工管理资料。填写《工程质量保修书》、《工程质量保证书》、《工程使用说明书》、《房屋建筑工程竣工报告书》和工程竣工验收申请报告。报告应由企业技术负责人和企业法定代表人签字。
2、监理单位接到施工单位工程竣工验收申请报告后7日内对单位工程进行预验收，预验收检查必须按户检查（分户验收），不留死角。检查的主要内容：
（1）抹灰工程：抹灰墙体空鼓、开裂的面积；砂浆强度；四周棚角、阴、阳角是否顺直；阳角方正；墙面的垂直平整；开间尺寸；天棚顶的平整度；门窗口是否过口；内外窗台空鼓、开裂；外窗台的排水坡度和鹰嘴角度；墙面污染；排风道排风是否畅通、主副风道间隔是否严密；楼梯间的抹灰质量要好于室内；
（2）门窗工程：门窗框垂直平整、对角线；开启、推拉是否灵活；五金件是否齐全；门开启是否达到90°角；封闭是否严密；门窗锁是否严紧；表面是否有损坏和污染现象；密封胶宏观质量；
（3）楼地面工程：地面砼强度，是否有起砂现象；地面砼空鼓、开裂；地面平整；周围四角是否顺直、平整；地面宏观质量；
（4）栏杆和楼梯扶手：栏杆和楼梯扶手的高度、立杆间距、平直段的高度和牢固程度是否符合强制标准要求；焊接质量；宏观质量；
（5）屋面工程：防水工程的闭水和淋雨试验是否达到要求（不渗不漏）；排水坡度是否符合要求；保护层砂浆的强度；分格缝是否符合要求，是否用马蹄脂灌缝；宏观质量；
（6）卫生间防水工程：检查闭水试验是否达到要求（不渗不漏）；卫生间地面与室内地面的高差是否符合要求；卫生间的卫生状况；
（7）外墙保温板工程：宏观质量是否符合要求；墙面垂直平整；窗上口鹰嘴角度；面层抗裂砂浆的质量；阴阳角是否顺直；翻包网的质量；墙面污染情况；
（8）水落管：水落管卡与墙体连接是否牢固；水落管卡之间的间距；与墙体的角度必须满足防水要求；水落管和管卡的质量是否满足耐久性的要求；
（9）水暖工程：各种试验必须合格满足使用要求；各种管线必须横平竖直；管卡牢固、间距符合要求；各种套管的密闭情况；防腐质量；保温质量；宏观质量；
（10）电气工程：各种试验合格满足使用要求；各种接头的挂锡情况；零、地、火线项的连接情况；各种箱盒安装质量；穿线质量；宏观质量；
以上是预验收检查部分项目，项目监理部根据工程实际情况确定工程检查项目。检查完成后对施工单位的工程质量进行讲评，对存在的质量缺陷确定整改内容和时间，并将检查记录以监理通知单的形式整理三份，施工单位、工程部各一份。施工单位按照监理通知单和确定的整改内容和时间进行整改。整改完成后由项目监理部组织施工单位进行复检，复检合格出具《工程质量评估报告》。评估报告应由总监理工程师和单位法定代表人审核签字。
3、建设单位接到监理评估报告后，建设单位组织施工、监理单位进行内部验收，合格后出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，并通知勘察、设计、环保、规划等单位进行分项验收。勘察、设计单位验收，出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，报告应由总工程师和项目负责人审核签字。安全环保保验收和规划验收合格后出具合格证明文件。
4、对各部门提出的问题施工单位负责整改，问题整改完毕后，建设单位组建验收小组，制订验收方案，7日内组织勘察、设计、施工、监理等单位在市质量监站的监督下组成验收小组按合同约定竣工时间组织竣工验收。
5、工程竣工验收合格后，建设单位提出工程竣工验收报告，到工程质量监督站备案。
七、工程竣工验收条件
1、完成建筑工程设计合同决定的各项内容。
2、勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件。
3、主要建筑材料、构配件、设备的出厂合格证、检验报告和进场复试报告。
4、完整技术档案和施工管理资料。
5、施工单位签署的工程质量保修书和保证书。
6、城乡规划部门出具规划设计文件和复查后认可文件
7、公安消防、环保出具认可文件。
8、工程上的各种影像资料。 分户验收与竣工验收均是建立在建筑工程各分部、分项验收合格的基础上进行的。但两者有所不同，首先验收主体不同，分户验收的主体为建设、监理、施工单位和物业公司，竣工验收的主体为建设、监理、施工、设计、勘察单位等工程质量责任主体；第二验收对象不同，分户验收适用于住宅工程，而所有建筑工程在交付使用前均应进行竣工验收；第三验收阶段不同，分户验收应在施工单位提交竣工报告后住宅工程竣工验收前完成，分户验收合格是住宅工程进行竣工验收的必备条件，竣工验收是施工单位提交竣工报告后单位工程质量最终验收，竣工验收合格是工程竣工验收备案和办理产权的必备条件；第四验收内容不同，分户验收是涉及住宅工程主要使用功能及观感质量的验收，而竣工验收是工程质量综合验收（包括实体、观感、质量控制资料、涉及安全和功能的检测资料和抽查结果等）并对分户验收进行复核；第五实体检查数量不同，分户验收逐户全数检查，竣工验收对实体工程抽样检查
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