浅谈企业财务危机管理

第一篇：浅谈企业财务危机管理

浅谈企业财务危机管理

一、财务危机的阐述

财务危机，是指企业由于营销、决策或不可抗拒等因素的影响，而使经营循环和财务循环无法正常持续进行或陷于停滞的状态。

企业的财务危机实质上是一种渐进式的积累过程，是企业财务状况的一种表现形态。企业的违约、无偿付能力、亏损等可视为财务危机的一种前期表现，破产只是企业财务危机历程中最为极端的表现结果；短期表现为无力支付到期债务或费用，长期表现为企业创造现金流能力的持续下降，是企业财务关系恶化的集中体现。

二、财务危机产生的原因

财务危机的形成是企业内外部环境发生变迁的结果。外部环境包括经济环境、法律环境、金融环境等；内部环境

包括企业战略、经营风险、财务风险、制度缺陷等方面的原因。尽管导致企业财务危机的原因很多，但结局一定相同，那就是资金周转难以维系企业继续生存。

1.外部原因

由于经济形势的变化、市场的变动、经济政策的调整等宏观环境变化对所有企业财务活动都会产生直接或间接的作用甚至产生严重的影响。主要通过经济周期的交替转变、市场环境的动荡、通货膨胀、经济产业政策的调整、被其他企业或主体拖累导致企业财务危机的产生。

2.内部原因

由于外部原因是企业本身无法控制的，所以，企业内部因素是我们关注的重点。

(1)企业战略失误导致企业财务危机的产生

制定一个良好的企业战略是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证，一旦战略制定失误，在实施中又不能及时完善和纠正，其结果只有失败。当事前缺乏谨慎评估，事业发展期又缺乏严谨的财务控制，财务危机便会接踵而来。巨人集团、韩国大宇集团、科利华等明星企业都曾因为不当的多元化战略、跨国经营战略、并购扩张战略陷入重重财务危机，最终由于资金濒临枯竭危急整个企业的生存。

(2)经营风险导致企业财务危机的产生

①供应和生产组织管理不当对财务危机的影响。企业生产经营许多方面具有不确定性，这些因素会给企业带来经营风险，最终可能引发财务危机。从生产供应看，由于原材料价格变动，运输路线改变，新材料、新设备的出现等因素而带来的供应方面的风险会引发财务危机；从生产组织管理方面看，由于产品生产方向不对，生产质量不合格，新产品、新技术开发实验不成功，生产计划、组织不合理等因素，都会带来生产方面的风险，从而诱发财务危机。

②营销错误导致的财务危机。在我国，随着市场经济体制的建立和发展，市场营销颇受青睐，不少企业依靠成功的营销手段取得巨大成功。但是，也有不少企业营销管理不错，却忽视了财务管理，结果，良好的营销并没有使企业获得成功，糟糕的财务管理却使得企业陷入危机的深渊。秦池酒的案例可以说明这个问题：不顾企业财务实力，盲目开拓市场的后果导致资金链的中断。

(3)财务管理不当导致企业财务危机的产生

①财务杠杆的过度运用。由于财务危机很大程度上表现为到期债务不能偿还，因此，企业财务危机发生与财务杠杆的利用程度直接相关。负债经营运用的好，可以促进企业迅速发展壮大，运用不好，也给企业带来风险，发生损失。过度运用财务杠杆将会导致不能按期还本付息以及财务杠杆的负效应。

盲目举债，过度运用财务杠杆，一旦外部环境发生变化或内部安排不当，就很容易导致财务危机。因此，保持合理的财务结构，是企业防范财务危机的重要手段。不同的财务结构，对处于不同的经营时期，不同的经营类型企业，有完全不同的支持作用。财务结构与企业经营的类型与规划发生错位，尤其是用了短期资金去操作长期项目，外借内投，短借长投，便犯了财务上的大忌，企业未来现金流量的不确定性，与债务到期日之间的矛盾，必然引起企业的财务风险。

②赊销政策的问题。“郑百文”失败的一个重要原因就是公司的赊销政策。1997年为加快企业发展，管理层采取了放宽信用标准，大肆向批发商和零售商提供赊销服务。放宽信用标准是以提高坏账损失率为代价的，公司到2000年尚有4亿元的应收账款难以收回，陷入了大量的追款和还款官司中。大量的资金被客户占用，使得其只能依靠银行信用增加贷款来维持赊销业务，这使得郑百文的负债水平水涨船高，1999年资产负债率更是高达199%，严重资不抵债。

（4）制度缺陷导致企业财务危机的产生。

三、财务危机管理

财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

1.财务危机管理的事前的预防

主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力；二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

（2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

2.财务危机管理的事后的处理

（1）财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

（2）财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解

危机、转危为安的目的。

四、财务危机的应对策略

1.债转股

债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目――茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

2.企业出售

企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目（楼盘或土地），获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

3.盘活债权

加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款代理和应收账款证券化值得我们借鉴。

（1）应收账款代理

企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

(2)应收账款证券化

将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别；以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证ABS，从而使企业达到融资目的。

4.舍车保帅

“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

5.战略转移

企业对市场变化的趋势、进程作出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时而又灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。诺基亚公司以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，公司由于苏联解体和东欧剧变失去大半个市场，陷入困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。

第二篇：浅谈企业财务危机预警机制

会计学专业本科毕业论文

论文题目：浅谈企业财务危机预警机制

姓 名 李志婷 学 号 指导老师 年 级 学 校 省直电大

论文提纲

一、财务危机的先期预兆

（一）财务结构明显恶化

（二）企业信誉不断降低

（三）市场竞争力不断减弱

（四）经济效益严重滑坡

（五）关联企业趋于倒闭

二、财务预警机制的指标

（一）偿债能力预警指标的建立

（二）营运能力预警指标的建立

（三）盈利状况预警指标的建立

（四）发展能力预警指标的建立

三、企业财务预警机制的定量方法

（一）企业安全分析法

（二）财务费用分析法

（三）财务比率分析法

（四）Z计分模型分析法

（五）资产负债表分析法

四、解决财务危机的措施及建立健全财务预警机制的建议

（一）企业要根据财务危机发生的原因，采取不同的对策。

（二）企业建立健全财务预警机制的建议

浅谈企业财务危机预警机制

[内容提要]在竞争日益激烈的市场经济中，企业经营面临的风险性和不确定性越来越大，任何一家企业都有出现财务危机的可能。企业财务危机的预警和防范研究，已经成为企业财务管理工作的重要内容。财务危机是指为企业明显无力按时偿还到期的无争议的债务。对于财务危机，通常公认有两种确定的方法：一是法律对企业破产的定义，企业破产是用来衡量企业财务危机最常用的标准，也是最准确和最极端的标准；二是以证券交易所对持续亏损、有重大潜在损失或者股价持续低于一定水平的上市公司给予特别处理或退市作为标准。财务危机是导致企业生存危机的重要因素，因此，需要针对可能造成财务危机的因素，采取监测和预防措施，及早防范财务风险，控制财务危机。预警，通常是指对不利事情或风险进行的预测和报警，以尽量避免或降低各种可能的损失。预警概念起源于战争，并由此出现了军事预警。但是，随着经济的发展和经济理论的进步，经济学家开始模拟军事预警，将预警的概念引入宏观经济分析，对经济运行过程中可能出现的不利事情或风险进行预测和分析，由此产生了经济预警。企业财务预警又是经济预警在微观层次上的拓展，它是基于财务角度对企业的经营情况进行预警，以企业的财务报表及同行业、同地域相关标准等其他相关财会资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，对企业的财务活动进行分析和预测。财政部在06年颁布的企业财务通则中也首次提出企业应当建立财务预警机制。本文立足于财务角度，结合当前国内外一些公司财务预警机制的建设研究成果，阐述财务危机的表现形式和成因，综合运用企业风险管理、预警管理和综合评价等理论与方法，探讨构建企业财务危机预警体系的途径，并提出相关应对危机的策略。[关键词] 财务危机；预警机制；防范

一、财务危机的先期预兆

企业财务危机是由企业长期财务经营矛盾日积月累形成的，因此，只要细心观察，就能发现企业财务危机的爆发前出现的许多先期预兆。

（一）财务结构明显恶化

1．筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当。这就会引发两个问题，一是筹资成本过高，导致企业盈利能力下降；二是偿债高峰过于集中或过早到来，造成偿债困难。2.资结构不合理，长、中、短期投资比例失当，有的项目选得不准，有的投资超过风险限度。这也会形成两个问题，一是投资回报率低，致使盈利能力减弱；二是变现困难，不能及时偿还到期债务。

3.结构不合理，资产中存货、应收债权比例过大。这不仅会影响资金周转，而且也会带来两大问题，一是不能及时变现，影响营运资金的正常周转；二是容易产生存货跌价和债权回收风险，使企业遭受重大损失。

4.结构不合理，其突出表现是非生产性、消费性支出增长过快，导致企业积累能力下降。这四个木合理在形成过程中是渐进的，只要认真分析研究其发展变化情况，就定能找出规律性的东西，从中发现财务危机发生的先期征兆。

（二）企业信誉不断降低

企业信誉是现代企业一种重要的无形资产，是企业在长期经营中创立和积累起来的各种理财优越条件和无形资源。有了这种特殊性质的资源，企业就能顺利地从投资者或债权人那里获得项目和资金支持，就能顺利地从银行贷到款，就能顺利地把企业生产的产品销售出去等。一旦信誉受损，企业的筹资、融资就会变得十分困难，关联企业间经济往来、信誉结算就将无法开展。由此可见，当企业信誉降低时，企业财务危机的发生就有了先兆。

（三）市场竞争力不断减弱

场竞争力的高低，主要体现在企业产品所占的市场份额和盈利能力上。如果企业产品市场占有率很高，且盈利空间很大，说明企业市场竞争力很强。相反，如果企业的产品出现压库现象，造成市场占有率明显下降；或企业产品的市场份额未变，但盈利空间却在明显缩小，则说明企业市场竞争力在减弱。企业市场竞争力一旦由强变弱，企业就无法按计划、按目标生产经营自己的产品，从而就埋下了发生财务危机的伏笔。

（四）经济效益严重滑坡

经济效益指标是一个综合性的指标，企业的一切经营活动的最终成果都要由经济效益体现出来。如果企业销售额上不去，成本却在不断攀升，导致盈利空间在逐步缩小，甚至连年出现亏损。这就出现了财务危机的明显征兆。若长期下去，企业必然陷入绝境。

（五）关联企业趋于倒闭

于企业经营方式中赊销业务的大量存在，企业相互间形成了紧密的债权债务关系，有的关联企业之间甚至形成了扯不断、理还乱的“三角债”。因此，企业必须未雨绸缪地做好防范呆帐的准备，要时刻盯紧关联企业，特别要注意观察分析那些经营管理不善、产品销售不旺、资金周转不畅、欠款长期不还的关联企业的生产经营和财务活动情况。一旦发现其经营情况和财务状况发生异样变化，出现危机的先期预兆或苗头性问题时，便要及时采取措施，以防趋于倒闭的关联企业，把自己也拖入危机境地。

二、财务预警机制的指标

（一）偿债能力预警指标的建立

1．现金状况预警指标。企业特定会计期间的利润是采用权责发生制的方法进行确认的，故其结果一般会与企业此会计期间的现金状况有所差异，甚至是相差甚远，而保持一定的速动比率对于一个企业的生存发展有着不可替代的作用，所以财务预警机制中应对企业的现金状况给予高度重视。可以采用基本现金置存标准、现金短缺率、净利实现率等指标进行检测、分析。

2．流动比率预警指标。企业的财务危机绝大部分来源于企业的负债危机，尤其是短期负债危机。若流动比率持续恶化，并且短期没有出现好转的可能性，而企业的债权人又没有给企业提供债务延长的可能，那么企业的生存就会面临极大的危机。具体可以采用诸如流动比率、营运资金比率等指标。

3．债务状况预警指标。企业债务状况的优劣是直接评判企业的运营情况和财务危机出现的依据。保持合理的债务状况对企业的生存发展至关重要。具体可以采用如资产负债率、短期负债比率、逾期负债率、已获利息倍数等指标。

4．信用状况预警指标。企业的信用状况是在说明社会金融机构和企业的客户对本企业经营和财务状况的评价，这既是对企业偿债能力的侧面反应，同时也关系着企业的潜在融资能力，往往也应作为企业财务危机预警的重要标志。

（二）营运能力预警指标的建立

1．经营状况预警指标。企业长期经营状况的好坏是判定企业是否发生财务危机的重要标准之一。如果一个企业长期经营状况不良，或者是正在逐步恶化，这时如果不及时采取相应的改进措施和对策，企业可能很快就会陷入财务危机。运营状况的预警在整个企业财务预警机制中占据重要地位。具体可以选取如销售增长率、成本费用增长率、市场占有变动率等指标。

2．周转状况预警指标。如果企业资金周转持续缓慢，很容易造成企业资金的积压和周转的失控，放任这种情况，最终必然会导致企业的经营状况持续恶化，逐步陷入财务危机。具体可以采用如应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率等指标。

3．投资状况预警指标。对于一个企业来说，投资是生存的根本，而正确的投资往往会成为企业业绩的新增长点，促使企业更迅速的发展。同时，我们很容易看到，投资决策的失误是不可能通过经营管理来补救的，因此企业要坚决杜绝盲目的扩张和不切实际的投资活动，这些往往是导致企业陷入财务危机的重要原因。具体可以采用如投资规模比率、投资增长率、年投资平均收益率等指标。

（三）盈利状况预警指标的建立

1．成本费用状况预警指标。企业的经营效果是由盈利反映的，而企业成本费用的失控，将直接导致企业盈利水平的下降，并最终导致企业逐渐在同行业的竞争中处于劣势，最后也会直接面对财务危机。具体可以采用如成本增长率、成本与盈利敏感系数等指标。

2．利润状况预警指标。如果企业没有盈利，始终处在亏损的状态，那么企业也就必然不可能具有良好的运营能力和偿债能力，财务危机就会接踵而至，企业生存尚且困难，当然更加难以有所发展。具体可以采用如销售毛利率、总资产净利率、权益回报率等指标。

（四）发展能力预警指标的建立

1．盈利增长能力预警指标。企业的价值主要取决于其盈利和增长能力，因而企业的盈利增长是反映企业发展能力的重要指标。市场经济中，企业往往会面临巨大的竞争，不进则退，因而企业的盈利增长能力也应有必要的预警指标进行监控。具体可以采用营业收入增长率、营业利润增长率、净利润增长率等指标。

2．资产、资本增长能力预警指标。资产的增长是企业发展的标志，资本增长是企业强盛的标志，同时也是企业扩大再生产的源泉。具体可以采用总资产增长率、资本积累率、资本保值增值率等指标。

三、企业财务预警机制的定量方法

务预警定量分析方法是“以现实数据和历史数据为基础，通过图形和表格的形式来反映变化趋势。”财务预警定量方法有企业安全分析法、财务费用分析法、财务比率分析法、Z计分模型分析法、资产负债表分析法。

（一）企业安全分析法

安全分析法是指企业通过分析经营安全率和资金安全率作为判断标准的一种方法。

1、资产变现率=（资产变现金额÷资产账面价值）×100%

2、资金安全率=资产变现率-资产负债率

3、经营安全率=[（现有或预计销售额-保本销售额）÷现有或预计销售额] ×100% 资金安全率和经营安全率大于零，说明企业经营状况良好，财务状况处于稳健状态，反之，在小于零的情况下，说明企业经营状况较好，但企业财务状况处于风险状态，若不及时改善财务状况，将会影响企业的生产经营状况，随时可能发生财务危机。

（二）财务费用分析法

财务费用分析法是指企业财务费用占销售额的比率，有两类判断标准可供参考。

1、制造业：稳健型比重为3%以下；风险型比重为5%-7%；危机型比重为10%以上。

2、物流业：稳健型比重为1%以下；风险型比重为3%-5%；危机型比重为7%以上。

（三）财务比率分析法

企业财务单一变量预警的“主要评价方法有偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力和社会贡献五个方面。”

1、偿债能力，是指企业偿还债务的能力，包括短期偿还能力和长期偿还能力。①速动比率=（速动资产÷流动负债）×100%；②现金流动负债比率=（经营现金净流量÷流动负债）×100%；③已获利息倍数=息税前利润总额÷利息支出；④流动比率=（流动资产÷流动负债）×100%；⑤资产负债率=（负债总额÷资产总额）×100%；⑥到期债务本息偿付比率=经营活动现金净流量÷（本期到期债务本金+现金利息支出）×100%；⑦不良资产比率=（年末不良资产总额÷年末资产总额）×100%。一般认为，速动比率为100%时，说明企业短期偿债能力越强，低于100%，则说明企业偿债能力越差。现金流动负债比率越高，说明企业偿债能力越强；之反，偿债能力越弱。已获利息倍数越高越好；反之，企业的偿债能力将越来越差。流动比率若降到150%以下时，说明企业财务风险已经产生，资产负债率是企业长期偿债能力的一个重要指标，从债权角度看，该指标越小越好。从债务角度看，适当的举债是有益裨的，我国一般认为该比率为50%比较合适，美国和日本的比率超过60%至80%。到期债务本息偿付比率若小于1，说明企业财务危机已经产生。不良资产比率越高，说明企业财务危机也已经产生。

2、盈利能力，是指企业投入一定的经济资源所获取利润的能力。①成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%；②盈余现金保障倍数=（经营现金净流量÷净利润）×100%；③资本保值增值率=（扣除客观因素后的年末所有者权益÷年初所有者权益）×100%；④主营业务利润率=（主营业务利润÷主营业务收入净额）×100%；⑤总资产报酬率=（息税前利润总额÷平均资产总额）×100%；⑥净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100%。一般认为，以上指标比率越高，盈利能力越好；反之，盈利能力就越差。

3、资产营运能力，是指企业营运资产的效率。①应收账款周转次数=主营业务收入净额÷应收账款平均余额；②存货周转次数=主营业务成本÷存货平均余额；③流动资产周转次数=主营业务收入净额÷平均流动资产总额；④总资产周转次数=主营业务收入净额÷平均资产总额。一般认为，周转速度越快，资产营运能力越好；反之，资产营运能力越差。若周转速度大幅度下降，说明企业财务危机已经产生。

4、发展能力，是指企业未来生产经营的增长趋势和增长水平。①技术投入率=（当年技术转让费支出与研发投入额÷主营业务收入净额）×100%；②固定资产增长率=（本年固定资产增长额÷上年固定资产总额）×100%；③销售增长率=（本年主营业务收入增长额÷上年主营业务收入总额）×100%；④净利润增长率=（本年净利润增长额÷上年净利润额）×100%。一般认为，发展能力指标越高，企业发展能力就越好；反之，企业发展能力就越差。

5、社会贡献，是指企业对国家或社会贡献水平的高低。①社会积累率=（上交国家财政总额÷企业社会贡献总额）×100%；②社会贡献率=（企业社会贡献总额÷企业平均资产总额）×100%。这些比率应该是越高越好，说明企业对社会的贡献就越大。此外还有企业职工人数，企业对投资者和债权人的分红和付息总额，企业到期偿还债务的财务信誉等指标体系。但是，美国学者威廉·比弗于1966年从79对样本中研究认为，预测企业财务危机能力最强的比率是现金流量与总负债的比率，其次是净收益与总资产的比率，最后是总负债与总资产的比率。若这三个指标比率越高，说明企业财务处于稳健状态。若这三个指标的比率越低，说明企业财务处于风险状态。若这三个指标呈现负值，则说明企业财务处于危机状态，应加强诊断与治疗。

（四）Z计分模型分析法

多元线性判别模型，又称为Z分模型，是指综合运用多种财务指标，通过加权汇总产生的总值来预测财务风险, 也可以说是建立一个多元线性函数模型, 来综合反映企业的财务风险。

1、Z计分模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5 其中：X1=（营运资本÷资产总额）×100%；X2=（留存收益÷资产总额）×100%；X3=（息税前利润÷资产总额）×100%；X4=（普通股和优先股市价总额÷负债账面价值总额）×100%；X5=（销售收入÷资产总额）×100%。

2、判断标准：如果Z值大于2.675属于稳健型财务状况，则企业发生破产的可能性较小；如果Z值小于1.810属于危机型财务状况，则企业存在很大的破产危险；如果Z值在1.810-2.675之间属风险型财务状况，说明企业财务危机初露端倪。“Z计分模型是通过五个特定的财务比率，将偿债能力指数X1和X4，获利能力指数X2和X3，营运能力指数X5结合起来，综合考察企业财务危机发生的可能性。”

（五）资产负债表分析法

运用资产负债表分析法首先将资产部分分为流动资产和非流动资产两个部分，将负债部分分为流动负债和长期负债两个部分。

1、稳健型财务状况是：流动资产=流动负债+长期负债；非流动资产=所有者权益。

2、风险型财务状况是：流动资产=流动负债50%；非流动资产=流动负债50%+长期负债+所有者权益。

3、危机型财务状况是：流动资产=流动负债25%；非流动资产=流动负债75%+长期负债+未弥补亏损。

四、解决财务危机的措施及建立健全财务预警机制的建议

（一）企业要根据财务危机发生的原因，采取不同的对策。

1.当企业财务状况处于稳健阶段时，企业应具有趋前意识，主动做好新产品开发，巩固市场占有率，提升消费者需求，预先制定自保风险计划，平时分期计提风险补偿金。

2.当企业财务状况处于风险阶段时，可以采取规避风险、分散风险、转移风险的策略，更换企业高层管理者，激励企业科技人员创造新工艺和创造新技术，加强对客户的信用等级调查，强化对销售部门的责任管理。

3.当企业财务状况处于危机阶段时，必须及时与企业利益相关者沟通经济信息，尽可能得到相关者的理解和支持，企业职工要主动减少薪酬、延长工时，并且还要得到政府的优惠政策和支持，使企业摆脱困难，渡过财务危机。

（二）企业建立健全财务预警机制的建议

1.政府应为企业财务预警机制提供良好的外部环境。

关机关应该建立健全相关经济法律制度，保障市场经济秩序健康有序的发展进行，为企业的良好发展及其财务预警机制的建立提供有利的外部环境，从而减少企业财务危机的发生。此外，政府行政部门还应加强宏观调控管理，强化企业会计信息质量，规范企业财务报告体系。

2.健全企业内部控制。

制制度是为保护企业的资产完整，保证会计资料和其他有关资料的真实、正确，提高经营效益，促进经营方针的贯彻实施，在企业内部建立或采用的一系列相互联系、相互制约的方法、程序和行为准则。内部控制制度健全与否直接关系到财务预警模型中各种指标、财务比率计算的真实性，因此，建立财务预警系统的前提是企业要有一个健全有效的内部控制制度，并且可以得到一贯执行，否则预警系统的功能将会大打折扣。

3.企业根据自身情况选择合适的预警模型。

现有的预警模型都是国外学者根据所在国的企业为样本，对企业资料进行统计、计算、分析、概括、综合而得出的研究成果，虽然在实际运用中有一定的效果，但仍存在不同程度上的局限性。随着市场上功能日益增强的统计软件的开发与会计资料库的建立，我国企业财务管理决策或监测部门可以建立更适用于自己企业或本行业的财务预警模型，并根据自身情况对评价指标加以改进，使企业的财务预警体系能及时准确地预测企业的各种风险，防止财务危机的出现。

4.加强财务风险预警体系后续管理。

财务预警体系构建很关键，但科学完备的后续管理同样是不能忽视，因为它可以保证预警系统的正常运行和预警功能的充分发挥。后续管理工作通常包括：日常的监管和维护，保证预警系统与其他管理系统之间数据接口通畅、数据共享充分；财务业务数据、指标体系、预警临界标准等有序更新，保证预警功能的准确和及时；保障各项数据库的安全和完整，数据是预警体系发挥功能的基础，加强数据库的防病毒入侵、防黑客盗取、防止非法操作等措施相当重要。

[参考文献] [1]彭韶兵，邢精.公司财务危机论[M].北京：清华大学出版社,2005 [2]张友棠.财务预警系统管理研究[M].北京：中国人民大学出版社,2004 [3]王敏.中小企业财务预警系统的构建[J].会计之友,2008(4):56 [4]吴世珍.我国上市公司财务危机预警研究[J].财会月刊,2007(3)[5] 廖正华，郑少锋，高德山.我国上市公司财务危机预警系统构架新探[J].中国管理信息化，2006(11)[6]张振，刘麦荣.论企业财务预警系统的架构[J].山东经济,2009(4)[7]陈功.浅谈企业财务预警系统的构建[J].华东经济管理,2000（10）

第三篇：民营企业防范财务危机的对策

4民营企业防范财务危机的对策

4．1积极应对外部环境变化民营企业在制定其发展规划或战略目标时，除了要参考以前经营绩效外，还应该积极预测整个经济发展的态势，充分认识市场环境，分析汇率、利率的变化以及行业的特点，适时调整公司的财务战略，利用有利的发展机会，避开不利于企业发展的外部风险。

4．2选择正确科学的财务政策，适度控制财务风险民营企业应正确、科学选择和安排财务政策，优化资本结构、优化负债结构、缓解信用政策与扩大销售的矛盾等，降低财务风险，减少财务危机的出现。

4．3加强现金流的管理民营企业应加速资金周转，提高资产变现能力。加强对应收账款的管理力度和催收力度，尽量减少坏账和呆账。同时要做好现金流量预算，合理安排现金流，确保资金循环顺畅。

4．4对于民营企业自身而言，在加强财务管理的同时，必须完善公司治理结构，建立健全有效的内部权力制衡机制来防范危机的发生。如构建有利于保护投资者的合适的股权结构i健全民营企业的董事会制度，强化董事会承担责任的机制：调整和理顺股东大会、董事会和经理及其之间相互制衡的关系，建立董事会的自我评价体系、强化董事会的战略管理功能与责任；董事长和总经理二职分离以增强双方的独立性，并进一步完善独立董事制度，提高民营企业中独立董事数量和比例，增强独立董事的功能，保证独立董事的知情权、监督权和决策参与权以及独立发表意见的权利，充分发挥独立董事在公司治理中的决策参谋和监督保证作用，使独立董事真正成为向资本市场传递积极信号的使者，从而形成良好的公司内部治理，促进公司健康发展，避免公司陷入财务危机。

4．5加强财务危机预警，防患于未然无论是全球性的金融危机还是个别企业的财务危机，其发生都与企业的风险防范意识薄弱直接相关。为了保障经济增长的持续性，确立融资、投资的市场竞争优势，民营企业需不断对自身的财务风险加以适时监控，及早诊断出讯号，以采取相宜措施，将危机消灭于萌芽阶段。因此，构建高效、灵敏、实用的财务危机预警模型是民营企业应该关注的新问题。根据财务危机预警系统捕捉早期信号和动态预警，利用相关财务信息以及公司治理信息，构建财务危机综合指标体系，通过对指标的计算来有效识别公司的财务状况及经营状况，从而获得运营状况恶化的民营企业预警信号，帮助民营企业及时发现问题，加强管理，避免财务危机的发生。总之，在内外部激烈的环境下，民营企业为防范财务危机的发生，确保其持续、健康发展就需要注意经济环境，结合自身的行业特征，充分整合自身外部和内部资源，科学选择财务政策，加强现金流的管理，完善公司治理结构以及构建高效、灵敏、实用的财务危机预警模型。

第四篇：财务危机问题研究（范文模版）

财务危机问题研究

1.1 目前会计财务存在的问题 1.1.1 会计方面的不规范

原始凭证填制不规范。如，部分从外单位取得的原始凭证不符合要求，基本要素不齐全，摘要、大小写、日期、单位名称等相关事项不按规定填写，甚至大小写不一致；购买大宗办公用品，没有清单，没有验收证明；支付款项，没有收款单位和收款人的收据；对方遗失发票需复印的未履行登记手续，复印件提供人员与收件人员未签名或盖章；编制发放劳务费等款项人员名单表，没有劳动起止时间、内容、领款人身份证号码等栏目，不能全面记录经济业务的全过程。

随意填写会计记账凭证。在实际工作中，有的单位会计并未认真审核和填制会计记账凭证，随意性很大。主要表现在：记账凭证摘要部分不能准确地描述业务内容，附件张数不填写或记数不准确，漏盖出纳、审核、复核等人员的印鉴；将不同类别的原始凭证汇总填制在一张记账凭证上；订正、调整记账凭证未用正确的方法进行填制。

登记会计账簿不规范。如个别单位未按有关规定设置会计账簿，账簿启用表填写不全，记账人员和会计机构负责人、会计主管人员未签字或者盖章，账簿的登记、更错、结账不够规范。1.1.2 财政监督中的不规范性

各个单位财政机构都应设置会计复核岗位，应当严格按照会计法律、法规及国家统一规章制度的要求，对不符合规定的原始凭证不予受理，对审批手续不全的财务收支，应当退回，要求补充、更正；对违反国家统一的财政、财务、会计制度规定的财务收支，不予办理等等，但是在目前实际的会计工作中，相关会计从业人员远达不到这些要求。会计监督的不规范性主要表现在以下三个方面：

部分单位没有严格按照财经法律、法规、规章，会计法律、法规和国家统一会计制度为依据，违反国务院颁布的现金管理暂行条例，坐支现金现象严重；违背现金收支范围规定，单位之间收支大额现金；违背库存现金限额管理规定。

部分单位的会计人员没有严格履行对原始凭证进行审核和监督的职责，审查力度不够。如一些原始发票，实际支出的是餐费，被填写成会议费且在会议费中列支；一些实际是购买有价证券（卡）的发票填写为办公用品（或计算机耗材），被会计人员列入办公用品支出；报销会议费仅提供一张发票，没有附详细记录会议时间、地点、参会人员、租用房间、租用车辆、用餐标准、用餐数量、会议用品等会议结算清单；报销的差旅费中住宿费发票没有详细记录时间、床位数、单价；报销的培训费更是五花八门等，造成会计人员无法履行对原始凭证进行审核和监督的职责。

部分原始凭证没有审批人或经办人签字，就被会计人员受理了。1.1.3 内部会计管理制度中存在的不规范问题

部分高校内部财务管理松弛，会计人员岗位责任制度、会计事项授权审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、资产物资管理制度、档案管理制度等不健全，导致内部管理制度缺失，或者虽有其中几项制度，但在实际工作中也只是挂在墙上，说在嘴上，未认真执行过。目前主要不规范问题有：因人力有限，常常一人身兼数职，不相容职务很难有效分离；有的单位财务专用章随意使用，没有严格的审批程序；有的单位法人名章和财务专用章由一人保管；各种有价证券、发票、收据管理不严格，造成管理上的漏洞等。1.1.4 会计机构或会计人员方面的问题

会计人员业务水平不高，职业判断能力不强。如对于固定资产的核算，部分单位会计人员不清楚固定资产的核算范围，甚至不知道如何进行会计处理，导致出现“固定资产增减不记账；对于接受捐赠、以旧换新的固定资产不记账；已经报废的资产不作账务处理长期挂账；日常会计核算中，固定资产不计提折旧，或者多提或少提折旧，账面与实际严重不符”等。1.2 会计基础工作存在问题的原因分析

造成会计基础工作不规范的原因是多方面的，主要有以下几个方面： 政府部门对基层会计基础工作的管理有所放松，检查、监督力度不够。随着改革开放和基层单位扩大自主权，有关政府部门对基层单位的会计基础工作管理缺乏全面检查、监督和指导，对基层单位会计工作的管理仅限于会计工作结果和会计报表的管理，会计监督职能得不到正常发挥。

单位领导对会计基础工作认识不足，会计基础工作重要性意识淡薄。有些单位领导人认为会计基础工作不过是简单的账务处理事务，对财务管理没有多大影响，不重视单位内部会计基础工作规范制度的建立和健全，不重视会计人员的聘 用和聘任，从而削弱了会计基础工作，影响了会计工作的整体管理水平。1.3 实现会计基础工作规范化的途径

1.3.1 各级领导部门加强对会计基础工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制

各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各基层单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。具体措施有：一是彻底清除无证上岗人员；二是定期对各单位执行《会计基础工作规范》情况进行检查、考核、评比和奖罚，并与岗位资格聘任、精神与物质奖励结合起来，形成人人争先的良好风气；三是在会计工作管理的范围、内容程序、方法上要制度化、公开化，实行依法行政。

1.3.2 建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。工作规范化、制度标准化、管理手段科学系统化的内部会计管理制度是会计基础工作规范的具体目标

各单位按照《会计法》、《会计基础工作规范》和内部实际情况，建立健全内部会计制度，使之切实可行，便于操作。一般由高校内部的审计人员对会计基础工作进行合规性、有效性的审计，具体审计流程为：内审部门制定相应的审计方案，抽调熟悉会计基础工作的专业人员，从原始凭证、记账凭证等方面开始进行定期审计，检查高校内部控制制度是否完善及其执行情况，会计岗位不相容职务的分离情况等，并出具内部审计报告。另外，必要时候可聘请外部咨询机构进行会计基础工作流程等内容的梳理，从而有效保证高校会计工作的合规性、有效性。1.3.3 严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记。对于凭证审核和管理，应做好以下两点：

严格做好原始凭证的填制和审核工作。原始凭证的填制和审核是会计核算的基础，记账凭证、会计账簿、会计报告数据都是直接或间接的取自原始凭证，填制和审核原始凭证，不仅是为经济管理提供真实可靠的数据资料，也是实行会计监督的第一关口。因此，高校会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素 齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。

强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。目前广大高校已普遍实行会计电算化，其使用的软件应经过财政部门认定。无论是自动还是手工填制的记账凭证，都要按照经济业务事项的内容加以归类，并据以确定会计分录，记账凭证应序时编号、附件齐全、摘要简明、数字准确、签章齐全、装订成册。对于会计账簿的设置和登记，高校应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。具体包括：总账、现金、银行日记账、明细账等和其他辅助性账簿；账簿设置应做到要素齐全、格式规范、序时登记、定期结账、及时对账，并定期或不定期地对各种财产物资、货币资金、往来款项情况进行清查，以保证账实相符；按月编制银行存款余额调节表并及时处理未达账项，账簿要定期打印装订成册。

结语

“面对市场经济国际化、信息化趋势，我们要清醒地看到，会计行业的发展与日益变化的新形势之间还有不少差距。”在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化，会计基础工作规范化要求也迫在眉睫；而目前财务管理和会计核算方面存在诸多问题：会计基础工作不规范，原始凭证要素不全、原始凭证不合规、现金管理不规范；项目经费核算不规范，未按照部门预算及会计制度要求对项目经费分项目核算；会计人员专业水平和政策素质亟待提高等等。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，必须细致扎实、持之以恒的坚持下去，高校要提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。

第五篇：巨人集团财务危机案例分析报告

设计总说明或摘要

当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。

关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力

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目录引言····················································1 2 巨人集团的兴衰史········································1 3 巨人集团多元化经营的动因································2 3.1 增强战略竞争优势的动机······························2 3.2 管理者动机··········································2 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机····················2 3.4 协同效应············································3 3.5 内外部影响因素······································3 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势············3 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营··········3 6 多元化经营的陷阱········································4 6.1 多元化经营的理论基础································4 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾······················4 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾··························5 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾····························5 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾····························6 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善与经营失控的矛盾····························7 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示························7 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择············7 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展········7 7.3 形成协同效应········································8 7.4 重视内外部环境······································8 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构······················8 7.6 把握好多元化经营的时机和途径························8 7.7增强风险意识，正确进行投资决策······················9 8 结束语··················································9 参考文献（资料）···········································10

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巨人集团财务危机案例分析报告 多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析

会计1402班 孙 灏 130406032 引言

企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。巨人集团的兴衰史

1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。

1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

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多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。但整顿并没有从根本上扭转局面。巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。

1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。

大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终 巨人集团多元化经营的动因

3.1 增强战略竞争优势的动机

多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。

3.2 管理者动机

当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。

3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机

有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。

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3.4 协同效应

根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。

3.5内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势

4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。

4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营

图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线

通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：

信息不准确或不及时造成的损失。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资

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源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。

随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。

从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。企业的发展应由D1位置向D0位置移动。在D2点，由于MVA

6.1多元化经营的理论基础

多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可由多种的金融证券构成。投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存于证券与证券之间的共同风险则无法分散。当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。但证券组合投资具有其特定的条件, 若不加分析的盲目应用, 必然陷入多元化经营的陷阱---丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控等矛盾。

6.2多元化经营与核心竞争能力的矛盾

在企业发展的过程中,对企业影响最深远的是核心竞争能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，是成功实施多元化经营战略的前提保障。这是企业战略的第一要务，也是企业发展的精髓，企业间的竞争实质是核心能力间的竞争,企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竟争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。企业应根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须先有一个具有竞争力的核心产品, 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,拥有充足的资源或强大的实力时, 才有足够支撑新领域所需的大量资源, 否则可能造成“跨行业补贴”

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和外业侵蚀主业的后果。在搞好主业的基础上可以利用闲置资源, 发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势, 扩展新领域, 增强企业整体竞争优势和抗风险能力, 增加企业的总体产出。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心能力,最终可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用管理战略,巩固和发展核心能力,冒然跨入一个自己完全生疏的行业,使企业的竞争优势无法持续存在。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾, 但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。

6.3多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。企业集团核心、本质的问题,就是利益问题。该问题上可能引发的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化,即集团管理目标换位。这一矛盾的根源在于子公司利润的独立性及其与集团整体利润的非完全一致性。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势,各个属下各自为政, 集团内部难于协调运作, 财务失控也就在所难免。

财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度。因此,在分权管理的体制下,如何实现资源配置的一体化整合效应,确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性,成为摆在总公司面前具有决定性影响的问题。作为企业集团资金运动的控制枢纽,财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。而一个健全而有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化甚至成败产生着重要的影响。因此当一个企业集团发现分权能激发更大的潜在优势时,在进行权力下放时,必须强化财务控制,否则,一旦财务控制不力, 那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就越加严重。所以需要在财务控制上形成一套包括财务激励机制, 财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系, 从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实现。如投资行为约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式,事业部门由独立的子公司替代,公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份,总公司投入或调出资源必须通过子公司董事会,监督和控制均受到一定的限制。在使各下属单位保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制和财务制度缺失,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷人财务困境的步伐。

6.4资金短缺与协调困难的矛盾

资产投资以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。资产投资具有整

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体性、时间约束性和互斥性等特点。进行资产投资时,要考虑投资的规模、资金的时间因素以及在资金约束条件下各项目的比较选优问题。在财务资源有限的条件下,实行多元化投资,必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。

从盈利性看,基于流动资产与固定资产盈利能力的差别，“净营运资本”越多,意味着企业以更大份额的筹资成本,较高的长期资金运用到盈利能力低的流动资产上,从而使企业整体的盈利水平相应降低。从风险性看,企业的“净营运资本”越多,意味着流动资产与流动负债间的差额越大,则陷入无力清偿的可能性越小。因此,资本结构性管理的目的在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动,又能在减少风险的前提下,给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。

巨人集团为追求资产的盈利性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,鉴于实物资产的整体性和时间约束性,使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性,生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时,巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申清任何贷款。不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。

6.5时机选择与盲目扩张的矛盾

多元化经营在一定程度上可以使企业避免市场风险,获得更多的利润,但多元化是一把双刃剑,它在给企业带来利润的同时也伴随着风险。如果企业在主业立足未稳的情况下就实行多元化经营,必然造成主业资源被抽走,无法继续投入和高速成长的局面,致使企业在这一行业里的优势丧失殆尽。因此,企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会做出是否多元化经营的决策,时机不当可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。

巨人集团的主要优势在电脑软件的开发、销售,在这一领域具备大量专业人才,对电脑软件的市场情况非常了解,即使在电脑业市场不景气的情况下, 如果集中人力、物力、财力在专业领域进行开发,也会在市场上占有一席之地。然而,由于多元化经营战略的盲目扩张,使企业陷入了严重的财务危机。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,导致企业经营失败。

6.6多元化经营与资源配置的矛盾

任何企业,无论其规模有多大,资源有多丰富,其资源都是有限的,而多元化发展要求主导产业要为新进入的行业提供大量的资金支出。如果产业间跨度过大、缺乏关联,一方面造成原有资源优势难以发挥,另一方面造成企业资金配置过于分散。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在此基础上对企业自身资源和管理能力进行客观评价,从而选择适

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合的多元化经营,但事实上,很多企业在某一业务领域稍稍站稳了脚跟,就盲目选择多元化经营,将企业有限的资源分散在多个领域,在人、财、物的配置上出现了数量不足或质量不高的情况,各经营领域内都达不到规模经济,既浪费了企业的资源,又削弱了企业原有的竞争优势,得不偿失。

巨人集团在创业阶段,对市场环境的观察十分冷静和客观,在自己的人力、财力、物力都具备的前提下,集中全力开发电脑软件,充分发挥能力,因此巨人集团前期得以高速发展。但在取得了成功和拥有相当的资本积累后,忽视了对市场的洞察和分析,盲目扩张,实行多元化经营,同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业,使得企业资源难以集中配置,导致软件这一本业难以获得充足资源开发新产品；又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金,使企业日益失去造血功能, 最终导致企业步入衰落。巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。

6.7管理不善与经营失控的矛盾

企业进行多元化经营,必然使得企业组织机构日益庞大、涉及更多领域、管理机构增加,需要有相应的经营管理方式和充足的管理人才支持,否则发展后劲不足也会使企业陷入管理混乱,人才难以支撑的困境。巨人集团在生物工程事业辉煌的时候,不是继续投入资金、完善管理,而是用流动资金不断的为巨人大厦输血,为大厦建设提供了6000 万元资金。同时,一方面由于没有真正摸清市场, 生产上亿元产值的新产品,成本控制非常不好,造成产品积压,加之财务管理混乱,浪费严重,日常管理无序,渐渐债台高筑,累计债务达1 个亿,生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起,结果两败俱伤,累及整个巨人集团。因此,巨人集团的各职能部门沟通协调能力较差, 经营管理力不从心, 也是巨人集团失败的一个重要原因。巨人集团多元化经营战略管理的启示

7.1多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。

多元化经营可以规避竞争和风险的观点难以成立,因为任何行业由于受利润规律的驱使都难以避免竞争和风险。巨人集团选择多元化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。当时的方正、联想等一些中国电脑企业没有转移阵地,而是直面竞争,加大投入,不断创新,最终使企业日益壮大。如果巨人集团也能这样发展,其发展肯定是相反的结果,因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。

7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展

企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展是实行多元化经营战略的先决条件主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。一方面,企业应把核心产业做大做强,集中力量先把企业培育成行业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。另一方面, 当企业进入其它产业时,要按照专业化经营的要求规划、组织和实施,并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的特殊优势,使企业在所进入的新领域内

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一开始就具有较强的竞争力这样才能后来居上,形成该领域内的稳固地位,这样,多元化经营的目的才能达到。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系并不断强化。在实施多元化的过程中应以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

企业在不同行业的不同的市场模式和管理体制,会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足领域过于分散,投入主营领域的资源可能会被削弱,以致弱化核心竞争力。强化核心竞争力是一个动态过程,要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力,应重视人力资源的协调。依靠涉足领域的行业精英提高各行产品的技术含量,才能保持竞争优势。此外,资源整合也是强化核心竞争力之必须，通过对企业内外部资源的调整,增加核心产品附加值,加快产品更新,适应市场发展需要，以保持竞争力。

7.3形成协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源间的匹配程度,建立有效的战略关联,形成协同效应。由于资源的有限性,集团应时刻注意各行业间的资源冲突和管理跨度,规划多元化的规模大小,从自身核心竞争力出发,先扩展至管理、技术等方面易与原产业形成协同效应且核心竞争力关联密切,易获得关联优势的领域的行业,实现多元化方式与现有资源相匹配,依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力,以较低的成本和风险建立优势地位。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,待核心竞争力发展成熟,并有剩余资源时,选择跨入相关性低的产业。从而在资金上保证公司的健康发展。

7.4重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视,如果企业不顾外部环境的变化盲目采用多元化战略,很难达到预期的经营目标,给企业带来生存负担。如果企业罔顾企业内部发展状况,被社会宏观环境牵引,盲目跟风,多元化也很难获得成功。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路,最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

7.5加强财务控制能力和优化财务结构

对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的发展才是合理的,惟有财务资源的可持续支持,企业才能可持续发展。加强财务控制能力, 强化资金管理，提高资金使用效率。改变融资观念，加强融资管理。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团整合的重要而关键的一个环节。

7.6把握好多元化经营的时机和途径

多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。一般而言,伴随着经济的快速增长,产业结构会发生

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剧烈变化。如果企业能把握产业变化趋势,顺应产业发展规律,进入新兴产业,则企业的前景将是美好的。企业应选择在产品的成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大,投资回报率高,进入障碍低,市场竞争环境宽松。但即使某个产业具有一定的规模和发展特征,企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业与企业的整体目标进行综合考虑。如果该产业不能推动企业完成整体目标,分散企业的精力,影响企业核心竞争力的培育,则企业就不得不放弃多元化经营。如果产业符合企业的目标,企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力,无法在市场上创造某种形式的优势地位,就不应贸然而入。巨人集团走向衰落,就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,一旦行业不景气,必然遭受重大损失。

多元化经营实现途径主要有两种形式:通过投资新建实现和通过企业间的并购实现。投资新建的方式往往周期长、成本高, 风险大。随着我国经济体制改革的不断深入,产权交易市场的形成和完善,将为企业间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业,而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产,这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此,通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径,只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式。巨人集团的多元化经营, 主要是通过投资新建方式实现的, 其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。

7.7增强风险意识，正确进行投资决策

投资决策需要权衡风险和回报，一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素。项目建成后还需管理科学．经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。因此，企业在投资决策时一定要增强风险意识，充分发挥会计对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响。要提高财务人员和管理人员的风险识别能力。使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。为避免和控制重大风险提供依据，使企业能预先采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。结束语

多元化发展战略是多数企业的必然选择，而企业要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。

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参考文献（资料）

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