8集团管控制度之八—经营计划管理制度20111221

第一篇：8集团管控制度之八—经营计划管理制度20111221

[山东玉皇化工集团管控制度之八]

山东玉皇化工集团

经营计划管理制度

1、总则

1.1目的：明确集团经营计划制定、分解、监督实施管理责任，确保集团经营计划有效实施、经营目标顺利实现。

1.2定义：经营计划泛指玉皇化工集团每年度的生产、销售、利润等与经营直接相关的关键经营指标和安全、质量、技术研发、管理等综合管理工作计划等。

1.3试用范围：试用于玉皇化工集团公司及各子公司。

2、经营计划管理的组织和责任

2.1集团企管中心是集团经营计划管理的归口部门，各子公司的综合管理部是本公司经营计划管理的责任部门；

2.2集团经营计划的编制采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行，集团经营计划由集团总裁领导，集团企管中心组织编制；各子公司经营计划的分解由子公司综合管理部负责，并报集团企管中心备案，各子公司级计划为公司级计划的细化和分解。

2.3各二级子公司的经营计划由一级子公司综合管理部企管负责人根据集团经营计划和本级公司经营计划进行分解。

3、经营计划的编制

3.1编制依据

集团经营计划的编制依据为：a)山东玉皇化工集团发展战略；b)集团经营理念、业务规划及经营目标；c)董事长、总裁提出的年度工作重点；d)市场预测以及对外已签订的销售合同；e)前期计划执行情况和预计完成情况的分析资料；f）其他与经营计划制定相关的资料。

各二级子公司经营计划以集团经营计划和一级子公司经营计划为基本编制和分解依据，并参考本单位实际进行。

3.2 经营计划内容

经营计划规定的各项计划任务是通过经营计划指标来表示的。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进经营计划管理工作。经营计划指标一般应高于上期实际并经过努力才能达到的水平。

集团经营计划的内容应包括指导思想、年度经营方针、年度经营目标等内容。年度经营目标应包括以下内容：经营管理目标（含成本目标）、产品开发目标、工艺开发目标、生产能力目标、营销目标、质量目标、人力资源管理目标（含培训和劳资管理目标等）、资产管理目标、安全环保目标、投资目标等。年度经营目标的具体内容可根据年度实际进行调整。

3.3 经营计划编制程序及要求

3.3.1集团经营计划由集团企管中心牵头组织编制，每年年底，集团企管中心根据集团董事会或集团经营班子经营目标要求，制定集团次年年度经营计划编制工作计划；

3.3.2下达经营计划编制专项通知，通知中明确经营计划编制的要求、时间、各中心、子公司需要提供的资料以及相关配合事项等；

3.3.3集团各管理中心、各一级子公司根据职责分工按专项通知要求向企管中心提交相关资料，各中心、各子公司第一管理者要亲自组织汇总分管范围内经营计划的资料，提交的资料必须填写年度经营目标，并经部门第一管理者、集团分管领导审核后提交企管中心，同时要注明信息来源。

3.3.4集团企管中心对各中心、各子公司提交的资料进行汇总和综合平衡，必要时要与指标归口部门商定后形成次年度经营计划草稿，报集团总裁办公会审核。

3.3.5集团召开总裁办公会议审议、讨论集团年度经营计划草稿。

3.3.6集团企管中心根据总裁办公会讨论意见完善、修订，形成草案。

4、经营计划的审批下达

4.1集团年度经营计划草案报集团董事会最终审议批准后才可下达。

4.2集团企管中心牵头组织，集团分管领导与各子公司总经理签订经营目标责任状或绩效合同。

4.3一级子公司分解和下达经营计划方式参照集团进行。

5、经营计划的分解、实施和过程控制

5.1 经营计划的分解

集团经营计划下达后，集团企管中心应在3个工作日内下达通知，组织对经营计划中的各项指标进行分解，明确主责单位、落实工作职责、明确分解要求。各主责单位应根据企管中心要求组织对归口指标进行进一步分解，明确关联单位、部门、细化工作内容、工作目标，注明工作时间，并将分解结果反馈集团企管中心。

集团企管中心和各子公司综合管理部组织对各主责单位、部门分解后的指标按部门进行汇总，并下达至各单位（或各车间），作为年度考评依据。

5.2经营计划的反馈和过程控制

5.2.1集团经营计划由各子公司主责组织实施，各子公司应于每季度结束后的5个工作日内向集团企管中心反馈本单位经营计划实施情况，对未完成的事项应分析原因、明确追赶计划。企管中心在收到反馈的5个工作日内进行资料汇总，向集团总裁报告，必要时可组织召开经营管理会议，总结工作、分析问题、查找原因。

5.2.2各二级子公司经营计划的过程检查由一级子公司综合管理部组织，督促检查程序同集团对一级子公司的控制程序。

5.3经营管理例会和经济活动分析

集团经济活动分析会每季度召开一次，由集团总裁主持，时间由集团企管中心通知下达，通知应明确会议议程和参会人员。

经济活动分析会资料由集团企管中心组织，各子公司应按集团企管中心要求对所负责内容完成情况进行分析，对拖期项目重点查找原因并提出措施建议，总结经验教训，形成书面分析报告交集团企管中心。企管中心据此安排重点发言人做分析陈述，并对总裁办公会议最终形成的决议执行情况进行监控。

各子公司的经济活动分析会自行安排，但每年不得少于4次，并将经营活动分析会决议反馈集团企管中心。集团企管中心可根据需要有选择参加各子公司的经济活动分析会。

6、经营计划的评价、总结

每年年底，集团企管中心组织对经营计划完成情况进行评价，年底前下达通知，要求集团各中心、各子公司对承担的经营指标进行总结，内容包括重点工作的完成情况、存在的问题、各下属二级子公司工作完成情况及对下属公司工作的评价等，未完成的重点工作在总结报告中还须对未完成的原因及下一步工作打算进行说明。各子公司反馈后，集团企管中心还应组织相关部门组建专项检查组，对经营计划完成情况进行检查，形成年度检查报告。

专项检查组根据各中心、各子公司的分解计划、过程检查情况、年终检查情况及工作质量等度对经营计划完成情况进行综合评价，总结经营计划制定和实施中的经验教训和存在的不足，为后续工作提供依据。

7、经营计划的调整

为维护集团经营计划的严肃性，经营计划一经集团总裁办公会或董事会批准下达后，必须严格执行，集团各中心、各子公司均不得随意修改。如确因客观原因影响经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可履行调整计划审批手续。集团经营计划的调整，由各指标归口部门应提前一个季度提出书面申请，经集团企管中心审核后报集团总裁批准下达，属董事会下达的计划指标，须报董事会审批。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

第二篇：万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第三篇：“集团管控”浅谈

“集团管控”浅谈

近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。

一、什么是集团管控？

“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。

集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？

企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：

1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理，一般无法直接进行管理，需要通过资本，控制与协调等手段进行

例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任CEO，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。

2.集团组织跨区域，组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权？控制的程度如何？

例如：民营企业S集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。

如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。

而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。

还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。

3.业务多元化

随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。

又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。

4.企业文化多元化

随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建设缺乏统一规划，信息技术及应用上存在差异，无法在整个集团内实现无缝沟通

例如：S集团下属汽车部件公司的ERP项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。

6.管理流程局部化

在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光

7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”

集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。

9.子公司“诸侯化与内部人控制”

廊坊JT集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。

反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。

10.持股结构与集团治理不匹配

股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。

产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。

11.人才现状不能满足集团管理需求

很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

三、集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：

以控股子公司为主的组织架构

采取相对分权的战略管控模式

充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高

通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

四、集团管控三大体系

所谓战略运营体系包括：

明确集团发展目标及战略

建立并实施集团计划管理体系

建立并实施集团预算管理体系

建立并实施集团绩效管理体系

业务职能体系包括：

财务管理

人力资源管理

业务流程管理

信息管理

审计管理

组织管理体系包括：

集团总部定位

集团及子公司治理结构

组织结构

管理权限

组织文化

五、集团公司的功能

在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：

宏观调控

价值创造

制度输出

投融资

决策

审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）

六、集团公司定位

集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。

七、集团企业文化管控

集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括

三个方面：

核心价值观

行为规范

制度文化

八、集团人力资源管控

集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：

指导子公司设计完善人力资源管理体系

建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才

培养集团人力资源人才

交流各下属企业好经验和做法

集团人力资源管理的指导监督功能包括：

对子公司高管、核心人员的管理

对子公司人工成本总额的调控管理

对子公司薪酬考核的管理

对子公司人力资源管理工作的指导

九、集团财务管控

集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团，把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括：

建立财务人员委派制度

财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。

财务管理：财务信息及财务报表管理

会计核算

资金管理

投融资管理

固定资产管理

成本费用管理

对外担保管理

预算管理

预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中，集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理：

集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。

如何确定集团财务权限？

在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。

综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：

明确集团管控面临挑战

明确集团管控模式

明确集团公司定位

建设集团管控体系

第四篇：超越集团经营计划管理制度final

集团经营计划管理制度

集团

二零零一年十一月

第一章 总则

第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条 公司经营计划横向划分为经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。

第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。

第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第六条 集团公司职能部门根据集团、季度、月度经营计划分别制定本部门、季度、月度计划并组织实施。

第七条 事业部依据集团、季度、月度经营计划分别制定各自、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。

第八条 计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。

第九条 统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第二章 经营计划编制

第十条 根据集团发展战略与上经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团经营计划。

第十一条集团每年11月下旬组织编制下一经营计划，具体程序如下： 第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一经营计划提出建

议；

第二步：企业管理部根据集团发展战略、本经营计划执行情况、各

部门经营计划建议编制集团下一经营计划草案；

第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行

综合平衡、调整补充；

第四步：董事局审议确定集团经营计划。

第十二条企业管理部根据董事局确定的集团经营计划指导事业部、职能部门编制事业部经营计划、职能部门工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。

第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门计划。

第十四条董事局根据集团经营计划与总裁就集团经营目标签订经营目标责任书。

第十五条 总裁与事业部总经理就事业部的经营目标签订经营目标责任书。

第十六条 集团季度经营计划由企业管理部根据经营计划与上季度计划完成情况编制，经计划预算与考核委员会讨论通过后实施。

第十七条 事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。

第十八条 集团月度经营计划由企业管理部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制，经总裁办公会讨论通过后实施。

第十九条 事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。

第二十条 如遇特殊情况集团经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。

第三章 计划指标管理

第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十二条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。

第二十四条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

第二十五条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。

第二十六条 集团计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须经计划预算与考核委员会讨论通过。调整集团经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十八条 调整计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核

第三十一条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。第三十二条 事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。

第三十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十四条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三十五条 集团每月对事业部计划执行情况考核一次。企业管理部组织考核并提出初步意见，计划预算与考核委员会讨论后作出考核结论。

第三十六条 事业部的考核指标，一律以计划预算与考核委员会所确定的计划指标为依据。计划预算与考核委员会决定的考核结果直接与事业部的薪酬挂钩。

第五章 附则

第三十七条 修改、补充本制度由企业管理部提出，经总裁审核报董事局批准。

第三十八条 集团公司企业管理部负责解释说明本制度。

第五篇：集团经营计划管理办法

集团经营计划管理办法

一、总则

（一）为了加强集团及各产业公司经营计划管理，保证集团经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，特制定本制度。

（二）经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行调控和管理。

（三）经营计划既是集团及各产业公司全体员工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。

（四）建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

二、经营计划管理体系

（一）经营管理计划体系的组成部门

1、董事会；

2、公司管理层（集团各处室负责人、各产业公司负责人）；

3、集团处室及各产业公司其他部门；

4、企业管控中心；

（二）董事会的主要职责包括：

1、负责审定长远发展战略；

2、负责调整和确定集团经营目标，批准集团处室和各产业公司经营计划；

3、负责审查管理层的月度和工作总结；

4、负责对管理层相关人员进行考核。

5、负责提出和审定经营计划指标，并和产业公司负责人签订目标责任状。

（三）公司管理层的主要职责包括：

1、编制经营计划草案及修订；

2、审核部门（公司）经营计划草案、各季度、月度及各部门分解计划；

3、对计划执行过程进行全面地组织、指挥、监控和分析，保证本部门（公司）各项活动有序进行，达到计划目标；

4、负责对董事会汇报季度和计划完成情况，以及董事会要求的述职报告。

（四）集团处室及各产业公司其他部门

1、提供编制计划的基础数据；

2、提出各部门季度分解计划和月度工作计划草案；

3、执行各部门的工作计划，并进行总结、分析。

（五）企业管控中心的主要职责包括：

1、经营计划的编制组织和汇总

2、负责集团处室和各产业公司月度、工作总结，汇总并上报董事会。

3、组织集团处室和各产业公司进行经营计划执行情况的分析

4、经营计划执行的考核资料收集、整理。

5、经营计划年中调整、纠偏组织。

（五）经营计划编制的依据

1、政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；

2、行业、竞争环境分析；

3、企业内部资源与能力分析；

4、公司总体战略规划；

5、董事会提出的经营目标；

6、本处室（公司）业务发展规划；

7、处室及产业公司职能发展规划；

8、上处室（公司）经营计划执行情况；

三、经营计划编制与审批

根据集团发展战略与上经营计划执行情况，企业管控中心组织集团各处室、各产业公司于每年11月初编制下一经营计划，具体程序如下：

（一）集团处室及各产业公司结合自身状况提出下一经营发展规划，编制下经营计划草案；

（二）经营计划草案本处室（公司）分管副总裁审核，提出调整意见，并由各处室（公司）负责继续修订完善。

（三）企业管控中心于每年12月下旬组织召开由集团主要董事会成员参与的战略研讨会，董事会对各处室、各产业公司提交的经营计划草案进行讨论，综合平衡、调整补充，同时决定集团处室及各产业公司经营计划；

（四）根据经董事会决定的经营计划，集团各处室、各产业公司编制本部门工作计划。

（五）企业管控中心在当年2月中旬组织由集团领导、处室负责人、产业公司核心管理团队参加的工作计划讨论会，对各处室、各产业公司最终修订的经营计划进行最终讨论、提出修订意见。

（六）各处室、各产业公司根据企业管控中心要求上报定稿经营计划和分解的月度工作计划。

（七）企业管控中心根据集团和各产业公司经营计划，编制下目标管理责任状。

（八）集团分管领导分别与各产业公司总经理就经营目标签订目标管理责任状

四、经营计划分解

（一）集团各处室、各产业公司在工作计划讨论会确定的经营计划基础上，组织逐层（按部门和月度进行）分解经营管理目标，形成本月度工作计划分解草案（建议由集团行政处组织各子公司和处室采用平衡计分卡进行科学的战略目标分解，目标分解最终体现在每个基础岗位的日常工作内容上）。

（二）集团各处室、各产业公司负责人负责平衡、调整、修订本处室（或下属各部门）月度工作计划。

（三）集团各处室、各产业公司须将确定的本单位月度工作计划表随定稿的经营计划，报集团企业管控中心存档。

（四）确因客观因素影响，处室及产业公司经营计划可于年中调整一次，由处室（公司）负责人书面提出申请说明原因，经董事会批准后执行，目标调整一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执行。

五、公司经营计划执行

各处室（公司）应根据经营计划及本部门工作实际，着眼全局开展工作，以保证本单位整体经营目标的实现。

（一）每年三月中旬，企业管控中心负责汇总集团各处室、各产业公司经营计划并予以下发执行。

（二）每月25日—28日，各处室、各产业公司根据本单位月度分解计划、部门分解计划，结合集团整体工作进展情况和本单位实际工作情况，提出下月度单位工作计划，并提交给企业管控中心审核。

（三）每月月底前，企业管控中心审核、调整各部门提交的下月度工作计划，汇总形成集团月度工作计划并予以下发执行。

六、计划执行情况总结分析与考核

（一）集团各处室、各产业公司每月25日前组织召开本单位月度例会，就月度经营计划完成情况进行汇报、讨论分析，并对下月工作计划进行布置安排。

（二）集团各处室、各产业公司每月28日前将均需对月例会讨论结果进行提炼，找出差异，分析原因，提出改进措施，形成计划完成情况的分析报告

（三）企业管控中心负责对全集团当月经营计划的执行情况进行汇总整理，监控及时发现可能存在的与经营目标的偏差并形成报告，呈交集团董事会，同时通知相关处室（产业公司）进行纠偏。

（四）当出现轻微偏差，处室（产业公司）负责人向集团企业管控中心说明发生原因并提出整改计划。

（五）管控中心随时监督检查经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

（六）企业管控中心在经营计划落实过程中，全统计收集各处室、各产业公司目标管理责任状中相关考核数据，并于次年三月中旬汇总整理完成初评，提交集团董事会审定。

（七）企业管控中心将董事会审定的目标管理责任状考评结果交于行政处，由行政处对相关人员进行绩效工资兑现。

七、附则

（一）修改、补充本制度由公司企业管理部提出，经董事会会议通过执行。

（二）公司企业管理处负责解释说明本制度。