浅谈家族制企业的产权机制及治理结构

第一篇：浅谈家族制企业的产权机制及治理结构

浅谈家族制企业的产权机制及治理结构

家族企业是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。家族企业创始人及其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。现以ZJS公司为例进行分析。ZJS公司作为一个典型的家族式企业，在15年的成长过程中，从1994年的7个人3辆车，发展到目前的员工1.5万人，580家全资分支机构、500余个操作点及1000多家特许加盟合作网络，年收入超过12亿元。拥有“CCTV中国年度最佳雇主”、“最具成长性物流企业”、“最具竞争力的物流企业”等诸多荣誉，宅急送在成长过程中，经历了数次企业治理结构上的变革。ZJS公司之所以这么成功有它独特的治理方法。

其一，投资主体明确，产权结构清晰，适应企业的发展规模和发展环境。

ZJS公司在创办伊始就产权明晰，在1995年引入日资的时候，在公司的股权及董事会构成方面，进行了细致的分析和考虑，这就适应了企业的发展规模和发展环境。ZJS公司为民营企业，管理层敏锐地抓住了物流快运行业在中国的巨大潜力及令人满意的投资回报机会。借助家族企业灵活、便捷的决策机制，ZJS公司迅速进入该行业，使得ZJS公司能够迅速由小公司发展壮大。投资主体的团结稳定，免除了不同投资者之间的摩擦产生的交易费用，使得ZJS公司的经营机制和用人机制很灵活，利益关系调节范围很大，适应了初创阶段规模较小和市场发展的需要。其二，家族企业满足了企业发展的要求。

作为ZJS公司的创始人，陈显宝先生头脑敏锐，勇于进取，在公司中享有较高的威信。公司在创业初期的内部工作安排中，一些重要的职位长期由P先生的家人和亲戚把持，这些人可以被看成差序格局中的泛家族成员。在企业的创业时期，这种血缘、亲缘和姻缘关系加强了企业骨干的凝聚力，降低了监督、管理成本，使企业获得了快速的发展。因此，这个阶段ZJS公司能够取得快速的发展，说明其家庭治理结构适应公司的发展规模并具有较高的效率。主要表现在： 1.增强了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用环境的我国现实社会中，企业的股东、债权人、管理者和员工把大量的宝贵时间浪费在争权夺利上面，从而影响了企业的凝聚力，降低了工作效率。家族企业所具有的家族与公司的合一特征，使得家族成员把公司财产视为家族财产，把公司的业务看作家族事务的一部分，形成了公司是家族的延伸和模拟家族的观念意识。

2.提高了公司的稳定性。在家族企业中，由于家族成员控制了公司的所有权和经营权，公司的核心层领导及公司下属的核心事业的领导由家族成员担任，使公司的经营管理在亲情的制约下必须按照家族的伦理道德规范行事。正是由于家族伦理道德规范的制约，使家族企业能够像家庭和家族一样存在并保持较高的稳定性。

3.加快了公司的决策速度。对于日资的引入并没有影响到ZJS公司的决策权分配。ZJS公司在向规范化的公司运作过程中，面临了几次主营业务的转型，包括口岸提货业务以及后期的全面转向快递门到门业务。由于家族成员在利益、观念和对问题认识的一致性以及家族成员对家族和家族企业最高领导人所具有的绝对服从的伦理规范，使家族企业最高领导人作出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在公司中得到贯彻执行，避免了公司决策在执行过程中的扯皮和时间延误现象。这在一定程度上保证了公司决策在执行过程中的迅速性和决策执行效果反馈的迅速。

4.保证了决策的相对科学性。ZJS公司家族控股的治理结构，必然使家族成员将公司利益视为家族利益。同时，由于决策层中家族成员的特殊安排，使得当经营者的重大决策影响或者不利于公司利益时，家族成员敢于提反对意见，这在一定程度上保证了决策的相对科学性。其三，经营者的双重身份加速了企业的发展。

从ZJS公司股权结构的演变可以看出，公司经营者P先生的股份变化为25％，这种经营者不是第一大股东的治理安排，一方面，促使了经营者要考虑企业的股东利益，长远利益，长远发展；另一方面，为提高自身的工资、奖金标准以及将来的股票期权，又不得不考虑经营者的利益，同时又要接受董事会的制约，从而有效地处理好了所有权和经营权的关系。

ZJS公司从开始到现在，因为公司这种组织模式获得了更多筹资和管理方面的好处。包括在后期新股东集团加入的时候进行相应责权调整，都有赖于ZJS公司在治理结构建设方面兼承的思路。ZJS公司形成现在这种治理结构，与文化传统、企业特点、个人心理等内部因素有关，同时也与国家政策、融资环境、法律环境等外部因素是分不开的。同样，ZJS公司之所以能够经过十多年的经营，形成并长期保持了有自己特色的家族化公司治理结构，同时这种治理结构又随着企业内部和外部环境的发展变化而不断向前演进，其原因也是多方面的。

其一，文化传统的影响。

中华民族源远流长的文化传统，特别是 “家文化”的东方特色，对我国家族企业产生着深刻的影响。我国的文化传统重视关系网络。这种文化传统反映在家族企业中便是：企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员。企业所有者把家族观念、家族制度、家族伦理、家族行为规则等潜移默化地应用到企业的治理及经营管理上,形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力,最后形成抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念的局面。

ZJS公司同中国的其他家族企业一样，其公司治理结构就是在这样的文化背景下形成和发展起来的。但是，其不同在于，由于管理者对 “合作”的重视，早在2002年就率先引入了“管理层持股”的运作方式。虽然并未大量的推广，但是对后来的高级管理者也是一种激励。

其二，管理者的个性魅力及先进思想克服了传统的制度依赖。

家族企业通常由一个或者几个核心人物掌握全部股份。而且家族企业现有制度安排形成以后，会形成与现存制度安排共生共荣的组织和集团，他们对这种制度有着强烈的需求，总是努力去维护和强化现有制度，使它沿着即定的轨道持续下去。而ZJS公司之所以能够引入新的股份持有者，一方面，缘于企业发展的需要；另一方面，也与管理者的视野和思路分不开。与传统的家族企业不同，ZJS公司的董事长及总裁都是在社会上领先的管理者，有极强的个人魅力及管理魄力，这使得他们在治理结构上有独特的理念和观点，一切出发点不是为了现有制度和利益的维持，而是为了企业长远的发展。其三，经营者选择渠道狭窄。

家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率,ZJS公司也不例外。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。家族企业上市是我国资本市场发展到一定阶段，私人资本积累到一定规模的必然结果。家族企业达到一定规模之后，不仅有规模扩张冲动的要求，强烈渴望进入资本市场取得便利融资渠道，而且在管理上存在升级换代的迫切需要，渴望引进专业化的职业经理和现代企业的治理结构。但是，当前家族企业上市的途径总体看是狭窄的，内地上市融资的口子非常之小。

虽然ZJS公司在产权机制和治理结构上已经很完善了，但它也存在一定的缺陷。1.非家族高管没有形成利益共同体，缺乏安全感。虽然ZJS公司目前对达到一定工龄的高管实行带薪退休制，努力在公司中创造和培育了一种家庭似的氛围，增强了公司的凝聚力，使高管、员工产生了一定的忠诚感和归属感。但非家族成员不持有公司股份，对公司的关切度不是非常高，也就是整个高管层目前没有完全和公司形成利益共同体。另一方面，ZJS公司先前形成的以业绩论英雄的绩效评估机制加上严格的淘汰机制，让公司的多数高管，尤其是一线的经营者缺乏安全感。2.决策机制欠完善。陈先生具有很强的人格魅力，又是ZJS公司的股东、经营者和创业者。同时，长期以来，由于家族控股，董事会没有建立对ZJS公司各项战略决策的监督机制。另外，决策层并没有完全形成利益共同体，这样就没有形成规范、科学的决策机制，容易导致ZJS公司重大的投资计划，发展决策形成非科学化，就容易给企业的发展带来损失。

《公司治理学》论文

浅谈家族企业的产权机制及治理结构

以ZJS公司为例

院系：经济与管理学院

专业：财务管理07-1

姓名：王春丽

学号：200706070144

第二篇：如何看待家族制企业（本站推荐）

如何看待家族制企业

家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。对于家族企业的管理规律和规则，管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》提到了四条基

本原则：（1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员

担任。（3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些

非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。（4)当管

理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

在我看来，家族制管理模式有他的利弊，而这两方面需在不同的环境下讨论。先说他的优点，传统的家族管理模式仍然可以是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模

式才能以最小的成本、最高的效率来解决一些问题，例如小额贷款。家族制企业可以在很短的时间内通过血缘关系筹集一笔可观的资金。同时，如果家族制企业发挥集群效应，这样的经济效益也是可观的。在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域

内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不

仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争

力，可以获得规模经济效益。以诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家

织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联

运商„„分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。这就

发挥了家族制企业的优势。

不难发现，虽然家族制企业有不小的价值，但是摆脱不了小经济的模式，单独的企业无

法做大做强，同时仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完

备、信用资源薄弱等客观环境的制约。因此，我认为企业要想得到最大的发展，就要对家族

制进行改革。最重要的就是要进行所有权与经营权的分离：其一是提倡家族主动放弃管理权

（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。另外，建立规范化的经营管理机制；有效融合社会资本，尤其是与社

会财务资本和社会人力资本的融合；塑造企业文化等，也是家族制改革的途径。

当然，改革之路任重而道远，需要几代人的实践，个人只是提出可行的方法。

第三篇：股份公司治理结构和督导机制

股份经济学案例分析 如何完善股份公司的治理结构和督导机制

股份公司是一种多人集资的灵活资本，共同经营，按比例分配的经济实体或者社团法人。在现阶段市场经济高速发展的社会，股份公司逐渐壮大，在现代社会经济发展中的贡献率逐渐提高。而股份公司的机构设立对公司的发展也起到至关重要的作用。因此完善公司的治理结构和督导极值 显得尤为迫切。

股份公司主要由股东大会、董事会、监事会、管理层等组成，各个部门在经济运转的过程中发挥着不可替代的作用。改善公司的治理结构，完善督导机制要充分发挥股东大会的领导才能和总体协调能力，改善董事会结构，强化激励机制的完善，充分发挥监事会的监督职能，规避内部人的控制，规范公司的决策领导。

一、治理结构：

公司治理结构，或称法人治理结构，关键在于协调公司内部各个机构之间的协作。各个部门切实担当起自己的职责，真正促使物能尽其材，人能尽其用。公司的治理结构是我国建立现代企业制度必须研究解决的课题。能否建立我国现代企业健全的公司治理结构，关系到国有企业的公司化改革能否成功，上市公司能否持续发展，也关系到中国公司参与国际竞争、抵御市场风险的能力。

二、治理结构存在的现实问题：

1、制度性缺陷：

我国《公司法》规定，股份公司设立股东大会，为公司的权力机构；设立董事会，对股东大会负责；设经理，由董事会聘任或者解聘，股份经济学案例分析

3、经营性缺陷：

在现代公司中，公司的职权是由众多的公司机关共同分享的。公司内部分权的目的在于实现权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间相互制衡、相互协调。这种分权的核心内容是所有权、控制权和经营管理权的分离。

出于资本所有者和企业经营者在具体目标具有不一致性，因此经营者不会象经营自己所有的企业那样尽一个善良管理人的注意义务，而是经常怠于履行自己法定义务或约定义务。资本所有者由于权利的高度分散性和不愿支付因参与公司经营管理活动和和实施监督行为所必须支付的高昂成本，也会产生“搭便车”心理，即谁也不愿去支付监督成本而行使监督权。代理人（经营者）在公司经营行为中可能会主动追求自身利益的最大化，甚至可能会为追求自身利益而侵害委托人利益从而导致机会主义行为的发生。在公司股权非常分散的情况下，客观上存在着由少数控股大股东和公司实际经营者对公司行为进行实际操纵和控股的可能性。

完善方案：

（一）、从治理结构出发：

1.建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。董事会负责经营管理活动和决策，从本质上决定公司的经营状况，因此公司治理结构必须以董事会为中心而构建。这就要求我们必须对股东的权力采取一定的限制措施，比如缩减股东大会的职权，将其限定在任免部分董事，审批董监事报酬，审议利润分配方案、增资减资、股份经济学案例分析 设计的、具有可行性的公司权力监督模式。

公司组织机构是现代公司制度的固有组成部分，良好的内部内部组织机构是保障公司正常运转的重要条件，也是建立现代企业制度的必要前提。

1、我国现行公司制度的主要缺陷之一就是监督机制虚化、监督资源匮乏。

2、我国公司法规定的职工监事制度，职工参与的效果无法保障。在国有企业体制改革过程中，企业职工民主管理作为一项管理制有日益淡化的趋势。

3、公司法对于监事会的规定过于原则，有关监事会的程序法规定有所欠缺。

完善方案

（二）、从督导机制出发：

我国公司法明确规定监事会享有下列法定职权：（1）检查公司财务权；

（2）董事会（以及经理）违法行为制止权；（3）对董事、经理损害公司利益行为的纠正权；（4）建议召开股东大会的权力；（5）公司章程规定的其它职权。

1、既然设立了监事会，设立了监督机构，必须充分发挥其作用，明确监事会的职责正确行使权力，重塑监事会在股份制商业银行中的监督权力中心地位，扩充监事会的权力，以财务监督和防范风险为核心，股份经济学案例分析 独大"的局面，是实现股权多元化一种行之有效的方式。

3、建立和提高有效的信息披露制度及股份制商业银行经营透明度

股份制商业银行治理框架应当保证真实、准确、完整、及时地披露与银行有关的全部重大问题，包括银行治理结构状况、经营状况、所有权状况、财务会计状况等信息。

第四篇：家族制企业管理模式的发展趋势探讨

《管理学》课程论文

家族制企业管理模式的发展趋势探讨

[摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是社会文化自然选择的结果。本文提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词] 家族制；管理模式；趋势

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒

(A.Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的 1

矛盾也逐渐凸现出来。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：

(1)建立规范化的经营管理机制。(2)有效融合社会资本。(3)塑造企业文化。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是

确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社

会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

第五篇：第五章 公司治理结构和督导机制

第五章

公司治理结构和督导机制

★教学目的与要求： ★重点与难点： ★ 计划课时：3 ★ 教学方法与手段：课堂教学、课堂讨论 ★教学主要内容：

★本章思考题： ★参考文献：

在现代市场经济条件下，股份制度得到了充分的发展，股份公司成为各国企业的普遍存在形式，并在各国经济发展中居主导地位。与此同时，证券市场繁荣发达，成为各国经济发展集资、融资的重要渠道，是资本市场主要的组成部分。建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，是发展和完善现代公司制度的重要课题，是建立现代企业制度的核心，又是我们企业改制、转换经营机制的关键环节。参照国外公司治理实践中普遍认同的标准，针对我国上市公司治理方面存在的突出问题，由中国证监会和国家经贸委发布《上市公司治理准则》(2002年1月7日)。这对提高上市公司质量，对证券市场稳定和健康发展，也具有重要意义。

第一节

科学的法人治理结构和督导机制

现代股份制企业，特别是股份有限公司，投资主体是多元的，股权高度分散，出资者把自己的资本通过委托代理关系，交给经理人员进行经营，为了实现理想的目标，必须建立一个科学规范而且有效的法人治理结构和督导机制。

一、法人治理结构和督导机制简述

1．法人治理结构和督导机制的涵义。现代公司制度，是一种适合于现代化大生产和现代市场经济发展要求的企业组织形式和科学的产权制度。它是以资本集合为基础、产权关系明晰、管理科学的企业制度。不论是具有人合因素、资合因素的有限责任公司，还是纯粹资合因素构建的股份有限公司，它不是像独资企业和合伙企业那样，由资本所有者直接进行经营管理，而是由一个职业企业家组成的群体来管理的，即由法人治理结构进行管理和经营，并形成一系列的督导机制。这就为公司制度功能的充分发挥、高效运行，提供了组织制度上的保证。

关于公司治理结构，世界各国的叫法不完全一样，西方国家一般称法人治理结构，日本称企业统治，澳大利亚等国现代企业理论称公司督导机构(机制)，我国称企业领导管理体制。综合起来称公司治理结构和督导机制比较好些。

什么是公司治理结构和督导机制?概括地说，是指在现代公司中资本的法律上的所有权与资本的经济上的所有权(即出资者所有权与法人财产权)、出资者与经营者分离分立和整合基础上，以委托代理的契约关系为连接方式并规范股东、董事会、经理人员、职工相互之间的责、权、利关系的制度安排。它包括公司内部的组织结构和各经济行为主体的运行规范。“组织结构”主要指公司的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构等，构成完整的有机的科学的组织系统。“运行规范”主要指各经济主体在责、权、利行使过程中的法律规范、激励、监督、制衡机制。

不管世界各个国家的法人治理结构和督导机制有何不同，公司治理结构的构架大体相近。主要有四个层次机构：一是股东大会，是公司的最高权力机构；二是董事会，公司最高决策机构；三是监事会，公司的监督机构；四是经理委员会，是公司执行机构。

2．公司治理结构和督导机制的实质和要义。公司法人治理结构和督导机制，作为公司管理的制度安排，其实质是公司权力的制衡。其主要目的在于使公司内部各经济主体及其权力处于分立和整合状态中，保持有效的联系、制衡和监督，使各个经济主体权力的掌握和运用，严格受到相应责任的制约，从而达到各方利益的均衡、规范、高效运行。

现代公司的法人治理结构和督导机制其精髓和要义，集中起来有三：

其一，它有一整套科学的组织机构，并且依法行使职权，相互联系、依存和制衡，各司其职，各负其责。权责明确，权力、责任、义务对称。权力受责任制约。

其二，现代公司制企业，不是靠一个能人治理公司，而是靠一个职业企业家群体来治理公司，不是靠“人治”，而是靠“法治”，靠制度，靠法律法规按程序来管理和运行，对物、对事、对人依法治理。

其三，它有一套规范的控制、激励、监督、制衡机制，有序运作。激励机制内在有效，公司内部的监督、制衡机制与社会的监督、制衡机制相结合。

二、建立完善法人治理结构和督导机制的动因 现代公司制度，是由股权和公司法人财产权相结合的产权结构、分权制衡的组织机构及有限责任制度、法人制度等基本内容构成的。它作为一种科学的企业制度，为经营的高效益，创造了前提条件和制度保障。但是，现代股份公司不会使高效率和高效益自然而然地产生。

现代公司是社会资本的集合体，是公司资本所有者、公司的经营者和劳动者的集合体，各个经济行为主体在利益的获取、权力的行使、责任的承担、义务的履行等关系中存在着诸多的矛盾，调整矛盾理顺关系，才能使各方责、权、利得到均衡，才能使现代公司制度的功能和优越性充分发挥出来，才能使公司高效运行。这就是建立科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制的深刻动因。

股份有限公司创立，第一次使公司的出资者与公司的经营者分离，从那时以来，人们一直在探索怎样使经理们对公司对股东更尽职更负责任这一课题。

1．建立科学有效的法人治理结构和督导机制，是现代企业理论的新课题。从理论和现实需要来思考问题，股份制企业，特别是股票上市公司，具有一种体制资源优势。它把股市的社会集资功能同企业自主经营追求利润最大化结合起来，把规模经济与企业的综合经营和优势企业扩张结合起来。要使这一体制资源优势变成现实，使股份制集中的巨额资本得到有效的利用，给投资者以理想的投资回报，必须在代理理论、组织经济理论、交易成本经济学原理和现代激励理论的指导下，完善公司治理结构和督导机制。

代理理论，要求处理好代理关系，明确委托人、代理人的权、责、利，并形成有效的激励、监督和制衡机制。组织经济学，主要探索组织结构配置，追求完备、科学、效率。交易成本经济学，注重研究企业资产组合，筹资融资渠道的选择，探求以较低的监控成本文出，取得较高的管理效率和效益。

科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，是实现代理、组织经济学和交易成本经济学追求目标的有效手段。现代激励理论的“激励相容”原理设计的激励手段，使董事的利益与股东的利益一致起来。

2．资本的两权分离，出资者与经营者分立，信息不对称，各自追求的目标存在着矛盾。现代化大生产和现代市场经济的发展，要求资本的所有权和经营权分离，社会分工的发展，又出现形成了出资的专门投资者，和懂得如何更有效地运用投资者资金的职业经营者。在现代股份制条件下，大公司的资本来自千千万万股东，股权分散使资本所有权趋向弱化，公司由职业经理人员经营管理，股东一般不参加公司的日常经营管理，对公司所面临的投资机会和风险，没有经理人员知道得清楚，这就造成了高层经理人员与股东信息的不对称性。两权分离，所有者与经营者分立，不可避免地会出现股东和经理人员之间的利益矛盾，加上信息的不对称性，给解决两者的矛盾增加了困难。信息不对称的事实，提出提高信息透明度和制度调节的要求。

在现实社会经济生活中，大多数情况下，经营者都会竭尽全力把企业经营好，不负委托者所望。实际上，很少有经营者会故意管理失当，也很少有经营者有意滥花投资者的钱。但是，这不是全部，矛盾还是在发生。在市场经济条件下，企业是利润驱动的，个人是利益驱动的，经营者企业家也不例外。经营者滥用职权谋私利，甚至犯罪是存在的普遍现象。俄罗斯3M公司事件，酿成社会和政治动荡；阿尔巴尼亚的金融诈骗案导致一场内战；捷克一批基金管理人被捕；许多中外大公司财务造假案发生就是证明。

股东与高层经理人员的矛盾主要表现在：股东追求的目标是股本最大限度的增值和利润最大化，而经理人员的目标是建造个人帝国(社会地位、名誉、影响、收入报酬、公司规模扩张等)；股东的目标与经理人员的目标往往不一致，高层经理人员滥用资产、荒唐决策、应变能力差、利用公司款消费膨胀的倾向更是普遍存在的。

总之，公司是股东的，股东不能容忍经理们亏待他们，只有建立科学规范有效的公司治理结构和督导机制，才是正确的出路。因为世界上没有免费的午餐。资本所有者将巨额资本委托给经营者经营，经营者的权力又有膨胀趋势，为了维护资本所有者的利益、对经营者进行有效的监督和激励是非常必须的。否则一切良好的愿望都要落空。’西游记中的唐僧深懂这个道理。唐僧这个出家人，慈悲为本，但他牢牢地掌握着对孙悟空的控制权，他为孙悟空移去五行山的重压，解放了孙大圣，但若不跟着套上一个金箍，孙猴子就无法无天，移山解放孙猴子的初衷就无法实现。

3．委托代理关系中，委托人和受托人的权力、责任、义务的要求。现代公司制度是企业制度发展史上的一场革命，它的基础是社会资本的集中，产权明晰、产权界定清楚和有限责任制及法人制度。这就决定了现代股份公司的两个基本特征，一是公司的资合性，二是委托代理关系。股份公司的资本是一种社会资本，股东拥有资本，经理人员拥有人力资本，两者是通过委托代理契约关系结合起来。社会分工、生产社会化的发展，要求产权制度权利分工，目的是提高资产权利的运用效率，分工本身就是效率的提高，成本的节约。代理经营带来的效益大于自已经营，必须寻找能具有承担资产责任能力的代理者，并要保障剩余索取权和实施有效的控制。受托者应该获得他人资产自主的支配权，并承担法律规定的资产责任。在具备了资产委托代理关系的条件下，便自然存在所有者如何实现监督的问题。这一问题关系所有者是否委托，必须在公司治理结构上作出制度安排。实现监督的具体方式是多种多样，概括起来不外乎两种基本形式：一是外部监督方式，主要是所有者通过资本市场(证券市场)的股票交易，对公司进行评估、投票的过程，实现所有者对公司对经营者监控，当然并不排斥通过股东大会贯彻所有者的意愿。但多数情况下，所有者的监督转化为市场选择行为。所有者作为股权持有者，通过股市上的投票，来不断地转移风险，并选择代理者，约束经营者。二是内部监督方式，机构法人大股东，主要通过资本进入和管理投入，采取内部控制方式，3 对公司和公司经营者实施监督、控制，以便更好地实现委托人的期望值。董事与股东的关系是一种信托关系，即建立在股东对董事信任的基础上，把股东出资形成的法人财产，委托给董事去经营。因此，董事是股东的代理人。这就要求，首先要赋予董事以充分的代理权、经营权，同时与权力相对称董事也要承担一定的义务。在法律上称为诚信义务，其要点是董事要以股东的利益为惟一的行为难则，并且要有法律条款加以保障和具体化，使股东能根据这些法律条款对违背诚信义务的董事提出诉讼，法院能根据这些条款对违背诚信义务的董事进行判决。

从以上看，董事经营的财产，不是自己的财产，而是作为代理人经营股东的财产。那么，他们为什么能够尽职尽责呢?这里有两条根本原因：第一，法律上有诚信义务的约束；第二，董事等经理人才是通过市场竞争选聘和淘汰的。有了这两条，能干的经营者就源源不断地产生，并被选聘到领导岗位上，平庸者就会被淘汰。

按《公司法》的规定，公司是属于股东的，股东组成股东大会行使所有权，通过法规和法定程序选举董事会，董事会选聘经理人员，按委托代理契约全权经营股东资产，董事和经理就要对公司、股东承担民事责任。按民法原理，民事责任是以民事义务的存在为前提的。

从我国《公司法》的第63、l12、118、123、214、215条等的规定，公司资产的受托人(董事、经理人员)有以下的义务规定：

第一，董事负有忠实履行职务和依法执行职务的义务。董事应遵守国家有关法律、法规，遵守公司章程，忠实地履行职务，维护公司利益，不得用在公司的地位和职权为自己谋私利。

第二，董事和经理人员，负有竞业禁止的义务。董事、经理人员作为受托人应该谨慎、勤勉，必须尽职尽责，恪尽职守。

第三，董事和经理人员，不得挪用公司资金或将公司资金借贷给他人，不得以公司资产为他人担保。

为保证委托代理关系顺利实施完满实现，使受托人完满履行委托代理责任，从法律上切实、有效地保障公司、股东的民事权利，明确董事和经理人员的民事责任，建立和完善公司治理结构和督导机制，是至关重要的。因为董事、经理人员在公司中处在决策和经营的中心地位，他们在执行公司职务时，是否忠实、诚信、勤勉，直接决定公司的绩效、成败兴衰。

4．现代股份制的大公司中，投资主体多元化，股权分散化，众多的中小股东权力很少，经营权有膨胀、失控的倾向。在现代大公司中，投资主体是多元的，股权高度分散化，千千万万的股东，不能直接干预公司的经营。股权分散，公司股权结构出现法人机构持股比例增大的趋势，机构大股东成为公司投资的主体，公司的权力集中在大股东手里，操在董事手中，众多分散的中小股东成不了大势力，处于无权地位，他们无权、没必要、也没有动力干预公司。与公司存在的债权债务关系的第三人也不干预公司。现代大公司的实权，实际控制在大股东、董事手中，为了维护股东，特别是广大中小股东的利益，维护第三人的利益，确保决策的科学性，建立科学规范有效的公司治理结构和督导机制，极为重要。正是从这一动机出发，一些国家和地区明确规定，在公司董事会、监事会的构成，董事会、监事会的规模，内部董监事与外部董监事的比例，不同代表的数额等作了制度安排。使大股东不能垄断一切，使中小股东在公司董事会、监事会中，有自己的代言人。

这一制度安排，不仅有利于维护公司、股东、第三人的权益，而且有利于真正保障社会的交易安全，还有利于规范董事、经理人员的行为，并且进而造就出真正合格的企业和企业家。

5．在国有资本的公司中，建立科学有效的法人治理结构和督导机制更有必要。从理论和现实的一般情况看，在私人资本股份制的条件下，私人股东的权益易于维护，私人资本能不断地保值增值。但是，在公有资本、国有资本股份制的条件下，公有资本、国有资本的权益就难以得到保障，不断地保值增值就有难度。世界各国都是如此。这是为什么呢? 4 首先，从资本利益的归属来看，在私人资本股份制条件下，私人资本利益，就是私人资本所有者的利益，最大化的私人资本利益，也就是最大化的私人资本所有者的自己的利益，利益具有直接性排他性。这是资本的性质决定的。但是，公有资本、国有资本就不同了，在这里资本不属任何人私有，是由其代表人行使所有权，代表所有者(全民)进行管理，因而国有资本的利益，并非国有资本管理者的利益。国有资本利益是否能最大化，要看国有资本利益最大化同时，能否使国有资本管理者利益增长最大化。

其次，从资本的损失角度来看，私人资本的所有者，会出自内心地关注、维护资本及其权益，而国有资本的所有者和代表管理者(代表董事)就不同了。我国国有资本所有者是全体公民，这个国有资本的真正所有者(最终所有者)和原始委托人，实际上是没有行为能力的人(所有者)，因为他们既不能在市场上进行决策、签订契约，也不能决定收入分配。国有资本管理的代表者，是代人理财的，不可能像关心自己资本利益那样关心他人资本。例如，一个私人股东或私人股东董事会，绝不会接受有损其资本及其权益的贿赂。因为受贿者从贿赂中获得的利益，总是小于行贿者从贿赂中所得到的利益。否则，就不会有行贿者。

再次，从决策来看，在私人股份制下，私有股东或股东董事会，是绝不会批淮任何一项有损股东权益的决策的。但是，国有资本的管理者或管理委员会，就有可能为了自身利益，或者为了某些少数人的利益，作出有损国有资本、公有资本利益的决策。

最后，从代理关系和奖惩权力的实施来分析，私人资本无论经过多少级代理，终究是私人所有，所有权的行使一般情况比较有效。当私人资本所有者，发现其代理人没有，或者不能很好地为其资本谋利益，他们就会马上采取措施，直接更换代理人。但是，国有资本的各级代理者包括最高管理者也是代理者，不是真正的国有资本的所有者，国有资本的真正所有者全体公民，对国有资本的代理人，根本无法像私人资本所有者那样，对其资本代理人行使选择、监督和奖惩权。

三、法人治理结构和督导机制的定位 建立科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，对充分发挥现代公司制度的优越性，完善公司制度、创造高效率、高效益有重要作用和意义。

1．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，是建立现代企业制度的核心和灵魂。现代企业制度的最大优点是构造科学、管理科学，公司内部控制权的配置，经营活动的监督机制，对经理人员和职工的激励机制，要求科学、合理、有效。它通过广泛的社会集资，形成巨大的财产，实现规模经济和综合经营，创造了巨大的发展和扩张的空间。现代公司制度由于资本两重化、两权分离，促进了法人制度的确立和职业企业家的成长。现代公司制度又通过有限责任制和委托代理契约关系，把出资者与经营者，把资本与经营才干结合起来，使其各展所长，各得其所。在公司实际运行中出资者与经营者由于各自的性质和目标不同，在责、权、利等方面，会产生一系列的矛盾，这就要求建立科学规范有效的法人治理结构和督导机制，进行调节和均衡，达到协调组合，高效有序运行。公司治理结构科学、合理，机制有效、有力，这是现代企业制度的生命所在。

2．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，是公司科学管理、正确决策的制度保障。现代公司是由股东(出资者)、董事会、经营者、劳动者共同组成的，是一个多方利益的共同体，企业决策是各个利益主体的共同意志，不是哪一方的意志。公司财产的出资者是财产所有者，在公司中行使财产所有权，具体通过股东大会行使选举权和管理权，选出董事会作为股东的代表，全权经营公司资产，董事会拥有法人财产权，独立自主行使法人财产的经营决策权，再聘任经理人员全面负责日常经营，经营者在现实生活中处在实际支配财产的核心地位。劳动者以其独有的特殊的人力资本投入公司，公司的兴衰与劳动者直接相关，劳动者有权有责任参与公司管理参与决策，股东、董事会、经理人员在公司实际营运中，都要依法按章自主地行使其权利，同时又必须受法律规章的限制，即都有限制的权利，都不是随心所欲 5 的权利。出资者行使所有权，不得侵犯法人财产权，受法人财产权的制约；行使法人财产权，不得侵犯出资者所有权，受出资者所有权制约。

完善法人治理结构和督导机制，是探求股东大会、董事会、监事会、经理层、所有者、经营者、劳动者的最佳关系，从而实现在组织结构、人员构成上科学合理，在激励、监督、制衡机制上规范有效；达到科学管理，正确决策，创造辉煌的目的。

3．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，有利于造就高水平的企业家。决定企业业绩优劣、兴衰的重要因素是企业经营者的经营才干和工作的勤奋。科学规范有效的法人治理结构和督导机制，在造就企业家方面有以下功能：其一，为有作为的企业家创造了一个施展才智的广阔天地；其二，有利于保证资本所有权、资本所有者选贤任能，选择有经营才能的经营者；其三，有利于保证有才能的经营者占据经营决策的岗位，并谨慎、勤奋工作，无能者、平庸者会被及时地撤换和淘汰。

4．科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，是维护公司、股东、第三人的利益所必需的。在现代股份制度下，股权分散，中小股东、第三人(债权人)，不能直接干预企业，经理人员在公司中拥有完全的决策权，居于核心地位。忽视出资者的意愿，损害出资者的利益，运用公司款项消费的倾向，经营决策的短期行为，偏重企业短期利润最大化，忽略甚至损害企业的长期发展利益等等现象屡见不鲜，只要存在着所有权与经营权的分离和管理经营信息的不对称，这种现象就会产生和存在。在大股东绝对控股的条件下，侵害中小股东利益、破坏股东平等原则的现象到处都有，所以应有制度限制。正因如此，世界各国都把积极探索和完善公司治理结构和督导机制，作为现代公司制度建设的主攻方向。

从各国实践经验来看，一个理想的公司治理结构和督导机制，至少要做到以下几点。首先，要让经营者享有充分的经营自主权，要能保障经营者运用自主权为了股东的利益管理经营好企业，并且能有效地使有才能的人占据高层经理的位子，即有选能让贤的机制。

其次，要有效的维护股东的利益，经理们应懂得股东们的期望值，不能亏待股东，当股东的期望不能得到满足，他们有权对经营者采取断然行动，或“用手投票”，或“用脚投票”，即运用两票(股票和选票)有效地行使所有权，表现其意志。

第二节

公司治理结构和督导机制的模式

现在世界各国，为了推动经济的高速增长，都非常重视现代公司的法人治理结构和督导机制的研究和建设。由于各国的情况不同，各国公司制企业的法人治理结构和督导机制不尽相同，各有特色，形成了不同模式。哪种模式最好，难作定论，没有统一的模式，各有特色，各有所长所短。总的情况是，有共同的东西，也有鲜明的特色。

一、不同公司管理模式的成因和条件

1．影响和决定形成公司治理结构和督导机制的条件。世界各国公司制企业的法人治理结构和督导机制，是各不相同，各有其特色的。这是因为各国的历史、文化环境不同，政治制度不同，经济体制、所有制基础不同，金融体制融资方式不同，公司的资产组合股权结构等不同，因而公司治理结构和督导机制，在组织机构配置，职权赋予和限制，成员资格与组成，激励、监督、制衡机制的建立和实施等方面都有各国的构架及特色。

一个国家的社会、历史和文化等因素，是从道德观、价值观和法制意识等方面影响企业管理模式的选择和创建的。政治制度从方向上决定企业管理权力结构设计构架及其性质。经济体制和所有制的结构，是企业存在和运行的环境，企业资产构成组合的方式，是企业管理模式选择的出发点。金融体制、融资方式以及公司资本的构成与公司的组织结构、控制机构、运作效果有直接影响。各国不同的条件，决定了各国企业管理体制的不同。尽管各国公司模式存在着差异，但是，在本质上主要的基本方面仍有许多共同的东西，即又具有共性。

2．现代公司制企业管理体制的不同类型。由于世界各国的情况、环境、条件不同，公司治理结构和督导机制各具特色，大体上可以分为市场导向型和银行导向型两大类型。

市场导向型，也称外部控制型。其主要内容和特点是：这种类型公司治理结构和督导机制的国家和地区，通过公司立法对公司的所有者、经营者，股东大会、董事会、监事会、经理人员的利益、职权、责任作出了标准的规定，以规范其行为，减少交易监控成本，保障运行效率。社会的发达活跃的富有竞争性的产品市场、资本市场、经理人力市场的存在，对公司的董事会、监事会、经理人员施加压力，进行社会性的监督，激励其勤奋经营，使经理们按股东的意志办事。

银行导向型，又称内部控制型。其主要内容和特点是：这种类型的公司管理体制的国家和地区，除了在公司立法上对公司管理机构的职权、责任作了详细规定外，银行的作用具有主导性，银行通过贷款和持股或代表客户行使表决权，银行通常向公司的董事会、监事会派驻代表，直接参与公司管理，进行有效的监控。银行等法人机构通过资本渗透和管理投入控制企业和经营者。

二、市场导向型的英美的公司管理模式

美国、英国、加拿大等国家的公司治理结构和督导机制，是以产品市场、资本市场、经理人力市场为基础的典型的市场导向型的管理模式。公司股东主要依靠有关法律法规和公司章程，充分运用产品、资本、经理市场的竞争性机制，对经理人员进行监督和激励，使其尽职尽责，管好经营好企业。其主要特点是：

1．美、英在金融体制上，主张银行业与证券业分离，一些相关的法律限制银行、机构和保险公司向公司渗透。美国的银行只经营7年以下的贷款，企业主要靠证券市场筹资(股票占70％，债券占30％)，银行对公司管理体制的影响，没有证券市场直接、有效。证券市场的发达，股票在证券市场上的流通性，股东们通过证券市场股票交易活动来行使所有权对经营权的制约，实现对经营者的控制、监督，可以在很大的程度上让经理们按股东的意志经营好公司。如果公司经营不好，股价下跌，股东会“用脚投票”，聪明和高明的经理们，会通过股市股票的流动情况，获得股东的信息，保持警惕性，勤奋、谨慎、竭尽全力地把公司经营好。

2．经理人力市场与证券市场相结合，对沟通公司所有者和公司经营者的关系，建立有效的激励、监督、制约机制是其他方式不能达到的。首先，通过经理人力市场，股东能够选择合格、有才干的经理人员；其次是经理人力市场的竞争性，会产生内在动力，竞争选聘，竞争淘汰；再次是证券市场股票的流动性、竞争性、兼并、收购等，既是压力又是竞争性的动力，时时牵动着经营者，保持饱满的经营积极性。尤其是“敌意接管”是淘汰平庸无能者的绝好方式，如果你经营无方，一个虎视眈眈的局外竞争者，随时会将你淘汰出局，取而代之。商品市场的激烈竞争，证券市场的“用脚投票”和并购接管，经理人力市场的竞争淘汰等市场压力是强有力的，这是美国法人治理结构的一大特点，依靠来自外部市场的压力，形成对经营者的有效约束。

3．从公司立法到公司章程等有关法律法规，对股东大会、董事会、监事会、经理人员的职权、责任作了全面、详细标准的规定，对所有者和经营者权利，又作出了相应的制约。股东在行使出资者所有权时，要受公司法人财产权的制约，股东不能直接支配、处置公司法人财产，不能直接干预公司经营者的具体经营活动等。经营者行使法人财产权时，要受出资者所有权的制约，经营的重大决策，经营绩效的考核、评价、奖惩，收益分配，增资减资、债务规模、抵押等，要符合公司章程规定和股东的同意批准。美英等国家实行单一董事会制度，股东选举董事组成董事会，董事会选聘高层经理，借助证券市场和经理人力市场，董事会成为沟通、平衡、协调股东和经理人员的桥梁。董事会受股东大会的制约和监督，董事会又代表股东制约、监控经理人员。公司董事会居中心地位。

4．公司股权结构多元化，股权社会化、分散化的程度高，证券市场发达，股票的流动性很强。在美国直接间接持有股票的人数达1，33亿人(约占人口的60％)，多数分散的小股东，难以监督经理们，要付出高监督成本；社会个人投资者为防避风险而采取组合投资，购买多家公司股票，不大可能集中关心一家公司，通过证券市场的股票交易活动来行使控制、监督经理的权利是最方便的。“用脚投票”对小股东来说，成本最低，又最有效。既避风险、获利，又施加影响。为了从制度上维护中小股东的利益，1978年美国证券车易委员会要求上市公司在董事会中设非执行董事，英国1992年也有同样的规定，吸收社会专家、名流参加董事会，一方面可以制约大股东，防止垄断；另一方面中小股东有了代言人。这对完善公司治理结构和督导机制有积极作用。

产品市场、资本市场(证券市场)、经理人力市场发达，富有竞争性的市场机制对经理人员充分有力的影响、制约、激励的同时，股东、董事会还可借助中介机构行使监督、控制权。

美国等一些国家各种共同基金发达，机构投资者持股比重高(美国各种共同基金持股达40％)，通过大机构与经理对话，有效的反映股东意志，监督经营者。

三、“全能银行”导向的德国公司管理模式

德国公司的管理体制是设置双重委员会(监事会和董事会)，监事会的地位高于董事会，银行对公司除股本参与外，还代表客户行使股东权力，银行向公司派驻代表对经营者进行监控，而且职工参与管理，共同决策。其主要特点是：

1．德国在金融体制上，实行的是银行、证券、企业融合，银行是综合性、全能性的银行。银行与企业的关系密切，企业的资金大部分来自银行，银行不仅对公司实行资本参与，直接控股，而且还是大量中小股东股票托管人，在小股东没有兴趣参加股东大会的情况下，代表行使股东表决权。这种融资筹资体制和股权结权，就决定了银行在公司治理结构和督导机制中的主导作用。银行运用其表决权，在监事会里派驻代表，借以控制企业的经营管理。德国的银行应当看成是监督控制企业的主要实施者，虽然不能简单地银行说了算，但是，银行在这种内部人控制的公司治理结构中居重要地位。

德国用来控制公司的主要是下列四种关系和机制：一是贷款人和借款人的关系；二是直接以资本参股、控股，成为股东之一；三是分散股东的股票代管人，被授予股票代理权，参与公司的决策和监督；四是银行向公司监事会派代表。

2．德国公司的监事会，其权力和地位在董事会之上。监事会的主要职责是监督董事会的经营，选任董事会成员，决定董事的去留，向董事会提供咨询等，并在必要时召开股东大会。德国公司的监事会，相当美英等国公司的董事会。监事会的构成，一般有3、9、15人组成，最多不超过21人。重要的资本所有者，在监事会中有代表席位。

德国公司的董事会执行监事会决议，向监事会负责，一般董事会少于10人，每个董事都有业务责任行使一项职能和管理一个企业(不允许不懂事的董事存在)，董事由选任并签订合约，其报酬由监事会决定。德国的董事会相当美英等国的高级经理人员，是负责公司的日常运作的执行机构。

3．德国股份公司的股权结构有其特点，股权相对集中，最大的股东是非金融公司、创业家族、保险公司和银行等一些组织。德国银行向公司投资持股，约占国内上市公司股票总额的9％，个人托管储存在银行的股票，达4115亿马克，两者相加约占德国国内上市公司股票的50％左右(1988年)。按德国的传统做法和有关法律，拥有公司10％的股权的股东，有权在监事会中占有一个席位。例如，德意志银行的董事会成员有12人，他们与其下属在大公司的监事会中共占有400个席位。这些大股东对公司的经理人员有直接的影响力和干预权。当公司经营不善时，银行和保险公司会进行干涉，甚至改组董事会。银行凭借自身资金和人才，通过向公司贷款和派驻监事等，能够较容易的获得内部信息，从而有效地对公司实施监督。

4．职工参与管理，共同决策，在德国是有历史传统的。从19世纪开始德国就在有关法规中明确规定：“工人和职员有权平等地与企业家共同决定工资和劳动条件。”职工是特殊的专用资本(即人力资本)的提供者，是公司利益共同体的组成部分，以人力资本投入企业应有权参与公司决策和管理。现在，全国有2200多万雇员，实行职工参与制的单位共有雇员1860万人，占雇员总额的85％。

5．在德国有关法规规定，职工应以一定比例的代表参加监事会、董事会。500人以下的公司职工代表在监事会中要占1／2的比重，公司超过500人的，监事会中雇员选举或工会任命的监事要占1／2。在德国，雇员被承认是企业高度专用资本(即人力资本)的提供者，在公司中是利益共同体的组成部分，雇员在公司的治理结构中拥有合法的地位，参与共同决策。职工参与制的作用有四：其一，职工有自己的代表进入监事会、董事会，有发言人、利益代表者，可减少劳资对立和摩擦。其二，职工参加监事会是德国社会市场经济原则的体现，社会市场经济突出的特征是强调经济社会性倾向，从社会角度加以整合，职工参与制度，是实现目标的具体化。其三，职工参与制使公司决策公开化，进而走上科学化，公开有利于监督，科学化防止失误。其四，职工参与制，有利于防止外来接管。

德国的市场经济，是“社会市场经济”，突出的特征是强调经济社会性倾向，从社会角度加以整合，职工参与决定的企业制度是实现总目标的具体化。雇员参与和共谋的公司治理结构和督导机制，有利于利益共同体的构造，有利于减少劳资摩擦与对立，有利于维护职工利益，有利于防止和抵制外来接管，稳定公司管理的延续，也因公司决策公开化，而更有利于监督。

四、立于“主银行”体系上的日本公司管理模式

日本公司的管理体制，是建立在“主银行”体系基础上的内部人控制的法人治理结构和督导机制的模式。其主要特点是：

1．日本在金融体制上，是“主银行”体制，银行在社会融资中起主导作用。日本二战后的经济起飞，在融资方式上是以间接融资为主，企业所需资金主要依靠银行贷款，证券市场直接融资是次要的。企业贷款的重大比例，资本金的重要股份和一些管理投入(派入的董事)都来自银行。银行不仅资本进入企业，除贷款外，持有股份达40％，而且管理、监督人才也进入企业，银行派人的董事素质一般较高，这样就使金融法人与企业法人结成较发达的专业化协调关系，社卧性精神得以强化。以资本和业务关系为纽带形成企业系列。公司治理结构和督导机制，有鲜明的主银行特色。

2．日本是以法人持股为主的股份经济。股份公司的股权结构，法人持股比重达75％以上，个人持股比重只有24％左右，被视为“法人资本主义”。法人机构持股，相互持股结构，法人股东形成默契，成为支持经营者的重要力量，使各个法人股东企业的经营者形成的集团监控、主宰着企业。最高决策机构的股东大会流于形式。在法人持股中银行持股占40％左右，公司持股约30％。这种法人机构高比重持股，使日本公司治理结构和督导机制有自己的特色和效能。

其一，在日本法人机构持股有两大特点。一是持股目的是取得支配权，实现经营战略目标。法人持股是把股票作为支配权证券使用，是战略性的长期投资，不是把股票作为利润证券来购买，谋取短期利差。稳定长期持股，牢牢掌握公司支配权。上市公司股票积极流通的约l／3，这适应资本市场对外开放，防止外部“入侵”和“敌意收购”，对保持公司的稳定性有积极的一面，建立友好稳定的股东队伍，是预防兼并的一道防线。但是也有消极的一面，即限制兼并市场的运行和发展。二是连锁持股，法人机构之间，横向、纵向、双向、交叉持股，这样形成一个复杂的网络状持股、控股、参股，导致了集团化和系列化的企业关系。日本的公司不仅资金主要依靠银行，而且大公司、有名的六大集团如劝业、富士、三井、三菱等都以银行为核心。

其二，法人持股，持股公司互派或兼任董事，公司董事会的组成成员，实际上是诸公司高层管理者的集合体，是个“董事长俱乐部”。董事长俱乐部有利于交流信息，提高决策质量，提高竞争力。上市公司的董事会在构成上一般有内部董事(约占75％)和外部董事(约占25％)组成，外部董事通常来自相关企业和银行。日本主银行监督控制和法人机构稳定持股、有利于保护经理人员受证券资本市场的压力和干扰，从而忠于职守，且易从长期角度进行决策，谋求公司的长远发展。日本的机构监督代替了市场监督的一些功能。当公司在财政上发生困难，主银行和相关机构会派员或采取措施，参与公司的改造、重组。这样经理人员主要是受机构约束和控制，而较少受资本市场约束。日本的机构监督有效的代替了市场监督。主银行监督、机构监督有利于保护经理人员不受资本市场压力，从而长期、稳定经营，从长期角度进行决策，保证公司的稳定性。

3．日本公司治理结构和督导机制，是同用工制度“终身雇佣制”、工资制度“年功序列工资制”结合在一起。在这种体制下，从一般职工到高级雇员，都是终身受聘用，并根据工作时间、学历、业务技术能力加薪和晋升。经理人员的选择，主要是从公司内部和银行人员中选候选人，公司有一套内部晋职竞争机制。这就形成了一种内部的制约、协调、竞争、激励机制。从人际关系上看，日本公司雇员之间，关系密切，很注重协调。在决策方式上是由常务董事组成的常务会集体决策，在决策之前一般采取“票议制”和“事前疏通’’上下左右进行沟通，这样的决策不仅减少失误，而且易于理解和实施。

日本的终身雇佣制、年功序列工资制，再加上内部职工持股制度，把职工紧紧地与企业连接在一起。从社长到经理的职业意识，使他们认为职工是办好企业的基础，如果职工不积极工作，企业就不能发展，更谈不上对社会作贡献，给股东以好的回报。因而他们重视努力为职工提供发挥能力的机会，再加上生涯教育、再教育制度、住宅制度、保险制度等，使职工有满足感，归属感。日本公司治理结构和督导机制，是以职工为基轴而运行，与美国公司以股东为中心不同，与德国职工的参与共谋制也不一样。

日本主银行体制下的公司治理结构必然存在消极作用。银行、机构相互交叉持股，可以挡住证券市场对各自的压力，使收购、兼并、敌意接管难以实现。但敌意接管可以消除内部人控制、保守、老化等企业发展的障碍，使企业新生；内部人控制的法人治理结构容易使经理人员为了维持原框框、保持既得利益、职位等而倾向于延缓公司重组、硬着头皮十下去，甚至拒绝重整这可能导致公司业绩恶化，再加上财务上包庇使危险增大，一旦管理阶层无力支撑，垮的不是一个公司而是一批。1997一l 998年亚洲危机袭击日本，日本的金融体系先垮下来，而且不是一个企业，而是一大批。

第三节

中国公司治理结构和督导机制

股份有限公司是市场经济的主导力量，是现代企业制度的典型模式，经过近400年的实践，不断发展不断完善，在组织构造和运行机制上，日益科学规范化，效率大大提高。在法人治理结构和督导机制方面，形成了以市场为导向的以外部控制为主的模式和以银行为导向的内部控制为主的模式，不同特色的管理体制模式各有千秋。吸取国际成功的经验，结合中国的特点，建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，是我们国有企业改革，建立现代企业制度的根本任务。

一、典型案例及其制度批判

我国国有企业改革的目标是进行企业制度创新，建立现代企业制度。建立科学有效的公司治理结构和督导机制，是建立现代企业制度的核心。所有者与经营者的相互约束和制衡的公司治理结构，是公司制企业规范、高效运行的关键，是公司的生命。请看下列几个案例。

1．五个典型的案例。(1)中国长江动力集团公司董事长、总经理于志安，于1980年代在武汉汽轮发电机厂濒临倒闭的危难之际走马上任，大刀阔斧改革，使该厂扭亏为盈，成为全行业的盈利冠军。在他的领导下组建的长江动力集团，在10年中利税增长了100倍，跻身于全国500强的行列，经济界誉为“超常发展”。他也因此走红武汉大地，成为全国优秀企业家、全国劳动模范、国家有突出贡献专家、湖北省人大代表、武汉市政协常委、全国工商联七届执委常委，再加上本集团公司的党委书记、董事长、总经理，共有9顶红帽子。就是这样一个企业家，1995年4月突然失踪了，携巨款逃往菲律宾。此时才发现，他领导下的长江动力集团200多家企业绝大多数是亏损的，负债达8000万元。长江动力集团早在1992年在菲律宾注册资金50万美元的电力公司是用于志安个人户头设立的，3年左右挖走国有资金达5000万美元。逃之夭夭。

(2)安徽蚌埠卷烟厂前党委书记、厂长李邦福，成功创制了“黄山”牌香烟而声名大噪，头戴“劳动模范”、“优秀企业家”等桂冠。1994年7月携巨款出逃。

(3)南京无线电有限责任公司前党委书记、董事长、总经理包际宇，把一个200多人的小厂办成一个拥有2亿多资产，1700多工人的一个中型企业、大公司，在近3年不到的时间里，以权谋私，把一个好端端的大公司搞成资不抵债，宣告破产，一个项目就损失2800万元。包际宇的问题，本公司职工早有发觉，职工和工会主席向主管局告了三年，主管局不查不管，最后告到南京市党纪委，才查清判处无期徒刑结案。

(4)海南省琼成源股份公司前董事长马玉和，1997年2月制造假财务报表，该公司1996年实现利润5．7亿元，资本公积金6．57亿元，内容严重失实，虚构利润5．4亿元，虚构公积金5．74亿元。经过近两年才查清结案，因犯提供虚假财务报告罪判刑3年。

(5)四川红光股份有限公司前董事长何行毅、总经理焉文翠、财务部副部长陈哨兵，制造假财务报表，把两个濒临停产生产线，冒充优质资产，“包装”上市，欺骗国家骗取上市资格，欺骗公众骗取4．10亿元资金。1996年“包装”上市时，盈利5400万元，实际亏损1．03亿元，造假1．57亿元；1997年上半年亏损6500万元，虚报盈利1674万元，虚报8174万元；1998年中报实际亏损2．2952亿元，虚报亏损1．98亿元，少报亏损3152万元。还多报上市费用166万元。这样一伙人，在上市不到一年半，将发行股票筹集来的4．10亿元花得精光。

2．这些事件产生的制度原因。首先要说明的是，这些触目惊心的事件的发现和查处，主要有两个原因：一是他们的贪婪丑行的自我暴露；二是职工群众的举报和斗争。这些事件没有一个是党和政府纪律、监察部门发现和查出的，更没有一起是公司专职监察机构监事会发现、监察出来的。这很值得我们深思!对待这些事件，我们可以激愤地批判他们是“道德败坏”、“政治腐败”、“管理腐败”、“腐化堕落”、“蛀虫”、“个人品德恶劣”等等。但光有道德的批判是不够的，要从道德的批判转向、提高到制度批判上来，要从体制、制度上分析原因。第一，制度上有漏洞，监察无力。1993年美国总统经济顾问斯坦福大学教授斯蒂格里茨来华考察时已经发现：中国一些国有企业的厂长、经理通过组织内联、合资等方式，将本企业的资产转移出去，变成自己的私产。西方把这种现象称为“自发的或非正式的私有化”。这不是个人问题，而是体制和制度存在漏洞，我们搞国有企业股份制改革，建立现代企业制度不规范，企业产权主体缺位，公司治理结构和督导机制不健全。尤其是有些党政监察机构软弱无力，有些政府主管部门长期充当腐败者和以权谋私者的保护伞，麻木不仁，一些监察机构警惕性差，责任心差，职工群众冒着受打击报复的危险举报揭发，他们无动于衷。南京无线电有限责任公司董事长包际宇的问题，职工和工会干部因举报遭受打击报复，上告3年、艰苦斗争。直到包际宇判刑结案了，那个政府主管局的新班子的领导，在记者采访时还说“对前任局领导的工作我们不好说什么”。简直到了麻木不仁、是非不分的地步。第二，权力集中，没有制约。以长江动力集团公司于志安为例，他大权独揽，集党委书记、董事长、11 总经理于一身，自然可以为所欲为。他是上级政府授权经营国有资产的受托人，具有出资者、代理者和经营者的双重身份，集资本所有权与资本经营权于一身，“公司又是无上级企业”，于志安出国总是独来独往，连翻译都不带，他去哪个国家?去干什么?签了什么合同?谁也不知道，谁也不敢问。每年的财税大检查，于志安硬是不让查账，也没有人敢查他的账。国有资本的主人，国家股大股东，你在哪里?产权主体不到位，产权主体空位，出资者的约束、监督，公司监事会的监督苍白无力。还是那条真理：权力没有制衡，必然坏事，带来灾难。第三，“内部人控制”失控。我国的股份公司，绝大多数是国有企业改制而来，国有企业的“内部人控制”的弊端又延续到股份公司里来，而且有失控现象。我们不少的股份制企业，出资人制度没有建立起来，所有者主体没有到位，经营者控制了企业相当大的权力，董事长兼总经理的权力更大。我们的资本证券市场、经理人才市场的发展不充分，监督力较弱，可以监督经营者绩效的中介机构素质又不高，再加上公司内部的监事会形同虚设，经营者权力膨胀，内部人控制，出现失控，“自发私有化”现象就必然出现，导致国有、公司资产流失。所以外国经济学家说，中国国有企业的经营自主权，也许是世界上最小的，可是只要得到上级信任的厂长经理的控制权，又往往是全世界最大的。

我们的任务是要从体制、制度上进行监督，企业内部民主监督，国家立法监督，社会舆论监督，党内纪律组织监督，定期审计监督，最重要的是资本所有者监督，建立健全公司法人治理结构和督导机制。我们要从制度和法律上构造独立于政府的经营性的公有资本代表人作为产权主体，去监督经营者，以法律和制度的手段，规范经营者的行为，激励他们去努力实现资本增值，以法律手段来规范和监督经营者的行为，来保障产权。

二、公司治理结构和督导机制的设计

在现代，世界经济，社会化大生产，是在市场经济、市场机制为主导的调节配置资源的时代，生产和经济的现代化与体制的市场化是密不可分的。股份公司是现代市场经济的最佳微观基础，是理想的企业制度，是现代企业制度的典型存在形式。股份公司经过几百年实践，管理体制日臻完善。借鉴国际成功经验，结合我国的特点，设计中国的公司治理结构和督导机制模式。下面几个问题要解决好。

1．借鉴国际成功的经验。公司治理结构和督导机制，哪种最好?难作定论，各有其优点，也都有其缺点。世界更不存在统一的模式，在本质上有共性，各国又有自己的特色。在设计我国公司治理结构和督导机制时，要借鉴其他国家行之有效的成功经验，吸取其长处。如美英等国的市场导向，外部控制，产品市场、资本市场、经理人力市场的强有力而且有效的社会指导、制约和监督，历史和实践证明是成功有效的。日本的“主银行”体制，银行法人、机构法人高比例持股，内部控制。稳定的企业关系，在日本经济的起飞和创造辉煌的过程中，功不可没。德国的双重委员会、职工参与和共同决策，不仅反映和体现了社会市场经济的特点，又有深厚的社会基础，创造了良好的公司绩效。

2．中国的制度优势和制度性障碍。我国正由集权的计划经济转向市场经济。建立现代企业制度，推行股份制，开放和发展证券市场，有其自身的特点。最突出的是要坚持社会主义公有制为主体，从市场经济格局，到股份公司、证券市场都要体现这一特点。这一特点决定了我们的市场经济、股份公司、证券市场，与西方国家不同，与改革转轨的东欧与俄罗斯等国家也不一样。这就决定了我国搞股份制、证券市场，与其他国家相比要难得多。

这个特点是我们必须重视的现实，它构成我们改革中的制度优势，又形成了改革的制度性障碍。

从制度优势来看，公有制是社会主义制度的物质基础，是人民政权的力量所在。在政府主导型的市场经济条件下，改革和发展经济的根本目的是共同富裕，提高人民生活水平。坚持公有制为主体，有利于保证根本目标的实现。任何国家都要有一定比例的国有经济，国家政府在实现其经济、社会职能中才有力量。社会主义国家政权的特殊性质，要求保持公有制 12 的主体地位，这是国家兴旺，人民共同富裕的根基和保障。公有制和公有经济，有利于现代社会生产力的发展。坚持公有制的主体地位，有利于集中全国的人力、物力、财力，解决经济发展战略上的关键问题。

从制度性障碍来分析，公有制也有它的不足之处，我国和其他国家公有经济运行的几十年的历史实践告诉我们，公有经济由于是集体共有，公字当头，公有经济的行为主体容易模糊、泛化甚至空位。因而约束机制难以硬化，普遍的弊端是“人人所有，人人不关心；个个是主人，个个不负责”。公有资产保值增值无人负责，无人关心，流失、侵蚀、浪费现象严重没人心痛。公有资本、国有资本在具体运行中，还有难以控制的冒险冲动，因为它的行为主体缺乏内在的约束机制，往往是负盈不负亏。现在上市公司投资决策的失误，经营行为的背理，高层经理人员公司消费膨胀，证券市场狂热的投机和冒险，究其原因都与此有关。

3．金融体制中的直接融资和间接融资。一个国家的金融体制，与公司治理结构和督导机制直接相关。如果企业的融资渠道是以直接融资为主，间接融资处次要地位，企业所需资金，主要依靠资本市场，从证券市场取得，而且银行业与证券业分业经营和管理，那么公司治理结构和督导机制，多采取市场导向型和以外部控制为主的模式。如果企业的融资渠道，是以间接融资为主，直接融资为辅，企业所需资金，主要依靠银行贷款，而且银行业与证券业是混合经营，银行法人与公司法人相结合，那么公司治理结构和督导机制，一般是采取以银行为基础的以内部控制为主的模式。

从我国的具体情况出发，我国的金融体制，在融资方式上实行的是间接融资为主，直接融资为次，实行主办银行制度(银行与企业双方签订协议，主办银行要按照信贷原则解决企业大部分合理的资金需要，同时对企业重大财务活动进行监督)，企业所需资金主要靠银行贷款，发展前景是直接融资和间接融资并重。现在的状况是资本市场不发达，证券市场刚起步规模小，功能初步显现，从现在起是积极发展资本市场，扩大和规范证券市场，创造市场和社会督导公司的环境和条件。

1995年7月1日实施的《商业银行法》明确规定：商业银行与证券业分业经营。商业银行在中华人民共和国不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用的不动产，不得向非银行金融机构和企业投资。这就在法律法规上限制了银行向企业的渗透、参与，因而银行对企业的督导、监控也是有限的。这种金融体制，决定了中国公司的管理模式，不可能是银行导向型的。

4．中国上市公司法人治理结构和督导机制的构架。综合考虑以下这些因素：我国的金融体制、企业的融资渠道；国有资产的三级管理经营体制和股份公司公股占主体的股权结构；资本市场、证券市场的发展程度等，我们认为，中国上市公司法人治理结构和督导机制的基本构架主要是：

首先，从总体模式来说，应是以内部控制为基础，充分发挥市场和社会督导作用的模式。在发展机构持股、共同基金发展、银行参股企业的基础上，强化内部专业监控机制，吸取市场导向型和银行导向型两者的优点。

其次，从公司法到公司章程，对股份有限公司和有限责任公司的组织结构的设置，作了科学的规定：股东大会是公司的权力机构；董事会是公司的决策机构；监事会是公司的监督机构；经理人员是公司的执行机构。并对各个机构的具体职权、责任和义务作了明确界定。

其三，股份公司设双委员会机构，即董事会和监事会。并对两会构成成员作了原则规定。在董事会成员中，设外部董事(独立董事)，以强化社会督导功能和维护中小股东利益。确立股东大会、董事会、监事会三权分立的制衡、监督制度。

其四，党委会、工会、职工代表会，与股东大会、董事会、监事会并存。党委会、工会、职工代表会的社会定位是社会政治、群众性团体，其职能是保证政治方向，维护工人群众的利益。工人选举代表参加管理，参与决策。

其五，培育经理人力市场。在企业进入市场，成为市场的主体的同时，经营者也要进入市场。上市公司即整个公司全方位进入市场，在市场竞争中生存发展，公司和经营者同时进入市场，在市场竞争中，受市场检验，受社会评价、监督。通过经理人力市场，实行双向选择，凭资格入市，凭才干竞争，按绩效确定报酬，按标准考评，竞争上岗。竞争淘汰。

三、上市公司治理结构和督导机制的现状

按照我国公司法的规定，参考国际经验，上市公司的法人治理结构和督导机制，应由股东大会、董事会、监事会和经理层组成。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，监事会是公司的监督机构，经理层是公司的执行机构，在权责明确的基础上，各司其职、各负其责、各展所能、各得其所。各个行为主体是相互依存、相互制衡、相互协调、相辅相成的关系，以利实现公司的经营目标和确保股东的权益。

目前，我国1200多家上市公司，都按有关法规建立了法人治理结构和督导机制。但是，由于种种主客观原因，还存在不少问题。

1．股权结构不合理，科学的法人治理结构难以到位，股东大会的职权未能充分行使，个别有形式化倾向。按公司法和公司章程规定，股东大会是公司的最高权力机构，对公司的一切重大事件及其决策，具有最终决定权。关系公司前途和命运的经营方针和投资计划、选举和更换董事、审议董事会、监事会的工作报告、公司资本的增减、利润分配方案、公司章程的修改等，都要经过股东大会讨论决定。现在实施的情况是，除了重视利润分配方案的审议外，其他职权没有认真履行。个别上市公司的股东大会有形式化倾向。1995年一汽金杯股份有限公司的股东大会，只5人参加，深圳锦兴实业股份有限公司，召开股东大会，到会者只有4人，创股东大会之最。

出现这些问题，有来自主客观的原因。一是股权结构不合理，国有股、公有法人股占的比重太高，国有、公有大股东“一股独大”垄断的现象普遍存在，股份制的基本原则难以到位，中小股东的权利难得到保护，关联交易、利润操纵盛行、决策失误多。二是二级市场换手率高，短期投资者比例大，他们只关心股价涨跌，不关心公司长期发展。三是国有资本投资主体不明确、没到位。没有股东意识强烈、认真负责精神、行为规范的股东群体，难以充分行使股东大会职权，从而难以形成规范有效的对董事会、监事会、经理人员的制衡机制。

2，董事会的构成和行为不规范。董事会是公司的决策机构，在法人治理结构中处中心地位，起着关键作用。它的主要职责是制定公司经营发展战略，选聘好高层经理，要对股东尽职勤勉，维护股东权益，正确决策使公司绩效提高，不断发展。但是，在实际运作过程中存在不少亟待解决的问题。我国上市公司董事会存在的主要问题是，董事会不独立，与控股股东在资产、财务、人事、机构、业务方面五不分，受大股东操纵；董事不能履行忠实、诚信、勤勉义务；董事不懂事，难以履职尽责。

3。监事会的职权没有到位，有的形同虚设。监事会，是公司的监察委员会，是对公司的董事、经理人员的报告、业务活动实行监督的机构，行使监督职能。由于监事会人员构成、资格、专业能力和制度因素，监事会没有发挥监督、监察的职能。像“双鹿电器”、“胶带股份”、“永久股份”、“原野公司”的原主要负责人的贪污、受贿、违法案件，都是群众举报、检察机关立案查出来的，几乎没有一桩案件是公司监事会发现的。这很值得深思。

同时应该指出，我国《公司法》对监事会职权的规定也有不足之处。如监事会对董事和经理的行为损害公司利益时，只有“要求董事和经理予以纠正”的权力，而没有具体惩戒条款和强制措施。这样的监督机构的权力是有限的，无力的，难以形成有效的监督机制。

4．经理的权力缺乏制约，董事长与总经理职权混淆。按照公司法规定经理层是公司经营业务的执行机构，是股东大会、董事会决议的具体执行者，受董事会聘任，对董事会负责，向董事会汇报工作。查阅若干上市公司董事会会议记录发现，经理向董事会报告工作、董事会研究讨论经理工作的很少，而经理擅自改变股东大会、董事会有关投资方案和有关决议的 14 事屡有发生，经理职权越界、错位。总经理大权独揽，制约和监督不力。

按照我国的有关法规和国际惯例，董事长是公司的法定代表人，是股东的总代表，即老板。总经理是董事会选聘的雇员，董事长和总经理的身份不同，职权不同。我国的许多上市公司的董事长兼总经理，一身两任，正面效应是权力集中统一，提高运作效率，但是负面效应明显，身份混淆，职权混乱，不利所有权、法人财产权、日常经营权分离。董事长的战略决策职能，会混淆而削弱，董事长与总经理的制衡机制就会落空。

5．“新三会”与“老三会”的关系不顺。“党委会”、“工会”、“职代会”的地位、作用和职能是《企业法》及其相配套的《条例》规定的。股份公司应该按照《公司法》的规定办事，调整党委会、工会、职代会发挥作用的方式和途径，重新定位。

四、完善公司治理结构和督导机制

完善我国股份公司的管理体制，建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，应该学习和借鉴世界经济发达国家的成功经验，按国际惯例办事，又必须从中国的实际出发，充分考虑中国的国情，按照2002年1月7日两委发布的《上市公司治理准则》要求，构建有中国特色的公司治理结构和督导机制。针对现在存在的问题，把下列工作做好，关系理顺。

1．首先要调整股权结构，把国有股的比重降下来。科学的有效的法人治理结构和督导机制是建立在科学合理的产权结构、股权结构的基础上，我国1200多家上市公司，从总体上说股权结构不合理，国有股的比重太高，国有股加上国有法人股约占70％以上，有的高达80％。只有将国有股的比重降下来，才能消除国有大股东垄断的局面，从而使制衡机制到位，多元结构、多投资主体共谋有利于科学决策、民主管理。

2．理顺国有资产的管理经营体系，明确行使国有股权主体。我国的上市公司，不论是新组建的，还是国有企业改建的，国有资本一般占主体，按现行法规和试点经验，国有资产实行三个层次的管理经营体制。

第一层次，国有资产管理委员会(办事机构是国资局或国资办)对国有经营性资产、非经营性资产、资源性资产进行宏观的全方位的管理和监督，从方针、政策、法规等方面进行管理、监督，确保国有资产安全和增值。

第二层次，经营性的国有资产产权经营公司，即投资管理公司或投资银行、控股公司。由国资委授权，经营国有资产，其性质是公司制的企业，企业具有法人资格，投资管理公司与企业是股东(出资者)与公司法人的关系，不是上下级隶属关系。

第三层次，国有资本控股参股的企业，它是拥有独立的法人财产，行使法人财产权的公司法人，是直接从事经营活动的经济实体和市场竞争主体。

这是解决“政企不分”、“政资不分”转变政府职能的根本措施，也是完善和规范法人治理结构和督导机制的前提条件。

3．理顺股东会、董事会、经理层的关系和强化制衡机制。公司的资本是出资者的，股东拥有资本所有权所赋予的三大权利：一是投资受益权；二是重大决策权；三是选择经营者的权力。公司最终控制权在股东大会，股东通过股东大会行使所有权。通过股东大会把自己的财产交给他们信赖的董事会管理经营，一旦董事会成立并受托来经营管理公司，就成为公司的法定代表，有充分的自主权，就是最大的股东也不能以单个股东的身份，对公司的经营活动直接指手画脚，不管是国有股东、法人机构股东，还是自然人股东都是平等的股东，有话到股东大会去说、按程序去行动。

董事和董事会是公司治理的核心，必须忠于职守，诚信勤勉，熟悉业务，有相应的才干、经验和决策能力。董事一般是各方股东的代表，也应吸收一定比例的外部董事。董事会下要设立：战略、审计、提名、薪酬与复核等专门委员会，且有独立董事参与。公司可以有类别股东及不同利益。但是，公司不能有类别董事，董事一旦进入董事会，就要代表全体股东的利益，体现全体股东的意志，不能仅为个别股东服务。董事会在行使法人财产权时，要受股 15 东所有权制约，不得超越股东授权范围行事。

总经理是董事会聘任的，是一种有偿委任的雇用关系，总经理对董事会负责。一旦受聘，就拥有公司内部的管理权和代理权，并有义务和责任依法经营好公司。这是诚信义务的要求。董事会对经理人员的活动进行监督，并根据经营绩效进行奖惩。董事会与总经理是一种委托代理关系。董事长与总经理的位置不同，身份不一样。董事长是“老板”，总经理是雇员；一个是托管人，一个是受托人。董事长不宜兼任总经理，防止委托代理关系、制衡机制失效。

4．健全完善监事会，强化监督机制。我国公司法规定，上市公司不仅要有监事，而且要设立监事会。股东大会、董事会、监事会三权分设有利于强化公司的监督、制衡机制。我国公司法中的监事会，不同于德国的监事会(决策机构)，也不同于我国国有独资公司的外派监事会。

要使监事会真正发挥专职监督机构的作用，必须在监事会成员资格、专业素质、人员构成比例、制度、权能上作具体明确的界定。

5．理顺“新三会”和“老三会”的关系。“新三会”、“老三会”并存及其相互关系，这是我国股份公司所特有的。这是优势，又是难点。

首先，是“新三会”、“老三会”的社会定位。“新三会”(股东大会、董事会、监事会)，这是现代企业制度、股份公司法人治理结构和督导机制的基本组织构架。按公司法的规定规范“新三会”的组织结构、职能和制约机制是现代公司制度的基本原则和优越性的体现。“老三会”(党委会、工会、职代会)，是我国社会主义传统企业制度的重要原则和特征之一，又是我国政治制度在国民经济基层单位的延伸和具体体现。新老三会，在股份公司中同时并存，有政治、经济、社会和思想条件。把两者的关系理顺，是我们的重要课题。

其二，处理“新三会”和“老三会”关系的基本原则。先要明确股份公司的经济性质，它是从事生产和经营的经济实体，不是社会政治团体，更不是政权组织。再要分清新老三会各自的性质和目标，党委会、工会、职代会，它是社会政治团体，反映和代表党和工人群众的利益。股东大会、董事会、监事会，它是股份公司内部的纯经济性组织，主要反映和代表公司内所有者、经营者、生产者的意志和利益，要对公司发展、营运承担全部经济责任。而老三会不需、也没条件。

其三，协调新老三会的关系，老三会发挥作用的方式、途径要调整。党组织的领导、保证、监督、堡垒作用要坚持，但不一定设专职和专门机构；工会、职代会主要是维护工人利益，应选派代表参与公司共同决策。

6．规范控股股东的行为。控股股东对公司及其他股东负有诚信义务，上市公司应保持其独立性不受控股股东操纵和影响，在人员、资产、财务分开，机构、业务独立。

五、公司治理结构制度的发展和创新

探索健全和完善公司治理结构和督导机制，是当今世界各国企业管理制度创新的努力方向，而且在许多问题上有明显的进展和创新。

1．健全对经营者监督制约法律制度，强化对经营者的监督机制。现代股份公司的一个重要特点是经营权与所有权分离，经营者的权限越来越大，随之而来的是经营者滥用权力的危险自然也不断增加，这样，对股东等公司的利害关系人的保护问题，也就越发显得重要。这不仅关系股东、公司的利益，也关系社会的稳定和安全。因为股份公司是公众公司，具有鲜明的社会性，特别是一些大公司，在国家经济发展中具有举足轻重的地位。如果公司董事滥用权力，其危害就不仅仅是限于民事法律关系范畴关乎股东等当事人的问题，有的会危及社会经济的全局。对权力滥用的禁止，只有依靠法律制度和有效的监督制约机制。因此，在公司经营者权限不断扩大的同时，各国公司立法也在不断探索，寻求对策，强化对经营者的监督制约机制。

世界上一些经济发达，股份制较成熟的国家，股份公司的组织机构基本是按照三权分立 16 的原则设置的，其中监事会(或监察人)是常设的监督机构，专事监督职责。监督的主要内容是业务监督和会计监督，前者是对公司经营者经营行为的监督监察；后者是对公司的财务状况和经营成果的监督监察。而且赋予监事会以比较充分和有效的权力。例如日本，在公司的有关法律法规中，规定监事会(监察人)的权限主要有：①对董事的业务执行进行监察；②有出席董事会并陈述意见的权利，甚至规定不通知监事会，董事会的决议原则上无效；③对董事的违法行为有请求停止权，在违法行为有给公司造成重大损害之虞时，监察人可以直接或者通过法院进行制止；④有代表公司诉讼的权利。

2．限制大股东的权力，给中小股东以法律保护。在股权分散的条件下，大股东拥有很大的权力，甚至决定一切，独断独行，不利甚至损害中小股东的利益。法律的本质是保护弱者。各国都在采取有效的措施，限制大股东的权力，给中小股东以法律保护。现在主要在四个方面作起。一是在董事会中设社会董事(或非股东董事)吸收社会贤达名流人士进董事会，使中小股东在董事会中有代言人。二是限制大股东的表决权，一些国家的公司法规定，当持股数达到一定比例，对该股东不再采用一股一票制，而限制其投票权。例如美国宾夕法尼亚州公司法(1989年)规定，任何股东，不论拥有多少股票，最多只能享有20％的投票权。三是采用累积投票制。即每一股东可以投出的选票数等于候选董事的总数乘以所持有股份总数，并且，每一股东将其拥有的表决权集中投给自己信赖的董事，也可以分散投向数人。累积投票制，可能给中小股东控制权，尤其是在需要选举董事较多的情况下，更有积极作用。四是股东大会召开请求权。一般情况下股东大会的召开，由董事会决定。股东大会是股东行使股东权利的重要场所，在特定的情况下，董事会可能不予召开“应该召开”的股东大会，一些国家的公司法赋予股东、中小股东“召开股东大会请求权”。为了防止股东、中小股东滥用“召开股东大会请求权”，同时又规定了限制条件。日本公司法规定持股6个月，持股数量达公司总股本的3％以上的股东，有提出召开临时股东大会请求权。我国台湾公司法规定，持股期限为一年，比例是3％以上，方有召开股东大会请求权。我国公司法规定，持有公司股份10％以上的股东有召开临时股东大会请求权，在持股时间上没有限制条件。10％的规定太高对中小股东不利，持股时间不限制是有利于公司购并，但易弓1发投机。股东、中小股东提议，如果董事会仍不召开股东大会，德国公司法作出明确规定，法院可以授权给提出要求的股东们召集大会或公布题目，且召集费用由公司负责承担。我国有关公司法规规定，股东召开临时股东大会议案提交董事会事实发生之日起，2个月内召开临时股东大会，不得故意拖延或制造障碍。

3．股东表决权的委托(信托)制度。这是指股东把股份在法律上的权利在一定期限内，以不可撤销的方式，将表决权受权或委托所指定的受托人行使。委托书的管理制度，既是经营者维持经营权的工具，又是公司控制权转移的途径。有的国家还允许通过合法途径征集委托表决权。通过这种方式，受托人可以用相对集中的表决权，对大股东进行制约，达到保护中小股东的目的。

4．加强监事会建设，保证监事会独立行使权限。为了保证监事会独立、有效地行使监督监察权和监督行为的公正性，各国都在不断的强化监督制度。主要措施有：一是重视监事会成员的素质要求，一方面强调人品，另一方面强调专业，特别是财务监督的能力，还强调社会监事注重财务监督的特殊作用；二是延长监事的任期，如日本，把监察人的任期比董事的任期延长一年，以强化监察人的作用；三是监事会的成员的报酬，由股东大会决定，消除监事会受董事会控制和从属董事会的缺陷。

5．股东对公司董事和董事会的要求越来越高。股东将其资产而且是巨额资产委托给董事、董事会经营，要求董事、董事会把公司经营好，这是十分自然的，也是合理合法的。股东希望什么样的董事和董事会呢?美国股东喜欢的董事会，集中起来有以下几点：①能给股东带来较高的回报，收益率达到20％以上；⑦有较高的独立性，自主科学决策，内部董事 17 少，外部董事多，外部董事审查财务；③有本公司较大比例的股份；④薪金收入中要有股权支付，它与拥有公司股份有异曲同工之妙，使董事的利益与股东的利益一致；⑤具有较高的素质，积极主动、认真负责，参与公司重大决策，董事不应唯唯诺诺，要有深刻的洞察力。

第四节

建立独立董事制度

独立董事制度是公司治理结构和督导机制的制度创新的重要成果。独立董事制度20世纪60年代逐步形成，80年代发展，90年代普遍被采用。现代公司制企业，具有社会性，即“公司社会责任”。公司不能仅以最大限度地为股东谋取利益和赚钱为唯一目的，应负有社会责任。所以有公众公司之称。公司资本社会化，出资者社会化，负有社会责任，企业的社会性，是独立董事制度产生的基础。为防止大股东利用绝对控制权谋私和防止内部人控制，独立董事制度成为企业制度创新之必需。

为了进一步完善上市公司治理结构，促进上市公司规范运作，中国证监会制定了《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》，提出上市公司要普遍建立独立董事制度，并列出了时间表。

一、建立独立董事制度的目的意义

为什么要建立独立董事制度?这是为了企业制度创新和完善公司治理结构。引进独立董事制度，是公司规范运作，提高质量的现实要求，具有重要意义。

1．完善公司治理结构和督导机制，提高公司质量。从理论上讲，公司股东大会选举董事和董事会，是应该代表全体股东掌握和用好任命经理、重大投资、收购兼并等重大控制权。但国内外实践情况往往并非如此，实际上存在很多问题和矛盾。为了处理好股东与管理者、大股东与中小股东的关系，降低代理成本，提高公司质量，建立独立董事制度是一种良好有效的选择。

2．建立独立董事制度，有利于公司专业化运作，提高公司持续发展能力。独立董事的特长之一，就是他们是各方面的专家、独立董事能以其专业化的知识和独立判断为公司发展，提供建设性的意见，提高公司的决策水平，改善公司声誉，提高公司价值。

3．引进独立董事，能强化董事会的制衡机制，保护中小股东利益。掌握绝对控股权的大股东，损害中小股东利益；内部人控制，董事受制于经理层，这是各国公司的通病。我国可能更甚，国有大股东“一股独大”、“一股独霸”，公司董事又多是“代表董事”(大股东的代表，有的还是官员)，非理性行为更甚。独立董事进入董事会，有利于制约机制形成，治疗这种公司病，从而有效保护中小股东利益。

二、独立董事及其任职条件

何谓独立董事?独立董事，意为该董事不是公司职员，但却是董事会成员，又相对独立于控股股东之外，对大股东不唯命是从。

1．独立董事的任职条件。中国证监会的《指导意见》规定的担任独立董事的基本条件：(一)根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公董事的资格；(二)具备《指导意见》所要求的独立性；

(三)具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；(四)具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；(五)公司章程规定的其他条件。

2．独立董事的独立性。独立董事制度的核心是独立董事必须具有独立性。《指导意见》对独立董事的任职条件、独立性规定了七条，概括起来是：

其一是独立的财产关系。在财务上产权、股权上与公司没关系； 其二是独立的人格。有一颗独立的良心，正直公正，不能缺钙，独立判断，不受任何人、18 任何机构干预；

其三是独立的业务。在业务上与公司没有关系；

其四是独立的利益。与公司和公司高层管理人员没有利益关系； 其五是独立运作。独立于公司其他董事和经理层。

3．独立董事的选聘。我国规定上市公司都要建立独立董事制度，2002年6月前董事会成员中至少有2名独立董事，2003年6月前董事会成员中，独立董事要至少占1/3。

独立董事由股东大会选聘。独立董事任期与其他董事相同，任期届满可以连选连任，但是不得超过6年。

三、独立董事的职权

为了充分发挥独立董事的作用，独立董事除应当具有公司法和其他相关法律、法规赋予董事的职权外，上市公司还应当赋予独立董事以下特别职权：

1．重大关联交易(指上市公司拟与关联人达成总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易)，应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据；

2．向董事会提议聘用或解聘会计师事务所； 3．向董事会提请召开临时股东大会； 4．提议召开董事会；

5．独立聘请外部审计机构和咨询机构；

6．可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。

独立董事除履行上述职责外，还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见： 1．提名、任免董事；

2．聘任或解聘高级管理人员，以及他们的薪酬问题；

3．上市公司的股东、实际控制人员及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金来往，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

4．独立董事认为可能损害中小股东利益的事项； 5．公司章程规定的其他事项。

独立董事应当对上述事项发表以下几类意见之一：同意；保留意见及其理由；反对意见及其理由；无法发表意见及其障碍。如有关事项需要披露，独立董事的意见应同时披露。

四、独立董事制度的国际经验

在国际上，许多国家的大公司，都建立独立董事制度，一些大公司董事会成员的构成，独立董事的比例还相当高。据1999年经济合作与发展组织统计，世界主要企业董事会中独立董事所占比例都比较高，其中美国为62％，英国为34％，法国为29％。（参见教材P222表5—1 纽约证交所六大公司董事会构成）

各国实践的结果，效果很好。据美国注册会计师协会、美国会计学会、财务经理协会等机构1999年6月发布的一份名为《财务报告舞弊案》的调查报告统计：舞弊公司的独立董事少，非舞弊公司的独立董事多。舞弊公司的独立董事只占28％，非舞弊公司的独立董事占43％；舞弊公司只有41％有审计委员会，非舞弊公司占63％有审计委员会。

独立董事制度确实是个好制度，外国采用的效果不错。我们引进独立董事制度，这是一种进步。但是，不能理想化，独立董事制度真正实行并取得成效，还要具备体制、制度、条件、环境。否则，会变味、异化，变成“花瓶”、形式主义。推行独立董事制度，要有一定的生态环境，独立董事制度是现代企业制度不断创新的结果，是公司控制权、经营权科学分离和知识化的结果；所有权、决策权、经营权三权分立，相互制衡；独立董事制度生存的基础，必须是资本充分社会化，股权结构分散化，任何一个股东无力操纵董事会。