04李爱华-企业文化创新与落地五十问

第一篇：04李爱华-企业文化创新与落地五十问

课程名称《企业文化创新与落地五十问》

◇ 适合对象：企业中高层领导、经理、企业文化专员 ◇ 课程时间：2-3天 ◇ 学员反馈：

 听过几个老师的企业文化课，一直有隔靴搔痒的感觉，总是听的明白，理解到位，但还是处在上课羡慕嫉妒回来就头疼，这次终于听出些味道来了，也有了信心，也终于懂得企业文化落地的七步法。 企业文化课不好讲，是因为文化中有很多不容易说清楚的东西，但李老师在培训中设计了大量的案例和丰富教学手段，始终保持着与学员互动，课堂气氛活跃，时刻把学到的东西进行自身诊断，最大的收获是基本上能和团队一起升成出一套企业文化体系。 李老师性格开朗略有江湖气，将高深的企业文化理论知识与生活小事、小品挂在一起，深入浅出，入木三分，一堂课下来听得我神清气爽、毛塞顿开，好的课程本身就是一种享受。 听课十分钟就在培训手册上写下了“阳光开朗幽默”六个字，这是对李爱华老师培训风格的第一印象，这种感受一直持续到培训结束。影响力是优秀培训师不可或缺的领导素质。到人大参训，对老师多少有些“学院派”的猜测。但一天学习下来，对李老师课程的操作性及工作实践中实际应用的亲身案例都令人钦佩不已。

◇ 课程大纲：

第一部分：缔造企业文化创新模型

---“构建企业文化核心体系”

1.为什么世界500强的大公司，10年后有1/3的企业销声匿迹？ 2.卓越企业八个特征是什么？ 3.长寿型的公司九个维度又是什么？

4.为什么50%的企业都讲“诚信”但真正做到的永远是少数？ 5.似是而非的文化有什么不同？ 6.不同创史人的企业文化有什么特征？ 7.从失败企业看企业文化 8.从中小企业成长看企业文化

第二部分：企业文化与企业经营理念

---“揭秘伟大企业走下去的重要原因”

1.为什么大公司都在谈企业文化，而小公司却少说？ 2.企业文化的“三问”？ 3.马云的湖畔大学三板斧是什么？

4.企业和人一样的由内而外的四个层面是什么？ 5.企业使命必须回答的八个问题？ 6.企业愿景必须回答的八个问题？ 7.企业核心价值观必须回答的八个问题？ 8.模仿并起草企业文化的核心三要素 第三部分：企业文化与领导法则

---“寻找因人而异的文化基因”

1.为什么说领导者管理自已更难？

2.为什么企业文化是20%的领导者先认同才能领导80%员工？ 3.领导者如何识人与断事？ 4.领导者如何从三级到超一级领导？

5.领导者如何解决下属“盲干”、“茫干”、“莽干”、“瞒干”和“蛮干”的问题？6.如何建立领导者四种领导习惯？

第四部分：文化与有效激励

---“寻找因人而异的文化基因”

1.为什么说清晰的目标是对员工最大的激励？

2.为什么说只有优秀的文化才是对员工长期有效的激励？ 3.为什么激励就是像高尔夫，什么时候用什么杆？ 4.如何科学的实现“按需激励”？ 5.如何点燃老员工的激情与动力？ 6.如何避免重要角色入职后的快速离职？

第五部分：文化与高效会议

---“解决2/3的会议都是低而无效的方法”

1.会议是公司腐化的元凶

2.如何避免在会议中常见的10大问题？ 3.在会议中常用的六个工具是什么？ 4.在会议中主持人的风格？ 5.文化融入会议管理系统 6.制定会议管理文化

第六部分：文化与团队共赢

---“企业发展从人治到法治的成功要素”

1.2.3.4.5.6.“我们团队没有文化”这句话对吗？ 如何知道这个人是否适合我们的团队？ 如何让不同性格的人在一起共事？ 团队中的八大角色是什么？ 团队在执行过程中最怕的是什么？ 什么是团队管理的三大注意？

第七部分：梳理文化结构与落地

---“重新梳理自已企业的文化手册”

1.都说文化就是口号，怎么才能确实落地？ 2.阿里巴巴的六脉神剑是如何形成的？ 3.百度为什么说“内有恶狼，绵羊免进”？ 4.华为的文化是如何从狼性到“千手观音”的？ 5.借鉴蒙牛的文化十个一工程

6.腾讯的文化如何让企业“由大变小”？ 7.文化如何从理念到口号，再到行动的？ 8.文化落地的“十七化”？ 9.起草文化手册纲领 10.汇报呈现

第八部分：典型企业文化汇集

1.《华为基本法》 2.《腾讯文化》 3.《阿里巴巴企业文化》 4.《蒙牛企业文化手册》 5.《海尔企业文化手册》 6.《惠普之道》

7.《强生公司我们的信条》 8.《阳光集团企业文化》

◇ 授课讲师：李爱华

主要职务

在中国人民大学培训学院、培训学院、商学院、财政金融学院担任《领导法则与艺术》课程主讲教师。曾任中国人民大学培训学院培训发展部研究员、国务院发展研究中心学习型组织专业委员会学术委员。兼任北京大学国际EMBA中心、国发院、经济学院《高绩效组织领导力》特约客座教授,《销售与市场》首席管理顾问。中国教育发展战略学会行业教育协会专家、《组织学习实验室》辅导员、企业关键人才培养项目特聘专家。

主要经历

曾在美国斯坦福大学管理科学与工程系进修组织变革与领导力，曾任外资企业人力资源经理、培训经理。是《学习创造未来》（中国电信学习型组织案例集，东方出版社2005）一书的主要评审顾问，著书《攻略:让营销队伍脱胎换骨》（企业管理出版社2012），出版光盘《透明时代领导的沟通艺术》（2014）。《领导法则与艺术》、《时间管理SHORT法则》课程原创开发者。深刻了解组织的领导法则、建立组织的和谐人际关系、熟悉组织运营与学习力的打造，通晓组织培训体系的建设，始终坚持教学方法的设计与学习效果的应用是学习内容的灵魂。

具有幽默风趣、深入浅出、教练引导式的培训风格；持有观点新颖、论述精辟、学术前沿的逻辑思路；以及鱼渔兼授、神形俱备、实际操作的大量案例的授课方式，深受学员爱戴与赞赏，学员满意度均在95%以上。

培训专长

曾主讲的课程：《领导法则与艺术》、《高绩效组织领导力》、《践行“五到”行动力》、《带出与商业模式相匹配的优质团队》、《高效能管理者》、《管理沟通策略》、《多元沟通艺术》、《构建影响力》、《政府基层干部的执行力》、《全面提升领导者的素质》、《领导者自我管理》、《领袖之道（中小企业版）》、《打造卓越领导力与执行力》、《完美职业化训练》、《时间管理SHORT法则》、《中层管理者责任感》、《创新思维与管理》、《思维导图》、《学习型组织》、《改善心智模式》、《系统思考》、《提练共同愿景》、《会议由你控制（经理人开会宝典）》、《如何让企业文化落地》、《行动学习方法与策略》、《从技术到管理》等。

第二篇：“企业文化推进与落地”心得

“企业文化推进与落地”心得

这次班组培训“企业文化推进与落地”使我明白了企业文化是什么，为什么做企业文化和怎么做企业文化。

“企业文化是什么”的广义解释，即企业文化是指企业在发展过程中形成的理念，目标，方针，价值观念，经营行为，社会责任，企业形象等的总和。非常全面的说明了企业文化，同样说明了企业文化也很全面。那么企业文化建设就需要全面发展齐头并进。

“为什么做企业文化”。因为企业文化建设的直接目的就是让全体员工做到同心同德、言行一致：因为企业文化的力量是无穷大的，它能强化理念、凝聚人心、鼓舞士气、激发精神、展示形象。这些都是做好企业文化能够够得到的，但是因为企业员工所在的岗位不同，员工的素质不同，员工年龄的差异等等。都会导致对企业文化的接受能力的差异，这个时候就是该考虑该怎么做企业文化。

“怎么做企业文化”。建立“四大”体系：理念体系，传播体系，落地体系和目视体系。以及“三化”方法：内化于心，固化于制和外化于行。内化于心——理念落地三部曲，即提理念、推案例和建机制。固化于制——人人都要OEC，即每个人每天全方位控制每件事，最后清理为明天准备。外化于行——自我经营，即打造员工的主人翁意识。

听了这次培训，我丰富了一些关于企业文化方面的知识，就此我说说自己的一些观点。

内化于心一讲里面对理念的四个分层，即了解理念，认同理念，转变理念和实践理念。我个人觉得我们可以一步一步的做，可以强制的让大家了解公司的理念、目标、方针等等（如：参加企业文化培训，横幅，公司公告栏，企业文化手册，班组公告栏，班车上的宣传等等），这是一个长期的过程。当大家都将这些记忆后就会潜移默化的认同，最后会慢慢的转变现在已有的思想，最后大家会为了这个理念付出自己实践。

我们制剂分公司，根据公司员工工作的特殊情况进行分小组，进行班组建设。从我自己的观点来看，班组是一个小集体，虽然在车间有几个班组，但是还是缺乏一个大的集体的感觉，缺乏竞争。虽然有先进班组评比，但是除了班组长进行评比，员工其实很少参与，缺乏互动没有形成良好的竞争环境。最起码要形成车间和车间的竞争。

环境和制度很重要。需要环境带动气氛，需要制度调动积极性。

第三篇：企业文化落地与制度建设

企业文化落地与制度建设

——从“李磊上交古剑被奖励500元”谈企业文化落地

摘要：用企业文化管理企业是管理的最高境界。不管你重视或无视或忽视，它像空气一样存在着、影响着企业的员工一言一行甚至企业的生存发展。我们看到一些企业有愿景、使命和核心价值观，但是这些似乎离员工很遥远。企业也不乏口号、满墙的标语和一摞摞包装精美的文化手册，但是员工并未像企业想象的和企业一条心。文化理念是一种假设，并通过原则和制度落地。本文从“李磊上交古剑被奖励500元”谈企业文化落地与制度建设。

10月26日，丹凤县粘土工李磊捡到一把青铜剑，上交到当地文物管理部门，被奖励了500元人民币。这本来是件好事，但因奖励金额与文物本身的价值(十几万元)相比差异较大, 就“奖励500元”是否能促使大家“公民继续主动上交文物”这一重要目的上，引发了各地媒体包括《人民网》、《党报》等代表国家官方思想的权威媒体的讨论。分析者指出，观望着可能将不再上交，这样更加导致私藏文物和走私猖獗，进而导致文物流失或者国家以更大代价收回文物。我们不能要求公民都有李磊这样高的思想觉悟和道德标准，毕竟，李磊只有一个。要想鼓励公民主动上交文物的积极性,恐怕政策也应该与时俱进！

“500元现象”折射的是国家文化形成中与国家制度落实执行的矛盾。在利益多元化的市场经济体制下，希望公民像六七十年代那样无私奉献是超越一般道德标准的，普通人很难做到。无论是国家制度还是企业制度，都是针对普通人制定的，不是为雷锋、焦裕禄式的道德模范定的，雷锋毕竟是极少数。反过来说，希望人们无私奉献，那是否国家或企业创造了无私奉献的土壤呢？

制度是企业文化落地的载体

“500元现象”与企业文化的形成和落地非常相似。企业文化倡导的理念和价值观其实是一个假设或者美好的希望。比如公司倡导奉献（不是“无私”奉献）精神，这是一个美好的愿望。但是如何才能使员工有奉献精神呢？人是有惰性和私心的，企业要给员工一个“学雷锋（奉献）不吃亏”的原则指引，也必须建立一套鼓励、激发员工奉献的保障机制。这时候员工会将信将疑：学雷锋不吃亏，那我试试吧！经过尝试一段时间后得出一个结论：学雷锋真的不吃亏！于是大家纷纷学雷锋，日复一日年复一年，“奉献”的企业精神就沉淀下来了。

反过来，如果企业只是有奉献的企业文化，但是没有原则和制度，员工不知道什么是对什么是错的，久而久之，“奉献精神”就成了弱势文化，奉献精神就成了真正的口号。同样的，员工如果学了雷锋之后发现，老板看不见，奖金没人多，升迁也没他，偷奸耍滑的反而成了老板的红人。于是原来奉献的员工要么消极怠工，要么进入偷奸耍滑员工的行列，从此奉献的员工越来越少。这是典型的企业文化与制度两张皮，自说自话。

因此我们就有这样的结论：文化理念是一种假设，通过原则和制度落地。有什么样的制度就有什么样的企业文化，企业制度和原则必须覆盖企业文化，否则文化手册再厚再精美，也不过是水中花、镜中月。

非正式制度同样影响企业文化

非正式的制度有公司做事的原则、方式、行为准则等。它是企业内部的行为指南，大家做事公认的行为准则，有成文的也有不成文的。

为什么有的企业讲诚信，但是总有员工不诚信的事情发生。尤其是中小企业的企业文化发端于少数人特别是老板的倡导与示范，在企业制度不健全的时候，老板的话就是制度，老板的做事方式就是原则。一旦老板的承诺兑现不了，做事方式有违大多数员工的认知和价值观，不良的文化风气就会蔓延，负能量丛生，进而侵蚀公司健康的机体，甚至危及公司的生存发展。有企业的老板抱怨“为什么员工没有主人翁精神，这些年轻人都怎么了”。其实不是“懒人、坏人都到某个企业来了”，老板做事的原则方法和公司的制度不健全、不能得到贯彻执行，文化建设不能以人为本才是根源。

有健全的企业文化和制度仍需要与时俱进

企业规章制度和企业文化在基本完善的前提下，还应做到： 消化吸收。企业制度作为企业文化建设的载体之一，与企业文化是相辅相承，是企业文化建设的要求和具体提炼。因此，务必让每位员工全面理解规章制度的细则，进而理解本公司的文化精髓。灵活创新。世界没有一成不变的东西，让一家企业充满活力，就是在矛盾中要不断发展，不断完善，我们的制度和文化需要在实践中不断创新，内涵不断丰富，以期更好的为企业经营管理服务。

始终一贯。任何制度，不能朝令夕改，让员工无所适从，我们的管理者，尤其是老板，应带头做好榜样，始终坚持一贯的立场和工作作风。

治国需要“政与刑”，“德与礼”，那么管理企业也需要制度建设与企业文化建设并行才有利于企业战略性的稳定发展。

第四篇：企业文化核心价值观是什么如何落地与释放

企业文化核心价值观是什么如何落地与释放

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企业文化到底是什么？

2003年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”

那么什么是共同的价值观呢？什么又是价值观呢？

谈到这个问题，我想起几年前国内颇为流行的一个心理测验游戏。游戏的内容是，假如交给被测试这五种动物，这五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事：情人、子女、父母、事业、配偶。

我并不清楚这个测验本身是否合理，但是我知道，这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为的一套判断依据。企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。

如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。

第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。

第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。

过去我们的企业主要采用制度建设进行管理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线，因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业仅仅用制度来管理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。

而文化管理，我们实际上是为企业制定了一条长青线，它发挥的是一种心灵上的牵引作用，心灵上的认同，将牵引员工去追寻，而逐渐使行为脱离标准线，从而引领企业成长。企业内部如何让文化生成和落地

现代的企业文化建设并不是单纯的口号和标语，那些至多是做到了语言美，也不是一些仪式和活动能够诠释的，那些至多做到了行为美，不一定会长久；而文化建设真正的目的是做到心里美，使得企业员工对文化的追求成为一种根本性的追求。

但是员工并不会因为我们简单的宣传就会立即开始这种追寻，要使企业文化在内部落地生根，是需要一系列的系统工程来进行建设的。

我曾经服务过的一个企业，过去一直沿用总部十六部一室的职能设置，并且行使垂直领导，使得内部管理条块分割，工作目标的考核基本是上级对下级的，缺乏对整个服务流程结果的考核。因此，各个业务部门对于其作为服务对象的下游部门缺乏服务意识，仿佛只要上

级认可就完成了自身的工作职责。在业务流程上，各个部门之间的沟通是非常不畅通的。我们曾经在一个内部研讨会上研究一个问题，那是一个涉及很多部门职责的客户服务问题，近半年的时间里这个问题都没有解决，而研讨会上大家各执己见，每个部门的管理人员都认为自己完成了工作职责，没有人肯于为这个问题负责。这个话题后来被我们打断了，我总结道，恰恰是大家都认为自己没有责任而客户的问题还没有解决，才是我们这个企业真正的问题。这个时候，我们当然要重新树立员工的客户服务意识，但是单纯的宣传是不会发挥真正的作用的。就此，我们提出一项畅通工程建设。畅通工程的目标就是企业中枢神经系统的建立，我们提出的口号是：让我们的内部沟通畅通起来。

工作的切入点就是团队意识和协作意识的建立。构建了企业上下级协调、沟通的新机制，其中融入了以客户需求为导向的流程驱动管理方式，所有环节都以最终客户的满意为依据，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动上面业务环节，推动下面业务环节，确保流程目标实现，从而打破过去在员工中单纯以部门为界限的条块化工作意识。

所以我们说，有效的文化建设过程实际上是一个心理循环圈。我们确定了基本价值观后，要修订我们的制度和管理规则，从而使员工乐于去尝试，并在尝试中确认价值观，从而通过长期的行为，成为集体认可、共同实践的一种习惯。

企业文化如何对外释放？

美国的一位思想家曾经说过一段话：注意你的思想，因为思想将组成你的语言；注意你的语言，因为语言将导致你的行动；

注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；

注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；

注意你的性格，因为——性格就是你的命运。

命运对于一个企业来说正是我们在愿景中所描述的。那么我们要获得这个命中的愿景，就必须要具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行动正是我们所总结的企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系表达的。而我们正是要用价值观来展示企业的基本性格和公众形象。

企业形象完全建立在企业文化的基础之上，是企业文化的一个组成部分。而通过传媒所进行的企业形象宣传，比如CI策划，不是孤立的企业行为，而是企业文化建设的一项内容。要想塑造个性鲜明的企业形象，建设独具特色的企业文化是唯一的选择。

(中华企业文化网)

第五篇：企业文化核心价值如何落地与释放

如何正确的传达企业文化核心价值

企业文化到底是什么？

2003年美国出兵伊拉克之前，为争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是，“我们拥有共同的价值观”。

那什么是价值观，什么又是共同的价值观呢？

价值观是背后主导我们的行为的一套判断依据。企业中所有行为都存在选择，在这些选择背后都由价值观主导，如果企业大多数人面对选择倾向性一致，那么，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。

那么企业共同的价值观会对企业带来哪些实质性的影响呢？

简单来说，拥有共同的价值观的企业，员工凝聚力更强，企业决策力更果断，企业方向更加明确。而企业价值观与社会主流价值观，或是市场主流价值观越吻合，那么企业在市场上的竞争力，以及主流意识也就越强如何正确的传达企业文化核心价值？

CI，也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，目前一般译为“企业视觉形象识别系统”。CI系统是由理念识别（MindIdentity简称MI）、行为识别（BehaviourIdentity简称BI）和视觉识别（VisualIdentity简称VI）三方面所构成。

理念识别（MI），它是确立企业独具特色的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。是企业对当前和未来一个时期的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定。

行为识别（BI），是企业实际经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别形态。它是以经营理念为基本出发点，对内是建立完善的组织制度、管理规范、职员教育、行为规范和福利制度；对外则是开拓市场调查、进行产品开发，透过社会公益文化活动、公共关系、营销活动等方式来传达企业理念，以获得社会公众对企业识别认同的形式。

视觉识别（VI），业标志、标准字体、标准色彩为核心展开的完整、体系的视觉传达体系，是将企业理念、文化特质、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体符号的概念，塑造出独特的企业形象。

CI设计系统中，视觉识别设计（VI）是最外在、最直接、最具有传播力和感染力的部分。VI设计是将企业标志的基本要素，以强力方针及管理系统有效地展开，形成企业固有的视觉形象，是透过视觉符号的设计统一化来传达精神与经营理念，有效地推广企业及其产品的知名度和形象。因此，企业识别系统是以视觉识别系统为基础的，并将企业识别的基本精神充分地体现出来，使企业产品名牌化，同时对推进产品进入市场起着直接的作用。VI设计从视觉上表现了企业的经营理念和精神文化，从而形成独特的企业形象，就其本身又具有形象的价值。

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