重组企业文化融合与创新

第一篇：重组企业文化融合与创新

基于企业重组过程中文化融合的思考

【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。

【关键词】企业文化 重组融合 核心竞争力

一、前言

党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。

2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。

二、企业文化的内涵

既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？

它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。

实质上，企业文化是以人的管理为中心，以培育企业理念为核心内容，以规范组织、员工行为为基本手段，以提高企业核心竞争力为目的的管理理论和管理方式。同时在企业发展过程中具有延续性和保持性，同时具有变革性。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业的灵魂和潜在生产力，是企业核心竞争力的重要体现，对企业生存和持续发展具有重大影响。企业文化好比是企业的精气神，它能有效的激活企业其他模块为了企业战略目标持续健康的运行。大桥局三公司的企业文化理念经过长期经营生产活动，针对自身的企业特色，浓缩成八个字：跨越天堑，超越自我。它象征着一种力量的征服，既代表桥梁的跨越，也表示前进中存在的艰难，表明企业员工强烈的进取意识，又折射出一种勇于战胜困难的气魄。如果说“跨越”是实在的行动，那么“超越”便是一种理念，是企业和企业员工所为之追求的主观目标。这八个字让我们清醒的认识到：我们每一次成功的跨越，都为下一次更激动人心的超越奠定基础，而不是满足于所取得的成绩，止步不前。所以说，“超越自我”是超越企业的既有，是一个现代企业和企业员工必备的忧患意识。只有超越，只有与时俱进，企业才能进步，得到进一步的发展。而创新才能发展，创新和发展的基石是科技，这两点又都需要人去完成，所以，以人为本，科技领先，创新发展又构成了我们企业文化的核心价值观。进而，三公司的企业文化就为构建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和谐三公司”提供精神支撑。

三、企业文化融合的必要性和存在的问题

现在三公司处于重组并入港航局集团的关键时期，各项重组工作都在紧张有序，紧锣密鼓的进行中，随着进度的深入，重组过程中的一些问题开始浮出水面。自然，企业文化的重组融合也不可避免要碰到很多阻碍和问题。包括物资文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困难和阻力，企业文化的融合就越发显得势在必行。要知道现在企业间的竞争主要是核心力的竞争，企业文化则成为企业竞争力的重要源泉，最先进的管理思想是用文化进行管理，企业经营者必须注重企业文化的融合和价值观的塑造，这是全球企业不可逆转的大势。1.企业文化融合是增强企业核心竞争力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化沟通”和“双赢思维”发展，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。在了解了企业文化的内涵之后，我们知道每个企业会因发展历程、发展目标、经营理念、队伍素质、地域观念等各有所不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。譬如三公司主业立足于桥梁建设，则有“跨越天堑”为之相呼应。那么在企业重组过程中，企业文化的互相融合就显得尤为重要，重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的筛选再造。融合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中面临的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层等。如果忽视文化融合的重要性，可能会导致企业重组质量差、效率低下，竞争能力减弱，难以持续发展，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

2.提升管理水平需要企业文化深度融合

大量事实告诉我们，企业管理不能单纯依靠行政和制度约束管理员工。而企业文化具有一种以价值观为导向的内在驱动力和执行力，它贯穿在企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作和行为规范。因此，我们要把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。3.面对企业重组中的企业文化融合问题，由于文化心理差异存在，不可以避免的容易出现这样几种情况和问题：

一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使得企业在市场定位，经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决问题方式不同，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。重组中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务，我们要发扬改革创新，求真务实的精神，把文化融合作为重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。

四、重组企业文化融合需要经过三个阶段。

企业文化的融合要一步一个脚印的循序渐进，不是一朝一夕的事情，我认为大体分为三个阶段：企业文化整合---企业文化磨合---企业文化融合。

一、企业文化的整合阶段。

1、摸清双方企业文化基础，遵循规律，循序渐进，扬长避短。

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在整合阶段，主要体现在优秀企业文化的拓展传播和共同学习与引进。要组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上针对重组后的企业特点和经营情况作出思考，慎重取舍，做到取长补短、扬优避短。

2、正确对待重组中企业文化差异。

在了解重组双方的企业文化后，不可避免的要面对企业文化差异问题。要从以下几个方面做好：1.尊重现实与历史，不能一味的排斥对方的文化理念，要从实际出发，具体情况具体对待。求同存异是企业文化融合的基础。2.完善相应的制度建设，制度是企业文化的载体和桥梁。企业重组中存在的一些问题，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接而产生的问题等，一部分是可以通过完善改进企业制度来解决的。3.不断的创新、增同减异是企业文化整合的关键。从长期来看，企业在发展，环境在变化，员工的价值观也在不断变化，在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。

3、处理好双方企业文化的关系

首先是“强势”与“弱势”的关系。企业重组中，往往会出现强势企业和弱势企业。在文化融合中往往容易出现重视强势企业文化，忽视弱势企业文化的倾向。需要强调的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看是否与重组后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。二是继承与创新的关系。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展、提炼的理念对企业新文化的一次催生再造。要主要继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源。同时要用科

学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

二、企业文化的磨合阶段

企业文化的整合准备工作处理好后，要想顺利完成重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的硬接触。企业文化的磨合阶段工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种形式和手段在企业内进行宣传贯彻，深化到企业日常生活和经营活动中去，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。2.要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化为员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入快车道。3.要注重全员参与，内部交流经常化。在企业文化的磨合期，沟通是最关键的环节。文化融于交流，没有交流就达不到真正的融合。正如邓小平同志说的实践是检验真理的唯一标准，重组后的企业文化影响的是全体企业员工，只有把它以各种形式贯彻到员工中去，接受现实的洗礼，接受实际经营活动的锻炼，才能够不断总结提炼完善，从而得到符合企业实际的健康、成熟的企业文化。4.要加强企业物质文化的建设，统一企业标识、塑造企业新的品牌形象。虽然这些只是企业文化的外延部分，但是能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。在实施过程中，其本身就是

统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

三、企业文化的融合阶段

企业文化的融合，不能只停留在理念上，不能独立存在。它最终是为了企业的发展，提高企业核心竞争力，保持企业健康高效的运转。所以重组后的企业文化要推广运用到企业的生产经营中去，优化资源配臵，合理交流人员。

1.提高资源的配臵能力，进而推进重大项目工程的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提高市场竞争力，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好愿景目标感召员工。

2.构建和提供相应的平台，便于各个项目之间可以互相参观学习，拾缺补遗。在工作中要善于抓典型，树模范，用各种渠道给员工指明方向。进而让企业文化渗透到管理中去，使企业的核心技术和经营管理水平得到不断提升。

3.重组企业间人才合理交流。把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可以交流使用，因为企业文化的最大载体在于员工，员工的一言一行都能体现企业文化的指导作用，加强人才交流，有利于加速推动企业的观念转变，使得重组企业文化更好的融入企业运作中。

经过这三个阶段后，企业文化的融合最终要体现以下四个方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。在思想融合中坚持以“融情、融心”为切入点，做好思想政治工作和党建工作，实现人的情感相通与心灵相通。

2.制度融合，是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的一个企业。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。

3.价值观的融合，是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以我们要建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致

4.行为融合，是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使。

五、结语

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不可或缺。企业的重组真正产生“1+1>2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题，努力打造好有中国特色的先进企业文化，才能不断增强企业核心竞争力。

第二篇：烟草企业重组中的企业文化融合

烟草企业重组中的企业文化融合企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发，确定当前的主要任务为“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”，加大加快了企业并购重组步伐，仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公司的法人资格。企业并购重组，不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌，而且必然要融合企业文化，企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，得出的结论是，在导致并购失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。因此，烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，也是一项系统、复杂、软性的工程，不可能一蹴而就，需要从组织、模式、机制等方面形成合力，共同推进和培育。

第一，设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位，这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合，因为如果没有相应的专设机构，文化融合很难有效开展，更不用谈战略地位的落实。同时，企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合，它具有独特的规律，是一个系统的长期的工程，文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行，而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责，而且要求这种机构不是临时性的，而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导

企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责，成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

第二，科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业的文化内容，才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性，科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底，继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意把握企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华，构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下，不同企业文化之间具有较大的相似性，不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性，在实际并购重组中一定要扎实调研，深入发掘，不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素，要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大，将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；某些不为所有企业共同拥有的文化要素，只要符合未来发展战略的要求，就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同

阶段的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三，选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题，合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，就可以采取复制模式，将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来，大而强的企业并购重组小而弱的企业时，采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的弊端，就可以采取渗透模式，使并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施，参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近，在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，以后根据重组后的企业发展情况，积极融合不同文化，逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集团就采取了这种模式，烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以考虑采取这种模式，但采用这种模式要充分认识到，并存是暂时的权

宜，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进程。

第四，造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动，在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点，运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员；并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题；加强对管理人员融合文化能力的考核评价，对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，在提炼和确定新企业文化的主要内容中，广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议；新文化内容确定后，利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性，企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上，一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解，改变对异己文化的态度和偏见，在文化融合的意义和方向上达成共识，提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员，还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样，但应

该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。

第五，建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律，文化的运作和管理要依靠自身的机制进行，因此，文化融合也要依靠文化机制，依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等，是企业文化的核心，企业的灵魂，融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合，要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观，并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”，企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合，实行两套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政，而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础，融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛，包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识，统一品牌形象，统一企业色彩，统一企业口号等，传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。

第六，建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体，促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通，促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通，使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强兼

第三篇：关于企业文化融合与创新的思考

关于企业文化融合与创新的思考

企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。所以，企业文化的融合与创新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。

明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨精神。

企业文化核心目标：塑造“企业人”

理解企业文化有一个非常重要的点，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。因此，可以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。而在实际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。而事实上，这些并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。

何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人，当我们谈及人的时候，在哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。从人的二重性这个角度来分析，企业人讲究全身心融入。作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极主动塑造的“企业人”。

而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。第一个层次：合格员工。“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地把自己的分内工作做好。一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。第二个层次：员工全身心地、投入性地开展工作。投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还涉及到心理认同、文化认同问题。第三个层次：员工创造性地开展工作。员工创新能力的培养是企业创新的最基础工程。在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。

为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业的细节中培养他们的创新意识。比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。

最后，员工是忘我的员工。毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。

从管理的高度来看待文化融合与创新

当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。

上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。经验管理有一个非常主要的特征，那就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。在老板的心中，员工是经济人，来企业一天则企业发一天工资。员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是为了养家糊口。经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。与此同时，经验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。现在流行一种说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。这句话说明对于企业的发展而言，战略谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。但是，在目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是要有明确的发展战略。经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理成本太高。从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家不相信自己不在的情况下员工会好好干活。而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。

企业文化融合要正视文化差异、各美其美。两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视兼并企业的文化传统。文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种企业认同，会产生这样或那样的矛盾。费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同资源的独特价值。文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个“合金”企业文化。合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。

文化融合中的常见问题

文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。第二，漠视员工归属感和文化认同。企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。束身容易塑心难。制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度不难做到。最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。企业文化启动慢，不能操之过急。世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而中国的企业许多都是巨无霸的企业，从业人数在500强前列，所以我们解决文化问题，肯定会比500强还要难。所以，大家不要以急功近利的心态来搞文化建设。因为文化解决的是文化认同问题，心理塑造需要时间。我国有句古话：路遥知马力、日久见人心，又说知人知面不知心，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。第三，貌合神离，形连心不连。好多企业重组后又各奔东西了，就像拉郎配一样，最后也没有真正地解决心理的沟通和认同问题。貌合神离，说明文化建设没有落到实处。第四，文化传统、资源的流失。应通过有效的途径把我们的传统资源保持住。不管怎样重组，都要知道企业文化资源最可贵的地方在哪，不能像某些老板做房屋规划和房地产改造一样，在一夜之间把四合院推倒，这是对传统文化的漠视者，根本不考虑其中蕴涵的文化价值。一个社会越走向现代化，它越有一种文化的记忆，而这种文化记忆是让一个人心理认同的外在标志性的东西。例如：我们可以通过一些电子手段，把企业的旧厂房拍下来，建一个数字的档案馆，留给后代一些生动的回忆；另外可以让一些老员工讲讲过去，留些音像资料，形成企业记忆。历史很重要，而人一走就把这段历史全部带走了，要进行抢救式管理。文化的最大特点就是它的时间性，它是和记忆、历史、时间连在一起的，有历史的文化才能够得到大家的认同。

文化融合的对策建议

第一步，培育核心价值观、愿景。在企业文化的建设过程中，最需要解决的就是企业核心价值观和企业愿景塑造。企业的核心价值观也为企业精神，即企业应确立一个非常独特的真正能体现企业性格的企业精神。目前这方面的突出问题是企业文化个性化不强，尤其是国有企业，出现雷同化的企业精神。例如：团结、奋斗、拼搏、和谐等等。企业应该在文化再造过程中解决文化个性问题。如“把干毛巾再拧出一把水”，人们一看就知道这是丰田的，还有“特别能战斗”，这是开滦煤矿的，这样的企业精神才是个性化的。

企业精神和企业价值观的内容是企业文化的精髓、企业文化的核心，人们对于在企业再造中，改变企业精神心存疑虑，担心这样做会让企业伤筋动骨啊。在这个问题上，如果企业原有文化精神非常到位，就无须改变，需要的是认真去维护它。就像清华大学的校训——“自强不息、厚德载物”一样，它具有时间隽永性。这八个字囊括了做事、做人两个方面，成为激励清华学子的精神坐标。一个好的企业精神一旦确立，就要守护，而文化最难得的就是守护。我国有一句形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，尤其是对于国有企业。在这30多年中，其企业领导人平均调换了六任，不能因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化，经常更换企业精神，会动摇军心，使基层员工感觉到文化不严肃。

第二步，包容、理解和信任机制的建立。文化需要包容，一定认真面对我们所整合的企业文化资源，考虑他们的感受。国家与国家的交流互通中，强势文化要考虑弱势文化的感受，企业与企业之间也是如此。再造企业文化要特别关注弱势文化方的感受，比如兼并了一个小企业，但小企业也有历史，也可能具有深厚的文化传统，只有建立包容、理解和信任机制，才能做到良好沟通。

第三步，打造文化融合的优秀团队。文化重组后，为了让新的文化尽快实现文化再造，实现文化造血同盟，可以在企业中成立一个试验区，从一个车间或班组开始，首先把优秀文化示范性展示出来，并流传下去。

第四步，建立有效的文化沟通渠道。一旦在文化重组中出现文化冲突、文化摩擦，应该有一个文化沟通的渠道，不要把文化的情绪积累下来，企业应在一些细微的方面要及时化解矛盾，化解文化冲突。

企业文化创新的建议与思路

文化创新不是一朝一夕的工作，在某种情况下，甚至可以说，文化创新和文化守护是相辅相成的，文化没有守护，就谈不上创新，文化资源就会源源不断地流失掉。如果一个文化没有沉淀，每天都在创新，那就不叫创新，文化创新是与文化坚守连在一起的，文化需要一以贯之，先坚守后创新，而且坚守越长，文化认同就越到位。

将文化与战略有机结合，确保文化的可持续发展

只有将文化与战略结合在一起，才能保证文化渗透到管理之中，避免文化的两张皮现象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持续发展，应该像人每天都要吃饭喝水一样，必须要文化渗透到日常的管理环节中去，这也有利于文化的量化。现在，企业文化已成为许多企业考评的重要依据，但事实上，文化量化是很难的，因为文化要解决认同问题，许多文化是不能量化的。企业要给文化留出一些空间来，避免有形的方面做得越多，内在的东西可反而被忽略了。如果文化量化过于刻板，有的员工可能会有意识在有形的文化层面上做文章，表面一看每一个方面都做得很好，但实际上呢，心理的问题没有解决，而文化还是要塑心的。

将文化与战略结合在一起，首先需要培养高层管理者的文化自觉。企业高层要有培养价值人，维护外圆内方管理模式的管理自觉。“有什么样的企业家就有什么样的企业文化”，如果一个企业文化落实不到位，企业家要首先看到自己的责任，是自己没有做到位。企业文化是老板文化，这既是荣耀又是责任，而且责任更重。其次，需要全体员工的自觉参与。企业文化既是老板文化又不是老板文化，强调它是老板文化是在强调高层管理者在文化建设中的重要性，但企业文化的最后落脚点还是要落到基层员工的层面上，这就是文化落地问题，要让文化真正渗透到员工的内心，从这个层面上讲，这又不是老板文化。

注重解决文化的承传问题

第一，要具备持续性文化实践心态。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一种可持续的文化实践心态。企业文化不能忙起来放一放，闲来无事想一想。有些企业家始终把文化看作干扰企业正常工作的要素，应从根本上解决这个意识问题，确保文化渗透到企业管理的各个环节。

第二，应注意持经达变，返本开新，这是对传统文化的基本态度。持经指手持经典，就是要把企业在几十年成长过程中的经验自觉维护。不能为了求变而不顾传统，企业历史越长越要注意这一点。达变就是要有变化。每年，海尔的文化手册都要修订，因此企业每年要面对新的形势。在不变之中谋求变化，即持经达变。返本开新，即企业家应经常带领员工们去反省，对于我们企业几十年的成长来讲，最重要的资源究竟是什么？当反省到这个问题的时候，就找到了根本。这也是对现有文化资源的清理，通过这种清理来返本开新，当我们知道我们过去的辉煌，我们才知道未来往哪个方向去努力。

第三，培养文化建设的平常心。文化建设不能没有平常心，平常心是建立在企业可持续发展的前提之上的。如果一个企业家只想赚钱，不想把企业做久做长，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因为企业文化建设着眼于企业的可持续发展。而一旦企业希望可持续发展，就必须关注文化问题。人生最难得就是有一颗平常心，做企业最难得的也是如此。培养平常心要克服急功近利，要克服投机心态，就是要“不以物喜不以己悲”，宠辱不惊，这样的心态才是最重要的。台塑集团老板王永庆曾经说过：永远不要做投机生意。我们知道房地产业是中国大陆改革开放30多年来最具投机性的行业领域，而目前在中国大陆的富豪排行榜上，行业比例最高的恰恰是房地产业。这个数据发人深省，如果都去搞投机，就没有人去踏踏实实做实业了，而实业救国就成为一句空话。所以，无论如何我们要回到脚下最坚实的土地上，以一颗平常心去吧企业经营好。

培育员工的信仰与境界

培育员工的信仰与境界，这是一个历久弥新的老话题。从大的社会环境来讲，中国有一个很严重的问题就是信仰缺失。信仰缺失就会导致人人什么都不怕，人总要有所敬畏，才知道底线，知道什么事情该做什么事不该做。在企业文化建设的过程中，要引导树立这样的意识：企业的发展和成功，会带来员工事业的成就，使员工找到企业幸福感。同时，积极开展对员工人生信仰的培育，使之与企业愿景息息相关，达到员工与企业的真正互融。

企业健康模式：学习型企业

学习型企业强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。学习型企业有如下几个特征：汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话、寻求团队共识。

面对现今时代日新月异的发展，一个企业首先要树立其不断汲取先进文化理念的意识，并在实践中予以贯彻，不可固步自封，裹足不前。一个不断学习的人才是一个与时俱进的人，一个不断学习的企业才是一个与时俱进的企业。

理解“学习型企业”的关键，是要将企业视为一种生命体，其中，大家得以不断突破自己的思维上限，创造出真心向往的结果，培养全新、前瞻的思考方式。学习对于企业来说，是一个持续的过程，学习永无止境。

有效的沟通与对话要特别注意不同级别之间的对话。在企业内部，同级别之间对话一般来说没有障碍，而极差越高，对话就越困难，中国有句老话叫君臣无对话说的就是这个道理。有效的沟通和对话能够及时地发现问题，及时化解矛盾，从而让文化处在一种有序健康的状态之中。

寻求团队共识。团队上、心理上相互认同，行为上相互影响，并追求整体成功。一个优秀的团队，每个成员应该达成一个共识：在一个优秀的团队之中，没有失败者。当一个企业真正通过这种文化创新、真正成为行之有效的学习型企业的时候，就找到了企业文化再生的源头活水。学习的目的就是温故而知新，温故即总结过去的工作，有什么教训值得汲取，有什么经验可以共享；知新意味着下一步的工作要开展了，哪些工作需要特别注意，哪些环节最容易出问题。学习就是解决思维相互交流的问题，在这个阶段，知识冲破了个体的限制，在组织之间传播，最后形成了团队合力。

企业文化的创新和融合是一个常议常新的话题，在这方面不仅要有理论的探讨，更需要企业家们在这方面做一些探索和实践活动，提炼出对整个中国企业文化的提升可资借鉴的经验出来。

第四篇：论烟草企业重组中的企业文化融合

论烟草企业重组中的企业文化融合　××省××市烟草公司

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发，确定当前的主要任务为“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”，加大加快了企业并购重组步伐，仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公

司的法人资格。企业并购重组，不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌，而且必然要融合企业文化，企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，得出的结论是，在导致并购失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。因此，烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。好范文版权所有

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，也是一项系统、复杂、软性的工程，不可能一蹴而就，需要从组织、模式、机制等方面形成合力，共同推进和培育。

第一，设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位，这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合，因为如果没有相应的专设机构，文化融合很难有效开展，更不用谈战略地位的落实。同时，企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合，它具有独特的规律，是一个系统的长期的工程，文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行，而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责，而且要求这种机构不是临时性的，而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责，成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

第二，科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业的文化内容，才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性，科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底，继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意把握企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华，构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下，不同企业文化之间具有较大的相似性，不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性，在实际并购重组中一定要扎实调研，深入发掘，不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素，要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大，将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；某些不为所有企业共同拥有的文化要素，只要符合未来发展战略的要求，就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三，选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题，合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，就可以采取复制模式，将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来，大而强的企业并购重组小而弱的企业时，采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的弊端，就可以采取渗透模式，使并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施，参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近，在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较

强的优质企业文化，企业员工都不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，以后根据重组后的企业发展情况，积极融合不同文化，逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集团就采取了这种模式，烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以考虑采取这种模式，但采用这种模式要

充分认识到，并存是暂时的权宜，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进程。

第四，造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动，在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点，运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员；并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题；加强对管理人员融合文化能力的考核评价，对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，在提炼和确定新企业文化的主要内容中，广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议；新文化内容确定后，利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性，企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上，一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解，改变对异己文化的态度和偏见，在文化融合的意义和方向上达成共识，提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员，还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样，但应该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。

第五，建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律，文化的运作和管理要依靠自身的机制进行，因此，文化融合也要依靠文化机制，依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等，是企业文化的核心，企业的灵魂，融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合，要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观，并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”，企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合，实行两套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政，而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础，融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛，包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识，统一品牌形象好范文版权所有，统一企业色彩，统一企业口号等，传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。

第六，建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体，促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通，促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通，使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强兼并重组后企业的凝聚力。外部传播本质上是协调企业与外部环境的关系，在企业与社会公众之间建立相互理解、信任和支持，为企业的生存和发展营造积极的社会环境。烟草企业提供的产品对消费者的健康有害，随着消费者健康意识的增强，社会控烟力度的加大，烟草企业的形象客观上要受到损伤，外部环境客观上会越来越严峻，因此，与其他行业的企业相比，烟草企业更加要高度重视外部传播渠道的建立，在企业文化融合时要更加积极地建立顺畅的外部传播渠道，努力营造有利于企业做大做强的社会环境。外部传播的渠道很多，建立企业外部传播渠道主要是要建立企业识别系统（ci）传播、公共关系的传播、营销传播、消费者口碑传播和广告传播等渠道。开展外部传播要诚信，讲真话实话，作出的承诺都必须兑现；要适度，不过度，不要超出企业的承受能力；要把握好时机，把信息的强刺激与信息的日常传播结合好，及时进行传播；要灵活多样，针对不同的公众选用不同的传播媒体、传播方式。

第五篇：浅析企业联合重组中的企业文化融合

浅析企业联合重组中的企业文化融合[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。

[关键词] 企业联合重组 企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。

一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。

1.整体性和同步性原则通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者体育论文发表/tylwfabiao/看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。

要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。

特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。全员参与和专人负责原则全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。

企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推

动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。

专人负责原则要求联合重论文发表组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。

3.平稳性与适度性原则新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。

要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层