以简单、务实、创新的文化推动企业重组融合

第一篇：以简单、务实、创新的文化推动企业重组融合

中国兵器工业集团实施结构调整战略已整三年了，旗下的晋西集团重组之后成为了地跨山西、河北、内蒙古、安徽四省区，拥有十个工业园区的大型企业集团。重组三年来，晋西集团以简单、务实、创新的文化体系加速融合，成为了兵器集团重组企业的典范，简单、务实、创新的文化体系成为晋西集团文化融合的利器。

崇尚简单文化，让员工快乐工作

建立简单的人际关系，减少内耗、提高效率。简单是为人处世中善于做“减法”的心态，正所谓“君子之交淡如水”。晋西集团董事长李照智在多种场合上讲：做人还是要“简单一点儿”，不要把自身的发展依托在“拉关系、搞帮派”上，各级领导要引导员工“简单做人”，营造一种简单的人际关系，为员工创造“专心做事”的氛围和平台，革除企业内部单位之间、部门之间尤其是下级与上级之间不必要的“应酬”与“请客送礼”，使人际关系更加简单透明，彼此之间真诚坦率，如此才能使员工全身心投入到工作中，并真切感受到工作的快乐。

完善管理制度，形成简明的工作流程，使复杂工作简单化。简单是返璞归真的思维方式，其精髓就在于把复杂问题简单化，为员工创造宽松有序的工作环境。董事长李照智常说：“能把简单的事情重复做好就是不简单；能把平凡的事情不出纰漏地完成就是不平凡”。晋西集团重组以来，积极推进各项制度的“废、改、立、延”，吸纳各方先进管理经验，不断优化管控模式，工作流程更加简单明了。要求各级领导提高执行力，严禁把“人情”和“关系”凌驾于制度之上；要求员工从最简单、最平凡做起，把工作当成一种乐趣，而不是谋生的手段。目前，晋西集团上下形成了人人按流程办事、人人遵守规章制度的良好文化，领导干部工作失误，主动在班子会上作检讨，违反制度规定主动认罚，自觉接受群众监督，企业管控能力和运营水平不断提高。

透过错综复杂的矛盾和现象，形成简单清晰的发展思路。重组之初，晋西集团各板块发展极不平衡，产品结构复杂、良莠不齐，企业文化、管理制度差异较大，尤其是被重组企业职工情绪不稳定，对重组现实难以接受，企业管理矛盾重重、错综复杂。领导班子认真审视各子公司发展现状，科学研判各板块未来发展趋势，准确把握市场竞争规律和产业发展规律，从发展战略的高度出发，制定了“战略引领、科技创新”的发展方针，确立了“1234”战略推进体系，形成了简单清晰的发展思路，按照“三统一一融合”的原则，有序推进重组工作，转机建制、转型升级取得了新的进展。这些成绩无不得益于领导层有一种披沙拣金的睿智，能够透过错综复杂的矛盾和现象，形成清晰的发展思路，使决策更加趋于简单化。

倡导务实文化，推进企业稳健发展

晋西人的务实，表现在默默创造、不求奢华的内涵上。晋西集团领导班子重实际、办实事、求实效，引导员工以主人翁的姿态对待事业，以务实的心态对待工作，脚踏实地做好每件事，取得了良好声誉。以优质资产组建的晋西车轴股份有限公司上市以来，一直保持着稳健的发展业绩，被誉为“山西军工第一股”，业内人士评价：“晋西车轴的业绩要远远大于公众形象”。重组以来，晋西集团重新调整了“十二五”发展规划，先后启动了晋西春雷铜材项目、垃圾焚烧发电项目和马钢晋西铁路轮对项目，成为晋西集团重组乃至建厂以来在较短时间内开发项目最多、投资规模最大的阶段。这些项目建成之后，必将为企业转型升级、跨越发展起到积极的推动作用。

晋西人的务实，表现在不甘落后、追求卓越的精神上。晋西人作风朴实，但极具挑战精神。重组三年来，领导班子瞄准“两个层面、六件事情”，把“打造兵器一流子集团，构建和谐新晋西”和“打造百亿企业”作为自身的追求，力争在兵器行业和铁路行业乃至国家层面建设有话语权和影响力的产品科研生产基地。晋西集团将“不甘落后、追求卓越”的文化融入安全、质量、保密和精益生产、精细管理中，把“抓落实”作为考核各级领导干部工作业绩和能否驾驭复杂局面的一个重要标准。重组三年来，晋西集团一步一个脚印，创造出了优良业绩，经济效益和社会效益居于兵器行业前列。

晋西人的务实，表现在勇于担当、乐于奉献的境界上。勇于担当社会责任、乐于无私奉献是晋西人务实的最高精神境界和追求。重组以来，晋西集团成立了“帮扶救助基金会”，每年开展“帮扶救助”“金秋助学”和“慈善一日捐”等献爱心活动。在汶川、玉树地震等自然灾害发生后，先后多次举行了大型募捐活动，受到了省委省政府的表彰。一些基层单位也常年支持贫困县教育事业，连续多年向云南省红河县、山西省阳曲县捐赠10万余元的课桌椅，体现了勇于担当、乐于奉献的务实文化。

推行创新文化，增强企业发展动力

重组后的晋西文化需要传承，需要再造，更需要创新和发展。晋西集团大力开展以思维创新为先导，推进技术创新和管理创新的“三个创新”活动，其核心目的就是要提高经济运行质量，构建子集团运行机制，增强企业发展动力。

敢于突破思维定势，大胆解放思想，创新思维。企业重组之后，面临着方方面面的矛盾和困难。晋西集团领导班子敢于突破原有的思维定势，勤学善思善悟，以敢想敢干的胆识和魄力，以海纳百川的胸怀，大胆解放思想、创新思维，站在子集团层面谋划企业发展，科学论证“十二五”发展规划，努力构建科学有效的运行机制，各方面工作出现了新起色、新变化。

敢于挑战新技术，大力推进技术创新。重组以来，晋西集团领导班子时不我待，把各板块的科研力量迅速整合起来，打造国家级技术研发中心。一方面实施人才强企战略，完善了科技带头人、技能带头人和中层管理人员聘任机制，建立了人才成长和发展通道，在抓紧企业内部人才培养的同时，深入高等院校招揽人才，聘请中国工程院院士唐西生为特聘专家，努力建设高素质、职业化的技术创新团队；另一方面积极“借脑发展”，与清华大学、北京理工大学、南京理工大学和中北大学强强联合，挑战新技术和新领域，加快技术创新步伐，营造了良好的技术创新氛围。

敢于突破陈旧的管理理念，使管理创新成为“常态化”。重组以来，晋西集团领导班子敢于打破陈旧管理理念，敢于摆脱经验的束缚，积极推进以“常态化”为特征的管理创新，抓管理、建机制、控流程，在生产、安全、质量、保密、现场管理等方面大胆创新，积极推进精益化生产、精细化管理和合理化建议的深入开展，取得了令人瞩目的成绩。当前，晋西集团的发展正在逐渐由依靠资源消耗向依靠科技进步和管理创新转变，干部员工在以“简单、务实、创新”为特征的企业文化体系的引领下，肩负建设“高科技国际化兵器事业”的重任，不断推进生产经营、科研开发和改革发展再上新台阶。

第二篇：简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合

作者：吴殿信 编辑：studa090420

论文关键词：重组企业 企业文化 融合

论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点

何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异

正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进

所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提

企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。

企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展[3]。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。

(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础

一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。

当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。

(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障

文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。

一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。

(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键

木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。

行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则可以也应当不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条：(1)是否适应社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。

(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁

交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。

重组企业会存在各个分支在不同地域的问题，尽管现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接。

(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界

一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润，然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。

企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了，国有资产才能保值增值，国家利益才能维护；也只有企业发展了，产品质量提高了，消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲，应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样，职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也就自然形成了。

总之，企业文化融合是一项系统工程，要结合实际，上下联动，全虽参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。

第三篇：简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合论文关键词：重组企业 企业文化 融合论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值英语论文发表/ywlwfabiao/观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组

后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立法律论文发表/fllwfabiao/新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

第四篇：企业重组整合中的文化融合

论企业重组整合中的文化融合

一、整合重组企业文化融合的必然性

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

论企业重组整合中的文化融合

优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。

一、整合重组企业文化融合的必然性

企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。

企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。

2、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企业存在着一些人脉网络。企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。

3、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企

业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高。因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪。

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进。

企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进。

2、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为基础，推进企业新理念、新思想。

组织机构设臵的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一。企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力。

同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工。这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。

3、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行。

员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么。这就需要新企业较快推出自己的管

理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境。新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进。只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信。同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做。

4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染。

一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求，公司的价值观所在，要旗臶鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的行为。二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导与员之间的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同，并落实到行动上。三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布臵等方面都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感。

5、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化，让其成为助推公司发展的强大精神动力。

行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然是企业文化的第一推动者。党工团分别作为政治和群众组织在企业就要想方设法使党和国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执行，使广大员工利益得到维护和实现。而科学发展、构建和谐、建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落实就要落脚到使企业又好又快的发展上。大量的事实早已告诉人们，企业要想实现又好又快的发展就得抓好企业文化建设，因此企业文化建设也是党工团组织的任务。党工团组织就要围绕企业文化建设，发挥各自优势，以文化人，使党团员成为本企业文化践行的先锋，使员工成为本企业文化践行的主人，人人为公司发展添砖。

总之，企业文化建是增强企业凝聚力、向心力的重要手段，重组整合后的企业尤其需要尽快把职工凝聚起来，尤其需要把文化融合好，这就需要管理者积极推进企业文化融合，认真做好企业文化融合，以文化导航引领企业又好又快的科学发展。

第五篇：企业调整重组中的文化融合

企业调整重组中的文化融合

近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2011年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2013年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。

加强文化融合的主要做法

加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6 564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1 598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。

明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。

加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星”“领军人才”工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。

做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚氛围。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚氛围进一步形成。中环集团紧紧围绕企业调整重组、改革发展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责”。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用《天津中环》、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好氛围。围绕改革发展调整主题，策划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。

注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地基础。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长发展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快发展相结合，组织开展“建设新中环，实现新发展”大讨论活动，用文化融合的理念引导广大干部职工丰富理解“新中环”的内涵、“新发展”的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，规范集团公司层面民主管理制度。

文化融合过程中遇到的问题

尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题：

重视不够造成了文化融合的工作滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变发展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋发展”。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑”，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。

品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌发展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。

方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势”文化去融合“弱势”文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。

进一步做好文化融合工作的对策建议

企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面：

从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。

从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。

从互补的角度夯实文化融合基础。要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作的有机结合。与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为做好文化融合工作提供坚强的政治保证。

（责任编辑：李 直）