企业文化从创建到变革-智汇蓝图

第一篇：企业文化从创建到变革-智汇蓝图

从创建到变革：企业文化全过程实操

北京智汇蓝图管理咨询有限公司

坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？

尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

3、企业文化障碍的20种症状

缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证

管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

二、什么是企业文化？

尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化

三、如何创建和变革企业文化？

企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：

四、实操步骤一：企业文化准备

真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

1、确定企业文化建设的共识：

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是：

要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

4、企业文化管理层研讨会

“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。以下是管理层研讨会的一般议程：

5、企业文化创建动员大会

光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。

五、实操步骤二：企业文化诊断

当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。

1、企业文化现状调查

周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。

1.1主要的调查方法

（1）企业内部调研 ①企业内部员工调研ａ、高层访谈 ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷 ②收集企业内部资料

（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴

1.2主要的调查内容

（1）、精神文化调查

1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？

2、最令您难忘的一件事是什么？

3、您最受感动的一件事是什么？

4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？

5、他们最宝贵的精神是什么？

6、他们对您最大的启发是什么？

7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？

8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？

9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？

10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？

11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？

12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？

13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？

15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？

16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？

17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？

22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

23、公司关注员工培养和学习环境成果

24、公司关注过程改善成果？

25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？

（2）、行为与制度文化调查

1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？

2、企业文化机构在公司中的地位如何？

3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？

4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？

5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？

6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？

7、企业文化与日常经营活动有关联吗？

8、企业文化与管理制度有关联吗？

9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？

10、企业是否有专门的企业文化建设规划？

11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）

12、内部沟通管道畅通吗？

（3）、物质与形象文化调查

1、有完整的CIS设计吗？

2、CIS应用的效果如何？

3、企业的环境体现了文化内涵吗？

4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？

5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

（4）、企业文化环境调查

1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？

2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？

3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？

4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？

5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？

6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？

2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”

数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。

美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。

3、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？

（1）、现在的文化是什么？

企业的主导文化类型

目前支配企业的主导文化的强度

企业不同业务单元文化的一致性和差异性

（2）、期望的文化是什么？

目前企业文化的不足之处

企业文化改进或者变革的方向

期望文化的优势所在

（3）、有哪些差距？

现状文化与期望文化的差距

值得保留的企业文化特征

（4）、如何减少差距？

文化改进或者变革的突破口和突破阻力

应配备的管理资源

改革风险以及应对措施

（5）、应注意的关键影响因素

个人影响力尤其是领导者个体行为特征

竞争环境（行业、地区）

传统文化

群体背景

组织形式

信息技术

人员素质

企业生命周期

六、实操步骤三：企业文化战略性规划

当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。

我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。

2、选择企业文化战略

目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”

2.1集团企业文化战略

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：

这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。

2.2业务单位企业文化战略

毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：

第二篇：塑造企业文化从变革开始

塑造企业文化从变革开始

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第三篇：企业价值观测评,是企业文化优劣的试金石-智汇蓝图

企业价值观测评，是企业文化优劣的试金石

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，它是企业员工共同遵守的最高目标、价值观和行为规范，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其核心部分为企业价值观。企业价值观作为企业及其员工的价值取向，作为企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是员工所接受的共同观念，是员工和企业的精神支柱，是企业生存发展的内在动力，也是企业行为规范制度的基础，企业价值观的适应与否在很大程度上决定了企业文化的优劣，决定了企业的兴衰。

正因为价值观是企业文化的核心，因此，企业文化关注价值观的选择，并且以价值理念系统作为灵魂统帅。随着中国企业文化从自发到自觉、从表层到深层、从局部到系统的根本性转变，企业价值观管理与价值体系建设也成为中国企业文化建设的核心内容。而企业价值观测评作为价值观管理的第一步，它对企业文化的重要性也不言而喻。接受和奉行企业的价值体系是形成企业思维模式和行为模式——即企业文化——的先决条件和有效途径。全面深入开展价值观测评，发现企业、团队、客户、高管、员工等差异化价值取向，以及企业价值观的认同度、共享度与适应性，能帮助发现企业价值观存在的问题，判断企业文化的优劣，在此基础上提炼出企业优秀的价值观，构建起适宜的价值体系，或者完善现有的价值观，使企业价值观和企业文化更适应企业战略发展、政策制度和社会、时代、行业、市场环境的需要，这既是企业价值观管理的首要步骤，也是判断企业文化优劣，塑造优秀企业文化的核心和基础。

通用从对企业价值观的审视和变革开启了企业文化变革之路，戴尔也从企业灵魂即企业价值观的昭示拉开了企业文化变革的序幕，他们的成功让我们更加明白，企业价值观在企业文化中居于核心地位，它的优劣也决定了企业文化的优劣。价值观管理和价值观测评的重要性我们无法回避也不能忽视。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。从企业价值观测评开始，从根本上判断企业文化的优劣，对症下药找出企业经营管理中存在问题的深层原因，塑造优秀的企业价值观和企业文化，这是每个走向成功和伟大的企业必经的一步。

第四篇：企业文化建设在中国的发展及经验教训(智汇蓝图贡献)

中国企业文化建设的历史回顾

20世纪80年代初，国际企业文化潮流兴起。80年代中期企业文化理论传入中国。顺应国际企业文化兴起的大潮，吸收国外一些企业文化建设的先进经验，中国许多企业根据具体实际情况，开展了各具特色的企业文化建设。和国外相比，中国企业文化的实践和理论总结，从总体上看起步并不算晚，但是就自觉的理论建设以及同生产经营相结合取得实效来说，存在的差距比较大。进入21世纪，中国企业文化建设将掀起新的高潮。我们试对中国企业文化建设的历史发展作一番回顾。

当代中国的企业文化，与改革开放共命运，与国际企业文化潮流相耦合。其发展过程大致上可以分三个阶段：

第一阶段：及时引进，开始实践。

这是在我国改革开放的头十多年，覆盖了20世纪80年代。

企业文化作为管理科学中的一个阶段，兴起于20世纪80年代，这时科学已进入既高度分化又高度综合的时期，企业文化理论就是管理科学发展的新综合。一些企业家进行了经验总结，如日本松下电器公司创始人松下幸之助写了《实践经营哲学》，索尼公司创始人盛田昭夫写了《日本造》，引起人们注意。有一批专家学者对世界各国企业文化的状况进行了广泛的调查研究。许多国家出版了大量企业文化理论著作，如美国哈佛大学教授特雷斯〃E〃迪尔和美国麦肯锡公司专家阿伦〃A〃肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》;美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉〃大内著的《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》;美国麦肯锡公司研究人员托马斯〃J〃彼得斯、小罗伯特〃H〃沃特曼著的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》;美国斯坦福大学商学研究院教授理查德〃帕斯卡尔、美国哈佛大学工商管理研究院教授安东尼〃阿索斯著的《日本企业管理艺术》等。

中国进入改革开放的历史时期，对国外企业文化开始引进和介绍。国内学术界最早介绍企业文化的是《世界经济》杂志1982年第10期发表的杨斌关于《Z理论》和《日本企业管理艺术》两部企业文化名著的评介文章，但并未出现“企业文化”的字样。企业文化理论传入我国是在20世纪80年代中期，“舶来品”一上岸就受到我国理论界和企业界的关注和欢迎。80年代，国内陆续引进和介绍了国外企业文化理论学说，翻译出版了大量著作，这为我国的企业文化建设奠定了基础。

在这个时期，企业文化的研究以探讨基本理论、总结历史经验为主，并分析企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系。

80年代中期，中国出现了第一次企业文化热。许多企业把培育企业精神、建设企业文化列入议事日程。一些企业(如北京电视机厂)还设立了企业文化处。当时注重的是企业精神、企业口号、企业作风、企业风貌等。各地举办过多次企业文化研讨会，各种企业文化学术团体及刊物如雨后春笋般出现。企业文化“热”起来了，但许多人并不认为这种“热”是正常和合法的。我国不少媒体在列举资产阶级自由化的种种表现时，甚至列出一条“用企业文化冲击思想政治工作”。如果企业文化真的是对思想政治工作的冲击，那就是对四项基本原则的冲击，就没有“合法”的地位。在这个初始阶段上“热”起来的企业文化，需要争取自己的合法地位。

1984年，时任天津市领导的李瑞环，就在天津市文艺座谈会上发表讲话，提出要“进一步发展社区文化、校园文化、企业文化、军营文化和家庭文化等群众业余文化活动”。

1986年召开的中国古代管理思想讨论会，对企业文化进行了广泛的讨论。

1987年9月，中国企业管理协会、国务院发展研究中心、中国社会科学院工业经济研究所及一些企业共同发起在北京召开了第一次全国性的企业文化研讨会。

广东梅山实业总公司在1985年《职工教育(规划)》中明确提出企业文化建设，1986年，又制定了《企业文化发展战略》。1988年7月15日，公司经理陈煊给著名经济学家于光远写了封信，邀请他参加广州市委8月10日组织召开的“企业文化现场研讨会”。于光远于7月30日回了一封信。他们的通信在1988年8月10日《经济日报》发表，这对各地开展企业文化工作产生了积极影响。

1988年9月，在四川成都召开了一次企业文化研讨会。同年11月，在浙江杭州也召开了一次企业文化研讨会。复旦大学的苏勇编撰了关于企业文化的一本书，于光远热情地为之作序。于光远认为企业文化有五个层次：(1)20世纪80年代在美国、日本首先推行开来的一种企业管理方面的文化;(2)企业要运用的各种经营文化和管理文化;(3)旨在提高企业职工文化水平、文化素质和满足企业职工文化需求的文化;(4)由企业去进行的满足企业外社会广泛需要的文化;(5)旨在提高企业家参与国家有关经济政策制定和实行的意识和提高企业家这方面能力的文化。

1988年11月，由一批长期从事经济和文化建设工作的老同志和企业家、专家学者发起成立了中国企业文化研究会，薄一波为名誉理事长，韩天石担任首任理事长。研究会编辑出版《企业文化》杂志，陆续组织出版了《中国企业文化大辞典》和30余本有关企业文化的著作。1988年12月，职工教育出版社出版了《中国企业精神大全》。

80年代后期，当企业文化在我国刚刚“热”起来的时候，在中国共产党十三届三中全会原则通过并于1988年正式发出的《中共中央关于加强和改进企业思想政治工作的通知》中，虽然没有出现“企业文化”一词，但提出要“大力培育富有特色的企业精神，把实现四化、振兴中华的共同理想同企业承担的特定任务结合起来”。这个通知，在企业文化热的社会背景下，使得“把塑造企业精神作为企业文化抓手”的观念，变成了中国所有企业的共识。实际上，这就为企业文化建设与精神文明建设的结合，奠定了政策和思想基础。

位于湖北十堰的第二汽车制造厂是国内较早倡导企业文化建设的大型企业。当时的厂长陈清泰说：“二汽的企业文化，应是我们待人处世所遵循的原则，是二汽家庭中的职工之间、二汽与社会交往的价值观。它代表了我们的信念、精神、行为准则，是我们制定政策的基础。”“二汽”成立了企业文化研究会，创办了《企业文化》杂志，总结出以“视今天为落后”的二汽哲学为核心，以系统观、发展观、动力观、创造观为基本结构的“二汽文化”，有力地推动了二汽集团的物质文明和精神文明的建设。

一些20世纪五六十年代以培育“企业精神”闻名的企业，如大庆油田、鞍钢、上海无线电十八厂等，对本企业传统进行解剖和升华，提出了更具时代特点的新的企业文化。一些后起之秀，如朝阳重型机器厂、广州白云山制药厂、北京第四制药厂等在企业文化建设方面取得突出成绩。老企业焕发青春，如天津碱厂发扬民族企业家范旭东办厂时的“四大信条”，形成“团结，奋进，必胜”的“天碱精神”;上海江南造船厂弘扬“一坚持四勇于”(坚持以国家利益为重，勇于拼搏，勇于挑重担，勇于探索，勇于赶超世界先进水平)的“江南精神”;北京市百货大楼继承和发扬了著名劳动模范张秉贵的“一团火精神”。高新技术企业瞄准世界一流企业，提出了起点较高的企业文化建设目标。合资企业融合了不同文化，形成一种“合金文化”，如北京松下彩色显像管有限公司吸收了 “在制造产品之前必须制造人才” 的松下企业哲学理念，把人当做管理的中心环节。

这一时期出版了一些有关企业文化的著作，如：邹广严主编《管理之魂——企业文化理论与实践》;尹元玄主编《企业精神塑造论》;郝镇华著《企业文化论》;路英民主编《企业文化探索》;上海产业社会学研究会编《闪光的企业精神》;以《企业文化概论》为名的就有几本(分别由张宗源、黎永泰，袁礼周、孙红涛，魏承思主编)。1989年11月，在湖北襄樊召开了企业文化学术研讨会，会后出版了会议论文集《企业文化研究(第一卷)》(于光远主编，丘亮辉、罗长海副主编，1990)，主要是对企业文化建设经验的总结。

第二阶段：进入坦途，形成热潮。

这个阶段，是我国坚持深化改革和扩大开放的时期，覆盖了20世纪90年代。

1990年5月18日，时任中共中央政治局常委、中央书记处书记的李瑞环，在中国职工思想政治工作研究会第六次年会上发表讲话，明确指出：“近几年社会上出现了许多新的文化现象，社区文化、企业文化、校园文化、家庭文化的兴起越来越受到广大群众的欢迎。如何把思想政治教育渗透到各种文化、娱乐活动中去，在满足人们审美需求和兴趣爱好的过程中，使群众得到哲理的启迪、心灵的感染、情操的陶冶，进而帮助人们分清是非，提高觉悟，树立正确思想，升华精神境界，这是我们的思想政治工作面临的一项重要而紧迫的课题。”这就旗臶鲜明地否定了“企业文化冲击思想政治工作”的错误判断，肯定了企业文化受到广大群众欢迎，提出了企业思想政治工作应该和企业文化建设相结合的任务。1990年10月24日，李瑞环在全国“扫黄”工作会议上的讲话中，又结合会议主题指出：“对形式多样的节日文化、民俗文化、社区文化、企业文化、校园文化、军营文化、家庭文化等群众活动要精心组织。”

1992年，中共十四大报告明确提出：“我国经济改革的目标，是建立社会主义市场经济体制。”在精神文明建设方面，提出要“搞好企业文化建设”。

1993年11月14日，中国共产党十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》。这个决定在论述“改革和完善企业领导体制和组织管理制度”时，明确地提出了“加强企业文化建设，培育优良的职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神”的要求。这导致了对企业文化的一次认识上的飞跃：企业文化建设不仅是职工群众的业余活动，更主要的是企业领导的本职工作;企业文化建设不仅要和企业思想政治工作相结合，更主要的是必须是和企业的生产经营管理相结合，企业文化是企业做大做强、竞争取胜的根本保证。从此，中国的企业文化的发展，不仅名正言顺，而且进入了坦途。

1997年，中共十五大重新明确了“建设有中国特色社会主义文化”这一概念，使之同建设有中国特色社会主义的经济、政治一起，构成社会主义初级阶段的基本纲领，为企业文化的发展再次注入了强大动力。

中国企业界对企业文化进行了积极的实践和探索，经过引进和传播、交流和研讨、创建和提升等过程，已取得很大成效。90年代中期，以企业形象建设为重点，掀起了 “企业文化热”，涌现出一批形成了先进企业文化模式的企业。如首钢集团、海尔集团、联想集团、小天鹅集团、东方汽车集团、大庆炼化公司、沈飞集团公司、西安杨森集团、双鹤药业、中国新时代集团、大连三洋制冷、长安汽车集团、北京城建集团、平安保险公司等。

这个时期，注重研究组织文化，塑造企业形象，进而对企业文化与企业经营业绩进行追踪研究，并开始了定量化研究，提出企业文化的测量、诊断和评估的模型，注重可操作化和实证性，并且注重企业文化与组织管理、领导艺术、企业竞争力、人力资源、企业竞争战略等的研究，同时开展了企业文化与跨社会文化和生态环境的研究，等等。

中国企业联合会、中国企业家协会、中国企业文化研究会、中国企业文化促进会等，为企业文化建设、组织培训等做了大量的工作。这些机构或一些管理咨询公司办了一些网站，如中华企业文化网、企业文化网、中国企业文化网、世界企业文化网等，许多管理咨询公司的网站都包含企业文化的内容。

90年代，中国出版了不少有关企业文化的书籍。如著名经济学家历以宁主编的 “企业文化丛书”;杨宗兰、荣德邻主编的 “企业文化丛书”。罗长海最先提出创立“企业文化学”这门学科，撰著了《企业文化学》一书(1991年初版，1999年修订)。还有张大中、孟凡弛、徐文中主编的《企业文化大辞典》;王进主编的《中国社会主义企业文化概论》;罗长海、黄关从、仇润林主编的《企业文化探索》;张德、刘冀生著的《中国企业文化——现在与未来》;魏民洲主编的《中国企业文化小辞库》;刘光明著的《企业文化》;范国兰著的《走出困境的选择——论中国特色的现代企业文化》;薛可著的《文化——名牌之根》;阎焕东著的《企业文化与企业现代化》等。有的地方组织编写了本地区企业文化建设的书，如《江苏企业文化年鉴》、《山东企业文化建设》、《企业文化建设理论及其在云南的实践》、《企业文化——深圳的实践与探索》、《铸造企业之魂——无锡市企业文化研究》、上海市企业文化研究会编的《面向21世纪的企业文化》等等。

于光远又做了新的表述：企业文化既包括企业为客体的企业文化，也包括企业为主体的企业文化。企业为客体的企业文化包括：第一，对企业这个客体的调查和研究;第二，对企业这个客体的描绘和表现，这两者有互相交叉。对企业这个客体的调查和研究又包括：(1)什么是企业;(2)企业在国民经济中的地位和作用;(3)企业的分类，包括按所有制分类与按行业分类，按大小分类，按地区分类，按其他标准分类;(4)企业经营管理的现状和规律性;(5)改革和开放在企业中;(6)文化在企业经营管理中的意义;(7)企业形象;(8)企业的历史(全社会的和个别的);(9)企业学;(10)企业文化的现状与历史;(11)有关企业这个客体的其他侧面(或角度)，等等。企业为主体的企业文化，是企业中要运用的各种文化。即不同的企业，为了不同的目的，把各种文化作为手段去运用，以取得预期目的。广义企业文化中的企业作为主体运用的企业文化，是建立在一个企业为客体的企业文化的基础上的。但有些不属企业文化范围内的文化也会间接成为企业作为主体的企业文化的基础。

我们认为，企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。

总之，在领导层、理论界、企业界形成了建设企业文化的和谐合力，使中国的企业文化名正言顺，步入坦途，形成热潮，取得了很大的成功。

第三阶段：求活创新，着眼全球。

进入21世纪，中国企业文化建设进入了第三个发展阶段。

跨入新世纪，知识经济热浪滚滚，全球化愈演愈烈，我国加入了世界贸易组织，由此引发第三次“企业文化热”。越来越多的企业认识到企业文化对企业管理和可持续发展的重要意义，而且把企业文化作为企业的核心竞争力，把企业建成学习型组织。与前两次“企业文化热”相比，这一次“企业文化热”有了质的飞跃，上升到战略的高度，具有全球化的视野，赋予了与时俱进的时代特征。

2005年3月16日，国务院国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求、遵循文化发展规律、符合企业发展战略、反映企业特色的企业文化体系。

预计这个阶段企业文化的基本特征，可以用“求活创新、着眼全球”来概括。通俗地说：中国企业文化就要“活”起来并“火”下去。

从根源上看，企业文化是适应企业本身“求生存、谋发展”的需要而产生的。只要企业本身在追求发展，企业文化就必然要“活”起来和“火”下去。中国企业文化在其发展的第一和第二个阶段上，之所以会遇到曲折，正在于那个时候从计划经济体制下刚刚脱胎而来的中国企业，还没有建立现代企业制度。现在，随着加入WTO，中国企业逐步明确自己的定位，已经是真正意义上的企业。建设和培育先进的企业文化，成了中国大多数企业内在的迫切要求，已经体会到“没有先进的企业文化就没有生存和发展的空间”。

从现象上看，中国大多数中小企业都想做大做长，许多大型企业都想做强，那些已经成为世界500强的中国企业也还想做高做精做尖，想成为所在行业的全球领跑者。各类企业这种持续向上的追求，是中国企业文化就要“活”起来并“火”下去的持续内在动力。

从内容上看，在这个阶段，中国企业所要建设的企业文化，既不是自发形态的，不是以前阶段上常常看到的那种形式主义的企业文化，也不是缺乏理论指导的纯操作形态和经验形态的企业文化，而是追求建立理论和实践相结合的、能够给本企业带来光明未来的、与本企业所处的时间地点条件相适合的卓越的企业文化。这也就是要建设“活”的企业文化，是能够使本企业长期“红红火火”办下去的企业文化。

从参照视点上看，为了建设能够使企业长期“红红火火”办下去的“活”企业文化，中国企业的借鉴目光将集中在那些“创新很多”、“成长很快”、“办得很旺”、“活得很长”、“布点很广”的全球500强的企业文化。借鉴的目光，不是投向这些“超级”企业的抽象口号，而是集中关注它们在各自具体的时间、地点、条件下，它们各自面临的种种严峻挑战的情况下，如何思考、如何动作、如何应战取胜，也就是集中关注这些公司的“活”的企业文化。例如，关注沃尔玛公司是怎样从无到有、从小到大、从农村走向城市，使一个看似普通的百货连锁店成为在全球所有企业中排名第一的企业;关注三星集团采用“第一主义”理念，不断创新，“除了妻儿，一切都要变”，而成为电子市场的领跑者。中国企业要以世界卓越企业为参照的视点，是中国企业自己要做大、做强、做久、做活、做火的反映。

21世纪，是“文化管理”的时代，也是“文化致胜”的时代。企业文化建设，成为企业管理的关键环节、企业竞争的重要方面。一个内聚人心、外塑形象的企业文化建设热潮，必将推动中国企业增强竞争力，走向世界，为人类做出更大的贡献。要在世界市场上站稳脚跟，取得优势，关键在于有定位准确的企业战略、敢为人先的技术创新、卓越独特的品牌产品，归根到底要依靠提升企业家的战略思维能力、提高员工的素质、提升核心竞争力、形成可持续发展的企业文化氛围。企业文化作为企业管理的一个分支学科，已开始进入大学的课程设臵。

中国很多企业都已认识到，现代企业制度必须配合以现代的企业文化。一个企业，能不能培育出卓越的企业文化，归根到底取决于它是否善于抓住文化发展的契机，能不能从实际出发开展有实际效果的企业文化建设，这将决定企业的命运。各大企业注意量身打造自己的企业文化，涌现出极富个性和魅力的杰出代表，如华为、联想、白沙、蒙牛、大庆油田、华电国际、中国五矿集团、中国大唐集团等。越来越多的企业设立了专职的部门，由专职人员来从事企业文化管理工作。各家企业的企业文化建设更加立足现实，着眼长远，贴近企业经营管理实际。企业文化建设从以往的高度重视企业形象和品牌宣传、高度重视企业文化宣言或纲领的提炼，逐步向应用型企业文化管理转变。企业的使命、愿景和价值观必须外化，落实到企业制度和行为规范中，从而被整个企业的全体人员所接受，并表现为思想和行动。企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的内核和企业文化的表层之间要建立起联接机制，就是以价值观为导向的、以物质基础和权威所保护的企业制度和行为规范。为此需要有适合实际的考核指标体系。

新世纪最初的几年，已有了一批总结企业文化理论与实践经验的著述，如：贾春峰著《文化力启动经济力——21世纪企业战略新思维》;施振荣著《品牌管理——愿景与企业文化：领导者的眼界》;谭伟东著《西方企业文化纵横——当代企业管理思想》;钟祥斌著《企业文化设计》;应焕红著《公司文化管理——永续的动力源泉》;庄培章著《现代企业文化新论——迈向成功企业之路》;魏杰著《企业文化塑造——企业生命常青藤》;刘光明著《企业文化(第四版)》;李桂荣著《创新型企业文化》;陈军、张亭楠编著《现代企业文化——21世纪中国企业家的思考》;范喜贵著《无形〃有形——企业文化：管理的第四阶段》;陈春花著《企业文化塑造》;张德、吴剑平著《企业文化与CI策划》;孟凡弛著《企业文化——人力资源开发与经济增长的关键》;吴柏林编著《公司文化管理》;王成荣主编《企业文化学教程》;石伟著《组织文化》;王吉鹏著《企业文化建设》;叶生著《企业灵魂——企业文化管理完全手册》;罗长海、林坚主编《企业文化精品丛书》;有非等主编《企业文化培训教程》等。

刘光明认为，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，包括在企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等。

魏杰指出，企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化，从形式上看是属于人的思想范畴的概念，从内容上看是反映企业行为的价值理念，从性质上看是是属于付诸实践的价值理念，从属性上看是属于企业性质的价值理念，从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

我们认为，企业文化是企业理念、企业制度、企业形象等的聚合，并且形成企业的行为规范和独特的风格模式，也就表现为企业怎么待人和怎么做事。企业文化的内核是精神文化，由企业理念表现出来，主要包括企业宗旨、企业目标、企业战略、企业价值观、企业精神、企业伦理、企业哲学等;企业制度是企业理念的外化和固化;企业形象则是企业精神文化、制度文化和物质文化的综合体现。

众多的中国企业程度不同地投入了各具特色的企业文化建设热潮中去。关于企业文化案例的书也大量出版，如华锐主编《21世纪中国企业文化实践与探索丛书》;刘光明编中外企业文化案例》、李笑天总编《中国企业文化建设优秀案例丛书》;祝慧烨主编《发现企业文化前沿地带》;莫少昆、梅霖主编《百家企业文化工程丛书》;李柏松等编《企业文化修炼案例》等。还有一些是关于行业企业文化的，如李立涛的《电信企业文化》、谈风奎的《中国航天文化》、孙俊岭的《企业文化与银行管理》、吕福来、李笋的《现代金融企业文化》、张爱国的《中国烟草企业文化》、贾乃新、于翠萍的《当代石油企业文化思考与探索》，等等。

国外企业文化研究注重理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合。20世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，开发出一系列量表，注重可操作化的和定量化。

与国外企业文化研究的发展态势相比，中国的企业文化研究显得广度和深度都很不够。在广度和范围方面，还缺少对中国企业文化的整体把握，宏观透视不够;中国的企业也并没有都认识到企业文化建设的重要性，还存在很多盲点和死角，理论界的宣传和企业界的认识都还不够。在深度、力度和效度方面，也还存在很多问题，主要表现在：第一，中国企业文化研究还停留在粗浅的阶段，大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的关系为主，缺少深入把握企业实际状况、真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究，表现为深度不够;第二，中国企业文化研究滞后于中国企业文化发展实践，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，尽管也有一些专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、历史及演变等问题缺少长期深入的研究，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力，这就表现为力度不大;第三，一些企业投入了大量的财力和人力，但是一时收效不明显，影响其继续投入和延续进行，显得效度不高。

在中国企业文化建设的潮流中，理论界做出了自己的贡献，但应该发挥更大的作用。要适应实践的需要，借鉴国外企业文化研究，加强中国企业文化研究，促进中国企业文化的发展。要遵循几个原则：理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合、宏观研究与微观研究相结合、本土化研究与全球化研究相结合。目前应特别注意以下几个方面：第一，理论探讨与实际应用更加紧密地结合，从实践中汲取灵感和材料，总结、提炼、完善，更好地指导实践，加强企业文化的应用研究，进行有中国特色的关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究;第二，在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，并与全球化的趋势结合起来，融入世界潮流;第三，加强企业文化的追踪和深化研究，并具有前瞻意识，企业文化是随着企业发展和变化而形成体系并逐步完善的，需要及时反馈，进行必要的调整和改变，以对企业的长期发展产生深远的影响，要进行多方位、不同层次的分析和研究，既要有整体把握，又要细致入微地剖析，真正形成自己的特性，对未来的走向进行正确的前瞻。

第五篇：问题整理中层变革—从中层到中坚

学习课程：中层变革—从中层到中坚

1.在企业的实际操作过程当中成为员工的群众领袖，这是中层干部的：DA:一大自豪

B:一大成就

C:一大激励

D:一大罪过

2.企业向军队首先要学习的就是学军队的：B

A:战斗力

B:执行力

C:决断力

D:凝聚力

3.制定心态规则也是：B

A:员工的责任

B:领导者的责任

C:团队的责任

D:集体的管理责任

4.解决公平性和效率的问题的规则是：C

A:领导规则

B:潜规则

C:游戏规则

D:契约

5.团队的管理者要让团队有凝聚力，就是让员工有： B

A:安全感，荣誉感

B:安全感，归属感

C:安全感，道德感

D:优越感，自豪感

6.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是： D

A:平行推卸责任

B:向内推卸责任

C:向上推卸责任

D:向外推卸责任

7.中层干部也有一个软肋就是： D

A:从众心理

B:和事佬

C:人情关系

D:推卸责任

8.在工作当中付诸行动、确保结果的做法是：A

A:承上启下

B:上传下达

C:上下其手

D:左右逢源

9.一个企业真正做好，到最后肯定会实现：B

A:文化统治企业

B:思想统治企业

C:管理统治企业

D:经济统治企业

10.制度永远解决不了管理上的全部问题，这时候刚好对制度管理的一个补充是：AA:文化

B:经济

C:道德

D:法律

11.中层变革的对象是：D

A:高层干部

B:低层干部

C:下层干部

D:中层干部

12.告诉员工一个美好的未来，让他现在好好做，未来就是他的这就叫：DA:情感激励

B:精神激励

C:目标激励

D:愿景激励

13.在孙悟空、唐僧、猪八戒和沙和尚这四个人组成的优秀团队里,性格比较老实本分的是：A

A:沙和尚

B:孙悟空

C:唐僧

D:猪八戒组织领袖的主要的工作内容实际上是八个字即：B

A:设计、执行、控制、协调

B:计划、组织、控制、协调

C:设计、组织、监管、协调

D:计划、组织、监管、执行

15.很多销售冠军带团队带得一塌糊涂非常糟糕证明是：D

A:能力转换上有问题

B:角色转换上有问题

C:工作转换上有问题

D:心态转换上有问题

16最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是： C

A:高层领导

B:决策层领导

C:中层领导

D:基层员工

17.对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于：D

A:平常他对你有没有好处

B:平常他对你有没有利益

C:平常他对你有没有投资

D:平常他对你有没有好感

18运用他人的努力实现自己的目标就是：C

A:借力打力

B:组织

C:管理

D:分工

19.执行力就是三个字：B

A:想到位

B:做到位

C:用到位

D:管到位

20.即使遇到真的领导骂你、批评你，同样要坚守的一条原则是：C

A:领导不一定都是对的B:领导不一定都是错的C:领导都是对的D:领导都是错的21.中层干部主要解决的是： B

A:决策力的问题

B:执行力的问题

C:公信力的问题

D:自信力的问题

22.提出“勤奋做事、简单做人”这个概念是：B

A:马云

B:唐骏

C:华为集团

D:蒙牛集团

23.被称为是第二生产力的是：D

A:文化

B:科技

C:教育

D:培训

24.领导人用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情属于：

A:愿景激励

B:荣誉激励

C:榜样激励

D:情感激励

25.团队的凝聚力、团队的温暖感建立的前提是：C

A:领导的信任

B:领导满意

C:团队成员努力完成团队任务

D:团队成员思想统一D

26.高层领导主要解决的三大决策是：C

A:政策决策、制度决策、人才决策

B:政策决策、制度决策、规则决策

C:产品决策、制度决策、人才决策

D:政策决策、文化决策、规则决策

27.最能对一个职业经理人综合素养进行考量的是： C

A:聊天

B:谈话

C:饭局

D:工作

28.辅导下属的目的最终是为了：A

A:提升员工的工作绩效

B:提升员工的工作热情

C:提升员工的工作能力

D:提升员工的工作水平

29.在一个团队里跟谁都会打打闹闹充当一个活宝、开心果的那种角色这个人属于： AA:活泼型性格

B:力量型性格很多销售冠军带团队带得一塌糊涂非常糟糕证明是

C:完美型性格

D:和平型性格

30.在辅导下属、提升下属工作能力的时候，还有一个很重要的原则就是：AA:希望他达成什么状态，然后设计一个游戏规则

B:率先垂范

C:身体力行

D:以身作则

学习课程：中层变革—从中层到中坚100分

单选题

1.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是： D回答：正确

A平行推卸责任

B 向内推卸责任

C 向上推卸责任

D 向外推卸责任

2.在一个团队里跟谁都会打打闹闹充当一个活宝、开心果的那种角色这个人属于： A 回答：正确

A 活泼型性格

B 力量型性格

C 完美型性格

D 和平型性格

3.领导人用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情属于： D 回答：正确

A 愿景激励

B 荣誉激励

C 榜样激励

D 情感激励

4.辅导下属的目的最终是为了： A 回答：正确

A 提升员工的工作绩效

B 提升员工的工作热情

C 提升员工的工作能力

D 提升员工的工作水平

5.运用他人的努力实现自己的目标就是： C 回答：正确

A 借力打力

B 组织

C 管理

D 分工

6.制度永远解决不了管理上的全部问题，这时候刚好对制度管理的一个补充是： A 回答：正确

A 文化

B 经济

C 道德

D 法律

7.被称为是第二生产力的是： D 回答：正确

A 文化

B 科技

C 教育

D 培训

8.高层领导主要解决的三大决策是： C 回答：正确

A 政策决策、制度决策、人才决策

B 政策决策、制度决策、规则决策

C 产品决策、制度决策、人才决策

D 政策决策、文化决策、规则决策

9.最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是： C 回答：正确

A 高层领导

B 决策层领导

C 中层领导

D 基层员工

10.中层干部也有一个软肋就是： D 回答：正确

A 从众心理

B 和事佬

C 人情关系

D 推卸责任

11.最能对一个职业经理人综合素养进行考量的是： C 回答：正确

A 聊天

B 谈话

C 饭局

D 工作

12.在孙悟空、唐僧、猪八戒和沙和尚这四个人组成的优秀团队里,性格比较老实本分的是： A 回答：正确

A 沙和尚

B 孙悟空

C 唐僧

D 猪八戒

13.很多销售冠军带团队带得一塌糊涂非常糟糕证明是： D 回答：正确

A 能力转换上有问题

B 角色转换上有问题

C 工作转换上有问题

D 心态转换上有问题

14.团队的凝聚力、团队的温暖感建立的前提是： C 回答：正确

A 领导的信任

B 领导满意

C 团队成员努力完成团队任务

D 团队成员思想统一

15.一个企业真正做好，到最后肯定会实现： B 回答：正确

A 文化统治企业

B 思想统治企业

C 管理统治企业

D 经济统治企业