第一篇：电子商务四要素
一、电子商务交易过程中的四要素
1、商流
2、资金流
3、信息流
4、物流
二、电子商务的交易过程
1、“交易前的准备”阶段
2、“交易洽谈和签订贸易合同”阶段
3、“办理合同履行前手续”阶段
4、“交易合同的履行”阶段
5、“交易后处理”阶段
三、计算机网络的概念
将地理位置不同的计算机通过通信线路连接起来，能够实现资源的共享。
第二篇：转型外贸电子商务的市场四要素分析
转型外贸电子商务的市场四要素分析
转型外贸电子商务的市场四要素分析(中国电子商务研究中心讯)对于站长或者传统企业是否能够转向外贸电子商务，首先必须进行市场分析，了解做外贸网站的可行性，然后才能做出决定。例如，寻找外贸网上零售的产品，除了要符合网上销售的特点外，还要能够承担从中国发往其他国家的运费和满足客户的运输时间要求。这里，我们列出转型外贸电子商务的4条简单分析。
一、从产品特性考量
一般而言，做外贸网上销售的商品大部分为成品，主要针对个人消费者和小额外贸批发。从累计客户源的角度考虑，快速消费品要优于耐用消费品，更换或重复使用周期在一年以内为宜。例如服饰、食品等，快速更迭有利于提高网站的重复购买率。
二、从产品价格考量
外贸网站的产品价格不宜过低，因为过低的商品难有利润空间承担较高的国际运费。当然，过高的价格也不容易打动消费者，毕竟国内目前做外贸网站的大部分商品就是靠价廉物美赢得海外消费者的青睐。
三、从产品体积和重量考量
体积过大，重量过重的商品不利于单个的快速运输，而且在运费方面有可能造成成本的上升，因此，站长应当选择轻便的商品作为主要的外贸销售产品。
四、从产品成本考量
B2C网站产品的成本是决定利润的一大因素。一般而言，做外贸电子商务的商品成本与国外零售价相比有明显优势，保证一定的利润空间才有助于站长承担各方面的成本，包括推广成本和物流成本。
以上是判断站长或传统企业是否适合采用外贸B2C进行海外销售的4条要点，如果手头有货源，可以上网搜索了解其他竞争对手的外贸网站的销售价格和数量如何。另外，可以衡量具体操作所能获得的利润空间，从而最终决定是否开展外贸网站建设。
第三篇：四要素教案
四要素
一课前小故事。
半途而废
战国时期，黄河岸边有个叫乐羊子的人，他的妻子是个十分贤惠懂事理的妇女。有一次，乐羊子在路上拾到一块金子，拿回家交给他的妻子。他的妻子劝告他说：“我听说有道德的人不喝盗泉的水，廉洁的人不接受带有污辱性的施舍，更何况捡到别人丢失的东西使自己得利而玷污自己的名声呢？”乐羊子听了，惭愧万分，便把捡到的金子放回了原处，并且外出求学访师，以求能在学问上有所进步。
然而过了一年，乐羊子便回到了家中。妻子问：“你怎么刚刚学了一年就回来了呢？”乐羊子说：“我在外面待时间长了，非常想念你，于是就赶回来看望一下。”妻子听后，就拿起一把剪刀走到了织布机旁，说：“这些丝绸，是把蚕茧抽成丝，再通过织布机织成，是一根丝一根丝通过长时间的积累而成寸、成尺、成匹的。现在如果把这匹丝绸剪断，以前的劳动就会白费。你在外求学也要日积月累，要通过不断钻研才能提高自己的学问和修养。如果学了一半就回来，这不是与剪断织布机上的丝线一样会前功尽弃吗？”
乐羊子听了妻子的这番话，非常感动，随即又外出继续求学。七年之后乐羊子学成归来，得到了魏国国君的重用，成就了一番大事业。
后来人们就用“半途而废”来比喻某些人做事有始无终，不能坚持到底。二．导入。给大家几句话，看看觉得哪句话说的比较好。
1.小明是一个爱劳动的好孩子。是一个爱劳动的好孩子。2.小鱼在水里吐泡泡。小鱼在
三．授课。
刚才老师给大家做的这个小游戏就和我们所学的知识有关系，那么我们今天学什么呢，就是学如何把话说完整。
1.说要素。那如何把话说完整呢，我们来做一个小游戏。看老师这里有很多小纸
条，我们来给它们分类。有时间、地点、人物、事件。看哪个小朋友最聪明。
教室、小明、7点半、动物园、写作业、看动画片。
对刚才大家分类都很准确。这就是我们把话说清楚、完整的法宝。下面我们更加细致的分分类。
时间：几月几号、上午下午、周几、几点钟 地点：操场、教室、公园、北京、中国 人物：名字、妈妈爸爸、你我他、事情：写作业、上班、看电视、打游戏
2.有顺序 你们在每个要素里都挑出一个词来说一句话。
刚才有的同学说的比较好，完整、通顺。但有的同学说的比较混乱。
那说明说一句话不仅要用上这四个要素，而且要有一定的“顺序”
时间，人物、地点、事情
那现在同学们来自己造句子，先用这里的，然后再自己找要素。• 在夏日炎炎的一天，小明兴高采烈地来到清澈见底的小河边钓鱼。• 小河里的鱼儿都在水中自由自在地游来游去，河边绿草如茵，两边的花儿争奇斗艳。小明身后垂柳鸣蝉在微风中摇摆，他在静静地等着鱼儿上钩。• 忽然，小明觉得鱼竿动了，他赶紧一拉，小鱼上钩了！小明真是喜出望外，高兴极了！
第四篇：客户经理四要素
客户经理四要素
一个成功的客户经理，其成功的基本要素是什么？一般的营销书籍和文章，特别强调营销人员的个性特质和推销技巧对于营销成败的重要性。但笔者根据自身的营销经历和与众多优秀客户经理的交往中体会到，客户经理的能力体现并不限于是否懂得如何处理营销业务，营销技巧仅仅表明一个客户经理的营销熟练程度，它只是客户经理的外衣，决定营销生涯是否成功的四个基本要素是：信心、耐心、智能、体能。
这四个要素才是决定营销生涯是否成功的内涵。
一个客户经理如果重于追求外表而疏于内涵的充实，即使作出艰苦的努力，其结果也往往不尽人意。信心如果问一个初涉营销的客户经理对营销是否有信心时，他可能毫不犹豫地回答：有！。这不能表明他真正有信心。一个客户经理是否真正有信心体现以下时候：在拜访１０个客户都遭到拒绝后仍然毫不气馁；在持续营销３个月后，还没有一点业绩的时候仍然充满希望。对于一个客户经理来说，上述情况简直就如家常便饭一样，时时都会出现，客户经理的信心也正是在这些时候表现出来的。信心之所以对客户经理这么重要，就在于对各行业营销人员来说，遭遇挫折，被拒绝的次数比取得成功的次数要多得多。对于一个从事营销工作的人来说，每一次遭遇挫折，每一次被拒绝，都是对信心的一次考验。对客户经理来说，如果没有坚强的信心支撑，很容易在遭到一连串的挫折后，就心灰意懒了。客户经理要视挫折为理所当然，只有具备这一心理素质才能在营销界立足。信心是一个客户经理从事营销工作的支撑力，正是由于这种力量的支撑，使得一个客户经理在遭遇挫折后仍然有勇气开展工作。信心也表明了一个人的精神状态，这种精神状态对客户的感染力是任何高超的营销技巧都难于达到的。
客户经理的信心体现在三个方面：１、对公司是否有信心。客户经理的信心来源于下面一个基本前提，即喜爱自己的公司，从内心肯定公司产品和服务的价值，对其充满十足的信心。很难想像，连自己都不认同公司文化、认可公司的产品和服务，又怎么能去打动客户呢；连自己也说服不了，又如何能够说服和感染客户接受公司的产品和服务呢。一个客户经理如果对所推销的产品和服务没有信心，推销时必然理不直，气不壮，没有说服力，也很难对客户提出的质疑作出令人信服的回答。向客户表明自己对公司产品和服务具有信心的最好办法就是对产品自己亲自购买，比如方正金泉友1号，你的家人、亲友购买了，告诉客户，他们才会放心购买。对公司服务的特点及能给不同客户带来哪些附加价值烂熟与心，对公司服务特点不熟悉轻者对客户经理的形象大打折扣，重者对公司的价值产生怀疑，从而影响业务达成。对公司有信心并不要求公司的产品或服务是同类中最好的，最好的产品或服务只有一个，任何一个产品或服务，只要它能满足客户的需求，能给客户带来利益，从市场细分的角度来看，都有它特定的消费群，都有属于它的市场。
当然，对产品或服务的信心是建立在产品服务对客户有益的基础上的，如果你所销售的产品服务质量低劣，损害了客户的利益，就应换个工作，去销售其它产品服务。
２、对市场是否有信心对市场没有信心的客户经理与对市场充满信心的客户经理在现场营销中，其精神状态是不一样的，这种精神状态将直接对营销效果产生影响。在笔者亲自操作过的市场中，有一个城市的办事处主任，由于对当地市场能否接纳企业的产品心存疑虑，其销售效果马上显示出与其它办事处的巨大差异，不仅产品价格比别的办事处低，销售额也比别的办事处低得多。笔者亲自对当地市场进行详细的调查分析后，该办事处主任恢复了对市场的信心，不仅销售额大幅度增加了，价格也提上去了。３、对自己是否有信心。客户经理每一次失败的营销，都可能会使他们对自己的能力产生怀疑。一位客户经理在一天中所经历的挫折可能比一般人在几星期内遭遇的挫折还要多。每一次跨进客户的门，都面临一次失去尊严的危险。在遭到一次次的挫折、拒绝，甚至遭到羞辱后，仍能以平常心对待，视挫折为理所当然，并在挫折后反省自己，检讨失败的原因，然后满怀信心地去迎接新的挑战，这样的客户经理必定能够成功。
第五篇：执行有力四要素[范文]
执行有力四要素
2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是“长青树”了。周伟焜“长青”的秘诀是什么？执行！
周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。
良好的沟通
良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。
为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是：“有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。”
曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。
如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。
一个参与调查者说：“企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。”
造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说：“在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？
”执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。“
怎样沟通 怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。
刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，”如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？“参加会议的成员给出了一些模糊的答案：”怎么变革？“、”对其进行改进“等。
为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。
这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问：”从哪里开始？“答案是：”我们自己。“
CEO又提出一个问题：”改变了我们自己的行为之后，应该做什么?“人力资源部的主管说：”将新的准则传达给部门的其他员工。“
最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。
一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。
沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。
《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。
奖罚分明
分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
为何是奖罚 支持”分明的奖罚措施“是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于”良好的沟通“，位居第二。
他们认为：”坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。“
参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是：”中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。“
一位从事烘焙行业的网站用户说：”针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"
怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。
迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。
评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。
比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。
在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。
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